TRANSFERENCIA A OPERACIONES

La transferencia a operaciones incluye la transferencia de la responsabili- dad desde los planificadores a los gerentes de operaciones. Es comprensible que estos gerentes no quieran aceptar la responsabilidad de los resultados si el proceso no puede hacer lo que se pretende —en nuestro dialecto, si el proceso carece de capacidad de proceso o carece de controlabilidad.

En algunos casos, la prueba de la capacidad del proceso puede proceder de la medida directa del proceso, tal como se describe en la sección «Capaci- dad del proceso». Cuando no es posible esta medición, existen otros cami- nos. Entre ellos están los siguientes:

El precontrol. Esto consiste en una prueba del proceso bajo condiciones operativas. Su objeto es probar el proceso. Los productos resultantes no se remiten a los clientes.

Una directora de un banco de proceso de datos compró un pro- grama de ordenador diseñado para sustituir el procesado manual de un sistema complejo de datos. Probó el programa introduciendo los mismos datos de entrada en ambos sistemas —el manual y el compute- rizado— y luego comparó los resultados.

La prueba piloto. Es éste un paso intermedio entre la etapa de planifica- ción y las operaciones a gran escala. A este enfoque se le dan varios nombres:

— Una «ciudad de prueba» para probar un nuevo plan de marketing. — Un «lote piloto» para probar un proceso de fabricación.

— Un «departamento de prueba» para probar un nuevo concepto de gerencia, e.g., los círculos de CC.

El ensayo de aceptación. Esta es una forma altamente estructurada de pruebas, corriente en los sistemas de ordenador y aplicable también a otros ambientes. Un equipo especial, que no está directamente implicado en la construcción del proceso que se está ensayando, prepara un conjunto de condiciones iniciales, entradas, intervenciones relevantes y condiciones ope- rativas. Se pretende que estos conjuntos subrayen de manera relevante la importante funcionalidad y posibles dimensiones en las que el proceso pu- diera fallar. Luego, un grupo concreto para el ensayo o las fuerzas operativas realiza el ensayo utilizando estos factores. Los creadores del proceso no ejecutan el ensayo.

Simulación. Esta adopta la forma de construcción y ensayo de prototipos, investigación de mercado antes de la venta, simulacros y modelos matemáti- cos. La simulación es una imitación de lo real, con muchas ventajas y riesgos. Los riesgos se pueden reducir si el personal operativo participa en la planificación de la simulación y en la posterior interpretación de los resulta- dos.

En algunas empresas, la transferencia del proceso desde planificación a operaciones está estructurada y formalizada. Se prepara un paquete informa- tivo que consta de ciertos elementos fundamentales: objetivos que se han de cumplir, instalaciones que utilizar, procedimientos que seguir, instrucciones y precauciones, junto con los suplementos específicos del proyecto. Además, se planifica mantener reuniones informales y formación de las fuerzas opera- tivas en áreas tales como mantenimiento y tratamiento de las crisis. El paquete se acompaña de una carta formal de transferencia de responsabilida- des. En algunas de estas empresas, esta transferencia tiene lugar en una atmósfera casi ceremoniosa. En otras empresas, la formalidad es mínima.

LECCIONES APRENDIDAS

Previamente, en este capítulo observamos que el proceso de planificación de la calidad ha sido un criadero dual que ha producido planes benignos y también caimanes malignos. Luego, el resto del capítulo desplegó el mapa de carreteras para la planificación de la calidad que, si se seguía, produciría planes benignos sin los caimanes malignos. Para seguir este mapa de carrete- ras, los planificadores tenían que hacer uso de un enfoque estructurado y varias herramientas. Una de estas herramientas —las lecciones aprendidas— no se trató por derecho propio; se daba por sentada. Ahora es el momento de mirar concretamente las lecciones aprendidas y su pariente próximo: el análisis retrospectivo.

Las lecciones aprendidas es una frase generalizada que describe lo que todos nosotros hemos aprendido con la experiencia. Con grados diversos, todas las especies vivientes almacenan sus experiencias en la memoria. Los seres humanos van más allá. Amplían sus recuerdos por medio de registros y bibliotecas; por medio de sistemas de creencias, rituales y tabús; por medio del diseño de sus productos y procesos. En conjunto, el uso humano del concepto de lecciones aprendidas ha sido decisivo en el dominio de los hombres sobre otras especies animales. Un resultado tan impresionante sugiere que el grado del uso de las lecciones aprendidas también puede jugar un papel significativo en la competitividad de mercado.

Más concretamente, las lecciones aprendidas constan de las conclusiones sacadas de la historia —de los datos sobre los ciclos repetitivos de la actividad previa—. Un ejemplo obvio es el de la ciencia de la astronomía, que se basa en numerosas observaciones de los movimientos cíclicos previos de los cuerpos celestes. Las aplicaciones prácticas de este conocimiento incluyen el calendario y cuándo plantar las cosechas. Este mismo concepto de lecciones aprendidas de los datos históricos se ha utilizado ampliamente para mejorar la calidad del comportamiento.

Hace años, en los días de los barcos de vela, un oficial de la Marina de los EE.UU., Mathew Maury, fue asignado al Departamento de Me- trología. Ese departamento también era el depositario de los diarios de a bordo de los viajes navales —cientos de miles de ellos—. Cada diario de a bordo registraba las condiciones encontradas por la nave durante su viaje: velocidad y profundidad de las corrientes, temperatura y pro- fundidad de las aguas, dirección y fuerza de los vientos. Maury recogió esta información y la introdujo en un formato gráfico normalizado en las cartas de navegación. Por ejemplo, la dirección del viento se indicaba con una flecha con la punta señalando la dirección del viento; la longi- tud de la flecha designaba la fuerza del viento.

Uno de los primeros barcos que utilizó las cartas de Maury fue el WHDC Wright, en un viaje de Baltimore a Río. Previamente, la dura- ción del viaje había sido de 55 días. El Wright lo hizo en 38 días. En 1851 el Flying Cloud navegó de Nueva York a San Francisco en 89 días. Anteriormente se hacía en 119 días.

En nuestra terminología, Maury estudió historia. Repasó los registros de muchos viajes anteriores. De esos registros extrajo cierta información perti- nente para la planificación de los viajes futuros. Luego organizó esta infor- mación de forma que fuera fácilmente digerible por el personal operativo.

En la industria abundan los casos del tipo del que se valió Mathew Maury. A veces, como en el caso de Maury, los registros históricos ya existen. Lo que falta es el análisis.

Muchos equipos deportivos registran en vídeo cada partido que juegan. A menudo repasan estos vídeos después del partido. Obvia-

mente, estos repasos ayudan a explicar qué es lo que ocurrió durante unos partidos concretos, y esta retroinformación es útil. Pero lo que no se hace casi nunca es revisar los partidos en conjunto, con objeto de descubrir los pocos puntos fuertes y las debilidades vitales del proceso del macrojuego.

No existe un término adecuado y consensuado para utilizar como etique- ta en este proceso de deducción de lecciones aprendidas a partir del análisis retrospectivo —las conclusiones sacadas de los datos sobre los ciclos repeti- tivos de la actividad previa—. El autor propone que se llame a este proceso «revisión de Santayana»2.