Cr. Adrián Minetto - San Carlos de Bariloche Argentina
Desarrollo
XIII Seminario Regional de Política Fiscal.
ILPES-CEPAL
Santiago de Chile 24 al 26 de Enero de 2012
ADMINISTRACION
TRIBUTARIA
Un aporte para el
gerenciamiento estratégico
Enfoque de creación de valor
Se pretende en esta ocasión contribuir al desarrollo del
gerenciamiento de la administración tributaria de manera
de lograr crear valor para el ciudadano promoviendo la
eficacia y la eficiencia en la gestión.
Entendiéndose esto como prioritario a los efectos del
desarrollo de un esquema de gestión estratégico para las
administraciones tributarias.
Se tiene el convencimiento de que se puede innovar en
aspectos del gerenciamiento a los efectos de reposicionar a
la Administración Tributaria en su entorno cambiante.
Se abordará la tarea destacando algunas cuestiones que si
bien se han desarrollado en otros trabajos por distintos
autores, se entiende oportuno ponerles énfasis a los efectos
de generar mayor aplicación en la práctica cotidiana.
La Política Fiscal y La
Administración tributaria
La Política fiscal y la Administración
Tributaria son funciones entrelazadas y,
por lo tanto el diseño y la implementación
fiscal están altamente entrelazados y
deben ejercerse en forma coordinada.
EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
Andréa Lemgruber
La Administración Tributaria
como Empresa.
La Real Academia Española define a la “empresa” como “Unidad económica que
combina los factores de la producción (trabajo, tierra y capital) para la obtención de bienes o servicios”. Por lo cual podemos caracterizar a la Administración Tributaria como “Empresa”(pública), aunque la finalidad que se persigue en ésta no sea la obtención de ganancias.
Lo que se pretende hacer notar es que la característica que impulsa a las empresas
privadas tiene su origen en la maximización de las ganancias de los accionistas. Pero si bien al ánimo de lucro no es lo que se persigue en la Administración Tributaria, sí corresponde considerarla como empresa.
El principal propósito de la “empresa” es desarrollarse ella misma y alentar y facilitar
el desarrollo de todos sus participantes.
El desarrollo de la Administración Tributaria se debe entender como un incremento
continuo de la capacidad para el cumplimiento de sus fines y metas. El desarrollo implica un incremento de la competencia.
Justamente, en Nápoles en octubre 2009 se realizó un encuentro que trataba como
tema “EL FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA"
Rol del Directivo de la A.T.
El directivo de la Administración Tributaria debe perseguir el éxito gerencial. O sea:
redefinir las actividades públicas de manera que incrementen su valor para el público
tanto a corto como a largo plazo, o sea readecuarse al criterio de éxito en el sector privado.
orientar su accionar a descubrir y a definir lo que sería valioso y no a limitarse a
diseñar los medios para cumplir el propósito establecido en su mandato.
En lugar de ser responsable sólo de garantizar la continuidad, se convierte en
innovador al cambiar lo que hace y como lo hace.
Desde este punto de vista, el directivo público se convierte en estratega en lugar de
técnico. Mira hacia fuera, intentando averiguar el valor de lo que está haciendo, y también hacia abajo, intentando determinar la eficacia y la adecuación de sus medios. Involucra a los políticos que rodean a su organización para ayudarles a definir el valor público y a diseñar la gestión de su organización y anticipa el contexto de conflictos políticos y tecnologías cambiantes que, con frecuencia, le obligan a rediseñar su organización en lugar de esperar un entorno estable que le permita perfeccionar sus operaciones actuales.
Rol del Directivo de la A.T.
El directivo de la Administración Tributaria es un servidor público que
dispone de un conjunto de recursos públicos que le han sido confiados
para su administración.
Es responsable del uso de esos recursos en beneficio de la ciudadanía.
Entonces, una de sus tareas consiste en encontrar el modo de generar el
máximo valor posible a partir de esos recursos.
De esta manera es importante que interaccione con el entorno con el
objeto de detectar las necesidades del ciudadano y convertirlas en
operativas si se encuentran dentro de su ámbito o realizar las gestiones
pertinentes al Poder Político, en su caso.
A la hora de realizar su tarea “siempre cuestionarse la utilidad”. La
revisión continua de las actividades verificando su valor ayuda a los
directivos a ser
proactivos
y creativos en su trabajo en beneficio de todos.
Necesidades de planeamiento.
“Más importante que saber cómo llegar es saber adonde ir
(Queimada 1969)”
En general, las Administraciones tributarias han efectuado la declaración
de su Misión , Visión y Valores.
En la declaración de Misión han indicado la dirección en la que deberá
desarrollarse la organización y lo que debe lograrse en el futuro.
Además, han formulado sus planes estratégicos en los que incluyeron los
indicadores de cantidad y los límites de tiempo en que deben alcanzarse.
Recomendaciones del CIAT
Res. 39 CIAT/2005(Argentina):
Establecer estrategias y mecanismos para una eficiente
administración del sistema tributario. Res. 40 CIAT(Brasil):
Considerar a la recaudación potencial como una meta
a ser alcanzada para dar cumplimiento eficaz a la misión de las AT.
proyectar el total de ingresos por períodos, por tipo de
impuesto, por regiones geográficas, por sectores de actividad económica.
Medir y controlar los “gastos tributarios” y presentarlos
desagregados a la sociedad para la correcta identificación de los beneficiarios
Implementar métodos para medir la evasión tributaria y
evaluar la eficacia de los controles en los distintos impuestos e implementar las acciones correctivas
“Mide lo que puedas
medir, y lo que no puedas hazlo medible”
Recomendaciones del CIAT
Res. 41 CIAT/2006(Barbados):
Establecer estructuras organizacionales compatibles con
los modelos de gestión y la estrategia.
Estructuras
Flexibles
Con autonomía
Que diferencien atributos de los contribuyentes
Financiera Presupuestaria De gestión
Recomendaciones del CIAT
Res. 41 CIAT/2006(Barbados):
Implementar mecanismos de cooperación e/ la Adm. Central y
otras instituciones recaudatorias del país y del exterior
Redefinir el perfil de los recursos humanos teniendo en cuenta las
necesidades institucionales, pero también las del personal que
forma parte de las AT (motivaciones, ambiciones, deseos de
reconocimiento) e implementar programas de capacitación y
formación de los servidores.
Recomendaciones del CIAT
Res. 42 CIAT(Guatemala):
Desarrollar e implementar estrategias para la formación de una
“cultura tributaria”;
•
Promoviendo cultura ciudadana para el cumplimiento de las
obligaciones tributarias
•
Comportamiento ético por parte de los funcionarios
gubernamentales de las AT.
•
Identificando y aplicando herramientas y medios que sirvan para
mejorar la efectiva comunicación e/ las AT y la sociedad a través de
TICs innovadoras y recién desarrollados.
Implementar mecanismos que faciliten el cumplimiento
voluntario y espontáneo por parte de los contribuyentes;
Establecer estrategias p/ mejorar el control del cumplimiento
voluntario que sean innovadoras y acordes con la complejidad y
diversidad de las operaciones que en la actualidad se realizan.
Recomendaciones del CIAT
Res. 43 CIAT(Rca. Dominicana):
Desarrollar estrategias e instrumentos claves que permitan
el ajuste de las AT a los desafíos del entorno, manteniendo
e incrementando la eficiencia y la eficacia de su gestión
• Considerando un plan estratégico para las TIC´s
• Potenciando el uso de la información p/aumentar el control
masivo, oportuno y efectivo
• Facilitando el cumplimiento voluntario a través de nuevos y
más modernos servicios
Reafirmar las conductas positivas de los contribuyentes
Optimizar los procesos de apoyo que permitan el
Recomendaciones del CIAT
Res. 44 CIAT(Uruguay):
“El papel de las AT’s en la crisis global”
Res. 45 CIAT(Ecuador):
Considerar a la “Moral Tributaria” como factor determinante en el
mejoramiento de la eficacia de las AT’s.
Incluir sus pcipios y valores en los planes de gestión estratégica
Diseñar metodologías orientadas a medir la moral tributaria y el
cumplimiento de los contribuyentes, evaluando los resultados y
determinando las respuestas adecuadas para el mejoramiento de
ambos.
Realizar estudios p/ identificar el comportamiento tributario de los
diferentes contribuyentes, y orientar las acciones hacia una mejor
identificación del riesgo
Como implementarlo?
Más importante que poseer una gran
estrategia, es lograr implementarla.
“La clave del éxito el 90% de las veces se basa en insistir”
(Woody Allen)
Además de las distintas herramientas
presupuestarias
utilizar
la
tarjeta
balanceadora
de
puntos
(balanced
scorecard) o también denominado Cuadro
de Mando Integral.
CMI – Características -
Complementa los indicadores de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura.
Utiliza objetivos e indicadores que se derivan de la visión y
estrategia de la organización. Estos se refieren a la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas
Revela claramente los inductores de valor para una
actuación financiera y competitiva de categoría superior a
largo plazo.
Pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información
para empleados en todos los niveles de la organización
CMI en las ATs
ESTRATEGIA DE LAS ATs
PERSPECTIVA FINANCIERA •CRECIMIENTO DE LA RECAUDACION •INCREMENTO DE CONTRIBUYENTES •MINIMIZAR LA BRECHA • DE INCUMPLIMIENTO PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO •SIMPLIFICAR LAS INTERACCIONES FISCO/CONTRIBUYENTE •PROMOVER LA SOLUCION DE PROBLEMAS AL CONTRIBUYENTE •POTENCIAR LA UTILIZACION DE LA INFORMACION Y LA COMUNICACIÓN EN RELACION AL COMPORTAMIENTO Y LA SELECCIÓN DE LOS CONTRIBUYENTES A FISCALIZAR PERSPECTIVA DEL CIUDADANO /CONTRIBUYENTE EN RELACION AL CIUDADANO AVANCE HACIA UN MODELO
TRIBUTARIO MÁS JUSTO EN RELACION AL CONTRIBUYENTE
IDENTIFICAR NECESIDADES QUE NO SE ENCUENTRAN SATISFECHAS, PARA OPTIMIZAR
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. REALIZAR MEJORAS EN LA
SEGMENTACIÓN DE CONTRIBUYENTES, POR MAGNITUD, TIPO DE ACTIVIDAD,
ZONA GEOGRAFICA, ETC. Y MEDICIONES DEL PERFIL DE
RIESGO PESRPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO •CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS (PRODUCTIVIDAD, SATISFACCION Y RETENCION DEL EMPLEADO) •CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACION (ACTUALIZACION DE LAS TIC’S, INCREMENTO DE LA PRECISION Y VELOCIDAD DE RESPUESTA) •EMPOWERMENT(CON INDICADORES DE SUGERENCIAS ELEVADAS Y PUESTAS EN PRÁCTICA
Conclusiones
Existen muchos factores que inciden y condicionan la formación de la conciencia
fiscal de los ciudadanos :
factores económicos relacionados con el beneficio económico que se obtiene al evadir;
factores legales derivados de la complejidad normativa;
factores políticos referidos a la cantidad y calidad del gasto público, etc.;
• Pero, una de las variables controlables por parte de la Dirección está referida a los factores organizativos. En este sentido se hace indispensable que las Administraciones Tributarias modernicen sus estructuras organizacionales y sistemas gerenciales a los efectos de favorecer la prestación de un servicio de calidad superior al ciudadano y con esto contribuir a una mejor calidad de vida.
La modernización de los sistemas gerenciales se ve favorecida con el uso del cuadro
de mando integral y en la medida que se seleccionen los indicadores apropiados para las distintas perspectivas, contribuye a una mejor interacción con el entorno cambiante de tipo proactiva.
“Lo que se controla se mejora” (Peter Drucker).
El esquema de gestión y de implementación de la estrategia que propone el CMI,
posee una efectividad notable en el sentido de la creación de valor intangible si se utilizan los indicadores adecuados, a los efectos de aumentar la productividad, la eficacia y la eficiencia de la Administración Tributaria, reposicionándola (y por qué no, revalorizándola), ante la sociedad, con efectos muy positivos en la Moral y la Cultura Tributaria.
Cr. Adrián Minetto - San Carlos de Bariloche - Argentina
