Las operaciones de puesto de mando

Las operaciones de

puesto de mando

Mayor Adam S. Cecil, Ejército de EUA

Mayor Karl Butler Jr., Ejército de EUA

Fort Irwin, California. El centro de operaciones tácticas es una plataforma móvil que el comandante de brigada puede emplear para dirigir el combate. (Foto: Sargento John Healy, Ejército de EUA)

OPERACIONES DE PUESTO DE MANDO

Los puestos de mando son instalaciones conformadas por personal, equipo, sistemas de información y redes que se rigen por procesos y procedimientos que ayudan al coman-dante a ejercer el mando tipo misión. Los comancoman-dantes em-plean los puestos de mando para controlar las operaciones mediante la continuidad, la planificación, la coordinación y la sincronización de las funciones de combate.

—Army Techniques Publication 6-0.5, Command Post Organization and Operations

E

National Training Center), yo [Cecil] pasé la mayor parte de la tarde dando vueltas en mi vehículo de combate Bradley como parte del puesto de mando tácti-co móvil. Mientras tanto, el puesto de mando principal controlaba dos líneas de esfuerzo: la planificación para la próxima fase de la operación y la preparación del combate profundo; o por lo menos controlaba una de ellas, dado que el puesto de mando principal había perdido la comunica-ción. Justo después del anochecer, mientras nos dirigíamos al puesto de mando principal, logramos pasar por un área en la que se encontraban fuerzas enemigas ocultas, esperando por un objetivo imprevisto, sin ser detectados. La intención de las fuerzas enemigas era destruirnos y ver como esperábamos mientras las luces ámbar de nuestro vehículo iluminaban el cielo indicando que habíamos sido alcanzados.

Poco después de llegar, no había dudas de que el puesto de mando principal había sido atacado con fuego indirec-to la mayor parte del día y que tuvieron dificultades para dotar de personal y solucionar los problemas de los siste-mas de información de mando tipo misión. El puesto de mando principal no parecía muy preocupado con la falta de comunicación con las unidades subordinadas porque el comandante supuso que el puesto de mando táctico móvil estaba controlando el combate. Dado que todo el personal de la unidad se encontraba en el puesto de mando principal, combinamos todos nuestros esfuerzos para restablecer las comunicaciones y empezamos a solicitar informes de situa-ción de las unidades subordinadas. Rápidamente nos dimos cuenta de que las compañías subordinadas habían sido atacadas y la falta de comunicación con el puesto de mando principal impidió que los medios de los escalones superiores fueran utilizados para mitigar los efectos del ataque. ¿Por qué mi unidad tuvo tantas dificultades?

Los centros de entrenamiento de combate como el NTC y centros especializados como el Programa para el Entrenamiento del Mando Tipo Misión (MCTP, Mission Command Training Program) son oportunida-des para que los puestos de mando entrenen y empleen el mando tipo misión en diferentes escenarios. En el último año y medio, he participado en catorce ejercicios de estado mayor simulado (WFX, warfighter exercise)

como instructor para el Grupo de Operaciones— Charlie del MCTP. En estos ejercicios WFX se utilizan simulaciones virtuales para entrenar a los cuarteles generales de brigada y división del servicio activo, la re-serva del Ejército y la Guardia Nacional en la planifica-ción, preparación y ejecución de las operaciones terres-tres unificadas en un ambiente de entrenamiento de acción decisiva. La falta de eficiencia y sincronización entre los puestos de mando es común entre las brigadas debido a problemas de dotación de personal y equipo, y también porque no hay una descripción clara del papel y las responsabilidades de los puestos de mando.

¿Cómo solucionar los problemas

en los procedimientos operativos

estandarizados de dotación de

personal en los puestos de mando?

El primer desafío que las unidades enfrentan duran-te los ejercicios WFX es induran-tegrar los oficiales de enlace, los suboficiales y los integrantes de la plana mayor especial a cargo de las capacidades relacionadas con la información. Se destina al personal según los niveles de dotación de personal establecidos por el Departamento del Ejército y las tablas de organización y equipo. Estos niveles de dotación de personal y una falta de definición en los procedimientos operativos estandarizados (SOP,

standard operating procedure) de la unidad conllevan

a que sus integrantes no comprendan claramente su papel y sus responsabilidades. Muchas veces no son empleados eficazmente y tienen más responsabilidades que las que pueden cumplir.

Oficiales de enlace. En el Field Manual (FM) 6-0, Commander and Staff Organization and Operations

se delimitan las responsabilidades de los oficiales de enlace de la siguiente manera: «Los oficiales de enlace son los representantes del comandante en el cuartel general o la agencia a la cual han sido enviados. Ellos fomentan la coordinación, la sincronización y la coo-peración entre su unidad de pertenencia y la unidad en

frecuencia, las unidades envían oficiales de enlace a los escalones superiores, pero muy pocos los emplean de forma adecuada. Al no definir claramente las responsa-bilidades de los oficiales de enlace, las unidades pierden la oportunidad de integrarlos en el proceso militar para la toma de decisiones y las reuniones del ritmo de batalla, lo cual disminuye los beneficios de una plani-ficación sincronizada y la capacidad para compartir información.

Suboficiales. Las unidades tienen dificultades para integrar a los suboficiales en los procesos de plana ma-yor a nivel de brigada. Los oficiales de plana mama-yor no orientan lo suficiente a los suboficiales y a los soldados de tropa, lo cual amplifica la falta de entendimiento entre los suboficiales en la plana mayor con respecto a su función y responsabilidades. Los suboficiales pueden contribuir significativamente si se les ofrece la opor-tunidad y son orientados. Sus conocimientos sobre las herramientas y los sistemas de la unidad, además de lo que aportan durante las diferentes etapas del proce-so militar para la toma de decisiones, pueden ayudar considerablemente a emitir una orden a tiempo o proporcionar asesoramiento clave sobre las funciones de combate.

Personal encargado de las capacidades relaciona-das con la información. Cuando los conocimientos del suboficial se emplean de forma eficaz, la unidad puede coordinar mejor las diferentes funciones de combate, como las capacidades relacionadas con la información. Con frecuencia, las unidades no consiguen integrar las capacidades relacionadas con la información porque las secciones de la plana mayor especial como operaciones de información, asuntos públicos, operaciones militares de apoyo a la información, guerra electrónica y asuntos civiles no son coordinadas de forma adecuada. No es suficiente asignar estas tareas de plana mayor especial a un oficial o suboficial que tal vez no posea los conoci-mientos necesarios para llevarlas a cabo eficientemente. Esta persona se verá sobrecargada y no podrá cumplir con la mayoría de sus responsabilidades.

Reflejando sobre mis experiencias en el NTC y du-rante los ejercicios WFX a nivel de brigada, una posible solución para mitigar estos problemas de personal es establecer claramente los papeles y las responsabilida-des de las posiciones críticas y especiales, como la de oficial de enlace u oficial de gestión del conocimiento,

se debería establecer que los batallones tienen que pro-porcionar los oficiales de enlace que mejor representen a su organización en el puesto de mando de la brigada. Los SOP también deberían codificar las funciones y las responsabilidades de los suboficiales y los soldados de tropa, publicadas en el The Staff Noncommissioned Officer’s Handbook, y los integrantes de la plana mayor

especial, publicadas en el Field Manual (FM) 6-02. Las unidades también se beneficiarían de coordinar un entrenamiento formal y variado, ya que así abor-darían las habilidades que son poco comunes mientras profundizan las habilidades de plana mayor. Una vez

que los SOP hayan sido mejorados, se deberían ensayar las funciones y las responsabilidades para que el personal pueda entender mejor su función dentro de la plana mayor y validar los SOP de la unidad antes de ejecutarlos.

El mayor Adam Cecil, Ejército de EUA, es un

oficial de infantería que en la actualidad sirve como jefe de la función de combate Mando tipo misión para el Grupo de Operaciones— Charlie, Programa para el Entrenamiento del Mando Tipo Misión. Se graduó en 2014 de la Escuela de Comando y Estado Mayor General (CGSC, Command and General Staff College). Obtuvo una licenciatura en Marshall University y una maestría en Administración de Negocios (MBA) en Webster’s University. Fue instructor de la función de combate Mando tipo misión durante ejercicios WFX y entrenó cuarteles generales de brigada en la planificación y ejecución de las operaciones terrestres uni-ficadas. Ha servido en la 82a División Aerotransportada, la 10a División de Montaña y la 3a División de Infantería. Participó en dos misiones operativas en Alemania y Rumanía y tres misiones de combate en Irak.

El mayor Karl Butler Jr., Ejército de EUA, es un

oficial de transmisiones que actualmente se desem-peña como instructor del Grupo de Operaciones— Charlie, Programa para el Entrenamiento del Mando Tipo Misión. Obtuvo una licenciatura en Johnson C. Smith University y en 2017 se graduó de la CGSC. También es un pastor bautista. Entre sus tareas figuran asesorar y entrenar las planas mayores de brigada en la planificación y ejecución de las operacio-nes terrestres unificadas en los ejercicios WFX. Butler ha par-ticipado en cuatro misiones de combate, una en Irak y tres en Afganistán, y una misión operativa en Chad.

OPERACIONES DE PUESTO DE MANDO

Alistamiento de los sistemas de

información de mando tipo misión

Además de los SOP establecidos y ensayados por las propias unidades, el Ejército emplea sistemas de información de mando tipo misión (MCIS, mission command information systems) para crear un

panora-ma operacional común en el cual los copanora-mandantes en todos los niveles pueden ejercer el mando tipo misión con éxito3. Cuando son utilizados de forma eficaz, los MCIS permiten a los soldados obtener una visión automatizada de sus propias actividades y movimien-tos, planificar los fuegos, recibir informes de situación y de inteligencia, monitorear el espacio aéreo y recibir informes meteorológicos. Sin embargo, las unidades a menudo llegan a los ejercicios WFX con poca o nin-guna experiencia en el uso de los MCIS y no pueden maximizar sus esfuerzos cuando dependen de herra-mientas analógicas para mantener su eficiencia o crear copias de seguridad redundantes.

Los soldados especialistas están calificados para operar estos sistemas, pero a veces no reciben el entrenamiento suficiente que les permita estar actualizados para desempeñarse como operadores de sistemas. Esto indica que las unidades no están dedicando tiempo al entrenamiento individual o co-lectivo. Con esta falta de experiencia, las unidades no consiguen desarrollar diferentes arquitecturas para los MCIS o mantener los equipos, especialmente durante los primeros días de un ejercicio WFX, en el cual los soldados tienen que volver a aprender cómo operar sus sistemas. Un componente clave del mando tipo misión es tener un entendimiento común4. Las unidades que no sean capaces de operar los MCIS tendrán dificultades cuando tengan que proporcio-narle al comandante el conocimiento de la situación táctica, enemiga y propia.

En retrospectiva, los problemas de equipo y en-trenamiento que las unidades tienen son los mismos problemas que mi unidad tuvo cuando fue atacada con fuego indirecto y no supo cómo restaurar y dotar de personal los sistemas de comunicación. Si hubiera sabido lo que sé ahora, hubiera enviado a mis soldados al Curso de Instructor Avanzado de Tiro Digital (Digital Master Gunner Course) para que perfeccionaran sus habilidades y hubiera un mejor entendimiento común en mi unidad. Las unidades también deberían experimentar más con sus propios

sistemas durante las sesiones de entrenamiento en sus guarniciones de origen para aumentar el nivel de experiencia y confianza de los soldados que los operarán.

SOP para las responsabilidades,

las funciones y el propósito de los

puestos de mando

Es común ver en las brigadas, incluyendo mi propia unidad en el NTC, la falta de SOP que definan clara-mente las funciones, las responsabilidades y el propósi-to de los puespropósi-tos de mando principal y táctico. Durante las fases de planificación y preparación, la falta de estos SOP dificulta la integración de los puestos de mando durante los ensayos y otros ejercicios de entrenamiento preparatorios. Es por ello que las unidades no tienen la capacidad para facilitar el mando tipo misión y realizar el seguimiento del combate simultánea y eficazmente a medida que avanza la operación durante los ejercicios WFX. Esta falta de SOP entre los puestos de mando principal y táctico también puede dar lugar a la difu-sión de informes y directrices contradictorios, lo cual causaría confusión entre los miembros de la plana mayor de la brigada, la célula de integración de opera-ciones actuales y los batallones subordinados.

Para ejercer mejor el mando tipo misión desde los puestos de mando principal y táctico, las unidades tie-nen que definir y coordinar las funciones de cada uno de los puestos de mando. Los entrenamientos colectivos se deberían realizar durante las actividades de entre-namiento que se realizan antes de los ejercicios WFX para aprovecharlos al máximo. El ensayo y/o la instruc-ción de un SOP que ha sido recién implementado es primordial porque de esta manera la plana mayor y los comandantes podrán entender claramente su propósito y sus funciones.

Aprobar un SOP que establezca claramente el propósito, las funciones y las responsabilidades permitirá que los puestos de mando puedan servir como centros de mando y control y ayudarán al comandante a sincronizar las operaciones. Sin embar-go, las unidades no están gestionando la dotación de personal o equipo ni delimitando las funciones y responsabilidades de los puestos de mando de forma eficaz. Los oficiales de enlace, los suboficiales y la plana mayor especial no cuentan con un SOP detallado o tienen un entendimiento claro de sus papeles y

ción empeora cuando infrautilizamos a nuestros suboficiales y no los integramos en los procesos de plana mayor. Los soldados también no entrenan y no tienen suficiente experiencia con los MCIS, lo cual dificulta la capacidad de la plana mayor para mantener el conocimiento de la situación y la comunicación. Por último, los puestos de mando no tienen funciones,

dificulta el ejercicio del mando tipo misión de forma eficaz. Los puestos de mando deben tener a disposición un personal calificado y adiestrado, deben estar diseñados y equipados con los MCIS apropiados y deben contar con SOP aprobados por la jefatura para ejecutar de forma eficiente sus funciones y apoyar el proceso de toma de decisiones del comandante.

Notas

Organization and Operations (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office (GPO), 1 de marzo de 2017), pág. 1-1.

1. Field Manual 6-0, Commander and Staff Organization and

Operations (Washington, DC: GPO, abril de 2016, cambios 1 y 2). 2. Ibíd.; The Staff Noncommissioned Officer’s Handbook, edi-ción revisada de 2016 (Fort Leavenworth, Kansas: Fort Leavenwor-th, KS: Army National Guard Training Centers, Training Analysis

Feedback Team, octubre de 2015), consultado el 28 de febrero de 2018, https://bootcampmilitaryfitnessinstitute.files.wordpress. com/2015/07/02-staff-ncos-handbook-the-2015-10.pdf.

3. U.S. Army Combined Arms Center, «Mission Command Digital Master Gunner», sitio web de Stand-To, 17 de mayo de 2016, consultado el 28 de febrero de 2018, https://www.army.mil/ standto/archive_2016-05-17.

4. Army Doctrine Reference Publication 6-0, Mission Command (Washington, DC; GPO, mayo de 2012, cambios 1 y 2).