AEROPUERTO MADRID-BARAJAS
OPERATIVA Y GESTIÓN
María Sánchez Muñoz (4º turismo- LADE)
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Índice Página
Resumen 3
Objetivos 5
Metodología 7
Introducción: situación, evolución y estructura 8
Plan financiero 14
• Antecedentes 14
• Análisis del entorno 15
• Infraestructuras de acceso y tráfico actual 16
• Análisis de demanda 17
• Necesidades futuras y alternativas 20
• Estimación económica y desarrollo 23
• Rentabilidad 23
Plan de RRHH 25
• Desarrollo de RRHH 26
o Estructura organizativa 27
o Retribución 29
o Criterios de evaluación 30
o Contratación 31
o Formación 32
o Sistema de gestión del desempeño 34
• Relaciones laborales 34
o Prevención de riesgos 35
o Matizaciones sobre el V Convenio 42
Plan comercial 45
• Servicios y productos 46
• Tarifas 48
2
• Incidencia. Ferias y convenciones 49
• Filiales de Aena 50
Operaciones y gestión 52
• Sistemas operativos en aire 55
o Área de seguridad 57
o Área de operaciones 60
• Sistemas operativos en tierra 63
o Área de Servicio al Pasajero 65
o Área de mantenimiento 65
o Operativa y gestión por el lado tierra 65
o Gestión de las infraestructuras 68
o Servicios de información y servicios de atención al público 70
o Personas con movilidad reducida 71
o Acceso y transporte terrestre 72
• Gestión medioambiental 75
Incidencia del aeropuerto y de las infraestructuras en el territorio circundante 82 Competencia entre el transporte aéreo y la alta velocidad 86
Conclusiones 91
Bibliografía 96
Anexos 101
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Resumen
El presente proyecto desarrolla la operativa y gestión llevada a cabo en el aeropuerto de Madrid- Barajas, desde diferentes puntos de vista: financiero, comercial, relacional o de Recursos Humanos, operativo y medioambiental.
A raíz del análisis anterior, se estudia la incidencia del aeropuerto y la competencia ejercida entre el transporte aéreo y la alta velocidad, con el objetivo de profundizar y ofrecer una visión más amplia de este medio de transporte con respecto a la sociedad y al mercado.
De esta forma apreciamos como el aeropuerto de Madrid-Barajas presenta una estructura organizativa compleja ya que desde un punto de vista físico o de infraestructuras, consta de varias partes como pistas o campo de vuelo, las Terminales de pasajeros y equipajes, salas de espera, salas y/o puntos de encuentro, aduanas, sanidad, policía, información, etc.
En cuanto al desarrollo de recursos humanos, se desarrolla la estructura organizativa que hace referencia a las funciones de los profesionales del Centro de Gestión Aeroportuaria del aeropuerto de Madrid- Barajas, además de otros aspectos como la retribución, criterios de evaluación, contratación, formación y sistema de gestión del desempeño. Desde el punto de vista de las relaciones laborales, el trabajo se centra sobre todo en la Prevención de riesgos, en donde se expondrán además ciertas matizaciones incluidas en el Convenio Colectivo.
Dada sus dimensiones, operativa y situación estratégica, el aeropuerto de Madrid- Barajas se convierte en un complejo aeroportuario multifunción, ya que engloba centros industriales, comerciales, de servicios, de recepción, de “imagen” o recreacionales etc., además de facilitar la conectividad con Madrid.
Desde el punto de vista operativo y de gestión, se estudiarán por un lado los sistemas operativos en aire, en donde se incluye el área de seguridad, operaciones y emergencia, y por el otro los sistemas operativos lado tierra concretando en el servicio al pasajero, la gestión de las infraestructuras, servicios de información y de atención al público, acceso y transporte terrestre.
Para finalizar se introducirá un apartado de gestión medioambiental que se relacionará
posteriormente con la nueva propuesta de traslado del aeropuerto y la incidencia del aeropuerto
y de las infraestructuras en el territorio circundante.
4 Con todo lo anterior, se expone un apartado de investigación sobre la competencia entre el
transporte aéreo y la alta velocidad, que enfatiza sobre la necesidad de complementariedad de ambos medios de transporte y una conclusión en donde se exponen varias propuestas de mejora y una opinión personal.
Abstract
This project develops the operational and management held in the Madrid-Barajas airport, from different perspectives: financial, business, relational or Human Resources, operational and environmental.
Following the above analysis, it is considered the impact of the airport and the competition
between air transport and high speed, with the aim of deepening and offer a broader view of
this means of transport for society and the market.
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Objetivos
El objetivo principal de este trabajo se centra en mostrar una visión general del funcionamiento del aeropuerto de Madrid-Barajas. De ello se derivan aspectos generales, como una descripción cualitativa sobre las infraestructuras del aeropuerto, así como su historia, ubicación, entorno general socioeconómico, rentabilidad y un análisis de la demanda actual además de las necesidades futuras. Todo ello, y en especial los últimos apartados, quedan englobados en el Plan financiero del aeropuerto a desarrollar.
El Plan financiero que queda expuesto, recoge los datos fundamentales del plan director del aeropuerto, en base a su contenido en los referente a la planificación y la respuesta que ésta ofrece a los problemas derivados de la complejidad de las infraestructuras aeroportuarias y del creciente desarrollo del tráfico y transporte aéreo reflejado claramente en el aeropuerto de Madrid-Barajas.
Otro de los objetivos, es mostrar la forma en que los aeropuertos y en especial el de Madrid- Barajas, contribuyen a la generación de empleo y el estudio que se deriva de la relación laboral entre la empresa y el trabajador. En lo referente a este aspecto, se tratará de ofrecer una visión general de la estructura organizativa a partir del estudio de los puestos o de los profesionales del Centro de Gestión Aeroportuaria del aeropuerto de Madrid- Barajas y sus funciones.
Siguiendo con el desarrollo de RRHH y las relaciones laborales, un objetivo primordial es ampliar conocimientos en cuanto a prevención de riesgos y matizaciones sobre el Convenio, al tratarse de un tema bastante actual y presente en nuestra sociedad.
A partir de aspectos comerciales, financieros y operativos, una de las finalidades del proyecto, es mostrar la capacidad de este aeropuerto y su importancia no sólo desde el punto de vista económico (en contribución al PIB o al empleo). De esta manera estudiamos tanto de forma cuantitativa como cualitativa, a través de aspectos como la gran cantidad de servicios prestados, la complejidad de los sistemas operativos y de gestión, la importancia a nivel macroeconómico y social del aeropuerto.
Además, se pretende mostrar cómo el aeropuerto incide en su entorno, incluso llegando a
plantearse el traslado de este aeropuerto con su consiguiente desaparición, incluyendo una
opinión personal cuyo objetivo principal es el de reflexionar sobre aspectos en relación con la
6 incidencia en el territorio circundante, las posibles ventajas o desventajas generadas a partir de
ese traslado y la posible mejora del servicio aéreo.
Por último, se ha tratado de forma comparativa el transporte aéreo y la alta velocidad, con la
finalidad de afirmar la complementariedad de estos medios que conlleva una serie de ventajas
en cuanto a un control de la saturación, ajuste de oferta y demanda en ambos medios,
desplazando excedentes entre ambos medios.
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Metodología
La realización de este proyecto se centra principalmente en la búsqueda de todos los datos válidos o adecuados para el estudio del aeropuerto de Madrid-Barajas, siendo éstos fiables e incluyendo finalmente una explicación.
Para ello, la primera fase realizada ha sido la selección del proyecto de investigación del trabajo o estudio, para el cual, previamente me he basado en el posible propósito del trabajo, los métodos que iba a seguir y el tipo de información y fuentes.
Una vez seleccionado el ámbito de estudio, la metodología a seguir ha girado principalmente en torno a la observación y documentación desde un punto de vista deductivo.
A partir de lo anterior, se ha desarrollado una parte descriptiva, para lo cual se han utilizado diferentes fuentes que serán descritas a continuación.
Además el trabajo consta de otra parte analítica, realizada mediante el estudio de estadísticas publicadas en diferentes medios y a partir del análisis de planteamientos previos en lo referente a los temas tratados, a los que se han añadido propuestas propias y enfoques personales. Todo ello, se ha completado mediante conclusiones extraídas a partir de diversos artículos publicados en prensa, opiniones etc.
Las fuentes principales a partir de las cuales se han realizado todos los pasos anteriores, han sido: el Plan Director de Madrid-Barajas, la página web principal de Aena, el Convenio Colectivo de Aena e información procedente de diferentes publicaciones del Ministerio de Fomento obtenidas a partir de la hemeroteca de la biblioteca de la URJ y de la base de datos electrónica de la misma, además de otras publicaciones y medios visuales como reportajes acerca del aeropuerto de Madrid-Barajas, obtenido a través de diferentes soportes (youtube, telediarios, etc.)
Todo este proceso ha sido tutorizado por el profesor de la URJC Cecilio García de la Roja
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Introducción
Situación
El Aeropuerto de Madrid-Barajas es público, de primera categoría y está gestionado por AENA. Se sitúa en el noreste de Madrid, en el distrito de Barajas, a 12 kilómetros del centro de la ciudad
Las terminales se localizan en el municipio de Madrid; pero el campo de vuelos se extiende también por Alcobendas y, en menor medida, por San Sebastián de los Reyes y Paracuellos del Jarama.
Se trata del primer aeropuerto español por tráfico de pasajeros, carga aérea y operaciones, así como el cuarto de Europa por número de pasajeros y décimo del mundo. Posiblemente esto se deba a que se trata de un punto estratégico con buenas conexiones con otros aeropuertos, de hecho, es el aeropuerto europeo que más conexiones tiene con Hispanoamérica. Así por ejemplo, durante el 2007 se superaron las 480.000 operaciones y pasaron por él más de 52 millones de pasajeros.
Evolución del tráfico de pasajeros
Año Pasajeros Año Pasajeros
1990 16.037.585 2000 32.829.182 1991 16.107.840 2001 34.002.411
1992 18.069.004 2002 33.915.302
1993 17.301.558 2003 35.855.861 1994 18.416.510 2004 38.718.614
1995 19.964.997 2005 42.146.784
1996 21.865.051 2006 45.799.983
1997 23.634.113 2007 52.110.787
9 Año Pasajeros Año Pasajeros
1998 25.506.395 2008 50.846.494 1999 27.545.020 2009 48.270.581
Fuente: Aena 2009. Elaboración propia
La ruta que une Madrid-Barajas con el Aeropuerto de Barcelona (el conocido como Puente Aéreo) es la ruta entre dos aeropuertos que tiene mayor número de vuelos a la semana de todo el mundo, aunque tras la apertura en 2008 de la Línea de Alta Velocidad Madrid-Barcelona el tráfico se ha reducido notablemente en esta ruta, llegando el tren de alta velocidad a acaparar el 50% del total de pasajeros entre las dos ciudades.
Evolución
Desde su inauguración, en 1931, es uno de los aeropuertos que más ha crecido en todo el mundo. Así vemos cómo en el año 2000 el aeropuerto de Madrid-Barajas ocupaba el puesto 20 por tráfico de pasajeros, en el “ranking” publicado por ACI (Consejo Internacional de Aeropuertos) sobre los mayores aeropuertos del mundo, mientras que en el año 2007 se situó en el décimo lugar como consecuencia de las ampliaciones llevadas a cabo en el mismo.
Como vemos, la demanda era bastante elevada, por lo que el aeropuerto tuvo que adaptarse a
ese gran volumen mediante cambios en infraestructuras y servicios (Plan Barajas), tanto en la
Nueva Área Terminal de pasajeros, como en el campo de vuelos, con la construcción de dos
10 nuevas pistas, además de otras infraestructuras relevantes que finalizaron a principios del año
2006
Fuente: Aena 2008
En el año 2008 se ha prestado servicio a 50,8 millones de pasajeros disminuyendo el volumen de usuarios del aeropuerto en un 2,5 % con respecto al año 2007. Del mismo modo, el número de operaciones ha sufrido una disminución considerable alcanzando las 469.744 operaciones, lo que implica un descenso del 4% con respecto al año anterior; sin embargo se ha producido un incremento del transporte de mercancías respecto al año 2007 del 1,2%.
A nivel internacional, cabe destacar que en la última década, la desregulación en Europa ha creado nuevas compañías aéreas y ha abierto nuevas rutas de líneas aéreas extranjeras en Madrid, mientras que el tráfico con el auge de América Latina también ha aumentado.
Estructura
Un aeropuerto consta de las siguientes partes: pistas o campo de vuelo, donde se incluyen las de aterrizaje y despegue, las de circulación o rodadura y las de estacionamiento, señalizadas con números , signos y letras, que informan al piloto sobre los rumbos, posiciones y longitudes de las mismas, las Terminales de pasajeros y equipajes que es la parte comercial e incluye la facturación del equipaje, salas de espera, salas y/o puntos de encuentro (meeting place), aduanas, sanidad, policía, información, etc.
Dependiendo de la conexión tenemos terminales no conectadas (los pasajeros son transportados al avión mediante autobuses o jardineras) o conectadas (acceden al avión a través de los fingers o pasillos telescópicos) y las satélites que están conectadas con varias secundarias o satélites que poseen pasillos de acceso directo al avión (fingers).
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El embarque a través de un finger o mediante una jardinera depende de lo que la compañía esté dispuesta a
pagar
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• Edificios y Terminales
El aeropuerto de Barajas consta de tres edificios terminales, un edificio satélite y dos diques (uno de los cuales puede casi considerarse una terminal), además de una terminal dedicada exclusivamente a carga. La división espacial utilizada en la nomenclatura del aeropuerto (T1, T2, T3, T4 y T4-S) no coincide exactamente con la división real arquitectónica del aeropuerto.
La Terminal 1 consta de dos plantas, de manera que en la primera está la zona de facturación, controles de policía y la zona de embarque (Puertas A y B), mientras que en la planta baja encontramos la zona de llegadas, recogida de equipajes, compañías de alquiler de coches y los mostradores de las agencias mayoristas de viajes. Hay además una oficina de correos, bancos, la oficina de devolución del IVA y la oficina de información turística. Esta terminal se dedica a vuelos internacionales y vuelos a países no Schengen. También salen de aquí vuelos europeos operados por compañías que no sean Air Berlin, Air Europa, Spanair y alguno de Iberia.
En la Terminal 2 tenemos 3 plantas, la primera es facturación y oficinas de venta de billetes, zona de tiendas y cafeterías en el pasillo central. Hay una entreplanta donde están localizados los controles de policía, las zonas de embarque (Puertas C y D) y en la planta del sótano tenemos las salas de llegadas, recogida de equipaje, Botiquin y Las oficinas de equipajes perdidos. En esta terminal operan todos los demás destinos europeos de Iberia, Air Europa, Spanair y Air Berlin
En la Terminal 3, destinada a los vuelos regionales, la mayoría operados por Iberia, concretamente por Air Nostrum, nos encontramos también con dos plantas. La zona de facturación y embarque (Puertas E y F) y el sótano con oficinas de alquiler de coches, cajeros automáticos e información.
La nueva Terminal T4
2comenzó su andadura en 1997, cuando AENA convocó un concurso para su ampliación debido a que ya por aquel entonces, el aeropuerto estaba bastante saturado.
El objetivo principal era el de duplicar la capacidad del aeropuerto, aumentándola hasta los 70 millones de pasajeros por año, compitiendo así con los principales aeropuertos de Europa.
La T4 consta de dos edificios, uno Terminal (T4) y otro Satélite (T4S), aunque todos los vuelos facturan en la T4, en el nivel 2. Todos los mostradores son universales, es decir, que puede
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Para más información ver vídeo de presentación de la T4 en: http://www.youtube.com/watch?v=T-
Y4cGJ0mlM&feature=related12 hacerse uso de cualquiera de ellos, independientemente del destino, a excepción de los vuelos
del Puente Aéreo que cuentan con mostradores exclusivos.
• Hangares y pistas
Barajas cuenta con dos zonas principales de hangares, por un lado, la Antigua Área Industrial, entre el T3 y el T4, y -por otro lado, el Área Industrial de La Muñoza. Iberia tiene hangares de mantenimiento en ambas áreas, aunque tienen más actividad los de la segunda zona.
Además cuenta con cuatro pistas paralelas dos a dos: las 18L/36R - 18R/36L y las 15L/33R - 15R/33L, aunque en terminología aeronáutica se considera que tiene ocho pistas diferentes, y que sólo se usan simultáneamente cuatro de ellas según las configuraciones de operación, norte o sur, de manera que el ATC elige la norte o sur en función de la meteorología. Así, por ejemplo, para la configuración norte, tenemos que durante el día (07:00-23:00) usa las pistas 36L y 36R para despegues y las pistas 33L y 33R para aterrizajes y durante la noche (23:00- 07:00) utilizará la pista 36L para despegues y la pista 33R para aterrizajes, de manera que no se autorizan despegues por las pistas 15L/15R.
Existe una pista más (18C/36C) que fue la primera que poseyó el aeropuerto y se usa de pista de estacionamiento entre el Terminal T4s y el Terminal 1.
Características Aeropuerto Madrid- Barajas
Características de las terminales
Terminal Puertas Mostradores de facturación
Puertas de embarque
Cintas de recogida de
equipajes
11 20 5
76 22
0 67 0
Total
13 Concepto Características
Nº
fingers/pasarelas
De 40 pasarelas de embarque o fingers, en 2005 con la T4 y la T4S se pasó a disponer de 104 pasarelas.
Pistas 4 pistas en total pavimentadas: 18R/36L (4350 mts), 18L/36R (3500 mts), 15L/33R (3500
mts) y 15R/33L (3800 mts).
Compañías que operan en el aeropuerto:
Terminal 1 Terminal 1 Terminal 1 Terminal 1
• Aerolineas argentinas
• Aeromexico
• Air Plus comet
• Air Europa
• Air France
• Air Madrid
• Air Malta
• Alitalia
• Alitalia Express
• Austrian Airlines
• Blue Air
• British Midland Airways
• Bulgaria Air
• Continental Airlines
• Cubana de aviación
• Delta Airlines
• Easyjet Airlines
• Easyjet Switzerland
• Futura Internacional
• Germanwings GMBH
• Helvetic Airways
• Hola Airlines
• KLM Royal Dutch Airlines
• Lloyd Aeroboliviano
• Lot-Plskie Linie Lotnicze
• Lufthansa
• Malev-Hungarian Airlines
• Meridiana
• Monarch Airlines
• My Way
• Pluna
• Pullmantur Air
• Portugalia
• Santa Barbara Airlines
• Scandinavian Sas
• Spanair (*)
• Swiss
• Thai Airways INTL.
• Transavia Holland
• Travel Service
• Tunis Air
• US Airways
• Varig (*)Vuelos internacionales no Schengen
Terminal 2 Terminal 2 Terminal 2 Terminal 2
• Air Berlin
• Air Europa(**) • Girjet
• Hola Airlines(**) • LTU INTL Airways
• Spanair(**)
• Tap Air Portugal (**)Vuelos nacionales y vuelos Schengen
Terminal 3 Terminal 3 Terminal 3 Terminal 3
• Lagun Air
Terminal 4 Terminal 4 Terminal 4 Terminal 4
• Aer Lingus
• Aeroflot
• Air Algerie
• Air Cairo
• Air Nostrum
• Air Senegal
• American Airlines
• Avianca
• British Airways
• CSA CZECH Airlines
• Egypt Air
• EL AL
• Finnair
• Grupo LAN
• Iberia
• Iberiaworld
• Japan Airlines
• Luxair
• Sterling
• Olympic Airlines
• Qatar Airways
• Royal Air Maroc
• Royal Jordanian
• SN Brussels
• Syrian Arab Airlines
• Tarom
• Transportes Aéreos de Cabo Verde
• Turkish Airlines
• Ukraine International
• Virgin Express
• Vueling
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Plan financiero
Según el Real Decreto 2591/1998, de 4 de diciembre, podemos definir el plan director de un aeropuerto como un instrumento de planificación cuya finalidad es la de dar respuesta a los problemas derivados de la complejidad de las infraestructuras aeroportuarias y del creciente desarrollo del tráfico y transporte aéreos.
La elaboración de los planes directores de los aeropuertos de interés general la lleva a cabo el ente público Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. La dependencia de Aena, encargada de su elaboración, corresponde a la Dirección de Planificación de Infraestructuras, que, asimismo, vela por el mantenimiento actualizado de dichos documentos.
Sin embargo, la aprobación de los planes directores corresponde al Ministerio de Fomento, a propuesta de la Secretaría General de Transportes, previo informe de la Dirección General de Aviación Civil.
El Plan Director del aeropuerto de Madrid-Barajas surge ante la necesidad de ampliación de las instalaciones dada desde finales de la década de los setenta. Así en 1991 se redacta un Plan Director que incluye un Plan de Infraestructuras hasta un horizonte de quince años y un plan de acción inmediato para responder a las insuficiencias detectadas en 1990.
Antecedentes
El aeropuerto de Madrid- Barajas surge como ya adelantábamos, ante la necesidad de un aeropuerto civil debido a que las instalaciones del de Getafe eran insuficientes. Así, en 1929 se convoca el concurso para elegir el lugar en donde se desarrollaría el proyecto, presentándose Barajas junto con Carabanchel alto, Vallecas y Getafe, y eligiéndose el primero.
En 1934 comienzan las obras de la plataforma de estacionamiento seguidas de la construcción de otras como las escuelas de pilotos de de la Compañía española de aviación.
Al inicio de la Guerra Civil se suspende el plan de líneas aéreas de LAPE, que inauguró la línea de Valencia prolongada a Palma de Mallorca, mientras que durante la postguerra, la actividad era ya escasa debido al asilamiento de la guerra.
En 1994 se inaugura la primera pista pavimentada y será en 1946 cuando el aeropuerto se
clasifica como aduanero y queda abierto al tráfico nacional e internacional. Desde entonces, se
15 prolongan pistas y se construye un nuevo edificio terminal de pasajeros, hasta que se califica
como aeropuerto de primera categoría.
En 1959 se instalan las compañías petrolíferas ESSO y CAMPSA y no será hasta 1991 cuando se redacte el Plan Director del Aeropuerto definido en tres fases de actuación para adecuar la capacidad de la demanda para veinte millones de pasajeros:
• Construcción de una nueva pista Norte- Sur, calles de rodadura, plataformas, nueva torre de control
• Aplicaciones del edificio terminal, aparcamientos etc.
Además, el Plan Barajas al incrementar la capacidad, creó un proceso de planificación que permitiese lograr una gestión eficaz. Por ello, la DGAC junto con Aena inició a principios de 1997 la configuración del horizonte 2025, estructurado en cuatro fases planteando y esbozando las alternativas posibles para después desarrollarlas y evaluarlas.
Análisis del entorno
Como introdujimos, Barajas se encuentra en la CCAA de Madrid, de modo que en cuanto a espacio físico la delimitamos por el norte separada por la actual pista 18R-36L, al sur por la carretera N II, al oeste con la actual pista 18R-36L y al este con el río Jarama.
La zona que estamos estudiando, se enmarca en la depresión del Tajo, comprendida por vertientes y vegas como la del Jarama que muestra un perfil asimétrico con el lado izquierdo muy abrupto y el derecho más suave.
Desde el punto de vista hidrogeológico destaca el sistema acuífero nº 14, estudiado posiblemente desde el ámbito ganadero y medioambiental, mientras que desde el punto de vista eólico, relevante para la navegación, la zona presenta limitaciones de la corriente transversal del viento y de viento en cola. Estos datos los confirma el Instituto Nacional de Meteorología teniendo en cuenta factores como la nubosidad, lluvias, niebla o tormentas a la hora de la visibilidad de los pilotos. Así, por ejemplo, las brumas originadas por el Jarama son mínimas.
Perfil socioeconómico del pasajero
El perfil de pasajero es el de un hombre de negocios, español y de unos 35 años. Trabajadores,
estudiantes y amas de casa representan un 92% del total, el resto son parados y jubilados.
16 El 66% de los pasajeros que lo utilizan no son residentes de la capital, de hecho, el 12%
proceden de Cataluña.
Entorno económico
El plan director nos muestra cómo contribuye este aeropuerto a la economía, aunque con datos algo atrasados, de manera que el VAB a coste de factores representaba un 15,9% del total, del cual las exportaciones supusieron un 10,26%.
Los beneficios generados tienden a concentrarse en las localidades próximas, ya que contribuye al empleo, en este caso generando 155000 puestos de trabajo, lo que supone un 8,9% del total. Este efecto beneficia sobre todo a Paracuellos, Coslada, San Fernando y Torrejón a los que les corresponde un 60% del empleo generado.
Infraestructuras de acceso y tráfico actual
La estructura radial de transportes, tanto terrestre como por carretera, con la que cuenta este aeropuerto, fortalece el control de la actividad económica y consumo.
En cuanto a transporte público por carretera, Madrid cuenta con muy buena conexión gracias al servicio regular de autobuses del que se hablará posteriormente.
La red ferroviaria es una de las partes más importantes y compleja de la red nacional, de manera que la red de cercanías posee la mitad de de la demanda de las ciudades españolas. Está constituida por diez líneas que comunican las poblaciones de importancia con las provincias de su entorno, diferenciando entre las líneas de largo recorrido y las de alta velocidad.
El metro se compone en la actualidad por doce líneas con un importante grado de expansión en la última década.
En torno al aeropuerto de Madrid- Barajas se ubican 3 aeródromos de diferentes categorías: el de Cuatro Vientos (indicativo civil, militar), el de Getafe (de la administración militar) y el de Torrejón (base estratégica del Ejército del Aire)
El aeropuerto de Madrid- Barajas posee una categoría administrativa especial debido a su significativa cuota de mercado (30%), destacando por ser aquel que mayores accesos presenta por carretera (86,7%)
Área de influencia
17 El área de influencia terrestre es la superficie donde se encuentra la población de potenciales
usuarios. En este caso, el tráfico se divide entre nacional e internacional a partes similares, por lo que se podría decir que abarca hasta los 300 km.
Esta cifra varía en función del tráfico considerado, el tiempo de acceso al aeropuerto, el desarrollo de medios de comunicación alternativos, la desaparición o creación de otros aeropuertos y en el caso de un hub, los enlaces con los destinos. Del total de pasajeros, el 65%
accede por tierra y la gran mayoría procede de Madrid (86%)
En cuanto al área de influencia aérea o mercado potencial de las conexiones en un aeropuerto, podríamos decir que es el origen de los pasajeros que vienen por vía aérea para conectar con otro vuelo que les lleve a su destino final. Esto se delimita por los mercados potenciales del aeropuerto final de destino, de manera que hay para vuelos nacionales, domésticos e internacionales.
Así, los pasajeros que salen en vuelo nacional representan el 52% del total, mientras que los pasajeros procedentes del exterior suponen un porcentaje importante: 36%
Barajas, por su situación no es un hub para conexiones entre vuelos dentro del continente, pero hay bastantes pasajeros americanos que lo utilizan para entrar a Europa.
Análisis de demanda
Alrededor del 40% de los pasajeros de Madrid son de tránsito, de manera que es uno de los principales hubs de Europa y un punto de conexión muy importante
Así la demanda puede extenderse desde España a América del sur, toda Europa y con menor intensidad al resto del mundo.
Como vemos, los tipos de viajeros se dividen en las siguientes categorías: nacional, UE y otros internacionales.
En cuanto al impacto que ocasiona el tren de Alta Velocidad, podemos adelantar que una conexión mediante el TAV entre Madrid y Barcelona conseguiría que se desviase un 40% del tráfico de la ruta aérea, según estimaciones de INECO en el 2005.
El impacto sobre la mejor conectividad de Barajas supone que a medida que mejore ésta, el
tránsito de pasajeros de la UE a América se incrementará un 12% anual entre 1999 y 2003.
18 Madrid intentará potenciar su papel como hub aunque no por ello no contará con competencia
de otros.
En el plan director, no se nos dan datos exactos sobre la rentabilidad, sino que más bien nos muestra una serie de predicciones hacia el futuro que pueden presentar ciertas desviaciones, de modo que si se analizan las tasas de crecimiento se observa un crecimiento inicial elevado y sólido a medio plazo acorde con otros países europeos. Con esto podemos concluir que se tratará de un mercado maduro realizado con el tiempo, por lo que se ralentizará su crecimiento.
En cuanto a la prognosis de aeronaves, que suele realizarse a partir de la de pasajeros estimando un ratio pasajeros/ aeronaves, se decidió hacerlo de un modo más completo mediante un procedimiento iterativo combinando metodologías de “arriba- abajo” y “abajo- arriba”, de donde se han extraído los valores de pasajeros por aeronave, tamaño medio de aeronave, factores de ocupación etc., gracias a lo cual se ha generado el total de movimientos anuales.
Si analizamos los resultados que nos presenta el plan, vemos que los ratios han aumentado porque las rutas han madurado, ya que en un principio se prefería competir en base a frecuencias pero luego se decidió hacer aeronaves más grandes cuando se llegó al límite.
En cuanto a las mercancías y correo, se ve también una tendencia alcista por el aumento del tráfico. Se estudió que relación existía entre la evolución de las mercancías y correo con la del PIB, y resultó que había poca correlación en el caso de Madrid.
En cuanto al transporte de mercancías, podemos decir que este ha aumentado anualmente a nivel nacional de acuerdo con las previsiones sobre el PIB, mientras que a nivel internacional, para las entradas se ha aumentado anualmente según la previsión de crecimiento del PIB europeo multiplicada por 1,75 y para las salidas por 2.
La previsión de tráfico de carga no contempla cambios radicales en el modo de transporte, por lo que se seguía haciendo en las bodegas, lo que representa una pequeña proporción de las operaciones totales, sin previsiones de un incremento de estas operaciones aunque sí del tráfico de carga en un 3%.
El tráfico charter, seguirá siendo operado por varias compañías internacionales y se pronosticó
que crecería un 6%
19 Las especiales condiciones del aeropuerto, proporcionan una capacidad adicional para su
posición de nodo principal de la red de aeropuertos nacionales, lo que hace que no sea recomendable un análisis de puntas o a través de ratios históricos respecto del anual, ya que la construcción del hub hará que la estructura cambie. Es por ello por lo que se ha realizado un análisis de destinos mediante un modelo de asignación de tráfico que ha asignando por ruta las frecuencias con base al tipo de avión según la flota, tamaño, n º de frecuencias y construcción del hub. El modelo se realizó para los años, 2005, 2010 y 2025.
Fuente: “Seminario de Gestión de Operaciones de Asistencia en Tierra en los Aeropuertos” (URJC)
Necesidades futuras y alternativas
Se definen tres niveles de demanda de tráfico: A, B y C, en función de los pasajeros anuales y los movimientos de las aeronaves.
La capacidad de movimientos de aeronaves de este aeropuerto es de ochenta y cinco operaciones la hora para el 2005 y en caso de que no sea suficiente en las horas punta, algunos vuelos pueden desplazarse de horario.
Para calcular el momento en que se saturará la capacidad, se define la capacidad en teórica, que considera situaciones ideales sin considerar ciertas limitaciones y la de saturación (práctica), que es la que proporciona un servicio de calidad al pasajero (utilizando como ratio el 85% de pasajeros atendidos)
En este caso los retrasos se deben a la falta de capacidad de estacionamientos, de manera que al
aumentar la demanda de aeronaves los retrasos aumentan exponencialmente hasta llegar a un
máximo donde con mínimos retrasos de demanda se multiplican los retrasos.
20
Fuente: “Seminario de Gestión de Operaciones de Asistencia en Tierra en los Aeropuertos” (URJC)Terminal de pasajeros
La capacidad viene determinada en función de las terminales, de manera que por ejemplo, la terminal T1 o de tráfico internacional incluyendo la UE no Schengen y la Schengen excluida Iberia cuenta con 4345 salidas de pasajeros en hora punta y 2309 pasajeros llegan por hora punta.
En cambio, el tráfico de la T3, regional, es más reducido (286 pasajeros/hora punta en salidas y 253 pasajeros/hora punta en llegadas.
Del análisis efectuado, se deduce que el Aeropuerto podrá satisfacer la demanda de tráfico de salidas del T1 hasta el nivel de tráfico de 4003, mientras que en llegadas no alcanzará 3327.
En cuanto a los aparcamientos, del total de plazas, son las 7720 efectivas teniendo en cuenta factores comerciales. Así, el n º de plazas y pasajeros en hora punta es de 1,2 pasajeros por plaza, mientras que los accesos soportan 8640 pasajeros en hora punta
Las instalaciones de carga ocupan una superficie de 178000m2, siendo de un 90% de la
superficie disponible, con una capacidad de 333959 toneladas anuales. Como se deduce de los
estudios, el aeropuerto no podía satisfacer su capacidad por lo que lo ampliaron.
21 Determinación de necesidades
En relación a las necesidades de movimiento de aeronaves y plataforma de estacionamiento requerida, es decir, el campo de vuelos, podemos decir que la capacidad máxima es 75 AHP lo que representa ciertos problemas de congestión.
Para el análisis de superficie de las distintas dependencias en el edificio terminal de pasajeros se recurre al programa CAPASS de la IATA. Estos datos nos hablan de los pasajeros hora punta en salidas y llegadas y de conexión. Un ejemplo de este estudio puede ser el de que las salidas en el caso de la terminal T1 están afectadas por la facturación más a medio plazo que a corto.
En cuanto a las necesidades industriales, podemos decir que Iberia posee 2 zonas dedicadas al mantenimiento de su flota que no son propiedad del aeropuerto, por lo que se hacía necesaria una disposición de nuevas zonas industriales debido a su posicionamiento estratégico que ofrece una gran oportunidad de negocio.
Debido a la puesta en marcha de de 2 nuevas pistas, era necesario un nuevo centro de distribución de energía eléctrica similar a la CELA con el objetivo de duplicar el volumen de combustible almacenado.
El agua se suministra a través del Canal de Isabel II, de manera que el aeropuerto controla el volumen de aguas residuales y el suministro.
En lo que a comunicación se refiere, cuenta con 2500 líneas telefónicas que ofrecen 240 llamadas simultáneas.
Necesidades alternativas
Las alternativas de desarrollo del Aeropuerto Madrid- Barajas son las definidas en el marco del proyecto fsam, consideradas como objetivo fundamental para conseguir operaciones instrumentales independientes entre las pistas actúales y las propuestas, para lo que se creará un margen de garantía de distancia mínima entre pistas.
Se definen 5 configuraciones de ampliación de campo de vuelo, 3 de ellas mediante la
incorporación de una pista y las otras 2 referentes al desarrollo incluyendo pistas adicionales
paralelas a las existentes.
22 En cuanto a los impactos medioambientales, un estudio muestra que la propuesta de campo de
vuelos con las pistas 15-33, separadas entre sí 1900 m, no produce afecciones significativas sobre el entorno del aeropuerto. Otro tipo de impacto medioambiental podría ser el acústico, al que se considera necesario minimizar, para lo que se ha realizado un estudio de impacto optimizando las rutas de salida y llegada por las nuevas pistas, aprovechando los corredores no habitados.
Además se ha realizado un programa de diseño de plataformas y calles de rodadura para facilitar la adecuación a las calle de salida rápida.
Se ponen en marcha proyectos para ampliar la capacidad de las zonas terminales de pasajeros.
El entorno competitivo en que opera implica que las compañías compitan vía costes a través de recorridos cortos con tiempos mínimos de conexión, y servicio al pasajero mediante pasarela telescópica.
Estimación económica y desarrollo
En el Plan Director del Aeropuerto de Madrid-Barajas, se nos expone una serie de costes estimativos y que además no incluyen las inversiones realizadas (incluidas las de la ampliación).
Las inversiones que se realizaron con fecha de previsión hasta el 2004 eran para evitar la saturación del aeropuerto a corto plazo, mientras que el resto se realizarían en función de la evolución de la demanda. Dentro de las primeras incluíamos las inversiones de las pistas, calles de rodaje, ayudas a la navegación, centrales eléctricas lado aire, rehabilitación del río Jarama y el consiguiente acondicionamiento del entorno.
Además, se realizan una serie de inversiones para lograr el máximo desarrollo previsible como la ampliación de la plataforma entre pistas, el nuevo satélite entre pistas, túnel de servicios aeroportuarios, people mover, redes y abastecimientos y la urbanización e cuanto a la zona de pasajeros, carga, industrial y de servicios.
Como conclusión del apartado nos presentan una tabla con el total de inversiones para llegar al
máximo desarrollo posible, lo que asciende a un cifra de 286900 millones de ptas.
23
Rentabilidad
Según las cuentas publicadas por Fomento, de los 48 aeropuertos de Aena, sólo nueve de ellos fueron rentables el año pasado. Se trata de los aeropuertos de Alicante, Palma de Mallorca, Bilbao, Gerona, Ibiza, Gran Canaria, Málaga, San Javier-Murcia y Tenerife Sur.
El resto de los aeropuertos tuvieron el pasado año un resultado operativo imputable negativo y entre ellos destaca Madrid-Barajas, con más de 300 millones de pérdidas y una deuda que supera los 6.000 millones de euros.
Las cuentas de Aena también registraron en 2009 un saldo negativo, con unas pérdidas después de impuestos de 304,3 millones de euros y con una cifra de negocio de 1.839,9 millones de euros aproximadamente, lo que supone un ligero aumento del 0,4% respecto a los 1.832,4 millones que ingresó en 2009. Esta cifra parece que no se verá mejorada para el 2010, ya que incluso se prevé que ascienda a 420,1 millones de euros, un 38% más, de manera que el Aeropuerto de Madrid- Barajas, según estas previsiones, aumentará sus pérdidas hasta los 311 millones de euros.
Rentabilidad de los aeropuertos españoles. Posición del aeropuerto de Madrid-Barajas.
Fuente: Sección de Transportes de hosteltur
24 Se han considerado los nueve aeropuertos rentables de la red Aena y los nueve menos
rentables, entre los que, paradójicamente, se encuentran los dos de mayor volumen de pasajeros.
25
Plan de RRHH
Los Aeropuertos contribuyen a la generación de empleo, de manera que según la ACI (Airports Council International) crean 950 directos/millón de pasajeros y 3.700 indirectos e inducidos/1.000 directos (2.100 a nivel nacional, 1.100 a nivel regional y 500 a nivel local), o lo que es lo mismo, 215.000 puestos de trabajo directos y 875.000 indirectos e inducidos.
Por poner un ejemplo, en 2006, AENA sustentaba más de un millón de puestos de trabajo
Fuente: Aena, 2005
De entre los objetivos de la Dirección de Organización y Recursos Humanos del aeropuerto Madrid- Barajas, y por tanto de Aena podemos destacar:
• Mejorar su desarrollo profesional.
• Aumentar su motivación y satisfacción.
• Mejorar los procedimientos de administración y el control de gestión en el área de recursos humanos y automatizar los sistemas de gestión de recursos humanos.
• Aumentar la seguridad en la prevención de riesgos laborales
Así, la principal función de la Dirección consiste en establecer las estrategias, políticas y
procedimientos en cuanto a la organización y recursos humanos, para conseguir la
profesionalización y motivación de los recursos humanos, así como su adecuación a los
valores, desarrollo y objetivos de Aena.
26 Aena está integrado por dos grandes unidades de gestión de recursos humanos: la Dirección de
Aeropuertos Españoles y la Dirección de Navegación Aérea que, junto a las Unidades Corporativas se centran en mejorar su desarrollo y aumentar su motivación y satisfacción. De hecho, en los últimos años, la Dirección de Organización y Recursos Humanos ha potenciado políticas en materia de contratación de personal, ha adoptado medidas para favorecer la conciliación de la vida familiar y personal y ha llevado a cabo actuaciones encaminadas a promover la igualdad efectiva entre mujeres y hombres entre otras actuaciones dirigidas a mejorar la gestión.
En 2004 se decidió unificar en un solo centro directivo todas las competencias en materia de recursos humanos, creándose la Dirección Corporativa de Organización y Recursos Humanos que establece las estrategias, políticas y procedimientos de Aena en materia de Organización y Recursos
Un ejemplo más reciente, es el del 2008, en que el Comité de Dirección de Aena desarrolló y aprobó el Código de Conducta de Aena, que tiene por objeto recalcar unos principios de actuación que están de acuerdo con los valores de nuestra organización y que constituyen las expectativas de índole ética y responsabilidad profesional que tiene Aena para el personal directivo.
Desarrollo de RRHH
Aena es elegida como una de las empresas de España donde mejor se trabaja. Obtiene el puesto 48 en el estudio elaborado por “Actualidad Económica”. Destaca por sus condiciones laborales y la gestión del talento. El estudio resalta la apuesta de la Entidad Pública Empresarial por la responsabilidad social corporativa (Nota de prensa de Aena)
Las relaciones laborales y contractuales de Aena se regulan mediante el IV Convenio
Colectivo de Aena, excluidos los contratos laborales de los controladores de la circulación
aérea, mientras que es la Comisión Paritaria de Promoción y Selección, integrada por cinco
representantes de Aena y cinco representantes de las organizaciones sindicales firmantes del IV
Convenio, la que garantiza el adecuado control de los procesos de selección y el respeto de los
principios de: igualdad, mérito, capacidad y publicidad para la provisión de puestos de trabajo
27 En cuanto a la actividad de Aena, podemos ver que ha incrementado, y por tanto su plantilla
también ha experimentado un notable crecimiento, superior al 8,4% durante el período 2006- 2008.
Si nos centramos en el aeropuerto Madrid Barajas, con 45,5 (+8%) millones pasajeros en el 2006, vemos que con ello aporta el 9% del empleo de la comunidad, lo que representa el 13%
del producto regional bruto.
Este aeropuerto da empleo directo a 33.770 trabajadores, siendo sólo 1.330 (3,9%) de AENA, de manera que cada aterrizaje o despegue añade algo más de 12.000 € a la masa salarial de los residentes, que se duplicará en 10 años, y sustenta 0,61 empleos. Así, los 212.000 empleos totales que genera serán 300.000 puestos en 10 años.
El aeropuerto de Madrid-Barajas ofrece además, cierta estabilidad en cuanto a empleo se refiere, ya que un 85,5% de los empleados cuenta con un contrato de carácter fijo y la edad media de los trabajadores es de 44 años.
Es destacable también el aumento de la presencia femenina que, aunque sigue siendo minoritaria, ha alcanzado el 30% del total de los empleados y presenta un ritmo de crecimiento muy superior al de la plantilla masculina (14,03% de crecimiento femenino, frente al 5,18%
masculino, con respecto al período 2005-2007). La ocupación femenina de puestos de estructura y directivos, representa el 21,87% en 2007, lo cual supone un aumento superior al 1,75% en relación a 2006. Incluso en los puestos directivos, el papel y la representación de las mujeres en puestos de responsabilidad es cada vez más significativo, de manera que la ocupación femenina representa el 22,6% en 2008, el 5,3% más que en 2007.
Estructura organizativa
Los profesionales del Centro de Gestión Aeroportuaria del aeropuerto de Madrid- Barajas y sus funciones son las que se muestran a continuación:
Coordinador de operaciones: se encarga de asignar medios a cada vuelo y a toda la programación de vuelos; día a día, hora a hora y minuto a minuto.
Cuando una compañía aérea comunica el retraso de algún vuelo procesan esa
información desde la sala para que llegue al público a las pantallas de información
situadas en las terminales, al tiempo que asignan al vuelo retrasado otra pasarela o
28 DIRECCIÓN GENERAL
ADMÓN Y
FINANZAS COMUNICACIÓN
COORDINACIÓN INSTITUCIONAL Y RELACIONES
PÚBLICAS PLANIFICACIÓN
CONTROL Y
GESTIÓN RRHH
PLANIFICACIÓN INFRAESTRUCTURAS
posición de remoto distinta, puesto que la del vuelo retrasado está ya programada para otro avión.
Jefe de división: Es el gestor de todos los recursos de la sala y el responsable de que todo funcione bien y que los procedimientos sean los adecuados.
Jerárquicamente está por encima del ejecutivo de servicio y por debajo del director adjunto del aeropuerto.
Se encargan de procesar información e informal al director del aeropuerto sobre cualquier incidencia.
Responsable de mantenimiento: Su función básica se centra en las reparaciones y en
coordinar todas las incidencias que se producen en las instalaciones del aeropuerto, dando a éstas una rápida solución. Cuando surge el problema se evalúa desde la sala
Ejecutivo de servicio: Es responsable de los coordinadores de las respectivas áreas del Centro de Gestión Aeroportuaria.
Supervisa los sistemas informáticos para comprobar el estado de funcionamiento de todas las instalaciones del aeropuerto, con cada uno de los coordinadores, deteniéndose en aquellas donde se precise una mayor atención.
Organigrama
Fuente: Elaboración propia.
29 Retribución
Los rangos salariales y la política retributiva de Aena están regulados en el Capítulo XVII del IV Convenio Colectivo y son independientes del género del empleado, puesto que el sistema de retribuciones se estructura en función de la categoría profesional de la siguiente forma:
• Salario de nivel profesional.
• Salario de ocupación.
• Complementos de puesto de trabajo: (complemento de puesto de trabajo de dirección o estructura, nocturnidad, antigüedad, disponibilidad localizada, etcétera.)
Teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad desarrollada por Aena y el ámbito geográfico en el que la desarrolla, no existen actividades que impliquen que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos, pueda correr ningún riesgo. Del mismo modo, tampoco se ha detectado riesgo de incidentes de explotación infantil o de episodios de trabajo forzoso o no consentido.
En base a todo lo anterior, Aena cuenta con un Sistema de Gestión del Desempeño mediante el cual se evalúan a todos los directivos y mandos intermedios (15,4%3 de sus empleados) mediante criterios objetivos, ligados al cumplimiento de resultados y que tiene consecuencias directas en lo referente a la retribución, el desarrollo profesional y la formación.
Este sistema supone un cambio en la gestión de personas, un cambio cultural y una forma de trabajar orientada a resultados que origina un mayor compromiso de las personas con los objetivos de su organización.
Así, todos los mandos intermedios, puestos directivos y alta dirección de Aena perciben una parte de su salario en concepto de retribución variable, la cual está ligada al Sistema de Gestión del Desempeño, descrito en el párrafo anterior. Este Sistema diferencia los objetivos entre objetivos de empresa, objetivos de equipo y objetivos personales.
De esta forma, si se incrementa el nivel de responsabilidad del puesto, mayor es el porcentaje
de retribución variable y mayor peso o ponderación tienen en dicha retribución variable los
objetivos de empresa, llegando al 50% en el caso de la alta dirección. De este modo, existe un
30 vínculo directo entre el desempeño y los resultados de la organización y la retribución de sus
máximos responsables.
Ejemplo numérico de salario:
Si realizamos un cálculo según la tabla de niveles en base al Nivel A de técnico en RRHH junior, sólo a Salario convenio + salario ocupación, dejando al margen el plus de disponibilidad, el plus de cumplimento de jornada, el plus de residencia en islas y la nocturidad, vemos cómo el salario sería de unos 23.736,48 brutos anuales.
3Criterios de selección
Según el Artículo 19 del IV Convenio Colectivo de Aena, de entre los criterios de selección podemos destacar que la selección de los candidatos se hace en relación con las Tablas de Carrera Profesional diseñadas para cada ocupación, así, la modificación, aprobación o supresión de estas tablas será propuesta por cualquiera de las partes firmantes del IV Convenio Colectivo de Aena y aprobada por la Comisión Paritaria de Promoción y Selección .
Nivel A Licenciado, Arquitecto o Ingeniero.
Nivel B Tiene el título de Diplomado, Arquitecto Técnico, o Ingeniero Técnico.
Nivel C Posee el Título de BUP o Bachiller LOGSE, Técnico Especialista o Técnico Superior (Formación Profesional)
Nivel D Posee el Título de BUP o Bachiller LOGSE, Técnico Especialista o Técnico Superior (Formación Profesional)
Nivel E Posee el Título de BUP o Bachiller LOGSE, Técnico Especialista o Técnico Superior (Formación Profesional)
Nivel F Posee el Título de Graduado Escolar o Graduado en Educación Secundaria, Técnico Auxiliar o Técnico (Formación Profesional)
3
Respecto a los demás pluses, sólo se tienen en cuenta según las circunstancias personales, esto es, el plus por
vivir en las islas, no lo cobrará el que trabaje en Madrid. Igual pasaría con el plus jornada partida, ya que si no
haces jornada partida no lo cobras.
31 Estas tablas contienen varios criterios como: el supuesto de movilidad con formación posterior
(MFPOS), que se refiere a la incorporación al puesto de trabajo de manera provisional hasta que se haya realizado la formación y superado la evaluación correspondiente.
Otro de los criterios es el supuesto de movilidad con formación previa (MFPRE), similar al anterior aunque en este caso no se produce la incorporación al puesto de trabajo, ni siquiera de manera provisional, hasta que se haya realizado la formación y superado la evaluación correspondiente. Además, el puesto no será definitivo hasta que se produzca una certificación de su nuevo perfil personal, la cual se deberá realizar en un plazo máximo de seis meses con una evaluación de competencias al concluir los cursos de formación.
Aquellos trabajadores que, una vez superado y evaluado el proceso de formación correspondiente, obtengan la adjudicación definitiva de una plaza, quedarán automáticamente excluidos del resto de procesos de provisión interna en los que se encontrasen inmersos, en el momento que sea publicada dicha adjudicación definitiva.
Además, existe la posibilidad de acceder a una formación voluntaria para cubrir las vacantes de la misma ocupación y especialidad.
Contratación
Un contrato, en términos generales, es definido como un acuerdo privado, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre materia o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser exigidas. Es un acuerdo de voluntades que genera derechos y obligaciones para las partes.
Así, tenemos contratos fijos o indefinidos que se realiza a través de un proceso de contratación externa a través de las plazas existentes en la Oferta de Empleo Público, y contratos temporales. Si un candidato renunciase a una contratación de carácter fijo quedaría excluido de la bolsa de ocupación correspondiente al contrato que le fuera ofertado, aunque no se consideraría renuncia si se tratase de Incapacidad Temporal o baja por maternidad.
En el caso de la contratación temporal, se realizaría a través de la bolsa de contratos de reserva
en función de la puntuación obtenida en el proceso de selección con independencia de que
hubieran estado contratados anteriormente.
32 Formación
El aeropuerto de Madrid- Barajas ofrece formación a sus empleados, tal es el caso de los cursos de formación de primeros auxilios impartidos por la Fundación Médico Rural, para facilitar la intervención en situaciones de emergencia, el Aeropuerto de Madrid-Barajas ha impartido un curso formativo voluntario entre el personal no sanitario que trabaja en sus instalaciones.
Adicionalmente, Aena dispone del Instituto de Aprendizaje y Desarrollo (IADA) que proporciona una oferta de formación orientada al desarrollo profesional de las personas y con ayudas de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo (entidad estatal encargada de impulsar y coordinar la ejecución de las políticas públicas en materia de Formación) para Planes de Formación.
Para garantizar que los candidatos preseleccionados van a poder seguir la formación que van a recibir y optimizar los recursos destinados a esta, se realizan pruebas de evaluación. De esta manera se acreditan un mínimo de conocimientos en estas pruebas para poder adjudicar de manera provisional la plaza, de modo que las materias de las pruebas y los niveles mínimos de conocimientos, serán fijados por la Comisión Paritaria de Promoción y Selección.
En la formación se intentan integran principios como la orientación a la ocupación del trabajador, el tener en cuenta la carrera del trabajador en su integridad y fomentar los valores de Aena orientados hacia una diversidad de objetivos como mejorar el desempeño del puesto de trabajo desarrollando los adecuados niveles de especialización y empleabilidad, facilitar la orientación hacia la promoción profesional, y adecuarse a la permanente evolución tecnológica y operacional.
La formación del personal se realiza en el Centro de trabajo y dependiendo del caso dentro o fuera de los horarios de trabajo, siendo ésta obligatoria (aunque existen excepciones como los supuestos de disminución de la jornada en el caso de que tengan a su cargo un disminuido físico o menor de seis años, vacaciones; permisos regulados etc.)
Para la gestión de la formación, Aena elabora de forma anual planes de formación, en cuya planificación y supervisión interviene la Comisión Paritaria de Formación constituida por representantes de Aena y de las Organizaciones.
La actividad de formación se ha coordinado dirigiendo las acciones formativas según las
diferentes categorías de la entidad:
33
• Directivos (directores y jefes de división de Aena), mandos (jefes de departamento de unidades corporativas y de la Dirección de Aeropuertos) y jefes de sección de primer nivel de aeropuertos.
• Resto de jefes de sección y personal de convenio de unidades corporativas y de la Dirección de Aeropuertos.
• Resto de personal adscrito a Navegación Aérea.
Además podrán autorizarse Congresos, Seminarios, Conferencias, Jornadas e Inscripciones a cursos de carácter muy puntual, inmediatez, innovación, aplicación de nuevas tecnologías, técnicas experimentales o de información punta, se dirijan a una persona o grupos muy reducidos de empleados de Aena y de muy corto número de horas.
Todo ello ha supuesto que durante el 2007, el 66% del personal haya recibido al menos un curso de formación. Adicionalmente a las actividades previstas, se han realizado 443 acciones de formación no programadas de carácter específico, ascendiendo el gasto asociado directamente a actividades de formación a 3,06 millones de euros.
El gasto asociado directamente a actividades de formación que hemos tratado son de 3,7 millones de euros.
A pesar del coste que se soporta en esta materia, podemos concluir que se trata de una inversión que genera unos beneficios a largo plazo, ya que se capacita al personal de nuevo ingreso y al de plantilla en las actividades específicamente aeronáuticas y aeroportuarias, actualizando los conocimientos profesionales exigibles en la convocatoria del puesto de trabajo. Asimismo el trabajador obtiene beneficios como la adquisición de los títulos oficiales específicos de las actividades aeroportuarias y aeronáuticas y asegurar la estabilidad del trabajador en su empleo, en supuestos de transformación tecnológica o modificación funcional de los distintos puestos de trabajo, además de adquirir conocimientos de idiomas nacionales y extranjeros, se le facilita la adquisición de las competencias que le permitan aspirar a promociones profesionales o a otros puestos de trabajo y los conocimientos necesarios en materia de Prevención de Riesgos Laborales y Medio Ambiente etc.
Por último comentar que, el aeropuerto de Madrid- barajas ha firmado un acuerdo laboral con
RAESA, empresa de “Restauración de aeropuertos españoles, por el que, con el fin de
34 fomentar la incorporación de los jóvenes al trabajo y su integración en la empresa, se
potenciará el contrato para la formación, regulado en el artículo 9º del vigente Convenio Colectivo Sectorial de la Comunidad de Madrid, al igual que la retribución del trabajador en formación, el porcentaje sobre ventas, que percibirán en proporción a la jornada de trabajo, excluido el tiempo dedicado a la formación teórica.
Sistema de gestión de desempeño
Durante el 2008, Aena ha instaurado un Sistema de Gestión del Desempeño mediante el cual se evalúa a todos los directivos y mandos intermedios que representan un 15,4%3 de sus empleados. Esto, se lleva a cabo mediante criterios objetivos, en función a los resultados, por lo que tiene consecuencias directas en la retribución, el desarrollo profesional y la formación.
Este sistema supone un cambio en la gestión, en la cultura y una forma de trabajar como ya comentábamos orientada a los resultados que podría llevar a un mayor compromiso con los objetivos de la empresa.
Así, todos los mandos intermedios, puestos directivos y alta dirección de Aena perciben una parte de su salario en concepto de retribución variable
4, la cual está ligada al Sistema de Gestión del Desempeño y al nivel de responsabilidad del puesto (a mayor responsabilidad, mayor es el porcentaje de retribución).
Además, Aena trata de mejorar las condiciones de seguridad y salud de sus trabajadores, reducir la siniestralidad laboral y potenciar una cultura preventiva en base a los compromisos recogidos en la Política de Prevención de Riesgos Laborales que se desarrollará a continuación.
Relaciones laborales
El Convenio Colectivo que regula las relaciones laborales del aeropuerto Madrid- Barajas, afecta además a todo el personal contratado laboralmente por Aena, incluso aquel que realice su actividad en el extranjero, que tendrá, al menos, los derechos económicos que les corresponderían en territorio español.
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