3 Mejora de la calidad
MEJORA DE LA CALIDAD: LOS CONCEPTOS BÁSICOS
El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Estos conceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la cali- dad. Los elementos de ese proceso y su correlación se muestran en la fi- gura 3.6.
El mensaje de la figura 3.6 es que acometer una mejora de la calidad anual implica unos cambios y una reestructuración considerables. Los deta- lles de la figura 3.6 constituyen un proceso para la gestión de ese cambio.
Para la mayoría de las empresas y directores, la mejora de la calidad anual no es sólo una responsabilidad nueva; es también un cambio radical en el estilo de gestión —un cambio en las costumbres—. Por tanto es importante dominar los conceptos básicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora.
Todas las mejoras tienen lugar proyecto a proyecto
Todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera. Aquí la palabra crítica es «proyecto». Un proyecto lo definimos como un problema que se tiene que resolver —una misión concre- ta que se tiene que ejecutar—. Sin embargo, un ejemplo proporciona una definición mejor. Por tanto vamos a ver tres ejemplos de la vida real.
La Florida Power and Light Company, una empresa de servicio público, tenía clientes insatisfechos debido a una situación crónica de recibos incorrectos —unos sesenta mil al año—. Se designó un equipo para mejorar la calidad del proceso de facturación. El objetivo era reducir el número de recibos incorrectos a unos cinco mil al año y, en consecuencia, mejorar la relación con los clientes y reducir los costes de más de un millón de dólares al año (Centro Americano de Productivi- dad, Estudio 39, septiembre de 1984).
La Becton Dickinson y Compañía, fabricante de productos sanita- rios, acometió la mejora del servicio al cliente en los pedidos «especia- les»: pedidos de artículos un poco diferentes de los artículos estándar del catálogo. Un equipo para mejorar la calidad descubrió que unos pocos clientes y tipos de productos predominaban en las solicitudes de pedidos especiales. El remedio consistió en añadir unos pocos tipos de productos especiales a la línea de productos estándar. Los resultados fueron dramáticos: el número de pedidos especiales al año descendió de setecientos a doscientos. El tiempo medio necesario para cumplimentar los pedidos especiales era de tres meses. El remedio permitió que el 85 por cien de los pedidos se cumplimentaran en dos días. Los costes se redujeron en 55.000 dólares anuales (Engle y Ball, 1986).
La Bethlehem Steel Corporation acometió la reducción de los «de- rramamientos durante el transporte» durante un proceso de fábrica. También los resultados fueron dramáticos: una reducción anual del coste de unos 400.000 dólares así como un ahorro, de una sola vez, de 500.000 dólares. La historia se narra en el Bethlehem Review, la revista de la empresa (Bethlehem Review 1982).
BETHLEHEM REV1EW
Merece la pena la formación de Juran
Debido a su aplicabilidad a un amplio rango de plantas de Bethlehem, seguimos el subgrupo de derramamientos durante el transporte —el subgrupo C-l— a lo largo de sus sesiones de aprendizaje y resolución de problemas.
El grupo procedía de una mezcla de producción y de departamentos de servicio. Cada persona tenía su visión particular de la posible solución. Esas diversas visiones, esa diversidad en las especializaciones es una piedra angular del enfoque de Juran a la mejora de la calidad y a la resolución de problemas —cuanto más variadas son las entradas, mejor será la solución.
Un punto importante en la elección del problema del derramamiento duran- te el transporte y en la cinta transportadora (el material que queda adherido a la superficie de la cinta en su viaje de regreso) eran los dólares malgastados —casi medio millón de dólares—. Los costes procedían del material perdido, la limpie- za que no acababa nunca y de los desperfectos en el equipo sobre el que se derramaba.
Después de establecer el valor en dólares del problema, el subgrupo dio vueltas por la planta para localizar los puntos principales de derramamientos y descubrir la causa. Miraron detenidamente los puntos de transbordo y el diseño de las rampas de transbordo.
También realizaron pruebas con diversos tipos de escobillas para la cinta —muchas de ellas de diseño propio, junto con otras disponibles en el merca- do—. Las pruebas se realizaron en un pequeño transportador en el centro de formación —un transportador utilizado para enseñar a los obreros de repa- raciones a empalmar las cintas transportadoras—. El pequeño transportador de 182 cm de largo era también perfecto para ensayar los efectos de las condiciones de la superficie de la cinta, la contribución de la sequedad al arrastre tanto de la cinta como del material transportado.
Los miembros del subgrupo comprobaron con sus colegas de otras operacio- nes de la Bethlehem el diseño de las rampas en los puntos de transbordo y los métodos de cepillado de la cinta. Después de las pruebas se abandonaron algunos diseños; los más prometedores se modificaron y se realizaron más pruebas.
Recuérdese que un lote de material que se desplaza por varias millas de transportadores en la planta es muy fino y tiende a adherirse a la superficie de la cinta. La función de las escobillas es eliminar estos materiales finos antes de que la cinta haga su viaje de regreso.
Cuando se acabó el programa piloto de formación de Juran a finales de junio, el grupo C-l remitió su informe a Fred Daggett, director general de la planta. Le gustó lo que vio por tres razones: 1) había un gran ahorro en costes, 2) se había aliviado un problema de orden que duraba mucho tiempo, y 3) el enfoque de Juran para resolver problemas había funcionado y había funcionado bien.
Entre otras recomendaciones, el grupo sugirió que se modificara el punto de transbordo M20-21 de la planta de coque. (Es el peor punto de la planta en cuanto a derramamiento y arrastre.) Se instalará un sistema de limpieza por aire, reforzado con un limpiador de poliuretano. Se modificará la rampa de recogida de ese sitio de forma que todo el material fino arrastrado anteriormente por la cinta caiga en un depósito que se va a construir.
El grupo estimó que la eliminación del arrastre por el transportador puede ahorrar a la planta casi 400.000 dólares al año en material perdido, costes de
limpieza y desperfectos al equipo sobre el que cae el material durante su viaje de regreso «de vacío».
Eso ya es un gran ahorro. Pero los miembros del C-l descubrieron un ahorro aún mayor.
En los últimos años, el material derramado y arrastrado por el transportador (limpieza de la planta de coque) se barría durante la limpieza, se cargaba en camiones y se enviaba al vertedero de basuras de la planta. Durante el estudio por el grupo del problema del material derramado y arrastrado, su atención se derivó a las 10.000 toneladas de carbón y cisco de coque (o «espuertas», como dice el personal del horno de coque) acumulados en el vertedero de basuras.
Ensayos físicos y químicos realizados por el grupo con el material arrastrado limpio y no contaminado, demostraron que se podía utilizar como combustible de ignición en la operación de sinterización de la planta cuando se mezclaba adecuadamente con más combustible comprado. ¿Por qué no hacerlo con las 10.000 toneladas de cisco del vertedero?
Por supuesto que también se podía utilizar para alimentar la planta de sinterización si se cribaba y clasificaba adecuadamente por tamaños y se elimi- naban los contaminantes. Esto se podía corregir con muy poco gasto —2.000 dólares por el cribado y 2 dólares por tonelada de mano de obra— y con el equipo disponible.
Así, lo que constituía una ofensa a la vista y un dolor de cabeza de 10.000 toneladas se convirtió en un activo con un valor de 45 dólares por tonelada. El montón de 10.000 toneladas de cisco del vertedero se podía consumir en la planta de sinterización, durante un período de tres años, como fracción del combustible de ignición —el descubrimiento de un tesoro escondido de medio millón de dólares.
Cuando dirigimos la mirada a la experiencia del C-l con el aprendizaje de Juran, comprendimos que el «problema» del grupo se podía aplicar a otras muchas operaciones de Bethlehem. Nos dimos cuenta de que no era un proble- ma de «calidad» en el sentido estricto de la palabra, sino que, como dijimos antes, el proceso de Juran se puede aplicar a otros problemas que no son de la calidad. Es una técnica para resolver problemas adecuada a cualquier área de problemas. Es simplemente un proceso ordenado para resolver problemas. Cier- tamente que no teníamos idea previa de que las soluciones del C-l se aproxima- rían a un nivel de un millón de dólares en tres años.
Aplicación universal
Obsérvese que los ejemplos anteriores demuestran que la mejora de la calidad se puede aplicar universalmente:
— Tanto a industrias de servicios como de fabricación. — Tanto a procesos empresariales como de fabricación. — Tanto a operaciones de apoyo como de producción. — Tanto al programa (software) como al equipo físico.
La retroalimentación procedente de las empresas que han acometido la mejora de la calidad a escala significativa apoya este concepto de universali- dad (ver IMPRO).
La reserva de proyectos es grande
En una base de datos que acaba de aparecer hay evidencia de que existe una elevada reserva de proyectos. Cada vez más empresas están publicando artículos que describen sus mejoras de calidad, incluyendo los beneficios conseguidos. (Ver ejemplos en IMPRO 1983 et seq.) Estos resultados publi- cados indican que para las empresas que tienen un rango de ventas de mil millones anuales, el proyecto medio de mejora de calidad ha proporcionado una reducción de costes de unos 100.000 dólares (Juran 1985).
Es probable que esa misma empresa de mil millones tenga un coste de la mala calidad de un 30 por cien de las ventas, o sea unos 300 millones. Con una reducción de unos 100.000 dólares por proyecto, hay tres mil proyectos de mejora esperando ser acometidos. Esta reserva mantendrá ocupados a muchos equipos durante muchos años.
El rendimiento de la inversión es elevado
La mejora de la calidad no viene gratis. Cada proyecto de mejora requie- re una inversión en dos formas:
1. Un diagnóstico para descubrir las causas de la mala calidad. 2. Un remedio para eliminar las causas.
La base de datos aparecida indica que para los proyectos que ahorran unos 100.000 dólares, la inversión en el diagnóstico y el remedio juntos supone unos 15.000 dólares. El rendimiento de la inversión resultante está entre los más altos que pueden encontrar los directivos. Ha hecho que algunos directivos hayan tenido la ocurrencia de decir que «el mejor negocio es el de la mejora de la calidad».
Este rendimiento de la inversión presenta algunos contrastes interesantes con otras formas de mejorar los beneficios de la empresa. Una buena empre- sa con unas ventas de mil millones de dólares puede tener unas dimensiones tales como:
Ventas Inversiones Ingresos netos
Coste de la mala calidad
1.000 millones de dólares 500 millones de dólares 100 millones de dólares 300 millones de dólares Si esta empresa se dispusiera a reducir el coste de la mala calidad en un tercio, en un intervalo de tiempo de cinco años, tendría que completar unos mil proyectos de mejora (a unos 100.000 dólares cada uno). Tendría que invertir unos 15.000 dólares por proyecto, o sea unos 15 millones.
lente en los beneficios por medio del crecimiento de las ventas, la inversión necesaria tendría que ser diez veces mayor. Este contraste es la base para madurar la convicción entre los directivos de que el rendimiento de la inver-
sión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más elevados de que disponen.
Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento po- tencial de la inversión en mejoras con (b) el rendimiento potencial en otras oportunidades de inversión. Esto puede hacerse con el estudio de los proyec- tos de mejora de la calidad acabados recientemente. La metodología es la siguiente:
1. Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en el último año o dos.
2. Estimar (a) lo que se ganó y (b) cuál fue la inversión correspondiente a cada uno de los proyectos.
3. Determinar el rendimiento compuesto de la inversión.
La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas
La gran mayoría de los proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados «afinando» el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empíricamente, cualquier proceso que ya está produ- ciendo más del 80 por cien de artículos buenos puede, afinándolo, llevarse al 90 por cien sin invertir capital. Esta no inversión de capital es la razón principal de que la mejora de la calidad tenga un rendimiento de la inversión tan elevado.
Repercusiones de la mejora de la calidad sobre la productividad, el coste y la entrega
La creencia de que la «mayor calidad cuesta más» ha tenido una larga vida y está muy viva. Aplicada a la calidad en el sentido de ausencia de deficiencias, esta creencia no tiene mucho que ver con la realidad. Anterior- mente vimos tres casos reales pertinentes: las facturas, el servicio de los pedidos especiales y el caso del derramamiento en la cinta transportadora. El famoso ejemplo de los aparatos de televisión en color (Juran 1979) cuantifica algunas de las repercusiones.
La Matsushita Company había comprado una factoría norteameri- cana (Quasar). Luego, Matsushita invirtió en diversos cambios para mejorar la calidad: diseños de productos con menos tendencia a fallar en
post-venta; procesos de fabricación que eran más exactos y menos some- tidos a errores humanos, y programas de relaciones con los proveedores para mejorar la calidad de los componentes adquiridos. Estos cambios no sólo mejoraron la calidad; también mejoraron la productividad y redujeron los costes, tal como se indica en los datos de «antes y des- pués» siguientes:
Los usuarios finales salen muy beneficiados: el índice de fallos en post-venta se redujo en un 80 por cien. El fabricante también sale beneficiado al reducir los costes, incrementar la productividad, hacer unas entregas más fiables y tener una vendibilidad mayor.
Obviamente, si la mejora de la calidad hubiese consistido en pasar de una pantalla de diecisiete pulgadas a una pantalla de veinticuatro, la mayor calidad hubiese sido más cara. Sin embargo, un cambio de esta naturaleza habría mejorado las características del producto, en cuyo caso la mayor calidad a menudo es más cara.