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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
MODELO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN PARA INCREMENTARLA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN OWENSCORNING MÉXICO”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
M A R T H A N O L A S C O P E R E I R A S E L E N E S O T O L I Z Á R R A G A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N I N G E N I E R Í A E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A :
R O B E R T O A L E J A N D R O M O C T E Z U M A C H I M A L
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
J A C O B O A B R A H A M M O N T E S M U Ñ O Z S I L V I A P A U L I N A S Á N C H E Z M A R T Í N E Z
MÉXICO. DF 2010 2009
85 ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
Capítulo I Marco Teórico 1
1.1 Proceso Administrativo 1
1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo 2
1.2 Administración de Proyectos 7
1.2.1 Fases de la administración de proyectos 8
1.2.2 Herramienta de control (Microsoft Project) 11
1.3 Administración del Riesgo 12
1.4 Diagnóstico Empresarial 15
1.4.1 Conceptualización del Diagnóstico Empresarial 17
1.4.1.1 Diagnóstico Financiero 18
1.4.1.2 Métodos del Diagnóstico Financiero 20
1.4.1.3 Herramientas básicas de análisis de problemas ó áreas de oportunidad 25
1.4.2 Diagnóstico Operativo 28
1.4.2.1 Herramientas Para Análisis de Procesos 29
1.4.3 Diagnóstico General 31
1.4.3.1 Desarrollo de Estándares 32
1.4.3.2 Indicadores 34
1.4.3.3 Cédulas para diagnosticar la posición de la empresa en sus diversas funciones
o procesos específicos. 35
1.5 Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) 38
1.5.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 40
1.6 Modelo de Negocios 43
1.6.1 Conceptualización del Esquema de Modelo de Negocios 43
1.6.2 Procesos Básicos 44
1.6.3 Actividades Básicas de los Procesos 45
1.6.4 Estructura Organizacional 48
1.6.5 Tecnología 49
1.6.6 Capacitación 50
1.6.7 Tipos de Modelo de Negocios 51
1.7 Calidad y Productividad 52
1.7.1 Calidad 52
1.7.2 Gurús de la calidad 54
1.7.3 Factores que Influyen en la Productividad 56
1.8 Fundamentos Informáticos 58
1.8.1 Ciclo de Vida Clásico del Desarrollo de Sistemas 60
1.8.1.1 Desarrollo del software 76
1.8.1.2 Prueba de sistemas 77
1.8.1.3 Implantación y evaluación 78
86 Capítulo II Generalidades de la Empresa
2.1. Antecedentes Históricos 79
2.2 Datos Generales 81
2.3 Conceptualización del Modelo de Negocios de Owens Corning 86
2.4. Módulo de Procesos 87
2.5. Módulo Organizacional 91
2.5.1 Interrelación de Procesos 92
2.6. Módulo de Tecnología de la Información 96
2.7. Módulo de Evaluación y Control 96
Capítulo III Diagnóstico Empresarial 100
3.1 Estudio de la Situación Actual de la Empresa 100
3.2 Diagnóstico Financiero 100
3.2.1 Aplicación de herramientas para el análisis de las Áreas de Oportunidad 110
3.2.1.1 Lluvia de Ideas 110
3.2.1.2 Estratificación 111
3.2.1.3 Diagrama Causa-Efecto 111
3.2.1.4. Diagrama de Pareto 113
3.2.2 Acciones de mejora 114
3.3 Diagnóstico Operativo 114
3.3.1. Aplicación de Herramientas para el Análisis de las Áreas de Oportunidad 115
3.3.1.1 Identificación de Procesos 115
3.3.1.2 Cadena de relaciones 116
3.3.1.3 Entradas y salidas 117
3.3.1.4 PEPSU 117
3.3.1.5 Mapeo de Procesos 122
3.4 Escenarios de Solución 127
3.5 Diagnóstico General 128
3.5.1. Diagnóstico para Owens Corning 128
3.6 Control y Semaforización 128
Capítulo IV Modelo de Control de Producción 130
4.1 Conceptualización del Modelo de Control de Producción 130
4.2 Desarrollo del Modelo 131
Capítulo V Estrategia de Implantación del Modelo 147
5.1 Estrategia de Implantación del Modelo 147
5.2 Sensibilización y Capacitación 150
5.3 Instalación de la Aplicación 151
5.4 Seguimiento y Control 152
CONCLUSIONES 156
BIBLIOGRAFÍA 157
GLOSARIO 158
ANEXOS 162
79
i RESUMEN
El presente trabajo muestra el estudio realizado a una empresa del sector industrial dedicada a la fabricación de aislantes termo-acústicos de fibra de vidrio, con el propósito de hacer un diagnóstico de la empresa basado en el método de diagnóstico empresarial del Lic. Salvador Valdez Rivera, para la determinación de su situación actual, considerando en primer instancia el análisis de su situación financiera, en donde se obtendrá la problemática y las áreas de oportunidad para la detección de aquellos procesos críticos en la empresa, mismos que se estudiaron mediante la aplicación de diversas herramientas y la detección de soluciones para el desarrollo de uno de los escenarios de solución con factibilidad e impacto en los procesos vinculados, con la finalidad de incrementar la productividad de la empresa.
A continuación se describirá el marco metodológico que utilizamos para la elaboración del presente proyecto:
Planteamiento del problema: Como resultado del diagnóstico empresarial se seleccionó el proceso de producción como el área de mejora que proporcionaría mayores beneficios tanto a corto como a largo plazo en la cadena de valor de la compañía.
Objetivos: Desarrollar un Modelo de Control de Producción para Owens Corning México, que a través del empleo de una herramienta de software ayude a incrementar la productividad, mediante la medición, control y evaluación de la operación.
Hipótesis: Desarrollar un sistema de control para el proceso productivo facilitará una visión global de los principales indicadores de eficiencia en la operación que sirvan a la alta dirección, jefatura del proceso y al personal involucrado para la toma de decisiones oportuna logrando así un incremento de la productividad y efectividad de los procesos.
Justificación: El modelo desarrollado parte de la necesidad de brindar una herramienta que proporcione información útil durante el proceso productivo, de forma tal que el personal pueda actuar oportunamente y realizar aquellas actividades necesarias para el cumplimiento de las metas especificadas. La aplicación desarrollada consiste en un sistema que permite el cálculo de los indicadores operativos de manera automática, mismos que son visualizados en tiempo real en un tablero de control, el cual compara los resultados obtenidos contra las metas establecidas, a través de una semaforización que consiste en destacar aquellas métricas que no cumplen con los objetivos y en las que es necesaria la intervención inmediata del personal; sin embargo el éxito de
i
ii la implantación del sistema requiere tanto el compromiso de la alta dirección, como del personal que estará en contacto con la aplicación, ya que en ellos está la capacidad de generar los planes de acción que ayuden a disminuir las causas que afectan tanto la eficiencia como la productividad de la planta, de manera adicional la detección de éstas causas contribuirá a mejorar la comunicación entre los procesos y a generar una visión integral del negocio. Las técnicas de investigación utilizadas fueron: cuestionarios, entrevistas y cédulas de producción.
iii INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones buscan focalizar sus esfuerzos y recursos para incrementar su posicionamiento en el mercado, alineando sus estrategias, objetivos y capacidades para reducir el impacto que la turbulencia del mercado puede tener sobre la rentabilidad de la compañía.
El análisis general de la cadena de valor de una empresa proporciona herramientas a la alta dirección para rediseñar sus estrategias, así como determinar los cursos de acción y recursos necesarios para incrementar su competitividad. En muchos casos las compañías utilizan programas y técnicas de mejora continua para incrementar su desempeño y la calidad en sus productos y/o servicios.
La mejora continua es un aspecto que cada día las empresas adoptan, debido a que llegar a ésta etapa implica adquirir conciencia del control, medición y análisis de los procesos que son necesarios para definir actividades de mejora, que se verán reflejadas en el uso eficiente de recursos, en el incremento del índice de satisfacción de los clientes y en la rentabilidad del negocio. Por tal motivo el siguiente trabajo presenta el Modelo de Control de Producción generado, considerando necesario para su diseño: el estudio, desarrollo y estructuración de la estrategia de implantación para dicho modelo. Los conocimientos derivados de ésta investigación son presentados mediante los capítulos de ésta tesis, a los cuales se hace referencia a continuación.
Capítulo 1 “Marco Teórico”. En este primer segmento son presentados aquellos conceptos básicos que son utilizados como base para el desarrollo del trabajo, tales como; el proceso administrativo, la administración de proyectos y de riesgos.
Posteriormente se habla del diagnóstico empresarial proceso por el cuál es posible la detección de problemas y la realización de acciones de mejora que impulsen el cambio de cualquier empresa, cabe mencionar que durante este trabajo el método utilizado corresponde al del Lic. Salvador Valdez Rivera.
El cuadro de mando integral, modelos de negocios y generalidades de calidad y productividad son temas que por su importancia son destacados, al igual que algunos fundamentos informáticos que brindan información para un mejor entendimiento de ésta investigación.
Capítulo 2 “Generalidades de la Empresa”. Proporciona información de la empresa en la cual fue desarrollado el proyecto, mostrando la historia de la compañía, así como datos generales como su
iv misión, visión, filosofía, valores y objetivos que son respaldo para la conceptualización del Modelo de Negocios actual de la empresa explicando cada uno de los módulos que lo componen.
Capítulo 3 “Diagnóstico Empresarial”. Presenta el estudio realizado a la compañía para la determinación de su situación actual, partiendo de un análisis de los estados financieros (balance general y estado de resultados) mediante diversas técnicas, entre ellas el método de porcientos integrales, detectando los porcentajes más elevados entre cada una de las líneas de gasto e ingreso, la aplicación de las razones financieras, donde se precisan los puntos débiles asignándoles prioridad; el análisis obtenido será el punto de partida para posteriormente realizar el diagnóstico operativo, en donde es necesario analizar los procesos con un enfoque integral, donde como resultado se detecten de puntos críticos y áreas de oportunidad para diseñar el modelo que se propone.
Capítulo 4 “Modelo de Control de Producción”. Una vez que mediante el diagnóstico empresarial, se determinaron las áreas de oportunidad con las que cuenta la empresa para mejorar sus operaciones, fue diseñado un modelo de control de producción que consiste en un sistema automatizado para el cálculo de los indicadores de productividad de Owens Corning México, en el cual es posible el registro de los datos derivados de cada una de las ordenes de producción ejecutadas en las líneas principales de producción, ésta información es utilizada para el cálculo de las eficiencias de la operación, así como para la creación de una base de datos histórica; el resultado de los indicadores es visualizado por el personal en tiempo real, permitiendo el monitoreo de los mismos a través de una página web creada, en la cual mediante el empleo de una semaforización es posible que el personal detecte de manera oportuna aquellas eficiencias que están por debajo del objetivo establecido, a su vez la base de datos es una fuente de información que tiene la finalidad de proporcionar datos suficientes para la elaboración de análisis detallados que les permitan detectar aquellas variables que están influyendo en el desempeño del proceso para establecer acciones de solución, la efectividad de éstas estrategias pueden ser evaluadas a través del seguimiento de las tendencias que siguen cada uno de los indicadores.
Capítulo 5 “Estrategia de Implantación del Modelo”. En este punto se especifica la estrategia recomendada para la adecuada implantación del sistema desarrollado, considerando los aspectos fundamentales para la sensibilización y capacitación del personal, así como la instalación del software y finalmente recomendaciones para el seguimiento y control del sistema mediante un tablero de control que emita reportes periódicos que informen a los directivos y personal involucrado los resultados obtenidos con la finalidad de tomar decisiones para alcanzar las metas establecidas.
v El trabajo comprende también las conclusiones resultantes de la realización de este estudio, anexos y un glosario necesarios para su mejor compresión.
Este documento constituye un ejemplo de la aplicación del diagnóstico empresarial, así como del desarrollo de una solución que puede servir como base para cualquier empresa que busque incrementar la productividad y calidad de sus procesos.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1
Capítulo I Marco Teórico
1.1 Proceso Administrativo
Es necesario establecer los elementos que se consideran indispensables para el estudio de la empresa en base al proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) que forman parte de su funcionamiento. Primero se establecen las etapas de dicho proceso administrativo y posteriormente se definen los componentes que las forman, los cuales permiten realizar un análisis lógico de la empresa.
El proceso administrativo se define como las actividades que la empresa debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta.1
La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la administración como la ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llámese Planeación, Organización, Dirección y Control.
Fig. 1 Diagrama del proceso administrativo
1Proceso administrativo, www.gestiopolis.com. recuperado, Febrero 2010.
2 1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo
Planeación
Planificar implica que se piense con antelación en las metas y acciones, que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar las actividades.
Importancia
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).
La planificación define una dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y establecen los criterios utilizados para controlar. 2
Elementos de la Planeación
Misión: Es la razón de ser de la empresa y está constituida por:
a) La descripción de lo que la organización hace.
b) Para quién está dirigido el esfuerzo.
c) La presentación de la particularidad, lo singular de la organización y el factor diferencial.
Visión: Es la formulación de la situación futura deseable para la empresa y por ende el marco para definir objetivos y metas más específicas.
Valores: Son creencias sobre lo que es deseable, valioso o justificable que movilizan y amplifican las energías de una empresa. Son uno de los aspectos más permanentes de la empresa y más difíciles de cambiar, porque están muy vinculados a la personalidad, la manera de ser y de pensar de sus directivos.
Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico, estos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
2Proceso Administrativo, www.Misiónvisiovalores.com, recuperado, Marzo 2010.
3 Metas: Son fines específicos expresados en forma cuantitativa, sirven como guía para las decisiones, las actividades, las acciones que realiza la organización y dependen de los objetivos.
Estrategias: Forma que tiene la empresa de conseguir sus objetivos a partir de la misión y de acuerdo con sus valores. Establece el nexo de unión entre los valores, la misión y los objetivos, además esta se alcanzará si las personas, los procesos, las actividades, las herramientas y las tecnologías de la operación trabajan de modo alineado.
Algunos tipos de estrategias según su clasificación pueden ser:
Intensivas: Penetración en el mercado y desarrollo del producto.
Integrativas: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
Diversificadas: Diversificación concéntrica, de conglomerado y horizontal.
Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
Reglas de Negocios: También denominadas políticas, son líneas de actuación básicas o criterios de decisión existentes para seleccionar alternativas. Constituyen las directrices que sirven de vínculo entre la formulación de la estrategia y su implementación operativa y/o de la alta dirección.
Programas: Es un conjunto de actividades necesarias para cumplir un plan determinado con base en una secuencia cronológica eficiente, en los cuales no solo se plasman los objetivos y el orden de las operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.
Presupuestos: Declaración de los programas de la empresa en términos económicos. Detallan el coste de cada programa y se utilizan con objetivos de planificación y control. Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de los objetivos.
Procedimientos: Modo de ejecutar técnicas o fases secuenciales que describen detalladamente cómo se va a llevar a cabo una actividad determinada.
Organización
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido
4 como diseño organizacional. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. 3
La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.
Por lo mismo, engloba "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades" y también a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente.
La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto.
Importancia
Recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
Elementos de la Organización
Descripción de funciones: Se refiere a enumerar y detallar las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Con la finalidad de establecer parámetros de desempeño, que incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral.
Departamentalización: Ayuda a dividir el trabajo de cada nivel de dirección en áreas, unidades u órganos funcionales, lineales y de apoyo, que coordinadamente participan en las acciones conjuntas.
Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
Perfil del puesto: Es la definición de roles que permite identificar las cualidades personales específicas para desarrollar un tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades, que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas encomendadas.
3Elementos de la organización, www.espacioblock.com, recuperado, Marzo 2010.
5 Dirección
Es la etapa de la administración en la que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar",
"llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, es decir, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. 4
Importancia
Se ocupa de direccionar los lineamientos establecidos en la planeación y la organización permitiendo el logro de los objetivos mediante la implantación de métodos.
Elementos de la Dirección
Integración: Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura.
Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de metas grupales. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Comunicación: Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social o equipo de trabajo. La comunicación involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da y puede ser de manera formal o Informal.
4Proceso administrativo, www.documentalistaenredado.net, recuperado, Marzo 2010.
6 Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigirla conducta hacia un objetivo.
Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Control
Es el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada.
Importancia
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
Establecer las normas de desempeño.
Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.
Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Elementos del Control
Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de
7 las metas de planeación de la empresa ó departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Medición de resultados: Es la acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Indicadores: Magnitud utilizada para medir ó comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa ó actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones. Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo. Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada, otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead Measures, Drivers), generalmente de corto plazo.
Controles de Riesgo: Es un programa que tiene como objetivo evitar los accidentes ó pérdidas que deterioran el funcionamiento normal del la empresa. Con el programa de control de riesgos se consigue que prestemos un poco más de atención al ambiente de trabajo y a los peligros que lo rodean. Con esto se consigue más producción y más seguridad en el trabajo.
Modelo de Negocio: Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.
1.2 Administración de Proyectos
Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento gradual conforme se establecen las necesidades y se desarrollan las características del trabajo, una completa implantación a medida de que se realice el trabajo y conclusión de las fases conforme se complete el trabajo el proyecto llega a su final. Este ciclo es invariable, aunque (como sucede con las personas no se conoce o no se respeta por completo).
Un proyecto es cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes.
8 Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).
Características:
Tienen un objetivo de 3 dimensiones (rendimiento, costos, tiempo).
Unicidad : único.
Manejo de recursos.
Se desarrollan dentro de una organización.
Tamaño, Patrocinio, Resultado Final y Origen.
La administración de proyectos se define como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de la disciplina de la administración al desarrollo de un proyecto, para observar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos y expectativas de los diferentes interesados.
1.2.1 Fases de la Administración de Proyectos
La problemática que representa tener implementada una correcta cultura de administración de proyectos está presente en muchas empresas, con el tiempo, es fácil caer en una forma menos disciplinada y menos lucrativa de controlar los proyectos, ignorando las instrucciones que se dan en una metodología de proyectos, creando nuevos procesos que se consideran más cortos ó creando muchos y muy variados formularios que no son fáciles de leer o llevar en su administración, entorpeciendo así las iniciativas, propuestas u oportunidades de negocio, comprometiendo el éxito de los proyectos en tiempo, objetivos y presupuesto.
Puntos clave para iniciar un proyecto:
Nunca iniciar sin tener un objetivo bien definido.
Fragmentar el proyecto.
Invertir tiempo en planeación.
Involucrar al equipo de trabajo (planeación y control).
Haz que tu equipo de trabajo sea lo más tangible posible.
Trata de prevenir problemas.
Antes de comenzar a ejecutar establece la línea base.
No pierdas de vista el objetivo principal.
9
Establece un proceso para monitorear y controlar el proyecto.
Enfoca tus esfuerzos en las interfaces.
Tomate tiempo para cerrar el proyecto.
Utilizar una metodología estándar para tu proyecto.
Fig. 2 Diagrama de fases de la administración de un proyecto
Descripción de las Fases
Inicio
Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de
“realizarlo” o “no realizarlo”.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (Personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
*
* WBS: Work Break Down Structure
10 Planeación
En esta fase es examinado el medio, se realizan pronósticos, se evalúan los objetivos y alternativas y finalmente es elaborada una evaluación por primera vez de costos y aspectos relacionados con el tiempo del sistema al mismo tiempo se hace la estrategia básica la organización y los requerimientos de recursos. El propósito fundamental de la fase conceptual es hacer un estudio sobre papel de todos los requerimientos. Para proporcionar la base de una evaluación detallada que posteriormente se hará en la etapa siguiente.
Ejecución
En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo para el desarrollo del mismo. Realizar el proceso de seguimiento, actualizar los planes y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos ó en los objetivos del proyecto es la tarea más desafiante de todas.
Terminación o cierre
En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (ó suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.
Áreas de Conocimiento
Administración del Tiempo
Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los elementos identificados en la administración del alcance. Estas fechas están basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas.
El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se realizarán las tareas y cuando estarán disponibles los entregables. 5
Administración de las Finanzas
La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la estimación, pronósticos, presupuestos y monitores monetario del proyecto, asegurando que el proyecto es terminado dentro del presupuesto aprobado.
5Imagen Balance Score Card, www.tenstep.com.mx, recuperado, Marzo 2010.
11 Administración de la Calidad
Proceso de definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto está aplicando efectivamente las prácticas de administración de proyectos, para satisfacer las necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona los puntos de control y resultados que direccionan el enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de administración.
Administración de Recursos Humanos
Describe los procesos necesarios para asegurar que se realiza el uso más efectivo del personal involucrado en el proyecto. Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para desempeñar con éxito sus labores asignadas.
Administración de la Comunicación
Es el proceso utilizado para determinar qué tipo de información enviar, a quién mandarla, cuando o que tan frecuentemente y cómo manejarla o formatearla para que sea efectiva. Se deben monitorear continuamente las actividades de comunicación para asegurarse que el proceso está establecido y es mantenido de manera efectiva. Su foco principal es establecer y mantener expectativas comunes de las prácticas de administración.
Administración del Riesgo
Identificación y evaluación sistemática de los factores de riesgo de un proyecto y la planeación subsecuente para mitigar, aceptar o transferir estos factores de riesgo. Los riesgos del proyecto son reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo disminuyendo la incertidumbre o consecuencias relativas o por transferir el riesgo a un tercero.
1.2.2 Herramienta de Control (Microsoft Project)
Es un Software para administración de proyectos desarrollado y vendido por Microsoft el cual esta creado para asistir a los administradores de proyectos en el diseño de planes, asignación de recursos a tareas, rastreo de progresos y análisis de cargas de trabajo, es una herramienta que con el tiempo se ha posicionado en la preferencia del público, en su versión 2010 contiene además nuevas y eficaces mejoras en la programación, administración de tareas y vistas que ofrecen mayor control para administrar y presentar sus proyectos.
Ejemplo práctico de Project:
12 Fig. 3 Diagrama de Gantt (Microsoft Project)
1.3 Administración del Riesgo
Un riesgo es la probabilidad que una circunstancia adversa ocurra. Los riesgos son una amenaza para el proyecto, para el software que se está desarrollando y para la organización. Los riesgos pueden dividirse en:
Riesgos del proyecto: afectan la calendarización o los recursos del proyecto.
Riesgos del producto: afectan la calidad o desempeño del software que se está desarrollando.
Riesgos del negocio: afectan a la organización que desarrolla el software.
Una tarea muy importante del administrador de proyectos es anticipar los riesgos que podrían afectar la programación del proyecto o la calidad del software a desarrollar y emprender acciones para evitar esos riesgos. Los resultados de este análisis de riesgos se deben documentar a lo largo del plan del proyecto junto con el análisis de consecuencias cuando el riesgo ocurra. Identificar estos y crear planes para minimizar sus efectos en el proyecto se llama administración de riesgos.
Metodología para la Administración del Riesgo Para caracterizar un riesgo:
Nombre del Riesgo.
Magnitud.
Descripción.
Impacto.
Indicador.
Estrategia de Anulación.
Estrategia de Mitigación.
Plan de Contingencia.
13 Como se aprecia se define el nombre del riesgo, la magnitud representa su peligrosidad (Grave, Moderado o Leve. Se debe tener en cuenta con una estrategia de anulación que persigue reducir la probabilidad de que el riesgo surja; así como una estrategia que significa reducir el impacto del mismo; en el caso que esta última no sea efectiva, se cuenta con un plan de contingencia.
Por supuesto esta clasificación no es única, un riesgo puede abarcar varios puntos señalados anteriormente.
Administración de Riesgos Financieros
La administración de riesgos financieros es una rama especializada de las finanzas corporativas, que se dedica al manejo o cobertura de los riesgos financieros.
Por esta razón, un administrador de riesgos financieros se encarga del asesoramiento y manejo de la exposición ante el riesgo de corporativos ó empresas a través del uso de instrumentos financieros derivados. Para brindar un panorama más particular sobre la administración de riesgos en el siguiente cuadro se puede apreciar la diferencia entre objetivos y funciones de la administración de riesgos financieros.
Fig. 4 Objetivos y funciones de la administración de riesgos financieros
“Mejora de Procesos”, material de apoyo ITAM Junio 2009
14 También es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los que se enfrenta toda empresa, así como su definición; a continuación se presentan todos los tipos de riesgos financieros más y comunes.
Tipos de riesgos financieros
Fig. 5 Tabla de riesgos financieros 6
6 Fuente: Elaboración propia en base a: Lewent (1990), Fragoso (2002), Jorion (1999), Baca (1997) y, Díaz (1996
15 Un manejo de riesgos empresariales debe tener como objetivos fundamentales:
Programas antifraude (detección y prevención).
Evaluación de controles internos.
Encuesta de cultura de riesgos y control.
Alineación de objetivos, riesgos y controles (ORCA).
Mejora de procesos y productividad operativa.
Soluciones de seguridad y tecnológicas relacionadas con la administración de riesgos.
Auditoría y cumplimiento.
Administración de riesgos y valor.
Instrumentación de un marco de mejora continua del control; cumplimiento, sustentabilidad, optimización e integración.
1.4 Diagnóstico Empresarial
Un diagnóstico empresarial es un proceso de análisis que mediante el reconocimiento de problemas y realización de acciones de mejora, provoca el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
También se define como la herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.
Sus principales ventajas son:
La aplicación en un corto plazo.
Promoción de mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos.
Capacitación del empresario respecto una nueva cultura empresarial.
El conocimiento de las situaciones financieras operativas.
Beneficios y Ventajas del Método de Diagnóstico
Se aplica en un corto tiempo en forma general ó especifica de acuerdo con las necesidades de cada empresa ó negocio.
Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos para su análisis.
Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría externa.
Su valor agregado del cambio se desarrolla desde la perspectiva de los que dirigen y operan la empresa.
Permite conocer los procesos operativos de la empresa por donde hay que empezar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
16
Proporcionar datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial de conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta.
Requisitos de Aplicación
Difundir y capacitar a los directivos.
Estructurar al grupo de trabajo.
Evaluar la información financiera.
Realizar el diagnóstico de acuerdo al programa establecido.
Elaborar el reporte periódico de evaluación.
Se aplica en forma modular conforme las necesidades de cada empresa o negocio.
a) Módulo de diagnóstico general. En este módulo se determinan en forma macro los puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata.
b) Módulo de diagnóstico específico. En este módulo se realiza un análisis profundo de la problemática financiera y operativa prioritaria que necesita atención inmediata.
c) Módulo de diagnóstico estratégico. En este módulo se fijan las soluciones integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operativo con alta productividad.
¿Cómo se obtiene el diagnóstico general?
Se difunde y se capacita a los directivos respecto al plan.
Se procede a estructurar un grupo de trabajo por los primeros niveles y operativos.
Se evalúa información financiera (método de porcientos integrales) y (método de razones financieras).
Se determinan las áreas de oportunidad.
Se realiza el diagnóstico por un grupo interno.
Se elabora el tablero de control de evaluación de resultados de la empresa.
¿Cómo se obtiene el diagnóstico operativo?
Se seleccionan áreas de oportunidad ó problemas detectados en el diagnóstico financiero.
Se difunde y se capacita al personal para análisis de procesos de riesgo.
Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.
Se opera mediante el uso de las herramientas.
Se aplican los indicadores necesarios.
17
Se realiza en diagnóstico general.
Se presenta ante directivos el reporte de solución.
Evalúan cambios de acuerdo a estándares establecidos.
1.4.1 Conceptualización del Diagnóstico Empresarial
El Marco Conceptual del Diagnóstico Empresarial está constituido por tres elementos de diagnóstico: Financiero, Operativo y General, tal como se muestra a continuación:
Fig. 6 Conceptualización del método diagnóstico empresarial,
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
18 1.4.1.1 Diagnóstico Financiero
Es la detección de puntos débiles en una empresa que impiden el alcance de los objetivos que esta se ha fijado; a través del diagnóstico financiero aplicado al balance general y al estado de resultados, el cual genera áreas de oportunidad o procesos críticos, que a su vez permiten determinar hipótesis.
Fig. 7 Conceptualización del método diagnóstico financiero
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
Balance General
El Balance General comprende el análisis de las propiedades de una empresa y la proporción en que intervienen los acreedores y los accionistas o dueños de tal propiedad, expresados en términos monetarios. Por lo tanto, es un estado que muestra la situación financiera y la denominación más adecuada es estado de la situación financiera.
Activo: Bienes y derechos propiedad de la empresa.
Activo Circulante.- Son todos los bienes y derechos que están en constante movimiento.
Activo Fijo.- Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa.
Activo Diferido.- Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un servicio.
Pasivo: Deudas y obligaciones de la empresa.
Pasivo Circulante.- Son las deudas y obligaciones a corto plazo que estén en constante movimiento.
Pasivo Fijo.- Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año.
Pasivo Diferido.- Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que proporcionar un servicio.
19 Capital: Patrimonio de la empresa
Capital Social.- Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas.- Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit.
Resultado del Ejercicio.- Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio.
Estado de Resultados
El estado de resultado ó estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio.
La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compra-venta de mercancía hasta determinar la utilidad ó pérdida del ejercicio en ventas. Esto quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancías vendidas.
Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crédito, menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos.
Compras netas: Representan el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los proveedores al adquirirlas.
Costo de ventas: Es el valor de las mercancías en existencia al dar principio al ejercicio, menos el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio.
Utilidad o pérdida bruta: Se determina restando las ventas netas menos el costo de lo vendido.
Gastos de operación: Es la suma de los gastos de venta relacionados en forma directa con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas.
Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando la utilidad ó pérdida bruta los gastos de operación.
Costo integral de financiamiento: Se obtiene de las diferencias entre los gastos financieros y los productos financieros.
Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad ó pérdida de operación el costo integral de financiamiento.
Impuestos: Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar cualquier empresa ó negocio.
Utilidad o pérdida del ejercicio. Se obtiene restando a la utilidad ó pérdida, antes de impuestos, el total de los impuestos.
20 1.4.1.2 Métodos del Diagnóstico Financiero
Método de Porcientos Integrales
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados financieros. Para su estudio se puede aplicar en forma horizontal ó vertical:
VERTICAL. Su análisis solo se cuenta con los estados financieros de un solo periodo ó ejercicio fiscal.
HORIZONTAL. Para su análisis se cuenta con 2 ó más estados financieros de diferentes periodos o ejercicio fiscal, para observar la evaluación de las distintas cuentas.
Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General
Se aplica este método en aquellos casos en los cuales se desea conocer la magnitud ó importancia que tienen las partes que integran un todo. Es determinar la magnitud que integran cada uno de los renglones que componen por ejemplo el activo circulante en relación con su monto total.
Para cuentas del pasivo y del capital contable:
Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.
Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados
Para determinar los porcentajes en el Estado de Resultados se utilizan la siguiente fórmula.
21 Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.
Método de Razones Financieras
La vida de una empresa está sujeta a la habilidad con que se administren sus finanzas. Aún cuando una empresa esté bien dirigida en sus aspectos de producción, ventas y utilidades, estas solas características no son indicadores completos de su administración financiera, la cual puede juzgarse mediante el estudio de la solvencia, estabilidad y productividad de la empresa.
Las Razones Financieras son indicadores con estándares para valorar resultados de las operaciones y la situación financiera del negocio, tal como se muestra en la siguiente Tabla.
RAZÓN
FINANCIERA DEFINICIÓN FÓRMULA
LIQUIDEZ
Permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo.
SOLVENCIA
Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, se requiere de un tiempo mayor para convertirlos en efectivo.
CAPITAL DE TRABAJO
Mide la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
APALANCAMIENTO CON RECURSOS
AJENOS
Indican en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa.
APALANCAMIENTO CON RECURSOS
PROPIOS
Describen la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios (dueños o accionistas).
22 ROTACIÓN DEL
ACTIVO TOTAL
Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo.
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Muestra el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa, y puede calcularse para cada uno de los diferentes tipos de inventarios, ya sea en materia prima, producción en proceso y productos terminados.
ROTACIÓN DE CUENTAS POR
COBRAR
Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta de crédito.
ROTACIÓN DE PROVEEDORES
Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia e insumos.
CICLO FINANCIERO
Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal, (compra, producción, venta y recuperación).
RENTABILIDAD SOBRE LA VENTA
También se conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La utilidad es el resultado de restar a la utilidad antes de impuestos el ISR y PTU.
23 UTILIDAD DE
OPERACIÓN A VENTAS
Es una forma alterna de medir la rentabilidad, ya que la de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de pasivos.
RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO
Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.
RENTABILIDAD SOBRE EL
CAPITAL
Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.
Fig. 8 Tabla de razones financieras
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
Áreas de Oportunidad
Posteriormente de haber realizado la estructura de un grupo de trabajo integrado por niveles y por los que operan los procesos para efectuar el diagnóstico general, dirigidos por asesoría externa.
Se evalúa la información financiera con que cuenta la empresa para finalmente determinar las áreas de oportunidad o riesgos, causas y efectos.
Cuestionarios
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para las entrevistas. Son una serie de preguntas que se hacen o se proponen para averiguar aspectos sobre un punto o una materia.
Tipos
Cuestionarios Abiertos. Se aplican cuando se requiere conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; también son útiles al explotar el problema básico.
Cuestionarios Cerrados. Sirve para obtener una posición y forma la opinión sobre los aspectos importantes. Limitan las respuestas posibles del interrogado.
24 Clasificación
Se pueden aplicar en las empresas ó negocios los siguientes tipos de cuestionarios, con el fin de recabar los datos necesarios para el análisis de los procesos operativos:
Cuestionarios Factoriales. El análisis de los factores que ocurren en el resultado de las operaciones de un negocio hasta llegar al conocimiento particular de cada factor, con objeto de determinar su contribución en el resultado de las operaciones realizadas.
Cuestionarios Departamentales. Son los que están diseñados para determinar las características generales de la empresa. Los datos que deben de contener son:
Nombre de la empresa.
Domicilio.
Giro.
Capital social ó contable.
Organigrama.
Manuales.
Formulación de Cuestionarios
Para la formulación de cuestionarios dentro de la empresa es necesario tener en cuenta los siguientes factores en donde se aplicarán.
Ambiente.
Dirección.
Productos y procesos.
Función financiera.
Facilidades de producción.
Entrevistas
Se utilizan para recopilar información en forma verbal, a través de preguntas que se propone el analista. Los candidatos para responderlas pueden ser gerentes ó empleados, quienes son usuarios actuales del sistema existente.
La entrevista es una forma de conversación.
En las investigaciones de sistemas, la forma cualitativa y cuantitativa de la información es importante. La información cualitativa está relacionada con opiniones, políticas y descripción narrativa de actividades o problemas, mientras que las descripciones cuantitativas tratan con números, frecuencias y cantidades.
25 A través de la entrevista, los analistas deben plantearse las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que me está diciendo la persona?
¿Por qué me lo está diciendo a mí?
¿Qué se está olvidando?
¿Qué espera esta persona que haga yo?
Hipótesis
Una vez concluida la detección de áreas de oportunidad, podemos generar las hipótesis que se define como un conjunto de proposiciones que se establecen para explicar la posible causa de un problema ó situación crítica, estas guías pueden tratarse de proposiciones aceptadas universalmente a hechos establecidos.
1.4.1.3 Herramientas Básicas de Análisis de Problemas ó Áreas de Oportunidad
A través del empleo de estas herramientas es posible realizar el análisis y ponderación de las áreas de oportunidad en los procesos, logrando mejorar la calidad del trabajo involucrando al personal y dirigiendo sus esfuerzos a aquellos procesos críticos que requieren acciones de mejora, y sobre los cuales se incrementará la comunicación y la coordinación.
Fig. 9 Ventajas del diagnóstico operativo
Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas
Las herramientas básicas para el análisis de problemas en el diagnóstico, integran en sí misma una parte de métodos estadísticos para saber que pasa en la empresa y cómo evoluciona, los cuales se mencionan continuación:
26 Lluvia de Ideas
Lluvia de ideas es una herramienta donde un grupo de personas dan oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Fig. 10 Lluvia de ideas
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
Objetivos:
Buscar soluciones nuevas a un problema que exige que todos pongan en juego su imaginación y creatividad.
Poner en relieve todas las alternativas posibles a un problema que se debate para poder estudiarlas posteriormente.
Ventajas:
Se desarrolla en un ambiente totalmente informal que permite producir ideas y expresarlas con absoluta libertad y sin inhibiciones.
Favorece al máximo la creatividad de todos los miembros del grupo.
Facilita que afloren todas las alternativas posibles al problema; posteriormente se podrán estudiar con mayor reflexión y análisis.
Estratificación
También llamada categorización consiste en la clasificación de un conjunto de datos en varios grupos con características similares, con el propósito de emprender una determinada situación y encontrar fácilmente las causa principales.
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
El Diagrama de causa y efecto (ó Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que éste ocurra.
27 Fig. 11 Diagrama de Ishikawa
Ventajas
Permite observar las causas principales y secundarias de un problema.
Amplia la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analiza procesos en busca de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes ó hábitos, con soluciones muchas veces -sencillas y baratas.
Sirve de guía objetiva para la discusión y además la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Previene los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Muestra las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Es una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso
Gráfica de Pareto
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
28 Fig. 12 Diagrama de Pareto
Acciones de mejora
Consideramos acciones de mejora toda acción que incrementa la capacidad de la organización para cumplir los requisitos y que no actúa sobre problemas reales ó potenciales ni sobre sus causas. Dentro de las acciones de mejora se contempla la reingeniería que es la revisión fundamental y el rediseño de procesos para alcanzar los objetivos.
1.4.2 Diagnóstico Operativo
Un proceso no es más que aquello que convierte lo que tenemos en lo que queremos, esta conversión, esencia de todas las empresas, produce el valor agregado como resultado de nuestro trabajo. Comenzamos nuestro esfuerzo con un conjunto inicial de expectativas (lo que queremos lograr), operamos un proceso (lo que “hacemos”) y terminamos con algún tipo de resultados deseados. El agente activo es el cambio, convirtiendo la expectativa en resultados.
Es recomendable realizar diagnósticos operativos en la búsqueda de un mejor diseño de procesos, situación que es básica para obtener los mejores resultados de una organización ó empresa.
El diagnóstico operativo es la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad de la organización a través de herramientas de análisis congruentes a las necesidades para ponderar los problemas en los procesos y así atender las causas y mejorar la eficiencia.
29 Fig. 13 Diagnóstico Operativo
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
Existen diferentes tipos de procesos:
Procesos estratégicos: Son aquellos que proporciona directrices a todos los demás procesos.
Procesos clave o sustantivos: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste.
Procesos de soporte o de control: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realizan un servicio.
1.4.2.1 Herramientas Para Análisis de Procesos
Identificación del Proceso
Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos ó servicios, es decir; un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente ó mercado específico.
Cadena de Relaciones
Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la ejecución del mismo proceso agregándole valor.
30 Entradas y Salidas
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso.
Salidas: Son los bienes ó servicios resultantes de un proceso; deben ser medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios.
Fig. 14 Entradas y Salidas
PEPSU
Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso para conocer el nivel integral. Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades ó personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno ó varios proveedores, ya sean internos ó externos.
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una ó varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas, personas, ambiente laboral y mediciones) para producir bienes ó servicios. Es la caja negra que convierte la entrada.
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Salidas: Son los bienes ó servicios resultantes de un proceso, por tanto, deben ser medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las personas ó entidades que se benefician con las salidas.
Mapeo de Procesos
Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como las áreas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora.
Escenarios de Solución
La planeación por escenarios se elabora al concentrar e imaginar las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro que se puedan presentar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La planeación por escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar y deberán proyectar procesos reordenados con funcionamiento integral.
1.4.3 Diagnóstico General
Una vez revisados los diagnósticos financiero y operativo, continuamos con el general, el cual se muestra a continuación:
Fig. 15 Conceptualización del método diagnóstico general
“Diagnóstico en la empresa”, Lic. Salvador Valdez, Ed. Trillas
