CATÓLICA DE CUENCA.
UNIDAD ACADÉMICA DE
INGENIERÍA QUÍMICA, BIOFARMACIA, INDUSTRIAS Y PRODUCCIÓN.
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
MONOGRAFÍA PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL.
TEMA:
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE MEJORA
CONTINUA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.
AUTOR:
ORLANDO BOLIVAR BRAVO PINEDA.
DIRECTORA:
ING. IND. TANIA TAMAYO CALLE.
CUENCA – ECUADOR 2013
II
CERTIFICACIÓN:
El presente trabajo de Monografía previo a la obtención del Título de Ingeniero Industrial fue guiado satisfactoriamente por Ing. Ind. Tania Tamayo Calle, quien certifica que el presente trabajo fue realizado bajo su dirección por: Orlando Bolívar Bravo Pineda con número de cédula 010364521-4.
Cuenca, Mayo del 2013.
………
Ing. Ind. Tania Tamayo Calle DIRECTORA DE MONOGRAFÍA
III
DEDICATORIA:
Dedico esta monografía a mi familia, quienes siempre me apoyaron y confiaron en mí; a mi madre y padre, gracias por ayudarme a crecer y desarrollarme profesionalmente.
A mis hermanos que siempre estuvieron a mi lado dándome fortaleza para cumplir con esta meta.
A la persona que amo mi esposa Susana, que con su apoyo y compañía supo estar en los momentos más difíciles, darme fuerza para luchar por algo y valorar lo bueno de la vida.
IV
AGRADECIMIENTO:
El más sincero agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción que durante mis años de estudios supieron compartir sus conocimientos.
A mi directora de monografía por su apoyo en el desarrollo de este trabajo, a todas las personas que de alguna manera colaboraron en su realización.
Y principalmente a Dios por darme la capacidad necesaria para culminar este proyecto.
V
ÍNDICE
CONTENIDOS: Páginas.
CARÁTULA...I CERTIFICACIÓN……….II DEDICATORIA……….….….….III AGRADECIMIENTO………...IV ÍNDICE………..….…V
CAPITULO I.
GENERALIDADES.
1.1. Introducción……….………....1
1.2. Justificación………...2
1.3. Objetivos………...2
1.4. Metodología de Investigación……….……..3
CAPITULO II. FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES. 2.1. Antecedentes………...4
2.2. Bases del TOC……….5
2.3. Proceso de Mejora Continua………6
2.4. Método Socrático……….9
2.5. Recursos del Sistema………...10
2.6. La Meta del Sistema………..10
2.7. Restricciones Físicas………13
2.8. Indicadores o Medidores TOC……….15
2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC)……….…16
2.10. Producción. Cómo Mejorar con TOC………..17
2.11. Restricciones Políticas………..21
2.12. Proceso de Pensamiento……….22
2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz………..28
2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?...29
2.15. Una idea aun no es una solución………..30
2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios………32
2.17. Plan de acción………...33 CAPITULO III.
COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.
VI
3.1. Calidad Total………..36
3.2. Justo a Tiempo………...36
3.3. Reingeniería……….…..37
3.4. Planificación de Recurso de la Empresa (ERP)……….….37
3.5. Lean………...37
3.6. Lo común de estas filosofías………...38
CAPITULO IV. LA INDUSTRIA DE LA CERÁMICA. 4.1. Definición de la Cerámica………...42
4.2. Materias Primas Cerámicas……….42
4.3. Función de la Cerámica………...45
4.4. El Proceso Cerámico………...46
CAPITULO V. APLIACIÓN PRÁCTICA EN UNA PYMES DE CERÁMICA. 5.1. Características Generales de la PYMES de Cerámica………..59
5.2. Descripción de los Procesos de Producción………...70
5.3. Proceso de Focalización del TOC……….76
5.3.1. Información General………76
5.3.2. Modelo de decisión………..81
5.4. Los Procesos de Pensamiento………..94
5.4.1. ¿Qué cambiar?...94
5.4.2. ¿Hacia qué cambiar?...98
5.4.3. ¿Cómo causar el cambio?...103
CONCLUSIONES……….……….………..…106
BIBLIOGRAFÍA………109
1
Teoría de las Restricciones (TOC) como Herramienta Estratégica de Mejora Continua en una PYMES de Cerámica.
CAPITULO I
GENERALIDADES.
1.1. Introducción.
En las últimas décadas, las empresas se han visto bombardeadas por diversas herramientas gerenciales que buscan facilitar la toma de decisiones estratégicas y llevarlas a la mejora continua; puesto que cada día necesitan ser más competitivas para enfrentarse al mundo globalizado. Las diversas herramientas gerenciales como Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints, TOC), Balanced Scorecard (BSC), Just in Time (JIT), Kaizen, Lean, etc. proponen métodos que llevan a maximizar las utilidades como consecuencia del mejoramiento en los procesos y la asignación correcta de los recursos; pero sobre todo lograr desarrollar ventajas competitivas que les permitan liderazgo para asegurar su futuro.
Pues toda organización es creada para lograr una meta, y el alcance de ésta, esta determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro durante la marcha, si estos no existieran, los logros (ganancias) debieran ser infinitos.
La mejora continua en la administración de operaciones es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Esta administración es decisiva, y una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada toma de decisiones estratégicas sobre la dirección de personas, capital, información, materiales y otros recursos.
Las decisiones que se toman dentro de las distintas operaciones deben estar vinculadas entre sí. La estrategia (planes a largo plazo) y el análisis táctico (para la toma de decisiones a corto plazo) deben complementarse mutuamente.
2 1.2. Justificación.
La globalización es el factor que en las últimas décadas ha originado un crecimiento considerable de competitividad en el mundo, ha generado en nuestro país la llegada de algunas industrias y productos provenientes de varios países, forzando a las PYMES locales a ensayar sistemas de mejoramiento continuo para lograr optimizar sus procesos, elevar la rentabilidad y permanecer en el mercado.
A esto adicionamos los efectos de la crisis socio-económica experimentada a nivel mundial, que ha ocasionado la contracción de un mercado más o menos estable, obstaculizando de esta forma el crecimiento y mantenimiento de las PYMES, introduciéndolas en un círculo vicioso de altos costos, productos sin valor agregado, baja capacidad de respuesta, baja capacidad de aprendizaje, entre otros.
Por ello, que en la lucha por sobrevivir y alcanzar la meta, la PYMES han visto a la Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta de mejora continua, buscando establecer un sistema que permita tomar decisiones ágiles y oportunas, que afecten la línea de fondo, es decir que tiendan a elevar la utilidad y el retorno sobre la inversión de la compañía.
De ahí que este trabajo se enfoca en la Teoría de las Restricciones como una herramienta estratégica de mejora continua en una PYMES de Cerámica para lograr cumplir su meta, utilizando algunos de los instrumentos que ofrece TOC se propondrán soluciones a los problemas que presenta la misma, en especial enfocándose en las restricciones del sistema.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Describir sistemáticamente la utilización de algunos instrumentos de la Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta estratégica de mejora continua en una PYMES de Cerámica.
1.3.2. Objetivos Específicos.
3 1. Detallar el marco conceptual para la Teoría de las Restricciones
(TOC).
2. Desarrollar el análisis comparativo del TOC con otras nuevas filosofías de gestión: TQM: Administración de la Calidad Total, JIT: Justo a Tiempo, ERP: Planificación de Recursos de la Empresa y Lean.
3. Conceptualizar lo relacionado a la Industria Cerámica.
4. Efectuar la aplicación práctica de algunas instrumentos del modelo TOC en una PYMES de Cerámica; a través de:
El proceso de focalización.
Proceso de pensamiento.
1.4. Metodología de Investigación.
Para esta investigación se procedió a realizar un estudio general de la Teoría de las Restricciones considerando las siguientes fuentes de información:
1.4.1. Fuente primaria.
La información obtenida de las charlas del Seminario de Graduación recibidas sobre Teoría de las Restricciones, a través del docente de la Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y Producción a lo largo de 25 horas.
1.4.2. Fuente secundaria.
Para este trabajo se investigó en libros, videos y la búsqueda de documentos a través de Internet; asi como también información encontrada en la biblioteca de la Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y Producción de la Universidad Católica de Cuenca.
4
CAPITULO II
FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES (TOC).
2.1. Antecedentes.
Existen diferentes versiones que intentar establecer el origen de la Teoría de las RestriccionesTOC (por el acrónimo de Theory of Constraints), la más conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) y se base en la creación de un algoritmo de programación en los años 1970, dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas políticas y criterios de decisión de las empresas.
Eliyahu Goldratt fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador; él exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva.
Algunos autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de diversas investigaciones de todo el mundo; entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación, etc.
Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr.
Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una fórmula que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.
Esta filosofía ha sido altamente difundida con la publicación de los libros del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: “La Meta” ha vendido más de 800.000 ejemplares. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt fundar el Abraham y Goldratt Institute. Otros libros del mismo autor son: “El Síndrome del Pajar” y
“No fue la suerte”, así como también ha publicado: “La Cadena Crítica” y
“Necesario Pero No Suficiente”.
Actualmente la difusión de la Teoría de las Restricciones es responsabilidad del Abraham y Goldratt Institute. La cual es una organización internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y enseñanza de la “Teoría de las Restricciones”. La sede oficial del instituto está localizada en: 442
5 Orange Street. New Haven Connecticut. U.S.A. El instituto tiene oficinas sucursales en varios países como Inglaterra, España, Holanda, África y México.
La metodología del TOC ha permitido ver todo como un conjunto de procesos de pensamiento, que utiliza la lógica de la causa y efecto, para entender lo que sucede como un complejo sistema de fácil solución, en el desarrollo de sus libros La Meta, La Carrera y No es Cuestión de Suerte,(2008) resalta, como algo lógico y que se desarrolla por inercia, puede ser un factor determinante en supervivencia de una empresa o una buena convivencia personal, familiar y laboral , es basada en el simple hecho de que los procesos en cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
TOC, es romper paradigmas, verdades absolutas impuestas por costumbres, es dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes y llegar a percibirlas como sistemas de variables dependientes, es un instrumento administrativo utilizado para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, soluciones innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.
“La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma constante, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, el Dr. Eli Goldratt no desconoce esto y por tanto plantea:
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, en la descripción de esta teoría los factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella”. (Goldratt, 2008)
2.2. Bases del TOC.
La Teoría de las Restricciones es una filosofía de administración de sistemas o empresas llevándolos a la mejora continua de su meta.
6 Esta Filosofía de Gestión permite enfocar las soluciones en función de los puntos críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro) para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Restricción viene a ser todo aquello que impide acercarse a la meta, no se habla de cuellos de botella, sino del cuello de los cuellos y/o las razones por las que existe dicho cuello.
Este proceso de mejora continua se aplica a todas las áreas de la empresa como:
Generar estrategias del negocio.
Desarrollar formas para aumentar las ventas.
Acoplar la mercadotecnia a las estrategias y a las ventas.
Modificar algunos métodos administrativos para convertir el océano de datos en información para tomar decisiones.
Alinear desde Recursos Humanos, la meta de la empresa con la de los individuos.
Sincronizar el proceso de manufactura con el mercado, para un menor tiempo de entrega y un mejor servicio.
Aumentar la confiabilidad de los proyectos haciéndolos más rentables, cumpliendo fechas y presupuestos.
Implantar un sistema de distribución que permita un mejor servicio con un menor inventario, tanto para la empresa como para sus clientes.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias.
2.3. Proceso de Mejora Continua.
TOC es un proceso de mejora continua y para definirlo se analiza por separado las tres palabras: Proceso, Mejora y Continúa.
Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos iterativos (se repiten y cada vez suman mejora).
7 En TOC existen diferentes tipos de restricciones que pueden limitar el progreso y obtención de utilidades de una compañía, las más comunes son dos las Restricciones Físicas y las Restricciones Políticas, (Figura 1).
Figura 1.
I. Las Restricciones Físicas._ Que generalmente son: la manufactura, el mercado, la disponibilidad de materia prima y la logística.
o Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la capacidad de producción que impiden mantener el ritmo de la demanda.
o Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado atendido es menor que la capacidad de la empresa.
o Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad y la oportunidad de los materiales impide cumplir con la demanda.
o Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo que impiden el adecuado flujo del producto desde las fuentes de materia prima hasta los clientes finales.
II. Las Restricciones Políticas._ Son formas de actuar, de medir los resultados y costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del sistema productivo; se encuentra detrás de las restricciones físicas.
Ejemplos de este tipo son: las reglas (escritas o no), los conceptos con los cuales se entrena a la gente y la forma en que es medida.
8 Mejora: En TOC se define “mejora” como obtener más meta o acercarse más a la meta, sin violar las condiciones necesarias, (Figura 2).
Figura 2.
Para ellos es necesario romper algunos paradigmas (puntos de referencia mentales en los que uno se basa para tomar decisiones), algunos de estos paradigmas generales son:
Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones vs.
operar el sistema como una cadena, en la que el resultado de un eslabon siempre depende de otros.
El tratar de fijar el precio de los productos o servicios en función de un costo contable y no de su contribución a la meta del sistema (Throughput, en español Truput).
Lo que se requiere no es muchos datos sino información clave que nos indique cual debe ser la decisión apropiada.
TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de
“efecto-causa-efecto”.
Continua: Se defina “continua” como acercarse cada vez más a la meta, (Figura 3).
9 Figura 3.
Para acercarse a la meta es necesario predecir el resultado de las acciones en función de dicha meta. Adicionalmente se debe tener un plan aterrizado de las acciones. Este plan resulta de aplicar los tres pasos de TOC para las restricciones políticas:
¿Qué cambiar? Lo que equivale a hacer un análisis de la problemática actual del sistema, para observar como el problema se relaciona con la meta.
¿Hacia qué cambiar? Lo que corresponde a generar una estrategia o una idea de solución, ésta idea no es una solución y puede fracasar si no está bien aterrizada (con detalles y contingencias).
¿Cómo lograr que dicho cambio se de en el sistema? Lo que se asemeja a generar la táctica de la implementación.
Para desarrollar una buena táctica es necesaria la colaboración de otros, esto se logra utilizando el Método Socrático que adicionalmente favorece y creo el trabajo en equipo.
2.4. Método Socrático.
Otra forma de ver la mejora continua es como se observa en la Figura 4, una mejora de forma exponencial de algún tipo. En realidad se refiere a que la mejora se va acelerando cuando se utiliza el Método Socrático. El cual sostiene en utilizar una buena metodología para desarrollar sus propias soluciones.
10 Mientras que la otra línea ejemplifica el traer una solución de fuera (como decreto), tan pronto se dejan de actualizar, éstos se obsoletizan, la mejora se estaca y declinan los resultados.
Figura 4.
No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora conlleva un cambio y si se quiere una mejora continua, necesariamente se requerirá de cambios continuos; por lo que es necesario que el sistema sea autosuficiente en el diseño y la implementación de dichos cambios.
2.5. Recursos del Sistema.
En toda planta existen recursos con mayor capacidad disponible que otros, teniendo así estos tipos de recursos:
Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone.
Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.
Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programación.
2.6. La Meta del Sistema.
Todos los sistemas deben tener una sola meta (a la vez) y esta meta debe poder cuantificarse de alguna forma tangible.
11 Un sistema o empresa es la unión de recursos (personas, máquinas, dinero, conocimientos, etc.) para lograr una meta en común.
Esta meta va acompañada de condiciones necesarias y para el caso de la iniciativa privada se pueden mencionar algunas posibles:
Flujo de efectivo: sin el cual las empresas pueden cerrar sus operaciones a pesar de tener utilidades en libros.
Calidad: cuando no llegan a la esperada del mercado, no podrían vender.
Función social: que implica desde las responsabilidades de la empresa hacia sus trabajadores hasta la responsabilidad ecológica hacia el medio ambiente.
Los sistemas pueden tener diferentes metas y no por eso dejan de administrarse con TOC.
Agrupando los sistemas en función de su meta, se pueden distinguir dos grandes grupos:
o Los sistemas de iniciativa privada como: industria, comercio y servicios; estos sistemas normalmente comparten la meta de
“Más utilidades ahora y en el futuro”.
o El segundo grupo, los sistemas sin fines de lucro como:
universidades, gobiernos, asociaciones civiles, etc.; normalmente no tiene como meta las utilidades, e incluso cada sistema tiene una meta diferente.
De cualquier forma, si un sistema tiene bien clara su meta y sus condiciones necesarias, entonces es administrable utilizando TOC en algunas de sus formas (Restricciones Físicas o de Políticas).
Los sistemas no son una caja llena de eslabones, son una cadena en donde los resultados de un eslabón dependen de su interacción con otros eslabones.
El concepto de cadena no es nuevo, lo nuevo es que lo importante de la cadena es su resistencia y no necesariamente su peso, (Figura 5).
12 Tradicionalmente se ha considerado que disminuir el peso de la cadena es la meta del sistema y por esto constantemente las empresas tratan de reducir gastos en todos sus eslabones sin considerar que toda cadena tiene un eslabon más débil que los demás.
Figura 5.
TOC indica que lo importante de un sistema es resistir más, lo que al traducir la analogía de la cadena a la realidad de los negocios es aumentar las utilidades, es decir, aumentar la resistencia de la cadena, concentrándose en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.
Otra analogía que ayuda a entender es la de un tubo con incrustaciones, en la Figura 6 se tiene un corte transversal de un tubo al que se le echa agua por el lado izquierdo (a presión constante), esta agua representa el dinero que se le ingresa al sistema (vía inventarios, mejoras, inversiones, etc.), por el extremo derecho del tubo sale agua que logra pasar la incrustaciones o los cuellos de botella (sarro o residuos que le disminuyen su diámetro), el número de litros/mes que sale representa las utilidades generadas por el sistema.
13 Figura 6.
Si se desea que al sistema le salgan más litros/mes entonces se necesita remover la incrustación más estrecha (en este caso la de la salida), porque esta es la restricción actual del sistema.
La mejor solución es la de atacar la restricción del sistema en equipo y atacar solo hasta el punto en que se cambie de lugar, en ese momento el equipo debe orientarse hacia la nueva restricción. Ya que siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe estar focalizada en las restricciones.
2.7. Restricciones Físicas.
Una empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso. La existencia de una cadena implica el hecho de que haya recursos dependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior) y por la existencia de
“Murphy” (Ley de Murphy: si algo puede salir mal, va a salir mal) existen fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo del producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en (cuanto menos) tres escenarios:
Materia prima, Proceso y Mercado.
Para obtener la mejora continua en el caso de las Restricciones Físicas, TOC ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta; sostenido que el máximo rendimiento de un
14 sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.
TOC propone un proceso para gestionar una empresa según el Pensamiento Sistémico y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos (Figura 7):
Figura 7.
1. Identificar la restricción del sistema total, no las de un área, esas pueden ser solo cuellos de botella. La observación es la mejor herramienta para detectar este tipo de restricciones.
2. Explotar la restricción del sistema, esto significa: si las restricciones determina la cantidad de meta que el sistema puede obtener, entonces se debe sacar la mayor cantidad de “metas” de dicha restricción, la clave de este paso es hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo mental, buscar soluciones que no cuesten.
15 3. Subordinar el sistema, esto significa que para las decisiones (soluciones) del paso anterior sucedan se requiere que todo el sistema esté enterado de qué se va a hacer ahora y que tiene que hacer el resto del sistema para que suceda. Esto implica en muchos casos un cambio de prioridades importantes.
4. Elevar la restricción del sistema, este paso se refiere a que una vez que se está explotando la restricción y ya se agotaron las soluciones que casi no cuestan, es el momento de implementar soluciones que requieren inversión de dinero.
5. Si se rompe la restricción regresar al paso # 1, es muy importante el cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que fueron diseñadas para una restricción que ya no existe.
2.8. Indicadores o Medidores TOC.
TOC plantea el establecimiento de parámetros operativos y de gestión que a continuación se detalla, (Figura 8).
Figura 8.
Truput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, se explica mejor como el dinero ingresado por las ventas menos el costo de la materias primas involucradas, dentro de un periodo de tiempo (mes).
16 Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para producir el Truput, es decir, es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el sistema.
Es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa vender, mide el inventario sólo en términos del costo de la materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricación.
Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el Truput, es decir, todo el dinero que sale del sistema.
Utilidad Neta (T – GO): Es la suma de todo el Truput generado en el mes y la resta de todos los gastos del mes. Se lo reporta normalmente en el estado de resultados.
Rendimiento de Inversiones [(T – GO) / I]: Se obtiene dividiendo las utilidades del mes (o del año) entre el inventario. Se lo reporta en el balance general.
2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC).
En la terminología TOC los recurso cuello de botella o que determinan la salida de producción también son denominados Tambores, ya que ellos son los que determinan capacidad de producción de una empresa. Tomando como base esta analogía, sobrevino el método llamado Tambor–Amortiguador–
17 Cuerda (TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, (Figura 9).
El amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege al Truput de los paros del día a día. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del amortiguador, se llama Cuerda. El método de programación TAC conlleva a beneficios considerables, asegurando que la planta esté operando a la máxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.
Figura 9.
2.10. Producción: Cómo Mejorar con TOC.
De acuerdo a TOC, el punto de partida de todo análisis es ganar dinero, para hacerlo es necesario elevar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas); el cual está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención y su metodología en ellos.
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E.
Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada;
entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los
18 recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado, tal como se puede apreciar en la Figura 10.
Figura 10.
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Figura 11.
Suponiendo que sea posible y de acuerdo a la Figura 11, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Según Goldratt todo esto es un error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica gravemente perder throughput y elevar los inventarios.
19 Las razones expuestas son las siguientes distinguiéndose dos fenómenos denominados:
A) Eventos dependientes.
B) Fluctuaciones estadísticas.
Eventos Dependientes._ Un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo número uno.
Fluctuaciones Estadísticas: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.
La forma de pensar anteriormente, era que hay que trabajar tanto como sea posible generando altos inventarios innecesarios de producto en proceso.
Actualmente se está promoviendo que toda la filosofía anterior se la mantenga para los cuellos de botella, es decir aprovecharlos al máximo, y para los otros recursos se deberá trabajar cuando se lo tenga que hacer.
Para precisar un poco más sobre estos valores de tiempo, tamaños de lote, coordinación etc., se pasará a revisar el modelo: Tambor-Amortiguador- Cuerda, (Figura 12).
20 Figura 12.
Drum – Tambor.
La lista de trabajo para el cuello de botella se la llama TAMBOR, puesto que todos los recursos deberían ser administrados tal que el cuello de botella sea utilizado tanto como sea posible; de esta manera, la lista de trabajo para el cuello de botella debe ser el golpe de tambor que determina el ritmo de la operación total.
En organizaciones en las cuales existe amplia capacidad en exceso, también existe la restricción, y el referente de planificación o TAMBOR es la lista de órdenes de producción y sus fechas de entrega.
Buffer – Amortiguador.
Para proteger la planificación de la producción en cuanto a fechas de cumplimiento, se tiene que definir a la perturbación y los daños que ocasiona.
Una perturbación es cualquier asunto particular que hace que el centro de trabajo se bloquee momentáneamente y como consecuencia exista una falta de alimentación a los recursos.
Entonces, la restricción debería tener un inventario apropiado de producto en proceso, para el caso en que los recursos aguas arriba tengan problemas inesperados, y por consiguiente no hayan vacíos de trabajo en los recursos tipo CCR (recursos con restricción de capacidad).
De esta manera se reconoce que en el recurso anterior a la restricción, se debe liberar producto en proceso con un tiempo de anticipación adecuado, al cual se lo llamará AMORTIGUADOR.
21 Rope – Cuerda.
En este punto del análisis, hace falta regular el flujo de liberación de material de acuerdo a lo que disponga el tambor y el amortiguador. Este papel es el que desempeña la CUERDA.
Es decir, la cuerda define el cronograma de liberación de los materiales en proceso, que se encuentran justo antes de una restricción, con un tiempo de antelación igual al amortiguador. Claro está que el momento de liberación antes de la restricción es el importante, pero no es el único definido por la cuerda, ya que esta define el cronograma de todo el avance de la producción, puesto que se supone se mantiene registros de tiempo de proceso en todos los demás recursos no restricción.
2.11. Restricciones Políticas.
Las Restricciones Políticas están tipificadas por el problema raíz, ésta es la causa de la mayoría de los efectos indeseables que se observan en los sistemas. A esto se refiere con el ¿QUÉ CAMBIAR?
La razón por la cual existe el problema raíz, es la presencia de conflictos que no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un diagrama lógico llamado “Nube”. A este paso se le denomina “La Generación de una Estrategia de Solución”, la cual se tiene que revisar a detalle para prevenir posibles contingencias. Si la solución generada y propuesta es satisfactoria, se ha resuelto el “HACIA QUÉ CAMBIAR”.
Finalmente con otro diagrama lógico, al que se denomina “Árbol de Implementación o de Transición”, se logra aterrizar la solución. A este último paso se le llama Táctica y resuelve el ¿CÓMO LOGRAR EL CAMBIO?
En la Figura 13 se muestra la secuencia de pasos y el nombre respectivo del diagrama lógico utilizado en cada uno de ellos:
22 Figura 13.
En el lado izquierdo se observa el nombre de la etapa: Análisis, Estrategia y Táctica.
Al completar los tres pasos se puede iniciar la implementación de la solución; es importante recalcar que una idea no es una solución, solamente cuando la idea representa una estrategia y tenga una táctica de implementación bien definida, se puede decir que se tiene una solución.
Excelentes ideas fracasan por falta de una buena táctica de implementación, al grado de que se catalogan como “pésimas ideas” cuando la idea es brillante.
2.12. Proceso de Pensamiento.
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno de los 5 pasos. Es decir, cuando nos encontramos atrancados y no sabemos cómo Identificar, Explotar, Subordinar o Elevar, entonces
23 debemos utilizar herramientas lógicas que nos permitan vencer estos bloqueos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del ASPECTO LÓGICO del sistema. El enfoque de mejora, se hace concreto en la aplicación de los procesos de pensamiento, con los cuales se busca responder a tres preguntas clave (Figura 14):
Figura 14.
¿Qué cambiar? Cuál es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de desempeño actual de la compañía.
¿Hacia qué cambiar? Cuáles son las soluciones simples y poderosas que permitirán alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuáles son las estrategias y tácticas necesarias para permitir una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio posible.
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
1. ¿Qué cambiar?
• Árbol de Realidad Actual.
• Nube Genérica.
24 Árbol de la realidad actual (Figura 15): El propósito del ARA es describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones de Efectos- Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y utilizando conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una persona determinar el problema raíz. Con el ARA logramos describir esas relaciones entre los síntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto o problema raíz.
Figura 15.
La nube (evaporación) (Figura 16): También conocida como diagrama de resolución de conflictos, el PP que permite a una persona presentar de forma precisa el conflicto o dilema, luego de identificarlo se inicia la búsqueda de una solución. La Nev aflora los supuestos que subyacen al conflicto, buscando en profundidad porque existe el conflicto y enfocándose en la raíz, las soluciones propuestas tiene una premisa de gana-gana, existe casos en que se trabajara con nubes de conflicto para lograr determinar un nube genérica.
25 Figura 16.
2. ¿Hacia qué cambiar?
• Determinación de la Inyección de la C3.
• Definición de Efectos Deseables y Obj. Estratégicos.
• Árbol de Realidad Futura.
Árbol de la realidad futura (Figura 17): Es una técnica para evaluar (PP) la solución reemplazando los efectos indeseables existentes por efectos deseables sin crear nuevos efectos indeseables denominadas inyecciones, encontrar posibles contingencias y neutralizarlas antes que ocurran.
Figura 17.
26 3. ¿Cómo causar el cambio?
• Mapa de Objetivos Tácticos.
• Árbol de Prerrequisitos.
• Árbol de Transición.
• Transformar TRT en Plan de Proyecto.
Árbol de prerrequisitos (Figura 18): Ya que con cada nueva solución se producen realidades diferentes, es necesario analizar la aplicabilidad de las inyecciones, aterrizándolas ya que entre más se afecten los paradigmas su implementación será complicada al punto de parecer imposible.
Figura 18.
Árbol de transición (Figura 19): El PP utilizado para construir un plan de acción detallado, basado completamente en las acciones del iniciador (las acciones de los demás aparecen como reacciones).
Adicionalmente es en este paso en donde se cuantifican las necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Además sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementación.
27 Figura 19.
Árbol de Estrategia y Tácticas (Figura 20): El Árbol de Estrategia y Tácticas “S&T” (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que llevarán a una implementación exitosa a través de una mejora continua.
Actualmente es la herramienta utilizada para guiar las implementaciones del TOC. El Árbol de Estrategia y Táctica de TOC (S&T) es el eje central de una implementación de TOC (Visión Viable); pues:
Provee tanto el plan como el camino para que la compañía alcance el objetivo ambicioso (Visión Viable) y se convierta en Siempre-Próspera.
Es una herramienta de análisis y comunicación que construye una estructura armónica, en la cual cada sección de la organización actúa por el máximo beneficio del todo.
28 Figura 20.
2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz.
Para crear un proceso de mejora más efectivo se debe buscar aquellos elementos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en el asunto primario. Entre menos causas raíz se identifique como responsables de los efectos indeseables, más preciso y poderoso será el proceso de mejora.
Si se está de acuerdo que un efecto indeseable es solo un síntoma, un efecto resultante de un problema raíz; entonces es obvio que la búsqueda del problema raíz se debe basar en las relaciones causa efecto.
Por ende, se debe dedicar a construir un árbol de realidad actual (Figura 21), un diagrama que por medio de las relaciones causa efecto, conecte los efectos indeseables principales.
Cada entidad en el árbol que no aparece como resultado de otra, cada punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Siempre es posible crear un árbol de realidad actual claro y lógico en el cual cuando menos una de las causas raíz lleva a la mayoría de los efectos indeseables. Esta entrada no es solo una causa raíz como las demás, es el problema raíz. Debe ser el objetivo real de los esfuerzos de la mejora.
29 Figura 21.
2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?
La gente posee una gran intuición y desean que sus organizaciones tengan éxito. ¿Cómo puede ser que en tanto tiempo el problema raíz no haya sido resuelto? Algo debe estar obstaculizando la implementación de la solución. ¿Qué puede ser si no un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desvía las energías hacia estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedara al descubierto en el árbol de realidad actual, y el estire y afloje será notorio en la realidad.
Para resolver el problema raíz, primero se debe en forma clara señalar el objetivo deseado, el opuesto del problema raíz; identificar las dos condiciones necesarias, aquellos requisitos que son esenciales para lograr el
30 objetivo y verbalizar el conflicto resultante, el choque directo entre dos prerrequisitos, (Figura 22).
Luego es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado hace mucho tiempo. Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación del problema raíz, se debe investigar sistemáticamente que cambios en la realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Se debe “evaporar la nube”.
Figura 22.
2.15. Una idea aun no es una solución.
El encontrar una inyección, es solo el primer paso. Esto indica el punto de partida, pero por si sola está muy lejos de solucionar el problema.
La intención original es la eliminación de muchos efectos indeseables específicos. Si se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los efectos deseables
31 correspondientes, existan. Se debe revisar si la inyección original conduce a los efectos deseables específicos. Entonces suponiendo que la inyección existe, y recurriendo a las relaciones causa efecto, se debe predecir los resultados lógicos, se debe construir el árbol de realidad futura, (Figura 23).
Generalmente la inyección inicial resulta insuficiente, pero el proceso de construir el árbol de realidad futura permite encontrar los elementos faltantes, a descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario para lograr el objetivo deseado.
Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perfecta, que el medicamento puede ser más dañino que la enfermedad, se debe examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos efectos indeseables devastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la solución, el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a la realidad.
Figura 23.
32 2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de las inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se logra el resultado deseado. El conjunto de objetivos estratégicos.
La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil, no hay que olvidar que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo adicionales. Por esto, generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños. Para esto se usa el árbol de prerrequisitos, (Figura 24).
Empezando por los obstáculos que se espera encontrar, se verbaliza los marcadores necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo nos ayuda a fijar un objetivo intermedio, un objetivo que será suficiente para sobreponer el obstáculo correspondiente.
Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar en forma paralela, etc. Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer todos los obstáculos.
El poder del árbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal herramienta de este paso.
33 Figura 24.
2.17. Plan de acción.
Identificado el problema raíz que causa la mayoría de los efectos indeseables. Sabiendo donde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocaran los resultados deseados. También se fijan los marcadores intermedios en el camino, los objetivos intermedios secuenciados de forma lógica. Se planea todo muy bien, pero si no se toma una acción, la realidad no cambiara. Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no en lo que se planea hacer, sino en lo que se quiere lograr.
La “espina dorsal” del árbol de transición es la descripción detallada de los cambios que se visualiza en la realidad, (Figura 25). Las “costillas” son las necesarias para provocar ese cambio gradual hasta lograr los objetivos.
Este método obliga a examinar cuidadosamente que acciones realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones simplemente
34 porque “es lo que siempre hemos hecho”, sin revisar que sean esenciales para una situación particular.
Pero más importante, el colocar el cambio gradual como “espina dorsal”
del plan provee una seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Se adopta la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir con una acción en particular simplemente porque así se ha planeado, (Figura 26).
Figura 25.
35 Figura 26.
36
CAPITULO III
COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.
La Teoría de las Restricciones es una nueva forma de pensamiento de dirección organizacional. Esta es el pensamiento de la empresa como un todo, como un sistema, los expertos la han llamado pensamiento sistemático y en los últimos años empezó a fortalecerse con nuevas filosofías de gestión empresarial como: Calidad Total, Sistemas de Producción Justo a Tiempo, Reingeniería, Planificación de Recursos de la Empresa y Lean.
En realidad todas son herramientas se complementan unas con otras para poder obtener la mejora continua.
4.1. Calidad Total.
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no-calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentra la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo; también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
4.2. Justo a Tiempo (JIT).
Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio, como son:
Demoras y esperas tanto en la planificación como en la ejecución de las tareas.
Movimientos innecesarios al ejecutar operaciones.
Transporte innecesario de materiales, materias primas, productos en proceso y terminado.
Reproceso por tareas mal ejecutadas.
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Exceso de inventarios, como protección de mala planificación o incertidumbre por desconocimiento del contexto. Cubre las malas políticas.
4.3. Reingeniería.
Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y repuesta al cliente. En realidad el rediseño siempre existió y las empresas que tienen varias décadas han hecho reingenierías a lo largo de su existencia para permanecer en el mercado.
La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
4.4. Planificación de Recursos de la Empresa (ERP).
Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información los diferentes sectores de las empresas: abastecimiento de materiales, desarrollo de productos, producción, administración, comercialización, mantenimiento, distribución. El objetivo es planificar todos los recursos necesarios para la ejecución de los procesos tendientes a satisfacer los requerimientos de los clientes y los objetivos del negocio. En el mercado se conocen como sistemas ERP.
4.5. Lean.
Lean Manufacturing es una manufactura magra, o sea, sin grasa;
comprende un conjunto de técnica desarrolladas por la Compañía Toyota que ayudan a eliminar operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
38 los procesos bajo los principios de la reducción de desperdicios y mejora de las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
Sus técnicas se están utilizando en la optimización de las operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención-servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos.
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad); pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas, Lean se basa en tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio.
2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos.
3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización.
4.6. Lo común de estas filosofías.
Todas estas filosofías requieren de un gran esfuerzo de implementación, debido a que provocan un cambio cultural en la organización, una manera más dinámica de coordinar ideas y esfuerzos. Todas las personas de estas organizaciones ven afectadas su forma de trabajar, su forma de comunicarse y de compartir la información; ya que por lo general demandan:
o Gran interacción entre distintos sectores.
o Mayor autonomía en las tareas.
o Mayor responsabilidad en la ejecución.
o Aporte de ideas para mejorar el proceso.
o Participación directa en el control del proceso.
o Permiso para innovar y cometer errores.
Para que las nuevas filosofías sean exitosas, requieren básicamente que:
