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UNIVERSIAD NACIONAL DE SALTA
CARTILLA DE TRABAJOS PRÁCTICOS
ASIGNATURA: GESTIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO PRÁCTICO N° 1 y 2 (Sistema - Empresas – Trabajo Humano)
• Proyección de una película (el trabajo práctico N° 2 se dictará en dos (2)
3 TRABAJO PRÁCTICO N° 3 (Liderazgo)
Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional “X” como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compañeros con mejores posibilidades, así que, a menos que suceda algún imprevisto, no podrá ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los próximos 10 años (mínimo).Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más en otra empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y mayor experiencia. La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para optar por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los términos de la propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar una decisión: Multinacional “X” (aspectos resaltantes)- Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración.- Sueldo aceptable y suficiente.- Cerca de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir en vehículo.- Posición media: Team Leader.- Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.- Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.- Sin asistente personal.- Poco estrés y un ritmo de trabajo más bien bajo.- Libre acceso a Internet.- 8 personas su cargo.- Sistema informático conocido.
- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.- Los subordinados actuales están bien formados y entrenados.
Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)
- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.- Incremento en un 30% del sueldo actual.- A 1 hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un vehículo.- Posición alta: Gerente.- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.- Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.- Con asistente personal.- Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.- Acceso a Internet restringido.- 20 personas a su cargo.- Tendrá que aprender un sistema nuevo.- Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.- Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá que entrenarlos desde cero.
TRABAJO PRÁCTICO N° 4 (Motivación)
Los siguientes comentarios han sido realizados por los mozos de almacén de una gran superficie comercial, en relación con el trabajo que desempeñan. Si los analizas desde la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, comprobaras que cada m o z o p r e t e n d e s a t i s f a c e r c o n s u t r a b a j o u n d e t e r m i n a d o t i p o d e n e c e s i d a d e s : F I S I O L Ó G I C A S , D E SEGURIDAD, SOCIALES, ESTIMA O DE AUTOREALIZACIÓN. Comentario de los mozos de almacén
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ALFREDO: “¿Qué es lo que busco en un trabajo? Bueno eso ha ido cambiando con el tiempo. Antes de entrar a trabajar aquí, me daba a absolutamente igual trabajar en una cosa u otra; lo único que buscaba era algo que me permitiera dar de comer a mis hijos. Ahora lo que más me interesa es continuar trabajando aquí, asegurarme una estabilidad laboral” -
ÁNGEL: “Pues mira, yo no sólo busco un sitio que me proporcione únicamente un sueldo; para bien o para mal, en el trabajo paso muchas horas al día y, por eso busco trabajar en un sitio donde haya buen ambiente, buenos compañeros, donde seas una persona y no un número más”
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PEDRO: “la verdad es que a mi sobre todo me importa que se reconozca mi trabajo y que me sienta a gusto conmigo mismo, con lo que hago. A pesar de para otros, mi trabajo no es muy creativo ni interesante, yo estoy orgullo de lo que hago y me gustaría que los demás reconocieran lo que hago bien.
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CARLOS: “Mi meta es encontrar un trabajo que me permita desarrollar el potencial que creo que tengo; que me permita ser creativo; que me presente dificultades que me obliguen a esforzarme y desarrollar cosas nuevas y esto, a su vez, me permita perfeccionarme. En mi trabajo actual, me siento infrautilizado y a veces frustrado”
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MANUEL: “Yo ya tengo 64 años. Llevo 20 años haciendo este trabajo. Mis huesos están resentidos de cargar constantemente peso, pero tengo que seguir haciendo, ya que ni mi mujer ni mis hijos ingresan dinero en casa y hay que comer”
5 TRABAJO PRÁCTICO N° 5
(Análisis de Tareas y Descripción del Puesto de Trabajo)
A los 18 años de edad, Alonso Petro comenzó su carrera en “CalzadoSmelly”, un detallista de zapatos, como dependiente de almacén. Su deseo de interactuar con los clientes, en combinación con su conocimiento de los zapatos y sus fabricantes, lo llevó en seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la promoción. Hoy, seis años después, Petro es gerente regional en la Costa Atlántica, que obtiene ventas combinadas por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143empleados. Sam Smelly creía que cualquier persona, incluyendo sus familiares, debería empezar como él: desde abajo y después ascender hasta donde su energía, talento, deseo y capacidades pudieran llevarlo. La promoción interna es parte de la cultura y la herencia de Smelly, y cree que el éxito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de los productos, clientes y funciones, sino también de la compañía.
Smelly espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia carrera y que Ie hagan saber a la gerencia cual es el puesto que desean ocupar, qué quieren aprender y cuáles son sus metas a corto y largo plazo. Smelly, impresionado con su iniciativa como estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto con una tarea especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se llamará "Gerente de Recursos humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, estará también en el camino correcto para desarrollar rápidamente su carrera en Smelly.
Específicamente, Ie pide que desarrolle la descripción del puesto y un análisis del puesto para un Gerente de recursos humanos.
Deberá traer a la próxima reunión un borrador de la descripción y el análisis para el puesto de Gerente de recursos humanos. Y sobre la base de este trabajo se iniciara la búsqueda interna de los mejores candidatos.
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TRABAJO PRÁCTICO N° 6 (Selección de Personal)
El gerente de recursos humanos de Metalúrgica Bajo Cauca S.A. Jaime Quintero, había presentado a la dirección un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales y un supervisor de compras técnicas. Este último cargo reporta al gerente del departamento de compras, quien reporta a la dirección industrial, en tanto que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción. Los candidatos no tardarían en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales.
Jaime Quintero no tenía la descripción y el análisis de esos cargos, porque fueron creados recientemente, y no sabía cómo recolectar la información al respecto para configurar las especificaciones que se exigirían a los aspirantes. Incluso no había pensado en que técnicas de selección emplearía y qué preguntaría a los candidatos; tampoco había pensado en cual sería la secuencia del proceso de selección, aunque veía que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, ¿cómo presentar y detallar el asunto?
TRABAJO PRÁCTICO N° 7 (Evaluación de Desempeño)
Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalúrgica Santa Rita S. A. ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fábrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de departamento).
Toda la atención de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y Oliveira llegó a la conclusión de que el momento era apropiado para la implantación de otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser metódico, él tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y discutirlas con la dirección. Se percataba de que debía solicitar una reunión con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenía que pensar en todos los detalles, pues sería muy des-agradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente.
Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debería evaluársele el desempeño mediante el método de escalas gráficas. Deberían definirse los factores de evaluación, y se relacionarían con las características del trabajo y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, que tendrían 5 grados de variación: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E = excelente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente.
EI personal que trabaja por meses debería tener un sistema de evaluación de desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecería un máximo de 10 factores, que también tendrían 5 grados de variación, pero relacionados con las características de trabajo, las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro.
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profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe de la sección de capacitación, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa seria la administración por objetivos.
Oliveira se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantación de evaluación seria fácilmente alcanzado si se creara un comité destinado a planear e implementar el sistema, no a ejecutar la evaluación. Pero, ¿Cómo poner en el papel todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la dirección?
