DISEÑO DE PRODUCTO

Una parte fundamental del desarrollo de producto (i.e., proporcionar las características de producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente) es el diseño de producto. Tal como se utiliza aquí, diseño de producto es la actividad de definir las características del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.

El diseño de producto es un proceso creativo que se basa mucho en la competencia tecnológica o funcional. Los diseñadores son ingenieros de diseño, analistas de sistemas y otros tipos más de planificadores. Los resulta- dos finales del diseño de producto son especificaciones, planos y procedi- mientos.

Una gran parte de los diseños de producto son de naturaleza tecnológica y por tanto caen fuera de nuestro ámbito. Sin embargo, la tecnología interac- ciona con los métodos y herramientas de la planificación de la calidad. Por ejemplo, normalmente un nuevo diseño necesita un plan de pruebas para demostrar que las características del producto sí satisfacen las necesidades de los clientes. El diseño de un plan de pruebas semejante implica elementos tales como la reproducibilidad de las medidas, la variación de los materiales, la variación del muestreo y la significación estadística. La adecuada conside- ración de estos elementos, junto con la interpretación de los datos resultan- tes, se realiza mejor con la ayuda de las herramientas de la planificación de la calidad.

Optimización de los diseños de producto

Existe un acuerdo completo de que las características del producto debe- rían cumplir los criterios establecidos previamente para el «óptimo»:

1. Satisfacer las necesidades de los clientes y las nuestras. 2. Minimizar los costes combinados.

Alcanzar este óptimo es, en parte, un problema tecnológico. Durante el diseño de bienes se tienen que manipular numerosas variables: condiciones ambientales, propiedades de los materiales y configuraciones de los compo- nentes. Tradicionalmente, estas manipulaciones (llamadas a menudo conce- siones) se realizaban según enjuiciamientos tecnológicos. Ahora estos enjui- ciamientos se pueden auxiliar con ciertas herramientas estadísticas podero- sas que simplifican el hallazgo del óptimo.

La inclinación a suboptimizar

El principal obstáculo para alcanzar el óptimo ha sido la inclinación a suboptimizar. Esta inclinación es obvia en las relaciones entre empresas. En las sociedades basadas en el mercado, la tradición dominante ha sido que cada empresa busque sus propios intereses: satisfacer sus propias necesidades de calidad y minimizar sus propios costes.

La misma inclinación está también presente dentro de las empresas. Está alimentada por los sistemas existentes de objetivos departamentales y por la práctica de otorgar monopolios departamentales con respecto a la toma de decisiones.

Monopolios internos

A muchos departamentos internos se les da jurisdicción concreta sobre ciertas áreas de toma de decisiones. Esta jurisdicción se pone en práctica por medio de un monopolio para la aprobación de los documentos que pueden generar acciones. Varios documentos críticos no son oficiales hasta que llevan la aprobación de los departamentos a los que se reconoce la jurisdic- ción. Por ejemplo:

Las decisiones inherentes a esos documentos pueden afectar, y afectan, a la calidad. No obstante, se interpreta generalmente que las jurisdicciones

correspondientes poseen cierto grado de monopolio sobre las áreas respecti- vas de toma de decisiones. Abundan los casos en que los departamentos monopolísticos, para cumplir sus objetivos departamentales, han creado problemas y crisis a los clientes internos. El remedio al mal uso de estos monopolios consiste en la participación de los afectados.

Participación

La participación implica un diálogo entre los proveedores, procesadores y clientes, sean externos o internos. Típicamente, este diálogo tiene lugar por medio de los equipos de revisión de diseño o por medio de la planificación conjunta. Las ventajas de la participación son enormes:

— Detección precoz de problemas futuros. «Si usted lo planifica así, he aquí el problema con que me encontraré».

— Datos que ayudan a encontrar lo óptimo. Los diversos clientes están, frecuentemente, en posición de suministrar datos en forma de costes en que se incurrirá, capacidad del proceso de las instalaciones y así sucesivamente. Tales datos son una ayuda obvia para optimizar el comportamiento global.

— Reto a las teorías. Los departamentos especializados son típicamente maestros en su propia especialidad, pero raramente son maestros en las especialidades de otros departamentos. En ausencia de la partici- pación de esos otros departamentos, se corre el riesgo de que prevalez- can teorías no probadas o creencias sin garantía. La participación de los clientes proporciona un reto bien informado.

Crear esta participación requiere la creación de una atmósfera de con- fianza mutua. A su vez, esto requiere la realización de reuniones cara a cara, visitas mutuas para ver y comprender las operaciones, compartir experien- cias y retroalimentación y el intercambio de críticas e ideas.

Toda esta comunicación y contribución se tiene que hacer sinceramente. La retención de cualquier «secreto» se percibe pronto y crea resentimientos. La suspicacia mutua resultante es un obstáculo al libre flujo de comunica- ción y, por tanto, a encontrar el óptimo.

La creación de participación también requiere un estímulo, ya que, gene- ralmente, dominan las fuerzas suboptimizadoras. En muchas empresas el estímulo necesario tendrá que provenir de la alta dirección, ya que el hábito de la suboptimización está muy arraigado. La alta dirección debería, durante su auditoría de la planificación de la calidad, garantizar que el proceso de desarrollo de producto incluye salvaguardas eficaces contra la suboptimiza- ción.

Planificación conjunta

Una ampliación de la participación es la planificación conjunta. Esta planificación conjunta ya está en marcha de muchas maneras:

1. Algunas empresas de servicios preparan y publican información para ayudar a los clientes a analizar sus necesidades. Un ejemplo muy extendido ha tenido lugar en el área del ahorro de energía.

2. Muchas empresas manufactureras ofrecen un servicio de «represen- tantes técnicos» que visitan a los clientes, analizan sus necesidades y proporcionan apoyo consultivo.

3. El concepto de «justo a tiempo» en la fabricación requiere una amplia planificación conjunta entre cliente y proveedor.

La planificación conjunta tiene el máximo potencial para alcanzar el óptimo. Ese óptimo puede suponer cambios profundos.

Una actividad importante del servicio postal es la clasificación del correo según el destino. Se determinó, por medio de estudios conjuntos, que las empresas que remiten grandes cantidades de correo estaban en situación de preclasificar el correo con menos esfuerzo que el servicio postal, con el resultado de una entrega más rápida. A su vez, el servicio postal estableció un precio reducido para el correo preclasificado. La bibliografía ya incluye informes sobre equipos para mejora de pro- ducto que incluían a miembros procedentes de empresas clientes y proveedo- ras por igual. (Ver, por ejemplo, Kegarise y Miller 1985; también Branco y Willoughby 1987.) Obsérvese, sin embargo, que la creación de equipos con- juntos que atraviesan las líneas divisorias de las empresas implica tanto esfuerzo y tanta resistencia cultural que nada que no sea la participación de la alta dirección puede proporcionar el estímulo.

Arrastre de los diseños previos de productos

A menudo los diseñadores tienen que elegir entre «arrastrar» los diseños existentes, adaptar los diseños existentes o crear nuevos diseños.

Para necesidades de los clientes invariables, el arrastre de los diseños existentes puede que sea la solución más eficaz. Algunos de estos diseños han estado funcionando durante años, y su comportamiento ha satisfecho tanto las necesidades de los clientes como la competitividad. En tales casos el arrastre no sólo reduce el trabajo de diseñar y el intervalo de tiempo correspondiente; también reduce los costes y el tiempo necesarios para reali- zar pruebas del modelo y pruebas sobre el terreno para el nuevo diseño. Algunas empresas ofrecen recompensas a los diseñadores que hacen un uso eficaz de los diseños probados existentes —por ejemplo, «El pillo del mes».

El arrastre de los diseños existentes también puede hacer mucho daño. Este es ciertamente el caso cuando los diseños existentes tienen una grave tendencia a fallar.

La copiadora en seco originaria tuvo un éxito enorme en el mercado: superaba todos los métodos anteriores para copiar documentos. La copiadora también tenía tendencia a fallar —lo que era un grave tras- torno para los usuarios—. No obstante, los sucesivos diseños de produc- to arrastraban muchas características con tendencia a fallar, modelo tras modelo. Con el tiempo, los competidores encontraron salida a la patente y lanzaron diseños que tenían mucha menos tendencia a fallar. El efecto sobre la participación en el mercado fue considerable e hizo que el proveedor primitivo revisara sus prácticas.

El arrastre de las características con tendencia a fallar es una forma extendida de cáncer. No se cura solo; los diseñadores prefieren dedicar tiempo a crear cosas nuevas, no a lavar las viejas. Aquí hay otra área fructífera más para la auditoría de la alta dirección: los altos directivos deberían, como parte de su auditoría de la planificación de la calidad, garantizar que la práctica del arrastre de los diseños previos posee salvaguar- das adecuadas para evitar el arrastre de las características con tendencia a fallar.

Proliferación: la necesidad de la estructura

Un fenómeno importante en todas las sociedades tecnológicas es el creci- miento de la actividad tecnológica, en volumen y complejidad. Este creci- miento da lugar a una proliferación de las necesidades de los clientes, las características de los productos y de los procesos, junto con sus miríadas de interacciones.

Cuando los productos eran más sencillos, los desarrolladores de produc- tos podían conservar todo en sus cabezas. Luego, cuando se introdujo más y más complejidad, las prácticas de los desarrolladores de productos se separa- ron. Algunos continuaron conservándolo todo en sus cabezas. Otros acudie- ron a la estructura. Inventaron cosas tales como las hojas de análisis, cuentas atrás y listas de comprobación que apoyaran a la memoria humana y protegieran de los errores humanos.

Más recientemente, ha surgido la sospecha muy extendida de que la falta de estructura se relaciona de alguna manera con algunas deficiencias graves en los procesos de desarrollo de producto. El desarrollo de producto parece ser un proceso lento, derrochador y deficiente. Hay muchos cambios de diseño, crisis internas no previstas y fallos en post-venta. Puede que un producto se «desarrolle» varias veces antes de ser depurado completamente.

Esta sospecha ha hecho surgir algunas preguntas sobre las que deberían ponerse a trabajar los altos directivos:

— ¿Requiere esta proliferación que el desarrollo de producto se realice utilizando un enfoque estructurado para manejar toda la complejidad? — ¿Debería ser impuesto por los altos directivos el enfoque estructu-

rado?

Un papel para los altos directivos

En el pasado, los altos directivos se mantenían fuera de estos asuntos; estaban satisfechos con «dejar la tecnología a los tecnólogos». Sin embargo, en los casos de gran complejidad, los efectos de la proliferación están muy extendidos: en la economía empresarial, en las relaciones multifuncionales y en las relaciones humanas. Estos son asuntos que van más allá de la tecnolo- gía y por tanto no se deberían dejar exclusivamente en manos de tecnólogos. Por ello, los altos directivos deberían, formando parte de su auditoría del proceso de planificación de la calidad, garantizar que el proceso de desarro- llo de producto proporciona una respuesta adecuada a los efectos de la

proliferación.

Para dar solidez a esta auditoría, la evaluación debería:

1. Identificar el grado en que los primeros ciclos del desarrollo del producto han incluido rehacer trabajo previo, y dónde se ha concen- trado éste. (Ver la sección «La revisión de Santayana», más adelante en este capítulo.)

2. Determinar el grado en que estas concentraciones más importantes se podrían haber evitado con un enfoque más estructurado del des- arrollo de producto.

Los pros y contras de la estructura

Durante su auditoría, los altos directivos también deberían revisar los pros y contras de un enfoque estructurado y el efecto de éstos sobre la situación de la empresa.

Los contras. Supone un montón de trabajo extra la preparación de las hojas de análisis (y otros elementos) del enfoque estructurado. Además, para preparar las hojas de análisis hace falta una amplia colaboración con los clientes internos y externos, aumentado de nuevo el trabajo del desarrollo de producto y la duración del ciclo. La reacción instintiva de la mayoría de los desarrolladores de producto consiste en evitar semejantes enfoques estructu- rados. Generalmente, piensan que su preparación y experiencia les han

Figura 4.14. Planificación breve y ejecución larga frente a planificación larga y ejecución

breve.

cualificado para llevar a cabo su función, y que toda esa estructura añade muchos costes y retrasos sin añadir valor.

Los pros. Las ventajas de un enfoque estructurado incluyen las siguientes: 1. Sirve de ayuda a la eficacia personal, complementando la memoria y

ayudando a protegerse de los errores humanos.

2. Sirve de ayuda a la participación en la planificación de la calidad; esto es, el acabado de las hojas de análisis requiere entradas proce- dentes de los departamentos afectados.

(Ver en Iwahashi 1986 y también Fosse 1987 casos prácticos de desarro- llo de producto utilizando varios elementos de la estructura.)

El «trabajo y retrasos extra» durante el desarrollo del producto es un hecho obvio para los desarrolladores de producto y que debería ser tomado en serio por todos los demás, incluidos los altos directivos. La expectativa de una ganancia mucho mayor se puede describir en un modelo como el de la figura 4.14.

La figura 4.14 se ha utilizado frecuentemente para explicar la diferencia en el enfoque del desarrollo de producto en los Estados Unidos y en Japón. Obsérvese, sin embargo, que este modelo no es necesariamente convincente para los desarrolladores de producto. Para muchos de ellos, el modelo es una teoría no demostrada.

La hoja de análisis para la planificación de la calidad

La hoja de análisis (también matriz, tabla de calidad, etc.) es la herra- mienta básica utilizada en un enfoque estructurado a la planificación de la calidad.

Algunas hojas de análisis genéricas

Durante el proceso de lanzamiento de nuevos productos, se hace uso de tres formas genéricas de hojas de análisis, las figuras 4.15, 4.16 y 4.17.

Figura 4.15 (Arriba). Hoja de análisis: necesidades del cliente y características del producto. Figura 4.16 (Inferior izquierda). Hoja de análisis: características del producto y del proceso.

Figura 4.17. Hoja de análisis: características del proceso y del control del proceso.

En la primera de estas hojas de análisis, las necesidades de los clientes se registran en las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan luego para recoger las características del producto necesarias para satisfacer tales necesidades de los clientes.

En la segunda hoja de análisis genérica, las características del producto se desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se usan enton- ces para recoger las características del proceso necesarias para producir las características del producto.

En la tercera hoja de análisis genérica, las características del producto se desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan enton- ces para recoger las características del control del proceso necesarias para mantener el proceso en el nivel planificado de operación.

Figura 4.18. Ejemplo de hoja de análisis mostrando símbolos normalizados.

Uso de símbolos normalizados

La experiencia con las hojas de análisis ha dado como resultado la creación de símbolos para expresar relaciones. (Algunos de estos símbolos se están normalizando. La figura 4.18 muestra un segmento de la relación entre las necesidades del cliente y las características del producto (características de calidad). Iwahashi (1986) describe un ejemplo para la tinta utilizada en bolígrafos.

En los productos complejos, la totalidad de la información (necesidades del cliente, características del producto y características del proceso) es enorme y ocupa muchas hojas de análisis. El personal de planificación y operaciones tienen que entrar y salir en esta hoja, una y otra vez. Se simplifica mucho si las hojas de análisis y los símbolos tienen unos formatos normalizados.

Limitaciones de las hojas de análisis

Es un hecho que la hoja de análisis reúne una gran cantidad de informa- ción en forma condensada y conveniente, y es evidentemente útil en un enfoque sistemático. Por medio del uso juicioso de los símbolos, se puede comprimir una gran cantidad de información en un pequeño espacio.

También es fácil entusiasmarse con la elegancia y adecuación de la hoja de análisis. La hoja de análisis no proporciona respuestas; es fundamental- mente una depositaría de respuestas. Por ejemplo, se puede encabezar una columna con «vendibilidad». No obstante, para evaluar la vendibilidad pue- de ser necesario recoger y analizar muchos datos.

Otras herramientas

El enfoque estructurado de la planificación de la calidad para los des- arrolladores de producto hace uso de una gran variedad de herramientas, además de la hoja de análisis. Algunas de estas herramientas están especial- mente diseñadas para ayudar a definir las tareas y responsabilidades, tales como el sistema de fases (o etapas) y la subdivisión o desglose del producto. Otras herramientas están diseñadas para realizar tipos concretos de análisis, tales como el análisis de criticidad, el análisis de competitividad, el análisis de vendibilidad, el análisis del modo y del efecto del fallo y el análisis de valor. Se dispone de una bibliografía considerable referida a estas herramien- tas, junto con los cursos de formación de diversos patrocinadores.

El capítulo 10 incluye una lista y algunas explicaciones de varias herra- mientas orientadas a la calidad.

CUANTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: