Introducción a la Gestión de Riesgos
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Índice
1 Introducción a la Gestión de Riesgos ... 3
2 Definición de Riesgo y Gestión de Riesgos ... 4
3 Riesgo Individual y Riesgo Global ... 5
4 Tendencias y Prácticas Emergentes en Gestión de Riesgos ... 6
5 Consideraciones sobre Adaptación de la Gestión de Riesgos ... 7
6 Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos. ... 8
7 Actitud Frente al Riesgo de los Actores Interesados ... 9
8 Iteratividad de la Gestión de Riesgos ... 9
9 Rol del Director del Proyecto en la Gestión de Riesgos ... 10
10 Conclusiones... 12
11 Referencias Bibliográficas ... 13
Objetivos
• Conocer el marco de referencia adecuado para gestionar los riesgos de forma adecuada y proporcionada al proyecto en concreto.
• Integrar el esfuerzo relacionado con la gestión de riesgos dentro del esfuerzo global del proyecto.
• Conocer el vocabulario y las buenas prácticas internacionalmente aceptadas.
1 Introducción a la Gestión de Riesgos
La gestión de riesgos del Proyecto se configura como una disciplina cada vez más importante dentro de la Gestión de Proyectos, aunque no sería posible llevarla a cabo de forma autónoma si no integrada con el resto de procesos de dirección.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos, por ello, es necesario implementar una gestión proactiva y temprana para conseguir los siguientes objetivos:
• Aumentar la posibilidad de ocurrencia y el impacto de los eventos positivos y, por otro lado, disminuir la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los eventos negativos.
• Proteger el éxito de los objetivos del proyecto, buscando factores que pudieran afectarlos.
• Anunciar posibles problemas con suficiente antelación, cualificando y cuantificando sus efectos.
• Reducir la incertidumbre asociada a todo proyecto.
• Identificar y explotar las oportunidades.
La gestión de riesgos se refiere tanto a eventos con impacto negativo (amenazas) como a eventos con impacto positivo (oportunidades), por lo que la gestión de riesgos tiene que intentar eliminar las amenazas y explotar las oportunidades.
La gestión de riesgos del proyecto no es de consideración opcional si no obligatoria, ya que resulta esencial para el éxito de la gestión del proyecto. Debe ser tenida en cuenta en todos los proyectos ya que se configura como una parte esencial en la gestión de cada elemento del proyecto, en cada fase del mismo y en cada grupo de procesos.
La Gestión de Riesgos hace referencia tanto a los eventos con impacto negativo (amenazas) como a los eventos con impacto positivo (oportunidades).
Cuanto antes sean identificados los riesgos en el ciclo de vida del proyecto, más realistas serán los planes de gestión del proyecto así como las expectativas del propio proyecto. La gestión de riesgos adopta un rol importante al proporcionar expectativas realistas para las fechas de finalización y los costes del proyecto, incluso si hubiera pocas posibilidades para cambiar los escenarios futuros.
Como se ha comentado anteriormente, todos los proyectos están sujetos a incertidumbre. La incertidumbre es inevitable en la medida en la que los proyectos son esfuerzos temporales que generan resultados únicos basados en restricciones y asunciones, completando los entregables según las necesidades y expectativas de múltiples interesados que requieren multitud de requisitos. Se puede entender la gestión de proyectos como una herramienta para controlar estos ambientes inciertos, a través del uso de técnicas como, entre otras, la estimación, planificación, control de costes, distribución de actividades, análisis del valor ganado, reuniones de seguimiento y control.
2 Definición de Riesgo y Gestión de Riesgos
Según la Guía del PMBOK® 6ª Edición “el riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto”, tales como el alcance, cronograma, coste y calidad.
El riesgo se califica en base a los siguientes elementos:
• Evento o condición. Todo aquello que podría suceder y ocasionar un impacto al proyecto.
• Incertidumbre. Descrita en términos de probabilidad de ocurrencia.
• Impacto. Efectos/consecuencias en los objetivos del proyecto.
La definición de riesgo abarca los eventos inciertos que pueden tener tanto efectos negativos (amenazas) como positivos (oportunidades). Tanto oportunidades como amenazas deben gestionarse de manera unificada dentro de los procesos. Es necesario diferenciar correctamente entre la causa que genera el riesgo, el evento de riesgo y los efectos en caso de ocurrencia:
• Causa: evento o circunstancias que existen actualmente, o que seguro existirán en el futuro, y que podría convertirse en un riesgo.
La incertidumbre es inevitable en la medida que todos los proyectos son temporales y están sujetos a restricciones y asunciones.
• Efecto: eventos o condiciones potenciales futuros que podrán afectar directamente a uno o más de los objetivos del proyecto si se materializa el riesgo asociado.
Cuando un evento de riesgo ocurre, deja de incierto. Las amenazas que finalmente se materializan se denominan problemas, mientras que las oportunidades que ocurren se denominan beneficios.
De la misma forma la Guía del PMBOK® 6ª Edición define la “Gestión de Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de la respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto”. Para tener éxito, una organización debe comprometerse a abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de lo contrario es probable que aparezca un mayor número de problemas como consecuencia de las amenazas no gestionadas.
La gestión de riesgos del proyecto proporciona un enfoque mediante el cual la incertidumbre puede entenderse, valorarse y gestionarse. Este esfuerzo queda compilado en los procesos de gestión de riesgos determinados por el PMI® (Project Management Institute), que son los siguientes:
1. Planificar la Gestión de Riesgos.
2. Identificar los Riesgos.
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos 7. Controlar los riesgos.
3 Riesgo Individual y Riesgo Global
Dentro de la gestión de riesgos del proyecto es importante considerar los riesgos del proyecto en dos niveles: riesgo individual y riesgo global.
Los Riesgos Individuales son eventos o condiciones específicos que pueden afectar a los objetivos del proyecto:
• Pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos del proyecto, a otros elementos y a las actividades.
Cuando una amenaza finalmente ocurre se denomina “problema” mientras que una oportunidad que se materializa se denomina
“beneficio”
En un proyecto, hay que tener en consideración tanto el riesgo individual como el general. Es necesario identificar y gestionar ambos.
• El correcto entendimiento de los riesgos individuales puede ayudar a determinar cómo aplicar esfuerzos y recursos para mejorar las probabilidades de éxito del proyecto.
• La gestión diaria de los riesgos individuales debe centrarse en los riesgos individuales con la finalidad de mejorar las perspectivas de un resultado exitoso.
El Riesgo Global representa el efecto de la incertidumbre sobre la totalidad del proyecto como conjunto, siendo mayor que la suma de todos los riesgos individuales. Representa la exposición de los interesados a las variaciones en el resultado del proyecto:
• Es un componente fundamental para la toma de decisiones estratégicas en la gestión de programas, portafolios y gobierno del proyecto, en base al cual se establecen las prioridades.
• Puede ser también positivo o negativo.
• El objetivo es mantener la exposición al riesgo dentro de un rango aceptable, por lo que deben identificarse los umbrales de riesgo, los cuales se definen como la variación aceptable sobre un objetivo del proyecto. El equipo del proyecto debe conocerlos para gestionar el riesgo de forma más aefectiva.
• A este alto nivel, resulta necesario establecer objetivos realistas sobre el coste y la duración del proyecto, establecer una reserva de contingencia necesaria para proteger a los actores interesados, establecer las prioridades adecuadas del proyecto y determinar si el nivel de riesgo aumenta o disminuye según avanza el proyecto.
4 Tendencias y Prácticas Emergentes en Gestión de Riesgos
Las tendencias y prácticas emergentes en relación a la Gestión de Riesgos son las siguientes:
• Riesgos no relacionados con eventos. En un proyecto, los riesgos suelen estar relacionados con un evento que puede o no suceder (por ejemplo, retraso de un proveedor, alcance descontrolado o un evento climatológico). Sin embargo, actualmente existen riesgos no relacionados con eventos concretos que pueden impactar al proyecto como, por ejemplo:
- Riesgo de Variabilidad: la incertidumbre recae sobre alguna de las características clave de un evento planificado, una actividad o una decisión.
Por ejemplo:
▪ Eventos climatológicos que suceden fuera de la temporada correspondiente.
▪ Número de errores encontrados superiores a los esperados.
▪ Rendimiento mayor o menor del esperado inicialmente.
▪ Pueden gestionarse mediante la utiliación del Análisis Monte Carlo (se estudiará más adelante), que es una técnica de análisis cuantitativo de riesgos.
- Riesgo de Ambigüedad: la incertidumbre recae sobre lo que podría ocurrir en el futuro debido a la falta de conocimiento o conocimiento imperfecto que afecta a la capacidad del proyecto. Por ejemplo:
▪ Diferentes soluciones técnicas para resolver un problema.
▪ Evolución futura de marcos regularorios.
▪ Complejidad del sistema la que pertenece el proyecto.
▪ Pueden gestionarse añadiendo mayor conocimiento en las áeras con déficit de información, aportando para ello estudios comparativos o la opiniónde expertos externos.
5 Consideraciones sobre Adaptación de la Gestión de Riesgos
No existe una única forma de gestionar los riesgos debido a la singularidad de cada proyecto. Por ello, es necesario tomar en consideración los siguientes factores:
• Tamaño del proyecto: en términos de presupuesto, duración, alcance o tamaño del equipo. A mayor tamaño, mayor esfuerzo necesario para la gestión de riesgos.
• Complejidad del proyecto: altos niveles de innovación, utilización de nuevas tecnologías o vinculación a dependencias externas al proyecto. A mayor complejidad, mayor esfuerzo necesario para la gestión de riesgos.
• Importancia del proyecto: desde el punto de vista estratégico o para acceder a nuevos clientes. A mayor importancia del proyecto, mayor esfuerzo necesario para la gestión de riesgos.
• Enfoque de desarrollo: si el proyecto se desarrolla en un entorno predictivo o iterativo/adaptativo. Hay aque prestar atención singular al riesgo en cada uno de estos entornos.
6 Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos.
Para que la gestión de riesgos funcione y sea lo más eficiente posible, existen unos factores críticos para su éxito, que son los siguientes:
1. Reconocimiento del valor de la gestión de riesgos. La gestión de riesgos debe entenderse como una disciplina que aporta valor al proporcionar un retorno potencial positivo de las inversiones tanto de la organización, de los actores interesados como de los miembros del equipo.
2. Compromiso y responsabilidad individual. La gestión de riesgos es responsabilidad de todos. Todos los que participen en el proyecto así como los actores interesados deberán aceptar responsabilidades sobre actividades relacionadas con los riesgos.
3. Comunicación abierta y honesta. Cualquier información no facilitada sobre la gestión de riesgos reduce la efectividad de la gestión y dificulta la toma de decisiones.
4. Compromiso de la organización. Sólo puede conseguirse si la gestión de riesgos está perfectamente alineada con los valores y objetivos de la organización. La gestión de riesgos necesita un apoyo de la alta dirección superior a otras áreas de conocimiento, ya que gestionar algunos riesgos requiere aprobaciones o respuestas de niveles superiores al director del proyecto.
5. Proporción del esfuerzo en la gestión de riesgos. Las actividades de gestión de riesgos deben estar proporcionadas con el valor que aporta el proyecto particular a la organización.
6. Integración con la dirección de proyectos. El éxito de la gestión de riesgos requiere la correcta ejecución del resto de procesos de la dirección de proyectos, ya que los riesgos están estrechamente vinculados con el tiempo, coste, comunicación e interesados, entre otros.
La gestión de riesgos no actúa de forma autónoma si no que requiere ser integrada con el resto de procesos directivos y tener en consideración los factores críticos para que sea exitosa.
7 Actitud Frente al Riesgo de los Actores Interesados
La actitud frente al riesgo es una disposición mental hacia la incertidumbre, adoptada implícita o explícitamente por personas y/o grupos, basada en la percepción y en las pruebas obtenidas a través de la observación. La actitud frente al riesgo se recoge en un amplio espectro pero las actitudes más comunes son las siguientes:
• Aversión al riesgo. No se admite ningún nivel de riesgo negativo en ningún momento del proyecto.
• Tolerancia al riesgo. Cierto nivel de riesgo negativo en algún momento del proyecto se entiende tolerable. Se establece un umbral de tolerancia, un rango de resultados máximo y mínimo considerado aceptable.
• Neutralidad al riesgo. Ni se intenta evitar el riesgo ni ganar la oportunidad.
• Buscadores de riesgo. Cuanto más riesgo, mejor.
Algunos factores que influyen en la actitud de los interesados frente al riesgo son los siguientes:
• Importancia del proyecto dentro del resto de actividades de los interesados.
• Sensibilidad del interesado en relación a asuntos como los impactos medioambientales, relaciones profesionales, etc.
Resulta clave que la actitud de los interesados sea conocida y entendida antes de proceder a identificar y analizar los riesgos para conseguir la satisfacción de los interesados en relación a los resultados.
La actitud de un interesado puede cambiar de un proyecto a otro, incluso dentro del mismo proyecto puede adoptar actitudes distintas dependiendo de la fase en la que se encuentre.
8 Iteratividad de la Gestión de Riesgos
El riesgo no es estático si no dinámico, es decir, la propia naturaleza de los proyectos implica que las circunstancias cambien a medida que el proyecto se planifica y ejecuta y, por tanto, los riesgos también. Alguno de los eventos de riesgos identificados tendrán lugar y otros no, se identificarán nuevos riesgos y cambiarán las características de los riesgos existentes.
La actitud frente al riesgo es una disposición mental hacia la incertidumbre, adoptada implícita o explícitamente, por ello, debe ser conocida y entendida para que la gestión de riesgos se realice de forma realista y consistente.
A lo largo del proyecto se identifican nuevos riesgos que necesitan ser evaluados y respondidos, otros son eliminados por quedar obsoletos y los riesgos existentes deben reevaluarse. Esto es lo que se entiende por iteratividad de la gestión de riesgos.
Como consecuencia, la gestión de riesgos debe repetirse a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para acomodar las nuevas circunstancias. La frecuencia y el detalle de las revisiones, reevaluaciones y actualizaciones dependerán de la naturaleza del proyecto y del entorno en el que se esté desarrollando el proyecto.
9 Rol del Director del Proyecto en la Gestión de Riesgos
El director del proyecto ejerce un rol fundamental en relación a la gestión de riesgos dentro del proyecto, debiendo mantener en todo momento una actitud proactiva que incluye, entre otras, las siguientes responsabilidades:
• Fomentar el apoyo de la alta dirección en la gestión de riesgos.
• Determinar el nivel de riesgo aceptable para el proyecto de acuerdo con los actores interesados.
• Desarrollar y aprobar el Plan de Gestión de Riesgos.
• Facilitar que la comunicación sobre la gestión de riesgos sea eficaz y honesta con el equipo del proyecto y el resto de interesados.
• Aprobar las respuestas a los riesgos y las acciones asociadas antes de su implementación.
• Utilizar las reservas de contingencia para dar respuesta a los riesgos identificados que se acepten si finalmente ocurren durante el proyecto.
• Supervisar la gestión de riesgos en proveedores y subcontratistas.
• Auditar la respuesta a los riesgos para documentar su eficacia en las lecciones aprendidas.
• Informar regularmente a los interesados clave sobre el estado de los riesgos, incluyendo recomendaciones para tomar decisiones estratégicas oportunas.
• Escalar los riesgos identificados a la alta dirección cuando sea apropiado: son riesgos que están fuera de la autoridad o el control del director del proyecto, cualquier riesgo que requiera una acción desde fuera del proyecto.
El Director del Proyecto ejerce el rol principal en la gestión de riesgos pero en el Plan de Gestión de Riesgos también se identifican los roles de líder y apoyo y en la planificación de las respuestas se identifica al propietario del riesgo.
Ejemplo. Cuando un país construye un gaseoducto, toma en cuenta muchos parámetros, obstáculos y posibilidades. Factores económicos, datos topográficos o criterios vinculados al medio ambiente. Pero cuando la empresa estatal de gas israelí diseño una gran tubería en las afueras de Jerusalén en un ambicioso proyecto de 35 kilómetros no tuvo en sus cálculos encontrarse con una aldea de 2300 años de antigüedad
Sus restos se encontraron a medida que avanzaban las obras. La estructura que ha sorprendido a los responsables de la compañía de gas es una comunidad rural habitada durante dos siglos en la época del segundo templo de Jerusalén.
Con estos antecedentes, se plantean las siguientes preguntas:
A. ¿La empresa estatal de gas llevó a cabo una gestión de riesgos del proyecto correcta?
B. A tenor de los pocos datos proporcionados, ¿la empresa estatal de gas estará acostumbrada a realizar la gestión de riesgos en sus proyectos?
C. ¿Habría alguna forma proactiva de haber evitado el problema descrito?
Solución:
A. Por los datos aportados, se puede interpretar que la empresa estatal de gas llevó a cabo una gestión de riesgos correcta, identificando riesgos de distintas categorías como: económicos, geográficos o medioambientales. Sin embargo, tuvo lugar un riesgo denominado desconocido (unknown – unknown), asociado a la idea de impredecibilidad, es decir, la ausencia total de información sobre un evento que pudiera impactar en el proyecto. Frente a este tipo de riesgos, no es posible anticipar una respuesta y ello no significa que la gestión de riesgos sea incorrecta.
B. La empresa estatal se dedica a construir gaseoductos por todo el territorio de Israel, por lo que podemos asumir que tendrán estandarizados procesos para la gestión de riesgos así como identificadas distintas categorías de riesgos, sobre todo en los proyectos con este objeto, en los cuales hay que tener en cuenta multitud de factores como, por ejemplo: la traza del gaseoducto, realizar un estudio de alternativas, estudios geológicos y geotécnicos de la traza y adyacentes, estudios topográficos así como un estudio exhaustivo de seguridad y salud.
C. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, ya que sólo se identifican cuando suceden y, por tanto, se convierten en problemas. La gestión de los riesgos desconocidos requiere una gestión reactiva, es decir, a posteriori, una vez que el problema ha ocurrido y ha impactado en el proyecto. Se implementan soluciones temporales (workaround) para tratar de solucionar las consecuencias.
(http://www.elmundo.es/ciencia/2014/02/20/5305ce9c22601d885e8b456e.html)
10 Conclusiones
• La Gestión de Riesgos proporciona un marco de referencia adecuado para que las organizaciones gestionen los riesgos de los proyectos de forma eficiente y consistente.
• Los procesos de Gestión de Riesgos son de consideración obligatoria y requieren que el enfoque sea único para cada proyecto.
• La Gestión de Riesgos necesita profesionales cualificados, con alto conocimiento no sólo de riesgos si no también de proyectos en sentido amplio.
• Uno de los principales objetivos de la Gestión de Riesgos es anticipar problemas, por lo que necesita una actitud proactiva. Así mismo, el esfuerzo de gestión de riesgos debe ser permanente ya que, en cualquier momento pueden aparecer riesgos nuevos, por lo que necesita ser iterativa.
• La comunicación con los interesados es un aspecto básico para que la Gestión de Riesgos se lleve a cabo de forma abierta, honesta y profesional.
• La distinta percepción que los interesados pueden tener del riesgo requiere que el director del proyecto dedique esfuerzo a identificar estas actitudes y a tenerlas en cuenta en la gestión posterior.
11 Referencias Bibliográficas
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide 6th Edition)
• PMI® Practice Standard for Risk Project Management 2nd Edition.
