2008
CARLOS ANDRÉS BAUTISTA GARCÉS
LUZ MARÍA GIRALDO BOTERO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA PROCESOS PRODUCTIVOS 15/12/2008
DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL ÀREA DE MERCADEO,
SERVICIO Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE
LABORATORIOS MYB UTILIZANDO COMO METODOLOGÍA LA GERENCIA Y
EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL ÁREA DE MERCADEO, SERVICIO Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LABORATORIOS MYB UTILIZANDO COMO METODOLOGÍA LA GERENCIA Y EL CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS
CARLOS ANDRÉS BAUTISTA GARCÉS LUZ MARÍA GIRALDO BOTERO
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero(a) Industrial
Director
JOHN EDUARDO PEÑA FORERO Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
BOGOTÁ 2008
“A mis padres Benito y Dora quienes con su
amor y esfuerzo hicieron posible este sueño, A&L las amo”.
Carlos B.
“A mis padres Diego y María Eugenia por su apoyo incondicional”
Luz María.
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a todas aquellas personas quienes con su conocimiento y experiencia profesional contribuyeron a la elaboración del presente trabajo de grado.
Ing. John Eduardo Peña Forero, director del trabajo de grado, por el constante respaldo y orientación proporcionados a lo largo de su realización.
A la señora Sandra Milena Benavides y su equipo de trabajo de Laboratorios MYB, por la magnífica oportunidad que nos han brindado para lograr la aplicación de todo nuestro conocimiento y formación profesional en sus diferentes actividades productivos.
También queremos expresar un profundo agradecimiento a nuestras familias y amigos quienes apoyaron día y noche este proceso de documentación, análisis y propuestas de mejoramiento.
Su culminación se debe a su constante apoyo y a ellos está dedicada esta obra.
1 INTRODUCCIÓN 1
2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2
3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE LABORATORIOS MYB. 4
3.1 MISIÓN 4
3.2 VISIÓN 4
3.3 VALORES 4
3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4
3.5 CATÁLOGO DE PRODUCTOS 5
4 OBJETIVOS 7
4.1 OBJETIVO GENERAL 7
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7
5 JUSTIFICACIÓN 8
6 MARCO TEÓRICO 10
6.1 GERENCIA DE PROCESOS 10
6.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS 12
6.3 THE BALANCED SCORCARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 2
6.4 TEORÍA DE PARETO 5
7 SITUACIÓN ACTUAL 7
7.1 DESCRIPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS 7
7.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN DE POLVOS Y EMULSIONES 10 7.2.1 TIEMPOS Y CONDICIONES DE ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS 10 7.2.2 PROCESO GENERAL DE FABRICACIÓN DE POLVOS COMPACTOS 11
7.2.3 PROCESO GENERAL DE FABRICACIÓN DE EMULSIONES 14
7.3 DIAGRAMAS Y GRÁFICOS DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN 16
7.3.1 DIAGRAMAS DE OPERACIONES 16
7.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO 35
7.3.3 DIAGRAMAS DE BLOQUE 36
7.3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO 34
7.4 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN DE COMPACTOS Y EMULSIONES 36
8 MÉTODO ESTÁNDAR DE TRABAJO 41
8.1 DESCRIPCIÓN DE INSUMOS 41
8.1.1 POLVOS COMPACTOS 41
8.1.2 EMULSIONES 42
8.2 ESTUDIO DEL PUESTO DE TRABAJO 43
8.2.1 MÉTODO RULA 43
8.2.1 MÉTODO NIOSH 48
8.3 DISEÑO DEL ÁREA DE TRABAJO 50
8.3.1 ÁREA PROPUESTA DE TRABAJO NORMAL Y MÁXIMA EN EL PLANO HORIZONTAL PARA
MUJERES 51
8.3.2 ÁREA PROPUESTA DE TRABAJO NORMAL Y MÁXIMA EN EL PLANO HORIZONTAL PARA
HOMBRES. 51
8.3.3 DISEÑO DE ÁREA PROPUESTA DE EMULSIONES 34
8.3.4 DISEÑO DE ÁREA PROPUESTA DE ENVASADO 34
8.3.5 DISEÑO DE ÁREA PROPUESTA DE MICROPULVERIZADO 34
8.3.6 DISEÑO DE ÁREA PROPUESTA DE COMPACTACIÓN 34
8.4 DETERMINACIÓN DE TIEMPO ESTÁNDAR 46
8.4.1 COMPACTOS 47
8.4.2 EMULSIONES 62
8.5 LISTADO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS 66
9 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL 70
10 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO 74
10.1 LOCALIZACIÓN DE PUESTOS DE CONTROL Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 74
10.1.1 DOSIFICACIÓN DE EMULSIONES 74
10.1.2 COMPACTACIÓN 70
10.1.3 ACABADO DE COMPACTOS 2
10.1.4 ACABADO DE EMULSIONES 5
11 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS 77
11.1 TIEMPOS ESTÁNDAR 77
11.1.1 OPERACIÓN DE COMPACTACIÓN 77
11.1.2 OPERACIÓN DE CODIFICADO 77
11.1.3 OPERACIÓN DE ENSAMBLAR CHAROLA 77
11.1.4 OPERACIÓN DE PONER ETIQUETA DELANTERA 2
11.1.5 OPERACIÓN DE PONER CELOFÁN 2
11.1.6 OPERACIÓN DE TERMOFORMADO 2
11.2 GRÁFICOS Y PUNTOS DE CONTROL 78
11.2.1 ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS 78
11.2.2 CONTROL DE CALIDAD POR TAMAÑO DE LOTE VARIABLE 79
11.2.3 ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO A CLIENTE 79
11.3 DIAGRAMAS DE PROCESO PROPUESTOS 80
11.3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES 80
11.3.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO 81
11.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO 65
11.4 CAPACIDAD DE PLANTA PROPUESTA 66
12 GERENCIA POR PROCESOS 87
12.1 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS 87
14 PROPUESTA DE INVENTARIOS 96
15 MERCADEO Y SERVICIO 104
15.1 MERCADEO 104
15.1.1 CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES DE LABORATORIOS MYB 111
15.2 SERVICIO 112
16 INDICADORES DE GESTIÓN 116
16.1 ABASTECIMIENTO 117
16.2 PRODUCCIÓN 117
16.3 DISTRIBUCIÓN 118
17 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA 120
17.1 INVERSIONES 120
17.2 AHORROS EN COSTOS DE MANO DE OBRA CON LAS ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN Y MEJORAS
PROPUESTAS EN TIEMPOS ESTÁNDAR. 121
17.3 ORGANIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN –(CARTAS DESCRIPTIVAS DE PROCESO Y
HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA) 121
17.4 EVALUACIÓN FINANCIERA 123
17.4.1 FLUJO DE FONDOS DE LAS ALTERNATIVAS PROPUESTAS 123
18 CONCLUSIONES 126
19 RECOMENDACIONES 128
20 BIBLIOGRAFIA 129
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Ubicación de las instalaciones de Laboratorios MYB. --- 3
Ilustración 2: Productos emulsiones, facial y corporal. --- 5
Ilustración 3: Productos emulsiones, capilar y productos labiales.--- 6
Ilustración 4: Productos maquillaje y productos polvos. --- 6
Ilustración 5: productos fragancias y productos esmalte. --- 6
Ilustración 6: Ventas 2006 vs 2007 MAQUILA. --- 9
Ilustración 7: Típico diagrama de control. --- 13
Ilustración 8 Diagrama de Pareto --- 5
Ilustración 9: Procesos generales de negocio. (Ver Anexo 4) --- 10
Ilustración 10: Proceso general de fabricación de polvos compactos. (Ver Anexo 5) --- 11
Ilustración 11: Proceso general de fabricación de emulsiones. --- 14
Ilustración 12: Diagrama de proceso de la fabricación de polvos compactos. (Ver Anexo 7) ---- 16
Ilustración 13: Diagrama de proceso de la fabricación de emulsiones. (Ver Anexo 8) --- 16
Ilustración 14: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de polvos compactos. (Ver Anexo 11) --- 36
Ilustración 15: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de emulsiones. (Ver Anexo 12) --- 36
Ilustración 16: Diagrama de recorrido de la fabricación de compactos, primer nivel. (Ver Anexo 13) --- 34
Ilustración 17: Diagrama de recorrido de la fabricación de compactos, segundo nivel. --- 34
Ilustración 18: Diagrama de recorrido de la fabricación de compactos, tercer nivel. --- 35
Ilustración 19: Diagrama de recorrido de la fabricación de emulsiones, primer nivel. (Ver Anexo 14) --- 35
Ilustración 20: Diagrama de recorrido de la fabricación de emulsiones, segundo nivel. --- 36
Ilustración 21: Diagrama de pescado (Distribución deficiente de área de almacenamiento) --- 37
Ilustración 22: Diagrama de pescado (Condiciones de transporte de MP, insumos y PP perjudiciales para el operario) --- 37
Ilustración 23: Diagrama de pescado (Alto tiempo empleado en la obtención de granel) --- 38
Ilustración 24: Diagrama de pescado (Alto tiempo empleado en la compactación de sombras y polvos) --- 38
Ilustración 25: Alto tiempo empleado en el acabado del producto (compactos y emulsiones).-- 39
Ilustración 26: Posición al ejecutar la operación de compactación manual. --- 44
Ilustración 27: Método rula, puntuación de brazo. --- 44
Ilustración 28: Posiciones que modifican la puntuación del brazo. --- 45
Ilustración 29: Posiciones del antebrazo. --- 45
Ilustración 30: Posiciones que modifican la puntuación del antebrazo. --- 45
Ilustración 31: Posiciones de la muñeca. --- 46
Ilustración 32: Desviación de la muñeca. --- 46
Ilustración 33: Giro de la muñeca. --- 46
Ilustración 34: Posiciones del cuello. --- 46
Ilustración 35: Posiciones que modifican la puntuación del cuello. --- 47
Ilustración 36: Posiciones del tronco. --- 47
Ilustración 37: Posiciones que modifican la puntuación del tronco. --- 47
Ilustración 38: Posiciones que modifican la puntuación de las piernas --- 48
Ilustración 39: Área propuesta de trabajo normal y máxima en el plano horizontal para mujeres. --- 51
Ilustración 40: Área propuesta de trabajo normal y máxima en el plano horizontal para hombres. --- 51
Ilustración 41: Área/diseño y distribución propuesta de mezclas/fabricación de emulsiones ---- 34
Ilustración 42: Área/diseño y distribución propuesta de dosificación de emulsiones --- 34
Ilustración 43: Área/diseño y distribución propuesta de micropulverizado. --- 34
Ilustración 44: Área/diseño y distribución propuesta de compactación --- 34
Ilustración 45: Gráfica tiempos observados, en la operación 1-compactación: dosificado de granel. --- 49
Ilustración 46: Gráfica tiempos observados, en la operación 2-compactación: compactar. --- 49
Ilustración 49: Gráfica tiempos observados, en la operación 1-Acabado compactos: Codificado.
--- 61
Ilustración 50: Gráfica tiempos observados, en la operación 2-Acabado compactos: Dosificar colbón. --- 61
Ilustración 51: Gráfica tiempos observados, en la operación 3-Acabado compactos: Ensamblar. --- 61
Ilustración 52: Gráfica tiempos observados, en la operación 4-Acabado compactos: Verificar o limpiar. --- 61
Ilustración 53: Gráfica tiempos observados, en la operación 5-Acabado compactos: Embolsar y empacar. --- 61
Ilustración 54: Tiempos estándar de las operaciones de acabado compactos. --- 61
Ilustración 55: Gráfica tiempos observados, en la operación de codificado. --- 63
Ilustración 56: Gráfica tiempos observados, en la operación de poner etiqueta delantera. --- 63
Ilustración 57: Gráfica tiempos observados, en la operación de Inspección de codificado. --- 2
Ilustración 58: Gráfica tiempos observados, en la operación de picar celofán. --- 2
Ilustración 59: Gráfica tiempos observados, en la operación de poner celofán. --- 2
Ilustración 60: Gráfica tiempos observados, en la operación de termoformado. --- 2
Ilustración 61: Gráfica tiempos observados en la operación de empacar. --- 65
Ilustración 62: Tiempos estándar de las operaciones de acabado-de emulsiones. --- 65
Ilustración 63: Gráfico de control X – dosificación de emulsión. --- 74
Ilustración 64: Gráfico de control R – dosificación de emulsión. --- 74
Ilustración 65: Gráfico de control con límites de especificación – dosificación de emulsión. --- 69
Ilustración 66: Gráfico de control X – masa dosificada. --- 69
Ilustración 67: Gráfico de control R – masa dosificada. --- 69
Ilustración 68: Gráfico de control con límites de especificación – masa dosificada. --- 70
Ilustración 69: Gráfico de control X – compactación. --- 71
Ilustración 70: Gráfico de control R – compactación. --- 71
Ilustración 71: Gráfico de control con límites de especificación – compactación. --- 71
Ilustración 72: Gráfica de control X – masa dosificada. --- 2
Ilustración 73: Gráfica de control R – masa dosificada. --- 2
Ilustración 74: Gráfica de control con límites de especificación – masa dosificada. --- 2
Ilustración 75 Tiempos estándar acabado de compactos --- 3
Ilustración 76: Gráfica de control X – codificado. --- 3
Ilustración 77: Gráfica de control R – codificado --- 3
Ilustración 78: Gráfica de control con límites de especificación – codificado. --- 3
Ilustración 79: Gráfica de control X – verificado de PP. --- 4
Ilustración 80: Gráfica de control R – verificado de PP. --- 4
Ilustración 81: Gráfica de control con límites de especificación – verificado de PP. --- 4
Ilustración 82 Tiempo estándar acabado emulsiones --- 5
Ilustración 83: Gráfico de control X – etiquetado. --- 5
Ilustración 84: Gráfico de control R – etiquetado. --- 5
Ilustración 85: Gráfico de control con límites de especificación – etiquetado. --- 6
Ilustración 86: Gráfico de control X – termoformado. --- 6
Ilustración 87: Gráfico de control R –termoformado. --- 6
Ilustración 88: Gráfico de control con límites de especificación – termoformado.--- 75
Ilustración 89: Nuevo tiempo estándar de la operación de codificado. (Ver Anexo 26.1) --- 77
Ilustración 90: Nuevo tiempo estándar de la operación de ensamblar charola. (Ver Anexo 26.2) --- 77
Ilustración 91: Nuevo tiempo estándar de la operación de poner etiqueta. (Ver Anexo 26.3) --- 2
Ilustración 92: Nuevo tiempo estándar de la operación de poner celofán. (Ver Anexo 26.4) --- 2
Ilustración 93: Nuevo tiempo estándar de la operación de termoformado. (Ver Anexo 26.5) --- 2
Ilustración 94: Gráfico de control X – entregas de MP. --- 78
Ilustración 95: Gráfico de control R – entrega de MP. --- 78
Ilustración 96: Gráfico de control con límites de especificación – entregas de MP. --- 78
Ilustración 97: Gráfico de control P con tamaño n variable – para lotes de producto variables.
--- 79
Ilustración 98: Gráfico de control P con límites aproximados – para lotes de producto variables. --- 79
Ilustración 99: Gráfica de control p – entrega de producto terminado. --- 80
Ilustración 100: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de compactos PROPUESTO. (Ver Anexo 27.4) --- 80
Ilustración 101: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de emulsiones PROPUESTO. (Ver Anexo 27.5) --- 81
Ilustración 102: Diagrama de recorrido PROPUESTO para la fabricación de compactos y emulsiones – primer piso. --- 82
Ilustración 103: Diagrama de recorrido PROPUESTO para la fabricación de compactos y emulsiones – segundo piso. --- 83
Ilustración 104 Clasificacion de procesos (ver Anexo 30) --- 87
Ilustración 105: Mapa estratégico (ver Anexo 30) --- 87
Ilustración 106 Procedimiento Selección de proveedores --- 95
Ilustración 107 Sistemas de Inventario --- 97
Ilustración 108 Diagrama de decisión de sistemas de inventario --- 101
Ilustración 109 Presentación inicial Modelo de inventarios --- 101
Ilustración 110Oociones modelo de inventarios --- 102
Ilustración 111 Parámetros modelo de inventarios --- 102
Ilustración 112 Demanda modelo de inventarios --- 102
Ilustración 113 Presentación final modelo de inventarios--- 103
Ilustración 114 Actividades actuales de mercadeo --- 105
Ilustración 115 Actividades propuestas área de mercadeo --- 109
Ilustración 116: Concepto de producto --- 110
Ilustración 117: Concepto de marketing --- 110
Ilustración 118: Pareto – clasificación de clientes por unidades fabricadas en el año 2007. --- 111
Ilustración 119 Etapas del proceso de servicio --- 115
Ilustración 120 Estrategias de éxito de negocio de Laboratorios MYB --- 116
Tabla 2: Materias primas empleadas en la fabricación de compactos. 8 Tabla 3: Materias primas empleadas en la fabricación de emulsiones. 9 Tabla 4: Resultados de los análisis de los procesos de fabricación de compactos y emulsiones.
39
Tabla 5: Descripción de insumos compactos. 41
Tabla 6: Descripción de insumos emulsiones. 42
Tabla 7: Método rula, puntuación de brazo. 44
Tabla 8: Método rula, puntuación que modifica la valoración del brazo. 44
Tabla 9: Método rula, puntuación del antebrazo. 45
Tabla 10: Método rula, puntuación que puede modificar el antebrazo. 45
Tabla 11: Método rula, puntuación de la muñeca. 45
Tabla 12: Método rula, puntuación modificada de la muñeca. 46
Tabla 13: Método rula, puntuación del giro de la muñeca. 46
Tabla 14: Método rula, puntuación del cuello. 46
Tabla 15: Método rula, puntuación del cuello. 47
Tabla 16: Método rula, puntuación del tronco. 47
Tabla 17: Método rula, posiciones que pueden modificar la puntuación del tronco. 47
Tabla 18: Método rula, puntuación de las piernas. 47
Tabla 19: Descripción técnica de báscula de piso. 66
Tabla 20: Descripción técnica de báscula digital. 66
Tabla 21: Descripción técnica de máquina automática de compactación. (Ver Anexo 25.1) 67 Tabla 22: Descripción técnica de Micropulverizadora 3 mallas. 67
Tabla 23: Descripción técnica de banda transportadora. 67
Tabla 24: Descripción técnica de marmita. 67
Tabla 25: Descripción técnica de agitador automático. 68
Tabla 26: Descripción técnica máquina envasadora automática. (Ver Anexo 25.2) 68 Tabla 27: Descripción técnica de máquina automática de compactación. 68 Tabla 28: Máxima producción mensual en unidades de compactos. 70 Tabla 29: Máxima producción mensual en unidades de emulsiones. 71
Tabla 30: estándares de ingeniería – situación actual. 72
Tabla 31: Causas especiales de variación en los procesos de compactos y emulsiones. 75 Tabla 32: Tabla resumen del diagrama de flujo propuesto de la fabricación de compactos. 65 Tabla 33: Tabla resumen del diagrama de flujo propuesto de la fabricación de emulsiones. 65 Tabla 34: Capacidad de planta propuesta para la fabricación de compactos. 66 Tabla 35: Capacidad de planta propuesta para la fabricación de emulsiones. 67 Tabla 36: Estándares de ingeniería situación propuesta para compactos 67 Tabla 37: Estándares de ingeniería, situación propuesta para emulsiones 86 Tabla 38: Carta descriptiva para la asignación del proceso de compactación. 89
Tabla 39 Ejemplo MRP 98
Tabla 40 Criterios de selección modelo de inventarios 99
Tabla 41 Matriz de criterios para selección de modelo de inventarios 100 Tabla 42Matriz de resultados selección modelo de inventarios 100
Tabla 43: Información modelo de inventarios 103
Tabla 44: Indicador de abastecimiento - porcentaje de materias primas aceptadas. 117 Tabla 45: indicador de producción - Incremento en tiempo productivo por operación. 117 Tabla 46: indicador de producción - porcentaje de productos nuevos. 117 Tabla 47: indicador de producción - porcentaje de variables críticas controladas. 118 Tabla 48: indicador de producción - responsabilidades y procesos asignados. 118 Tabla 49: Indicador de distribución - crecimiento en ventas. 118
Tabla 50: Indicador de distribución - gestión de clientes. 119
Tabla 51: Indicador de distribución - precio final. 119
Tabla 52: Ahorros en costo de fabricación por unidad, en las operaciones mejoradas. 121 Tabla 53: Cálculo de ahorros de mejoras en tiempos estándar. 121 Tabla 54: Ahorros en documentación de procesos – gerencia por procesos 122
Tabla 55: Tiempos totales de fabricación y tiempo perdido por falta de documentación y
asignación de proceso. 122
Tabla 56: TIR Y VPN del escenario 1. 124
Tabla 57: TIR Y VPN del escenario 2. 124
Tabla 58: TIR Y VPN del escenario 3. 124
Tabla 59: TIR Y VPN del escenario 4. 124
Tabla 60: Ventas porcentuales de compactos para los años de análisis (2009-2014) 124 Tabla 61: Ventas porcentuales de emulsiones para los años de análisis (2009-2014) 124
1
En épocas donde las exigencias del mercado son cada vez más altas, las empresas se han visto en la obligación de ser más productivas y competitivas con sus productos o servicios, es por esta razón que siempre se debe trabajar bajo la filosofía de un mejoramiento continuo, logrando procesos estandarizados y buscando siempre sobrepasar los niveles de satisfacción del cliente.
Como parte del proceso de mejoramiento continuo y estandarización de los procesos se ha establecido emplear el modelo de la gerencia por procesos, donde se establecen metas y se lleva al equipo humano a lograrlas mediante la ejecución de un plan de acción enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad, siguiendo además los lineamientos de la planeación estratégica definida por Laboratorios MYB.
Dentro de la responsabilidad y autoridad adquirida por cada uno de los dueños de procesos, se debe controlar lo asignado, según la documentación de los procesos, tiempos estándares y gráficos de control como mejora básica del aseguramiento de la calidad, estos últimos, determinados a partir del modelo de control estadístico de procesos (Statistical Process Control
“SPC”), metodología también empleada en el desarrollo del presente trabajo de grado.
Se utiliza el control estadístico como metodología para vigilar un proceso e identificar las causas especiales de variación, a su vez los gráficos de control, describen el comportamiento del proceso con respecto al tiempo o a requerimientos específicos planteados por Laboratorios MYB o clientes, estas herramientas son utilizadas con el fin de señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado y de esta forma seguir alineado con el ciclo de mejoramiento continuo y estandarización de los procesos.
Con consecuencia del desarrollo del trabajo de tesis, Laboratorios MYB tendrá una herramienta para controlar los tiempos, la forma de llevar a cabo las operaciones y la calidad de acuerdo con las especificaciones establecidas por sus clientes, es decir, podrá controlar la estandarización definida para cada uno de los procesos de producción de las líneas de compactos y emulsiones, que corresponden a las líneas de producción seleccionadas para el desarrollo de las propuestas en el área de producción de acuerdo con el análisis desarrollado en el Capítulo 5.
Con el fin de mejorar la cadena de valor de Laboratorios MYB y complementar la propuesta de mejoramiento, se han establecido propuestas en el área de mercadeo que conlleven a un mejor conocimiento de los productos por parte de los clientes y a fortalecer la relación cliente fabricante, paralelamente se ha propuesto el diseño del área de servicio post-venta, con el fin de establecer un mejor cumplimiento de las especificaciones del cliente y fortalecer la flexibilidad del servicio que se presta a los diferentes clientes externos (ver Anexo 1).
Para el control y supervisión de las mejoras propuestas, la implementación de la filosofía del cuadro de mando integral (CMI), pondrá a disposición tanto de la gerencia como en los mandos medios la posibilidad de tener un panorama o rumbo organizacional de la actuación de Laboratorios MYB a partir de su planeación estratégica, como lo es su visión y misión.
También permite controlar todos aquellos indicadores propuestos, lo que facilitará a los dueños de procesos identificar el nivel de cumplimiento de las metas propuestas.
2
2 GENERALIDADES DE LA EMPRESALaboratorios MYB Y Cía. Ltda. es una empresa perteneciente al sector cosmético, fue creada en el año de 1989 por Sandra Milena Benavides gerente general.
Actualmente Laboratorios MYB maneja su propia línea de productos Pre lien, en ésta línea se encuentran los siguientes productos: líquidos y emulsiones, labiales, maquillaje, polvos, fragancias, esmaltes y desarrollos de productos específicos bajo formulación médica (MAGISTRALES), de igual forma vende el servicio de maquila para terceros fabricando productos de belleza en las referencias mencionadas anteriormente y también el servicio de reacondicionamiento y acabado de producto terminado.
La fábrica dispone de diferentes áreas aisladas para el almacenamiento, fabricación y terminado de sus productos. Por su parte el personal que participa en los procesos operativos ha sido capacitado en el cumplimiento de las B.P.M. (BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA), y maneja su metodología internamente, sin embargo no existe la certificación. El desarrollo de este proyecto puede servir para una futura certificación.
Laboratorios MYB desde sus inicios ha tenido el certificado de producción fitosanitaria requerido por el INVIMA
“Los productos cosméticos que se comercialicen deben regirse bajo la decisión 516 de INVIMA proclamando que no deberán perjudicar la salud humana cuando se apliquen en las condiciones normales o razonablemente previsibles de uso, teniendo presente particularmente, la presentación del producto, su etiquetado y las eventuales instrucciones de uso y eliminación, así como cualquier otra indicación o información que proceda del fabricante o del responsable de comercialización del producto”1
Laboratorios MYB presta un servicio para terceros, bajo el modelo de maquila, siendo este el 70% de sus ventas2, y el 30% restante proviene del resultado de la línea propia de la empresa.
El crecimiento de la Compañía se ha efectuado por la maquila, desde 1990, año en que se establecen contratos con “Advanced”, línea de tratamiento facial y corporal del cirujano plástico Andrés Felipe Sánchez e hija y de Laboratorios Telestra.
En la actualidad, Laboratorios MYB Y Cía. Ltda. desarrolla sus actividades productivas en la Carrera 55 Nº 68B-13 en una casa adaptada como planta. Cuenta con 48 colaboradores(as) distribuidos de la siguiente forma3:
El área de producción cuenta con 37 personas, 28 mujeres y 9 hombres.
El área de calidad y desarrollos cuenta con 5 colaboradoras.
El área de logística cuenta con 2 personas, un hombre y una mujer.
El área financiera cuenta con 3 colaboradores, 2 hombres y una mujer.
La gerencia está representada por Sandra Milena Benavides
1 http://www.invima.gov.co/version1/normatividad/cosmeticos.
2 Información suministrada por la gerencia de Laboratorios MYB.
3 Ibid.
3
posteriormente en el diseño de puesto de trabajo, entre otros aspectos.
Ilustración 1: Ubicación de las instalaciones de Laboratorios MYB.4
4 Tomado de Google Maps.
4
3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE LABORATORIOS MYB.3.1 Misión5
LABORATORIOS MYB y Cía. Ltda., bajo su eslogan “Una Idea Cosmética…. Una realidad”, contribuye con la rentabilidad de sus clientes a través de la Investigación y Desarrollo, Producción y Comercialización de productos para el cuidado personal, apoyados con talento humano competente, tecnología especializada y responsabilidad social empresarial, logrando el margen económico que permite el desarrollo integral de sus colaboradores e inversionistas.
3.2 Visión6
Para el año 2012 LABORATORIOS MYB y Cía. Ltda., habrá posicionado a nivel nacional sus marcas propias, para el cuidado personal con altos estándares de calidad y rentabilidad, siendo la mejor opción costo-beneficio del sector cosmético.
3.3 Valores7
Responsabilidad Social empresarial
Respeto y adecuada protección del medio ambiente.
Manejo, discusión y solución abierta de los problemas de la organización.
Respeto a las alianzas y compromisos adquiridos por la organización.
3.4 Objetivos estratégicos8
Asesorar al cliente de su “idea cosmética” teniendo en cuenta normativas técnico/legales nacionales e internacionales, más la experiencia de proveedores en cadena transversal y horizontal que contribuyen a la calidad y margen de ganancia del producto para llegar a ser “una realidad”.
Diseñar y desarrollar productos para el cuidado personal bajo procedimientos que aseguren su calidad técnica y de efectividad, con responsabilidad social y ambiental.
Laboratorios MYB Ltda. manufactura bajo B.P.M. Cosméticos y Certificación fitosanitaria del INVIMA, cumpliendo estándares de calidad internos, con productividad de acuerdo a su tecnología de calificación media y con personal permanentemente capacitado.
Laboratorios MYB Ltda. comercializa bajo los siguientes esquemas:
Maquila y fabrica a terceros con aporte total y/o parcial de insumos, manteniendo un margen neto no inferior a la política de rentabilidad.
Vende a distribuidores bajo contratos y/o consumidor final las marcas propias bajo la estrategia de capacitación continua y publicidad especializada.
5 Información suministrada por la Gerencia.
6 Ibid.
7 Ibid.
8 Información suministrada por la Gerencia.
5
3.5 Catálogo de productos9Ilustración 2: Productos emulsiones, facial y corporal.
9Tomado de la página de internet de Laboratorios MYB; www.labmyb.com.
6
Ilustración 3: Productos emulsiones, capilar y productos labiales.
Ilustración 4: Productos maquillaje y productos polvos.
Ilustración 5: productos fragancias y productos esmalte.
7
Propuesta para la mejora de los procesos de elaboración de compactos y emulsiones utilizando como metodología la gerencia de procesos y el control estadístico de procesos, de esta forma encaminar a Laboratorios MYB en el mejoramiento continuo de sus actividades de manufactura, además a través del análisis y establecimiento de mejoras en las actividades de mercadeo y servicio, la cadena de valor se verá fortalecida.
4.2 Objetivos específicos
1. Analizar el proceso productivo de emulsiones y compactos, para consolidar las fortalezas encontradas y realizar propuestas de mejora para las debilidades, todo esto en pro de obtener mejores resultados en la elaboración de estas dos referencias.
2. Implementar un método estándar de trabajo, estructurado en pro de la normalización de las diferentes operaciones, paralelamente debe servir como guía a los diferentes colaboradores de planta para desarrollar sus actividades productivas y para realizar el control estadístico sobre este método.
3. Determinar la capacidad instalada de la planta, con el fin de poder llevar a cabo una planeación acertada de la producción y determinar hasta qué punto puede adquirir compromisos con nuevos clientes.
4. Asignar a los diferentes procesos productivos de la empresa, responsables de la ejecución, control y de los resultados esperados de cada labor desempeñada, de esta manera apropiar y alinear al dueño del proceso con su grupo de colaboradores en los objetivos y metas propuestos en las diferentes actividades.
5. Diseñar y proponer políticas de selección de proveedores de materias primas, que garantice la calidad de los insumos, el tiempo de respuesta, precios competitivos y flexibilidad en el servicio, para construir bases sólidas en el abastecimiento y permitir al área de producción disponer en el momento requerido y en las condiciones adecuadas los elementos para iniciar la producción.
6. Establecer modelos de inventarios para determinar el tamaño y frecuencia de pedidos que garanticen la mayor rentabilidad posible.
7. Conocer la situación actual del desarrollo de las actividades seleccionadas dentro del área de servicio y mercadeo, para establecer posibles mejoras que complementen la propuesta de mejoramiento de los procesos.
8. Establecer los indicadores de gestión pertinentes para las actividades de abastecimiento, producción y distribución, esto con el fin de ejercer un constante control de desempeño y llevar a cabo estrategias de mejoramiento en las actividades que no obtengan los resultados esperados, por otro lado verificar el resultado de los cambios adquiridos con la situación propuesta.
9. Evaluar la propuesta del proyecto a través de un análisis financiero, de tal manera que permita evaluar la rentabilidad y el tiempo de retorno de la inversión, que esta brindaría como posible solución a Laboratorios MYB.
8
5 JUSTIFICACIÓN
Para la descripción de la justificación, se recurre a formular una serie de supuestos, basados en conceptos teóricos, producto de la revisión bibliográfica pertinente, y que permiten entonces, mencionar lo siguiente:
Si los procesos actuales desarrollados en Laboratorios MYB se estructuraran con base en las estrategias gerenciales por procesos y con desarrollos de control de calidad mediante la implementación del control estadístico de procesos, los resultados de estos se convertirían en actividades estructuradas sistemáticamente para producir un resultado que tenga valor para los clientes y consumidores finales.
La variabilidad es un factor que acompaña normalmente los procesos en una compañía, sin las herramientas necesarias de control, las anomalías o no conformidades no podrían ser detectadas a tiempo para ejecutar acciones correctivas ante estas situaciones y restablecer nuevamente la estabilidad de los procesos con los resultados adecuados.
A nivel individual de cada colaborador, la apropiación de procesos y la adopción de los resultados generados por estos, brinda la posibilidad de que cada jefe u operario líder de línea se responsabilice por sus actividades y resultados, al igual que el control y el mejoramiento continuo con base en los resultados obtenidos a través del desempeño efectivo del control estadístico de procesos. La adopción de metas y objetivos en el desarrollo de las operaciones diarias genera la posibilidad que cada dueño de proceso y su grupo de colaboradores trabajen encaminados en la búsqueda del mejoramiento secuencial de sus actividades y así garantizar el mejoramiento continuo de los procesos, manteniendo una respuesta más acertada a los cambios en los requerimientos del mercado.
Al implementar la gerencia por procesos en Laboratorios MYB, el primer objetivo es garantizar la normalización de los procesos de la compañía a través de normas o procedimientos por escrito que los colaboradores y jefes de línea deben seguir, esto con el fin de buscar la estandarización de las operaciones y contar con procesos más acertados.
Si las normas diseñadas para cada proceso específico son las correctas, los procesos deberán arrojar resultados satisfactorios, por lo contrario y gracias al control de los resultados por medio del control estadístico de procesos, se identificaría si los resultados finales de cada operación son los deseados o no, en caso negativo las causas especiales de variación deberán ser eliminadas o controladas para garantizar la estabilidad de los procesos, en estos casos se implementará acciones correctivas.
Al agregar valor a los productos mediante la estandarización y controles adecuados de calidad en los procesos, Laboratorios MYB brindará una mayor rapidez de respuesta a las necesidades del mercado implementando pronósticos de demanda y control de inventarios, ciento por ciento en cumplimiento en entregas, especificaciones de productos totalmente cumplidas y conciencia de calidad en sus respectivos clientes; además los usuarios finales se verán beneficiados al adquirir productos que cumplan sus necesidades al igual que el cuidado de la salud.
La compañía se verá recompensada con mayor fidelidad de sus clientes actuales y obtención de nuevos clientes, que dará como resultado un reconocimiento en el sector y además un crecimiento sustancial en ventas.
9
producción, las ventas y por consiguiente los aportes por retención aumentarán, derivando con esto mayor aporte en impuestos, que finalmente se verá reflejado en un fortalecimiento en la inversión social del país.
El desarrollo de este proyecto fortalecerá los conocimientos académicos de los estudiantes en los temas en los que se hará énfasis para el desarrollo de la propuesta, así como el del personal de Laboratorios MYB que se verán involucrados en el proceso de cambio.
Para la selección de los productos sobre los cuales estará orientado el trabajo de grado, se realizó el siguiente análisis:
Ventas 2006 vs. 2007 según referencias maquila Ilustración 6: Ventas 2006 vs 2007 MAQUILA10.
A través de los anteriores resultados se puede identificar que los dos grupos de productos que tienen mayor impacto sobre la compañía a nivel de ventas son: emulsiones y polvos, cada uno respectivamente representa para el año 2006 el 67.49% y 20.92% y para el 2007 56.86% y 28.33 % sobre el total de ventas.
La referencia emulsiones genera el mayor impacto sobre la compañía, ya que aporta más de la mitad de las ventas por año aunque para el año 2007 disminuyó su participación en 10.63%. El segundo grupo de productos más representativo es el de polvos que para el año 2006 aportó el 28.33% sobre las ventas totales y tuvo un crecimiento del 7.41%, siendo esta la línea de producto de mayor crecimiento en la compañía durante el año 2007.
Por orden directa de la gerencia, para el desarrollo del trabajo de grado, se plantearon dos restricciones. La primera restricción consiste en limitar los procesos que serian objeto de estudio a máximo dos, además estos procesos deberían involucrar aquellos productos más representativos para la compañía en cuanto a ventas y crecimiento.
Debido a las razones anteriormente planteadas las referencias en las que estará centrado el estudio serán emulsiones y polvos compactos.
10 Información suministrada por Laboratorios MYB.
10
6 MARCO TEÓRICO6.1 Gerencia de procesos11
La confusión común entre unidades organizaciones y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama donde las líneas de responsabilidad autoridad y relaciones entre las personas están dibujadas y los colaboradores están acostumbrados a las denominaciones de vicepresidencia, gerencia, dirección o departamento equis, pero no están establecidos ni dibujados los procesos.
Las unidades organizacionales tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es así como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura organizacional y, lo que es más grave, los procesos tienden a no tener gerencia, ya que la alta gerencia responsabiliza a los gerentes por rendir cuentas de un área o departamento en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso.
Cualquier proceso tiene razón de ser en la medida que le agregue valor a los ojos de quien demanda el producto del mismo. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes que utilicen las salidas entregadas por este, es un proceso cuya existencia no tiene sentido y debe desaparecer, ya que no agrega valor ni es necesario, son actividades y resultados muy costosos para cualquier tipo de organización
Un modelo para la gerencia de procesos12
La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo humano bajo el liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecución de un plan de acción enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.
La autoridad de un gerente es ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los medios que tiene a disposición para realizar su gestión. Estos medios son las 8M –gerencia, métodos, personas, medio ambiente, máquinas y equipos, dinero, mediciones, materiales- , que conforman un sistema de causas interrelacionadas para transformar entradas en resultados dentro de un proceso.
En consecuencia, ningún gerente puede ser responsable de los resultados entregados por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre los factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado.
Gerencia para controlar
Controlar el proceso significa mantener el statu quo actual. La gestión gerencial en este caso consiste en cumplir los estándares, procedimientos o protocolos establecidos para el proceso y el producto, a fin de verificar que las condiciones del proceso son estables y que los resultados del mismo satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.
11 Tomado del libro Gerencia Por Procesos de, NAVARRETE Hernando M, Bogotá. Alfaomega grupo editor, S.A. de C.V.
12 Ibid.
11
nuevamente la estabilidad en el proceso y se den los resultados.
Gerencia para mejorar
Uno de los pilares de la filosofía gerencial de la calidad total es el mejoramiento. En tal contexto, mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor un trabajo.
Lograr mejoramiento es diferente a controlar el proceso, manteniendo el statu quo, pues a través del mejoramiento se logran resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los actuales, como resultado de un logro planeado.
El mejoramiento puede hacerse a escala pequeña o grande. Kaizen es el término Japonés que ha sido utilizado para referirse a ese mejoramiento continuo, incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente por entender y mejorar un proceso, un servicio, o un sistema actual, como resultado de analizar lo que se hace y la manera como se ejecuta. El kaizen está fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de la gente.
Es importante entender que el mejoramiento no se limita a la aplicación del kaizen. El mejoramiento también se puede lograr mediante innovación, es decir, a gran escala, cambiando todo lo que se hace y la manera como se realiza actualmente. Esto que se está haciendo hace mucho tiempo en calidad total, es lo que se ha denominado reingeniería de procesos. En la perspectiva del tiempo, ambos tipos de mejoramiento son necesarios, constituyendo una espiral de mejoramiento: innovación – mejoramiento continuo – innovación, etc.
Principios de la gerencia de procesos
Los siguientes ocho principios han probado ser valederos para implantar la mentalidad de gerencia de procesos en una organización. Estos principios son un conjunto sistémico, es decir, están relacionados unos con otros, la ausencia de alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque gerencial.
1. Establecer la propiedad:
La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, esto es, quien es el dueño, la persona dentro de la organización que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestión ante la dirección.
2. Verificar y describir el propósito del proceso:
Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interacción con otros procesos, su razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia.
3. Definir el proceso, sus límites e interfaces:
El proceso debe estar definido en términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de manera tal que exista un entendimiento común entre todas las personas involucradas. Así mismo, el principio establece la necesidad de determinar límites en la responsabilidad por el proceso, aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con otros, con el fin de establecer la responsabilidad primaria por analizar y mejorar el proceso.
4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso:
El dueño del proceso debe conformar el equipo humano que le mejorará sistemáticamente, con indicación clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su operación.
12
5. Documentar el proceso:
Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del mismo, identificación precisa de sus entradas y salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de los términos utilizados en ese proceso.
6. Establezca puntos de control:
De acuerdo con la descripción y documentación del proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas y salidas, actividades realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medición de los indicadores.
7. Defina los indicadores
Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del mismo.
8. Mejore el proceso
El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un proceso en sí mismo13.
6.2 Control estadístico de procesos14
La noción de del uso de técnicas de muestreo y análisis estadístico en un ambiente de producción tuvo sus inicios en la década de 1920. El objetivo de este concepto de tanto éxito es la reducción sistemática de la variabilidad y el consecuente aislamiento de fuentes de dificultades durante la producción.
En 1924, Walter A. Shewhart de los Bell Telephone Laboratories desarrolló el concepto de una carta de control. Sin embargo, no fue sino hasta la II Guerra Mundial que se extendió el uso de este instrumento. Esto se debió a la importancia de mantener la calidad en los procesos de producción durante ese periodo15.
Cuando el termino cualidad es usado, usualmente se piensa en un producto excelente o un servicio que satisface o excede las expectativas. La Sociedad Americana de calidad (American Society for Quality “ASQ”) define calidad como un termino subjetivo para cada persona o sector. Técnicamente, calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que lleva una capacidad para satisfacer estándares o requerimientos implícitos, o un producto o servicio que se encuentra libre de deficiencias.
Una definición más amplia de calidad es propuesta en la ISO 9000: 2000. Es definida como el grado que fija un requerimiento de cumplimiento en las características inherentes de un producto o servicio.
El control de calidad es el empleo de técnicas y actividades para alcanzar, sostener, y mejorar la calidad de un producto o el servicio. Esto implica la integración de las siguientes técnicas y actividades.
1. Especificaciones de lo requerido.
2. Diseño del producto o servicio para conocer las especificaciones.
13 Tomado del libro: Gerencia De Procesos; Hernando Mariño Navarrete, Bogotá. Alfaomega grupo editor, S.A. de C.V.
Pág.55
14Evans, James R. 1950. Administración y control de la calidad
15 Tomado del libro Probabilidad y Estadística, RONALD E. WALPOLE y RAYMOND H. MYERS Cap. 15, pag 677.
13
es necesario .
El control estadístico de los procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es una metodología para vigilar un proceso, para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando está presente causas especiales de variación. Si la variación en el proceso sólo se debe a causas comunes, se dice que el proceso está bajo control estadístico.
Una definición práctica del control estadístico es que a través del tiempo tanto los promedios del proceso como las varianzas son constantes.
Generalmente, la estadística es el fundamento de la comprensión e implementación del aseguramiento de la calidad. En todos los procesos existen variaciones, y la compresión y reducción de esta variación conduce a una mejor calidad.
Las gráficas de control proporcionan un medio gráfico simple para controlar un proceso en tiempo real17. Una gráfica de control describe la salida de un proceso de producción con respecto al tiempo y señala cuándo pudo haber ocurrido un cambio en la distribución de probabilidad que genera las observaciones. Para construir una gráfica de control se usa información sobre la distribución de probabilidad de la variación del proceso y los resultados fundamentales de la teoría de probabilidad.
Principios básicos
Un típico diagrama de control es una representación gráfica de las características de calidad que han sido medidas o calculadas de una muestra contra el número de la muestra o el tiempo.
El diagrama contiene una línea central que representa el valor medio de las características de calidad correspondiente al estado en control (sólo las causas posibles están presentes). Otras dos líneas horizontales, llamadas límite de control superior (LCS) y la línea de control inferior (LCI). Estos límites de control están mostrando si el proceso está en control, como se muestra en la Ilustración 7, casi todos los puntos se encuentran dentro de los límites de control.
Siempre y cuando los puntos graficados en el diagrama se encuentren dentro de los límites de control, el proceso se asume que se encuentra bajo control, lo contrario significaría posibles evidencias que el proceso no se encuentra bajo control18.
Ilustración 7: Típico diagrama de control19.
16 Tomado del libro Quality Control, DALE H. BESTERFIELD, Octava edición, Cap. 1, pag 2 y 3.
17 Evans, James R. 1950. Administración y control de la calidad
18 Introduction to statistical quality control; Douglas C. Montgomery. Pag 148 y 150.
19 Tomado del libro Quality Control, DALE H. BESTERFIELD, Octava edición, Cap. 5, pag 182.
14
Un propósito obvio de la carta de control es la sola vigilancia del proceso, esto es, determinar si se necesita realizar cambios. Además, la obtención constante y sistemática de datos con frecuencia le permite al administrador evaluar la capacidad del proceso. Las características de calidad sobre las cuales se construyen las cartas de control generalmente caen en dos categorías, variables y atributos. En el caso del tipo de carta de variables, por lo común la característica es una medición de un continuo, tal como el diámetro, el peso, etcétera. Para la carta de atributos, la característica refleja si el producto individual concuerda o no (si es defectuoso o no)20.
Gráficas de control para variables
Los datos variables son los que se miden en una escala continua. Ejemplos de datos variables son la longitud, el peso y la distancia. Las gráficas que se utilizan más comúnmente para datos variables son las gráficas
X
”media” y R (gráfica de rango). La gráficaX
se utiliza para vigilar el centro de un proceso, y la gráfica R para vigilar la variación en el proceso. Se utiliza el rango como medida de la variación simplemente por comodidad, particularmente cuando los trabajadores en el piso de la fábrica realizan manualmente los cálculos de la gráfica de control.Para muestras grandes, o si los datos se analizan mediante programas de computadora, la desviación estándar es una mejor medida de la variabilidad21.
Para el diseño de la gráfica
X
se hace uso del teorema de limite central y que emplea valores conocidos de la media y la desviación estándar del proceso. Como se muestra a continuación, se utilizan los límites de control y un valor deX
que cae fuera de estos límites se considera como una evidencia de la que la media ha cambiado y entonces el proceso puede estar fuera de control.z
nUCL
X 2
z
nLCL
X 2En muchas situaciones practicas, no es razonable asumir que se conocen
y
. Como resultado, las estimaciones deben suministrarse de los datos que se toman cuando el proceso esta en control. Por lo común, las estimaciones se determinan durante un periodo en el cual se obtiene información fundamental. Se escoge una base para subgrupos racionales y se recopilan los datos con muestras de tamaño n para cada subgrupo. Los tamaños de muestra por lo general son pequeños, por ejemplo, 4, 5 o 6, y se toman k muestras, donde esta última es al menos 20. Durante este periodo, en el cual se supone que el proceso está bajo control, el usuario establece las estimaciones de
y
sobre las cuales se basa la carta de control. La información importante recopilada durante este periodo incluye las medias muestrales en el subgrupo, la media total y el rango de la muestra de cada subgrupo.Una porción de la información muestral referente a las k muestras toman la forma de
X X
X
1, 2,...,
k, donde la variable aleatoriaX
i, es el promedio de los valores en la i-esima muestra. Obviamente, el promedio total es la variable aleatoria dado pork
X k
X X X X
k n
i
i
1 1 2 ....
.
Esta es el estimador apropiado para la media del proceso y, como resultado, es la línea central en la carta de control de
X
. En aplicaciones de control de calidad, con frecuencia es conveniente estimar
a partir de la información relacionada con los rangos en las muestras más que con las desviaciones estándar muestrales.20 Tomado del libro Probabilidad y Estadística, RONALD E. WALPOLE y RAYMOND H. MYERS Cap. 15, pag 680.
21 La administración y el control de la calidad; James R. Evans; Pag. 677 y 679.
15
Una estimación de
, sea S o ˆ
, se obtiene medianteo
2
4
d
c
s Rs s
Donde d2 es una constante que depende del tamaño de la muestra. Por lo tanto los límites de control para la gráfica
X
son:22R X
A
UCL
X 2LCL
XXA
2RPor lo común, la línea central refleja el valor ideal de un parámetro importante. Los límites de control se establecen a partir del conocimiento que se tienen de las propiedades muestrales del estadístico que estima el parámetro en cuestión. Éstos con frecuencia implican un múltiplo de la desviación estándar del estadístico. Se ha convertido en una practica general utilizar limites 3
(99.7% de los valores se encuentran dentro de la curva normal)23. En el caso de la carta de control X , el teorema del límite central le proporciona una buena aproximación de la probabilidad de la falsedad de que el proceso esta fuera de control.Los límites de control se basan en la distribución de la muestra aleatoria X y depende de la suposición de normalidad de las observaciones individuales. Es importante para control ser aplicado tanto a la variabilidad como al centro de localización. La variabilidad del proceso puede controlarse con el uso de las cartas del rango muestral. Se pude utilizar la misma estructura general como en el caso de la carta de X, con R como la línea central y dependiendo de los limites de control de la estimación de la desviación estándar de la variable aleatoria R.
2 3
d d
R
R
UCL
RRD
4LCL
RRD
3Un proceso que esta operando bajo control es únicamente aquel en el cual la media del proceso y su variabilidad están estables. En apariencia no han ocurrido cambios serios. “Bajo control” implica que el proceso permanece consistente con la variabilidad natural. Las cartas de control de calidad pueden ser consideradas como un método en el cual la variabilidad natural inherente gobierna el ancho de los límites de control. Las especificaciones son límites que establecen el consumidor. Si la variabilidad natural real del proceso es más grande que lo que dicta las especificaciones, el proceso no generara artículos que satisfacen las especificaciones con gran frecuencia, aun cuando el proceso sea estable y este bajo control24.
Gráficas de control para atributos
En muchas aplicaciones industriales del control de calidad se requiere que las características de calidad indiquen no más que el artículo “se adapta a la normal”. En otras palabras, no existe una medición continua que es crucial para el comportamiento del artículo. Los datos atributos sólo pueden asumir dos valores: bueno o malo, pasa o no pasa. Por lo general, los atributos no pueden medirse pero se pueden observar y contar, y son útiles en muchas situaciones prácticas. Un defecto es una característica única de calidad que dentro de un elemento no cumple las especificaciones. Un elemento puede tener varios defectos. El término
22 Tomado del libro Probabilidad y Estadística, RONALD E. WALPOLE y RAYMOND H. MYERS Cap. 15, Pag 684 – 687.
23 Tomado del libro Statistical Process Control, JOHN S. Oakland, III edición, Cap. 5, Pag 88.
24 Tomado del libro Probabilidad y Estadística, RONALD E. WALPOLE y RAYMOND H. MYERS Cap. 15, Pag 687, y 690-691.
16
defectuoso se refiere a elementos que contengan uno o más defectos. A menudo se utiliza el término “no conforme”25.
Gráficas de fracciones no conformes (p)
La gráfica adecuada para la fracción defectuosa es la carta de control p. Sea n el tamaño del subgrupo de muestreo y defina a la variable aleatoria X con el número total de elementos defectuosos en el subgrupo. Reflejará que cada subgrupo representa un muestreo de la producción de un día, una hora, día o un mes. Como podría esperarse, la distribución de probabilidad involucrada es la distribución binomial.
x nx x n X
P( )
p
x1 p
nx, 0,1,2,3...,Un estimador insesgado de p es la fracción defectuosa o la proporción de defectuoso
p
, donde
p numerodedefectosen nlamuestrade tamañon Entonces los limites están dados por
n P P P
UCL (1 )
3
n P P P
LCL (1 )
3
Gráficas (np) para el número de unidades defectuosas
Esta gráfica es el instrumento estadístico que se utiliza cuando se desea graficar precisamente las unidades no conformes, y no el porcentaje que éstas representan, siendo constante el tamaño de la muestra. Para el número de defectos por unidad inspeccionada se tiene:
N p
x
i n s n.p
1p
) 1 ( 3 np p p
n
LSC LICnp3 np(1p)
Gráficas (c) por número de defectos o no conformidades
Las cartas de control por atributos considerados hasta ahora se han aplicado a casos en los cuales una muestra tomada al azar de tamaño definido es seleccionada y examinada de algún modo. En el control de procesos por atributos, hay situaciones donde el número de acontecimientos, defectos o errores puede ser contado, pero no hay la información sobre el número de acontecimientos, defectos, o los errores que no están presentes. Ahora se considerara las situaciones en las cuales la observación en cada punto en el tiempo es el número de defectos en una unidad. La unidad puede estar formada por una sola pieza o un grupo de piezas. Se supone que el tamaño del grupo es el mismo en cada punto del tiempo.
La gráfica de control para el número de piezas defectuosas está basada en la distribución de probabilidad de Poisson. Si Y es una variable aleatoria de Poisson con parámetro θ, entonces
) (Y
E
Y
ki i
k
c c
1
c c
LSC 3
LSC c 3 c
25 La administración y el control de la calidad; James R. Evans; Pag. 677 y 679.
