Diseño e implementación de un modelo de gestión de talento humano basado en competencias, para la empresa Crédi Útil de la ciudad de Latacunga

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS, PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL DE LA CIUDAD DE LATACUNGA.. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO. ING. LORENA ELIZABETH CHACÓN ESCOBAR [email protected]. Director: Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc. [email protected]. 2016.

(2) ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. ORDEN DE ENCUADERNACIÓN. De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de tesis de grado IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO, PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL, DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD DE LATACUNGA, presentado por LORENA ELIZABETH CHACÓN ESCOBAR.. Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.. Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador: NOMBRE Fausto Sarrade Dueñas Msc.. FUNCIÓN Director. Examinador. Examinador. _________________________ DECANO. FIRMA.

(3) DECLARACIÓN. Yo, Lorena Elizabeth Chacón Escobar, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.. Ing. Lorena Elizabeth Chacón Escobar.

(4) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Ingeniera Lorena Elizabeth Chacón Escobar, bajo mi supervisión.. ________________________________ Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc DIRECTOR.

(5) AGRADECIMIENTO. Agradezco a mi familia, por ser un apoyo incondicional y cuidar de mi hija durante el periodo de estudios.. Agradezco a mis amigas cercanas, que han estado pendientes de mí en todo este trayecto, por brindarme su ánimo para la culminar este trabajo.. Agradezco a todos mis profesores de la Maestría de Gestión de Talento Humano del año lectivo 2010- 2012, quienes gracias a sus experiencias y conocimientos, consiguieron que me despoje de los condicionamientos que me limitaban surgir.. Finalmente mi agradecimiento al Sr. Nelson Escobar, Gerente de la empresa CRÉDI ÚTIL, quien me facilitó la información para hacer posible la realización de este proyecto..

(6) DEDICATORIA Este proyecto va dedicado a todas aquellas mujeres que a pesar de las adversidades y limitaciones encuentran nuevas alternativas para mejorar la calidad de vida de sus seres amados.. Atenea, la finalización de este trabajo, te lo dedico, para que tengas presente que toda clase de esfuerzos tiene su recompensa; para mí, la satisfacción más grande que he tenido, ha sido ver cristalizado muchos sueños y haberlos disfrutado contigo.. Lorena.

(7) ÍNDICE DE CONTENIDOS LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………... LISTA DE TABLAS……………………………………………………………… LISTA DE ANEXOS……………………………………………………………… RESUMEN………………………………………………………………………... ABSTRACT………………………………………………………………………... i iii v vi vii. CAPITULO 1……………………………………………………………………… 1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………….. 1.2. OBJETIVOS.…………………………………………………………. 1.2.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………… 1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFÌCOS…………………………………………. 1.3. HIPOTESIS.…………………………………………………………... 1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA…………………..... 1.5. TIPO DE EMPRESA………………………………………………… 1.6. LOCALIZACION GEOGRÁFICA…………………………………... 1.7. PROVEEDORES…………………………………………………….. 1.8. VALORES……………………………………………………………. 1.9. LISTA DE PERSONAL………………………………………………. 1 1 1 1 2 2 3 3 5 6 7 8 9. CAPITULO 2……………………………………………………………………… 2 MARCO TEÓRICO………………………………………………….. 2.1. GESTIÓN DE COMPETENCIAS…………………………………… 2.1.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS………………………………. 2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS ………………………… 2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ………………… 2.1.4. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS…………………………... 10 10 10 10 11 12 13. 2.1.4.1. 2.1.4.2. 2.1.4.3.. COMPETENCIAS CARDINALES………………………………….. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES……………… COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA……………………... 14 15 15. 2.1.5. 2.1.6.. CONCEPTO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS……………….. ENFOQUES QUE SUSTENTAN EL MODELO POR COMPETENCIAS……………………………………………………. ENFOQUE FUNCIONALISTA……………………………………… ENFOQUE HOLÍSTICO…………………………………………….. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA………………………………….. FASES PARA IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS……………………………………………….. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS……………………………... GESTIÓN DE TALENTO HUMANO………………………………. SUBSISTEMA INTEGRACIÓN DE TALENTO HUMANO………... 17 17. 2.1.6.1. 2.1.6.2 2.1.6.3. 2.1.7. 2.1.7.1 2.2. 2.2.1. 18 18 19 19 20 21 21.

(8) 2.2.1.1. 2.2.1.2. 2.2.1.2.1. 2.2.1.2.2. 2.2.1.2.3. 2.2.1.2.4. 2.2.1.3. 2.2.2. 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.3. 2.2.3.1. 2.2.3.2. 2.2.3.3. 2.2.4. 2.2.4.1. 2.2.4.2. 2.2.4.3. 2.2.5. 2.2.5.1. 2.2.5.2. 2.2.5.3. 2.2.5.4. 2.2.5.5.. Reclutamiento del personal…………………………………………… Selección del personal………………………………………………… La selección como proceso de comparación………………………….. La selección como proceso de decisión ……………………………… Bases para la selección del personal …………………………………. Técnicas de selección…………………………………………………. Contratación………………………………………………………….. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO.. Diseño del puesto……………………………………………………... Descripción de Puestos……………………………………………….. Análisis de puestos……………………………………………………. Evaluación del Desempeño…………………………………………… SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO…….. Remuneración………………………………………………………… Prestaciones Sociales…………………………………………………. Higiene y Seguridad…………………………………………………... SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO….. Capacitación…………………………………………………………... Ciclo de capacitación…………………………………………………. Inducción del personal……………………………..…………………. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DEL RECURSOS HUMANOS….. Sistema de información de recursos humanos………………………... Auditoría……………………………………………………………… Alcance de la auditoría de recursos humanos………………………… Fuentes de información para la auditoría de recursos humanos……… Agente de la auditoría de recursos humanos…………………………... 22 23 23 24 24 24 26 26 27 27 28 30 34 34 35 35 37 38 38 38 40 40 40 41 42 42. CAPÍTULO III…………………………………………………………………….. 3. METODOLOGÍA…………………………………………………..... 3.1. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL………………………………………………………………… 3.1.1. ENFOQUES DE LA INVESTIGACIÓN…………………………….. 3.1.2. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES……………………………………………... 3.1.3. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LOS PROBLEMAS, CARENCIAS Y CONFLICTOS…………………………………… 3.1.4. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE ANÁLISIS DE TAREAS... 3.1.5. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL GESTIÓN POR COMPETENCIAS……………………………………………………. 3.1.6. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE TALENTO HUMANO…. 3.2. DISEÑO DE PROCESOS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL……………………. 3.2.1. ANTECEDENTES…………………………………………………… 3.2.2. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………….. 3.2.3. MISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL…………………………... 43 43 43 43 44 46 47 49 49 60 61 61 61.

(9) 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.2.8. 3.2.9 3.2.9.1. 3.2.9.2. 3.2.9.3. 3.2.9.4. 3.2.9.5. 3.3 3.4 3.4.1. 3.5 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. VISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL ………………………….. VALORES DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL ………………………. OBJETIVO……………………………………………………………. CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO…………………………………………………………….. CODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACION…………………….. DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO… SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN ………………………………... SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………………. SUSBISTEMA DE RETENCIÓN……………………………………. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS………………. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA……………………………………. PASOS PRELIMINARES PARA IMPLEMENTAR EL NUEVO DISEÑO………………………………………………………………. IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DE GESTIÓN TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS………………………………….. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS………………………….. DESARROLLO DE SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL…………………………………….….. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN………………………………… SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………………. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN……………………………………. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL……………….. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA…………………………………….. CAPITULO IV……………………………………………………………………. 4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……………. 4.1. RESULTADOS DE TRANSICIÓN DEL NUEVO DISEÑO ……… 4.2. BRECHAS ENTRE PERFIL DE COMPETENCIAS ACTUAL Y DESEADO DEL PERSONAL DE CRÉDI ÚTIL……………………. 4.3. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN…………………………………. 4.3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN……………….. 4.4. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………………. 4.4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN…………………………. 4.5 COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE RETENCIÓN……………………………………. 4.5.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE RETENCIÓN………………………………. 4.6 COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DESARROLLO DE PERSONAS……………………. 62 62 62 63 63 64 65 78 84 93 100 106 111 111 117 117 118 121 122 124 125 125 125 126 131 132 134 134 135 135 136.

(10) 4.6.1.. 4.7. 4.7.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL………. COMPARACIÓN DE INDICADORES DEL SUBSISTEMA DE AUDITORÍA…………………………………………………………. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE AUDITORÍA………………………………………………………….. 137 137 138. CAPITULO V……………………………………………………………………... 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………. 5.1. CONCLUSIONES……………………………………………………. 5.2. RECOMENDACIONES………………………………………………. 139 139 139 142. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….. GLOSARIO……………………………………………………………………….. ANEXOS…………………………………………………………………………... 144 148 150.

(11) i. LISTA DE FIGURAS. Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31 Figura 32 Figura 33 Figura 34 Figura 35 Figura 36 Figura 37 Figura 38 -. Localización de Matriz………………………………………………. Oficina matriz……………………………………………………….. Sucursal 1……………………………………………………………. Almacén……………………………………………………………... Características de las competencias…………………………………. Pasos Iniciales para implantar el modelo…………………………… Modelo de Gestión de Talento Humano………………….................. Selección de personal como comparación………………………….. Evaluación Vertical………………………………………………….. Evaluación 360 grados………………………………………………. Evaluación 180 grados………………………………………………. Proceso de Auditoría de Talento Humano…………………………… Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento externo…………… Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento interno……………. Diagrama de flujo del proceso de Selección………………………… Diagrama de flujo del proceso de Contratación……………………… Diagrama de flujo de análisis y descripción de puestos……………… Diagrama de flujo de evaluación del desempeño…………………….. Diagrama de flujo de Remuneración………………………………… Diagrama de flujo de Prestaciones………………………………….. Diagrama de flujo de Proceso de higiene y seguridad………………. Diagrama de flujo de Proceso de capacitación………………………. Diagrama de flujo del proceso de Inducción………………………… Diagrama de flujo del proceso Sistema de Información…………….. Diagrama de flujo de Proceso de Auditoría…………………………. Comparación de actividades Situación Inicial – Implementación…… Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Gerente General………………………………………………………………. Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Jefa Administrativa Financiera…………………………………………… Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Jefe de Comercialización……………………………………………………. Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Contadora… Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asistente TH.. Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asist. Adm… Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 1…………………... Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Vendedor 2 Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 3………………… Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Recaudador... Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Bodeguero…. Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Chofer…….... 6 7 7 7 12 20 21 24 32 33 33 41 66 68 73 76 79 82 85 89 92 94 97 101 103 126 127 127 127 128 128 128 129 129 129 130 130 130.

(12) ii. Figura 39 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Auxiliar de limpieza…………………………………………………………….. Figura 40 - Resultados de Género………………………………………………... Figura 41 - Resultados de Edad………………………………………………….. Figura 42 - Resultados de Estudios………………………………………………. Figura 43 - Resultados comunicación entre compañeros……………………….. Figura 44 - Resultados comunicación con el Gerente…………………………… Figura 45 - Resultados sistema de motivación…………………………………… Figura 46 - Resultados sistema de estabilidad laboral…………………………… Figura 47 - Resultados criterio para las estrategias de trabajo…………………… Figura 48 - Resultados se siente feliz en su trabajo………………………………. Figura 49 - Resultados lugar donde realiza sus funciones…………..................... Figura 50 - Resultados lugar de trabajo………………………………………….. Figura 51 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa... 131 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 162 163.

(13) iii. LISTA DE TABLAS Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31 Tabla 32 Tabla 33 Tabla 34 Tabla 35 Tabla 36 Tabla 37 Tabla 38 Tabla 39 Tabla 40 Tabla 41 Tabla 42 -. Lista de personal……………………………………………………. Clasificación de las competencias…………………………………… Actividades de Salud y Seguridad de acuerdo al tamaño de la empresa Formato de clima laboral y características organizacionalesSituación Inicial……………………………………………………... Problemas, carencias y conflictos Crédi Útil……………………….. Resultados de la tareas de Crédi Útil………………………………… Levantamiento del Subsistema de Integración jul-dic 2014…………. Levantamiento del Subsistema de Organización jul-dic 2014……… Capacitaciones recibidas 2014………………………………………. Remuneración Indirecta 2014……………………………………….. Prestaciones Sociales………………………………………………... Condiciones de trabajo que proporciona Crédi Útil…………………. Codificación de los subsistemas de Talento Humano……………….. Documentos del Modelo de gestión de talento por competencias…… Cronograma de Implementación…………………………………….. Lista de adiestramientos……………………………………………... Matriz de Identificación de Competencias Cardinales……………… Matriz de Identificación de Competencias Específicas Gerenciales…. Matriz de Identificación de Competencias Específicas por área…….. Identificación de competencias cardinales…………………………... Identificación de competencias específicas gerenciales……………... Identificación de competencias específicas por área………………… Resultados de la selección…………………………………………… Resultados de la contratación………………………………………... Resultados de la validación…………………………………………. Resultados de la evaluación del desempeño………………………… Resultados de la remuneración proyección de ventas……………….. Resultados de la remuneración directa e indirecta…………………… Resultados necesidad de capacitación……………………………….. Plan de capacitación por competencias……………………………… Comparación de actividades situación inicial e implementación……. Resultados de Indicadores del Subsistema de Integración…………… Resultados de Indicadores del Subsistema de Organización………… Resultados de Indicadores del Subsistema de Retención……………. Resultados de Indicadores del Subsistema de Desarrollo…………… Resultados de Indicadores del Subsistema de Auditoría……………. Resultados de Género………………………………………………... Resultados de Edad………………………………………………….. Resultados de Estudios………………………………………………. Resultados Comunicación entre compañeros……………………… Resultados Comunicación con el Gerente…………………………… Resultados Sistema de motivación para el trabajador………………... 9 13 36 45 46 48 51 53 55 56 57 59 63 64 108 110 112 113 114 115 115 116 118 118 119 120 121 121 123 124 125 131 134 135 136 137 151 152 153 154 155 156.

(14) iv. Tabla 43 Tabla 44 Tabla 45 Tabla 46 Tabla 47 Tabla 48 Tabla 49 Tabla 50 Tabla 51 Tabla 52 Tabla 53 Tabla 54 Tabla 55 Tabla 56 Tabla 57 Tabla 58 Tabla 59 Tabla 60 Tabla 61 Tabla 62 -. Resultados estabilidad laboral en su trabajo…………………………. Resultados toman en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo Resultados se siente feliz en su trabajo……………………………… Resultados lugar donde realiza sus funciones………………………. Resultados razones de lugar adecuado……………………………… Misión y Visión de la empresa………………………………………. Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil……………………………………………………………. Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil……………………………………………………………. Descriptivo de puestos de Gerente General………………………… Descriptivo de puestos de Jefe Administrativa –Financiera…………. Descriptivo de puestos de Jefe de Comercialización………………… Descriptivo de puestos de Contadora………………………………... Descriptivo de puestos de Asistente de Talento Humano……………. Descriptivo de puestos de Asistente Administrativo………………… Descriptivo de puestos de Vendedor………………………………… Descriptivo de puestos de Recaudador……………………………… Descriptivo de puestos de Bodeguero………………………………. Descriptivo de puestos de Chofer…………………………………… Descriptivo de puestos de Auxiliar de Servicios Generales………… Diccionario de competencias……………………………………….... 157 158 159 160 161 162 163 164 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184.

(15) v. LISTA DE ANEXOS. ANEXO 1 - Resultados de los cuestionarios de características organizacionales - estado de situación inicial………….…….. ANEXO 2 - Encuesta tareas, responsabilidades, problemas, carencias, conflictos………………………………………………………..... ANEXO 3 - Entrevista para el gerente de Credi Útil……………………….. ANEXO 4 - Manual de descriptivo de puestos de Crédi Útil…………….... ANEXO 5 - Diccionario de competencias…………………………………… ANEXO 6 - Lista de actividades de transición de cada proceso de talento humano…………………………………………………... ANEXO 7 - Matriz de estándares de proceso de talento humano……...... ANEXO 8 - Informe de auditoría…………………………………………….... 151 164 169 173 184 188 191 193.

(16) vi. RESUMEN Esta tesis de Maestría tiene la intención de Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias en una empresa de comercialización de productos, como es, Crédi Útil. El Modelo plantea una metodología para superar, los problemas, carencias y conflictos en la organización, para ello, ha considerado importante, la aplicación de la Gestión de Competencias, que identifica las competencias cardinales, gerenciales y especificas por área, de acuerdo a cada puesto de trabajo y a través de un diccionario por competencias, como también, se ha desarrollado la Gestión de Talento Humano que contiene los subsistemas de Integración, Organización, Retención, Desarrollo y Auditoria. El resultado de esta implementación parte de un estudio comparativo de un periodo de la situación inicial de la empresa frente a un periodo de Implementación de la Gestión de Talento Humano por Competencias, modelo que permite desarrollar todos los procesos de forma organizada a través de lineamientos y formularios que al aplicarlos proyectan resultados que son comparados entre el antes y después para construir las conclusiones y recomendaciones que servirán de apoyo importante para la continuidad del modelo por parte del Gerente de la Empresa conjuntamente con el personal.. Palabras clave: Gestión de Competencias, Gestión del Talento Humano.

(17) vii. ABSTRACT. This Master's thesis intends to implement a model of human resource management based on skills in a company for marketing products, as it is “Crédi Útil”. The model aims a methodology to overcome adverse working environment conditions, problems, lack and conflicts in the organization. For it, there has been considered to be important the application of the management skills, which identifies individual characteristics of staff attitudes and skills also cardinal, management and specific skills by area, according to each job and through the skills dictionary, as well as, it has developed human resource management subsystems containing integration, organization, retention, development and audit, the result of this implementation starts from a comparative study of a period of the initial situation of the company to a period of implementation of the management of human resources by skills, model that allows to develop all processes on an organized way through guidelines and forms to apply project results that are compared between before and after to set the conclusions and recommendations that will use as significant support for the continuity of the model by the manager of the company and the staff.. Keywords: Management Skills, Human Resource Subsystems.

(18) 1. CAPITULO I 1. INTRODUCCIÓN. 1.1.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La empresa CRÉDI ÚTIL, mantiene una administración de Talento Humano muy informal; es por ello que, se encuentra interesada en el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, que pueda corregir los procesos que se han venido llevando a cabo; así como también innovar su Gestión de Talento Humano. Es una empresa que carece de un perfil de competencias, que pueda facilitar la identificación de las cualidades y los conocimientos que debe poseer el candidato a un cargo antes de ser contratado. El proceso de reclutamiento y selección que actualmente se aplica en la empresa CRÉDI ÚTIL, se basa en la percepción del Gerente; por esta razón, no se pueden conocer las competencias y las habilidades de todos los candidatos. No existe un descriptivo de puestos, actualmente las tareas, actividades y funciones se realizan en base a una necesidad inmediata, los problemas surgen desde ese momento, cuando el trabajador pierde su tiempo realizando actividades que no le corresponden, esto desencadena situaciones de conflictos entre los trabajadores, desmotivación y bajo rendimiento en sus funciones, ocasionando malestar en los trabajadores. No se ha realizado ninguna clase de evaluación de desempeño que evidencie el rendimiento del trabajador para conocer si cumple o no las funciones del puesto..

(19) 2. El personal no accede a capacitación por parte de la empresa; no se realiza un análisis de necesidades para determinar los temas de las capacitaciones que necesitan y eliminar las brechas existentes. Si la organización no aplica un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, los problemas pueden aumentar, el clima laboral no será el adecuado y los trabajadores seguirán abandonando la empresa.. Con el Diseño e Implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, se pretende valorar los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas del personal; así como también, la capacidad de emplearlas en solucionar los problemas que aquejan a la organización. Con la implementación se aplicarán métodos para la contratación del personal que cumpla el perfil requerido para el puesto.. 1.2. OBJETIVOS. 1.2.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, que será implementado en la empresa CRÉDI ÚTIL, en donde se identifique las competencias del personal, mejore su desempeño laboral y organice la Gestión del Talento Humano.. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. ·. Realizar una medición del clima laboral para conocer el estado de ánimo del personal, los ambientes de trabajo y demás factores que aquejan a la organización..

(20) 3. ·. Analizar los problemas, carencias y conflictos de la organización.. ·. Analizar las tareas de cada trabajador y determinar las funciones y responsabilidades a través de un descriptivo de puestos.. ·. Identificar las competencias de cada trabajador para alcanzar mayores niveles de efectividad en la empresa.. ·. Implementar la Gestión por Competencias que permita evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta.. ·. Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias. que. identifique. los. procesos para una. adecuada. administración de la organización. ·. Analizar los resultados de la implementación para conocer y demostrar los avances alcanzados.. 1.3. HIPOTESIS. El Diseño e Implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, define las competencias del personal de CRÉDI ÚTIL, para mejorar su desempeño laboral y los procesos adecuados para la Gestión del Talento Humano que beneficie la calidad de vida del trabajador y la organización.. 1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. Crédi Útil, inicia su gestión el 03 de octubre de 1988, su Gerente Propietario es el Sr. Nelson Leónidas Escobar Chasiliquín, que con apenas 20 años de edad, tuvo la iniciativa de crear un negocio para llevar el sustento a su familia, inició buscando mercados por los lugares más recurrentes del sector comercial informal de la ciudad de Latacunga y posteriormente alcanzar a los distintos cantones y sectores rurales de la provincia de Cotopaxi, convirtiéndose en los pioneros del sistema de ventas personalizado llamado también “venta puerta a puerta”..

(21) 4. Su meta fue siempre satisfacer las necesidades de los clientes con los productos que comercializaba, su método en aquel tiempo consistía en. entregar. sus. productos, como vajillas: libros, edredones, en los hogares de los clientes y luego cobrar semanalmente el valor del producto, al mismo tiempo la estrategia causaba una buena acogida de los clientes por cuanto brindaba un plazo de pago en pequeñas cuotas y al alcance de sus bolsillos; además de brindarles comodidad, evitando la búsqueda de los productos en los distintos almacenes de la ciudad. Su estrategia fue acercar los productos a sus clientes. Desde el inicio de su gestión, el Sr. Nelson Escobar, buscó ofrecer productos útiles para la necesidad de cada miembro de la familia, llenando cada espacio de sus hogares de confort, armonía de esta manera se pueden estrechar lazos entre los miembros de familia al momento de utilizar los productos, su lema dice: “LOS ELECTRODOMESTICOS QUE UNEN A LA FAMILIA”. En el año 2004, decidió incrementar su negocio e inaugura dos almacenes en el centro de la ciudad de Latacunga, actualmente la empresa tiene dos tiendas en lugares centrales de la ciudad de Latacunga, en donde se provee las siguientes líneas:. ·. Línea Blanca. ·. Línea Bazar. ·. Línea Café. ·. Muebles. ·. Colchones. ·. Partes y piezas de computadora. ·. Juguetería. Se puede afirmar que CRÉDI ÚTIL, compite con otras empresas similares, las mismas que representan las grandes cadenas, como: La Ganga, Comandato, Almacenes Japón..

(22) 5. Desde una visión externa, la empresa ha tenido un crecimiento importante en la ciudad de Latacunga; ya que, al ser una empresa nacida en esta ciudad, ha contado con la credibilidad de la población, esto le ha llevado a la ampliación de sus locales y la apertura de dos sucursales. Su imagen corporativa ha ido cubriendo nichos de negocios en donde otras empresas de iguales características no han llegado. Las visitas a los domicilios en el sector rural y comerciantes de plazas y mercados de las ciudades de Latacunga, Pujilí y Salcedo, ha sido el mercado fuerte desde el inicio de la empresa, lo que le ha permitido posicionarse positivamente. Al transcurrir el tiempo esta propuesta se ha ido debilitando y ha provocado un decrecimiento en las ventas y finanzas. Para el Gerente de la empresa es de profunda preocupación el nivel de competitividad con relación a los demás negocios presentes, y el poder mejorar su negocio a través de las capacidades, habilidades y destrezas del capital humano con el que cuenta, para hacer frente a los retos de cubrir un mercado tan importante del centro del país. Por otro lado, los clientes que se han mantenido desde los inicios de la empresa son pocos, por el cambio de estrategia en las ventas ya no visitan los hogares como antes; sin embargo, se han incrementado los clientes que se acercan a los almacenes y compran directamente.. 1.5. TIPO DE EMPRESA. CRÉDI ÚTIL, es una empresa unipersonal, ya que pertenece a un solo socio, y se la define de la siguiente manera: Según su actividad económica, está organizada para la comercialización de productos a través de establecimientos comerciales, sus operaciones y transacciones comerciales está obligada a llevar contabilidad..

(23) 6. El origen de su capital es privado, se la cataloga como una pequeña empresa, por el número de personal y el capital financiero.. 1.6. LOCALIZACION GEOGRAFICA La empresa CRÉDI ÚTIL, cuenta con dos almacenes y una bodega, ubicadas en las siguientes direcciones de la ciudad de Latacunga: 1. Matriz: ubicada en la calle Félix Valencia, 5-25 entre Antonio Clavijo. 2. Sucursal Uno: ubicada en la calle Juan Abel Echeverría y Dos de Mayo. 3. Bodega: calle Quijano y Ordoñez 9-49 y Félix Valencia.. MA. BO. SUC. Figura 1 - Localización de Matriz (earth.google.es).

(24) 7. Figura 2 - Oficina matriz. Figura 3 - Sucursal 1. (Autora, 2015). (Autora, 2015). Figura 4 – Almacén (Autora, 2015). 1.7. PROVEEDORES Dentro de los proveedores con los que cuenta la empresa CRÉDI ÚTIL, se puede enumerar los siguientes: ü Marximex ü Milatex ü Mabel ü Corpunab ü Chaide&Chaide.

(25) 8. ü Indusum ü Indurama ü Parais ü Resiflex ü Lartizco ü Zono Libre ü Umco ü Dialum ü R.V.Cía. Ltda. 1.8. VALORES Los valores se encuentran registrados en el Reglamento Interno de la empresa. (“Reglamento Interno”, 2014). RESPONSABILIDAD COMPARTIDA.- Lograr armonía entre compañeros para trabajar de manera conjunta, asumiendo roles y responsabilidades que generan valor agregado reflejado en la satisfacción del cliente. LEALTAD.- Compromiso de hablar y actuar en términos que honren a las Personas, El Comercial y los Clientes. RESPETO.- Reconocimiento del valor inherente y de los derechos innatos de los individuos y de la sociedad. HONESTIDAD.- Consiste en actuar con rectitud, transparencia y coherencia con lo que se piensa, se expresa y se hace. Honestidad significa que no hay contradicciones ni discrepancias entre los pensamientos, palabras o acciones. Ser siempre sinceros, en comportamientos, palabras y afectos. SERVICIO.- Consiste en brindar al cliente un servicio de calidad..

(26) 9. 1.9. LISTA DE PERSONAL. Tabla 1 - Lista de personal NRO. 1. APELLIDOS Y NOMBRES Escobar Chasiliquín Nelson Leonidas. 2. Unapanta Guanoluisa Myrian Lorena. 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13. Escobar Unapanta Alex Quintanilla Rosa Oña Iza Irene Guadalupe Molina Tapia Alicia Mercedes Salazar Paez Juan Carlos Vásquez Amaya Lisbeth Paulina Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio Castro Cristian Shinin Gracia Nexar Madison Lozada David Chiguano Lagla Blanca Asucena (Autora, 2015). CARGOS Gerente General Jefe Administrativo Financiero Jefe de Comercialización Contadora Asistente Talento Humano Asistente Administrativa Vendedor Vendedora Vendedor Recaudador Bodeguero Chofer Auxiliar de limpieza.

(27) 10. CAPITULO II 2. MARCO TEÓRICO. 2.1. GESTIÓN DE COMPETENCIAS. 2.1.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS Durante estos años se han dado innumerables conceptos de competencias como se presenta los siguientes. Según Luna (2008): Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas, y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una organización; son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces ante una determinada situación. (p. 86). Arroyo (2012) menciona que: “La competencia es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.. La. competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada”. (p. 39) Las competencias de una persona tienen características particulares, auténticas que marcan el éxito en cada individuo, para Alles (2013) la competencia “Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. (p. 18). Grados (2006) expresa que las competencias laborales: “Son una integración de conocimientos, habilidades y características personales necesarias para obtener un determinado comportamiento de referencia establecido por la organización o el sector productivo, que soporte un proceso de negocio”. (p. 165).

(28) 11. Por todo lo expuesto anteriormente, en la actualidad el Talento Humano se ha convertido en uno de los recursos más importantes que tiene la organización; por esta razón, es importante que las personas que trabajan en ella, tengan las competencias relacionadas a los objetivos de la institución. En consecuencia, las competencias son el conjunto de habilidades, pensamientos, conocimientos, destrezas, actitudes, creencias, atributos y valores, que las personas toman posesión para desenvolverse en determinadas situaciones laborales y demostrar un desempeño superior en un puesto de trabajo.. 2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS Arroyo (2012) dice que: “Un profesional es competente o posee competencia profesional cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha aprendido en su formación (Competencia técnica). Además, aplica esos conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en función de los requerimientos de su trabajo (Competencia metodológica). Pero para ser verdaderamente competente debe ser capa de relacionarse y participar con sus compañeros de trabajo en las acciones de equipo necesarias para su tarea profesional. (Competencia participativa). Y por último debe ser capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible, colaborar en la organización del trabajo (Competencia Personal)”.. Competencia Técnica - Saber: es el conjunto de conocimientos, datos, hechos, informaciones para realizar su trabajo. Competencia Metodológica - Saber hacer: es la habilidad y la destreza de aplicar los conocimientos en la solución de problemas que aparecen en su trabajo. Competencia Personal - Saber ser: es el conjunto de actitudes para realizar las cosas y tomar responsabilidad de sus actos..

(29) 12. Competencia Participativa - Saber estar: es la predisposición que posee una persona para llegar al entendimiento y a la comunicación en un grupo de trabajo. Por lo expuesto en líneas anteriores, para que las competencias logren un alto nivel en el desarrollo profesional es importante integrar los atributos que deben tener las personas que van a formar parte de la organización, es el momento ideal para identificar rasgos de desempeño superior en el puesto de trabajo, el cual se mide en función de sus conocimientos, lo que puede, sabe hacer, y la forma de cómo hacerlo.. 2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS Spencer & Spencer (1993), indica que: “Las competencias son características profundas del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, habituales en diferentes situaciones y que permanecen por un largo período”. (p. 212) Las características de las competencias son:. Habilidad d. Motivación. Características Conocimiento. Rasgo Concepto de uno mismo. Figura 5 – Características de las competencias (Spencer&Spencer). Motivación: aquellas cosas que una persona considera en forma consistente..

(30) 13. Rasgos: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Concepto de uno mismo: lo que cada persona considera que es, con respecto a sus valores, características, actitudes e imagen. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.. Habilidad: se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas físicas o mentales.. 2.1.4. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Varios autores han clasificado las competencias de acuerdo a las siguientes definiciones: Tabla 2 – Clasificación de las competencias Autor. Clasificación. Levy-Leboyer (1996). Presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996). Incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993). Plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.. HayMcBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y. Incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas Por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Spencer, 1993) Barnhart (1996). Incluye 37 competencias básicas en siete categorías. Marta Alles,. Nos presenta la definición de 160 competencias cardinales, especificas gerenciales, especificas por área.. NadineJolis (1998). Se dividen en 4 competencias: teóricas, prácticas, sociales, conocimiento.. Lucia y Lepsinger (1999). Competencias innatas y adquiridas ´ (Autora, 2015).

(31) 14. 2.1.4.1. COMPETENCIAS CARDINALES Alles (2013), dice que las competencias cardinales son: “Aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la estrategia, que todos los colaboradores deberán evidenciar en algún grado”. (p. 72) Por lo tanto; son las competencias que se alinean a la estrategia de la empresa y que todos los integrantes de la misma, sin excepción, deben poseerlas, éstas serán las competencias que hagan la diferencia de una empresa a otra. Para Alles (2013) “Las competencias seleccionadas como ejemplos de cardinales” son: (p. 125) 1. Adaptabilidad a los cambios del entorno 2. Compromiso 3. Compromiso con la calidad de trabajo 4. Compromiso con la rentabilidad 5. Conciencia organizacional 6. Ética 7. Ética y Sencillez 8. Flexibilidad y adaptación 9. Fortaleza 10. Iniciativa 11. Innovación y Creatividad 12. Integridad 13. Justicia 14. Orientación al cliente interno y externo 15. Perseverancia en la consecución de objetivos 16. Prudencia 17. Respeto 18. Responsabilidad Personal 19. Responsabilidad Social 20. Sencillez 21. Temple.

(32) 15. 2.1.4.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES Según Alles (2013), las competencias específicas gerenciales son: “Aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de jefe o superior de colaboradores” (p. 72). Como su nombre lo indica claramente son competencias que deben ser vistas en los niveles de jefatura y/o gerencia. Son de carácter estratégico para cada empresa, para Alles (2013) “Las competencias seleccionadas como ejemplos de las específicas gerenciales” son: (p. 149) 1. Conducción de personas 2. Dirección de equipos de trabajo 3. Empowerment 4. Entrenador 5. Entrepreneurial 6. Liderar con el ejemplo 7. Liderazgo 8. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes) 9. Liderazgo para el cambio 10. Visión estratégica. 2.1.4.3. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA Según Alles (2013): Son aquellas competencias que se relacionan con ciertos grupos o colectivos de personas. En este caso se trata –como su nombre lo indica- de aquellas competencias que serán requeridas en las personas que trabajan en un área en particular por ejemplo: Contabilidad, Recursos Humanos, Producción o Finanzas entre otras. (p. 29).

(33) 16. Para Alles (2013) “Las competencias seleccionadas como ejemplos de las que serían específicas por área” son: (p. 164) 1. Adaptabilidad 2. Calidad y mejora continua 3. Capacidad de planificación y organización 4. Cierre de acuerdos 5. Colaboración 6. Competencia "del náufrago" 7. Comunicación eficaz 8. Conocimiento de la industria y el mercado 9. Credibilidad Técnica 10. Desarrollo y autodesarrollo del talento 11. Dinamismo- Energía 12. Gestión y logro de objetivos 13. Habilidades mediáticas 14. Influencia y negociación 15. Iniciativa- Autonomía 16. Manejo de crisis 17. Pensamiento analítico 18. Pensamiento conceptual 19. Pensamiento estratégico 20. Productividad 21. Profundidad en el conocimiento de los productos 22. Relaciones públicas 23. Responsabilidad 24. Temple y dinamismo 25. Tolerancia a la presión de trabajo 26. Toma de decisiones 27. Trabajo en equipo 28. Responsabilidad.

(34) 17. 2.1.5. CONCEPTO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Para Alles (2013), Gestión por competencias es: “Un modelo de gestión permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en post de los objetivos estratégicos”. (p. 51). Según Fernández (2006), “La Gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de la organización de empresa”. (p. 22) Luna (2008): “La gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo con las necesidades operativass. Garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer”. (p. 87). En consecuencia, la gestión por competencias, es un tema estratégico que parte desde la definición de la misión, visión, valores, entre otras herramientas que tengan relación con la estrategia de la empresa; los directivos son los responsables en la selección de las competencias de los puestos de trabajo que los futuros integrantes de la organización deben poseerlas y así puedan desempeñarse notablemente en su puesto de trabajo; y a la vez, contribuyan a la consecución de los objetivos empresariales.. 2.1.6. ENFOQUES QUE SUSTENTAN EL MODELO POR COMPETENCIAS Según Alles (2013), define al modelo de competencias al “Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósitos alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales”. (p. 53)..

(35) 18. Los modelos de las competencias laborales constituyen el sustento teórico bajo el cual se han implementado los sistemas de competencias aplicados en los diferentes programas a nivel mundial. Así como las aproximaciones conceptuales, los enfoques de la competencia laboral son múltiples, existen varias interpretaciones de diferentes autores las cuales pueden estar sujetas a las diferentes escuelas y enfoques como funcionalista, holístico y constructivista.. 2.1.6.1. ENFOQUE FUNCIONALISTA Según Grados (2006) señala que este modelo se origina en Reino Unido y “La atención se concentra en las funciones, las acciones son impersonales.. Las. competencias se conciben a partir de la identificación de las relaciones entre situación-resultado y solución. (p.164) En consecuencia, la competencia como la capacidad de ejecutar tareas por las funciones claves que se desempeñan en la ocupación así como se comparan algunas situaciones en la organización entre los resultados de los trabajadores y sus habilidades, conocimientos y actitudes, prevalece la identificación de los elementos más notables para la solución de los problemas, fija su mirada en estos hechos más no en las competencias humanas.. 2.1.6.2 ENFOQUE HOLÍSTICO. Para Grados (2006) “Este enfoque holístico tiene una actitud abierta a la historia, a los acontecimientos, a percibir contextos, ideas y situaciones dentro de múltiples relaciones”. (p.164) Finalmente en este enfoque el todo es más que la suma de sus partes; toma en cuenta a la organización como sistema, su cultura organizacional, ética y valores..

(36) 19. 2.1.6.3. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA Surge en Francia, según Grados (2006) “El constructivismo propone que las personas forman o construyen mucho de lo que aprenden y entienden, subraya la interacción de las personas con su entorno en el proceso de adquirir y refinar competencias”. (p.164) En consecuencia, el enfoque constructivista permite que las personas menos calificadas a través de un proceso de aprendizaje se incluyan para la solución de problemas demostrando sus capacidades hasta obtener el resultado deseado.. 2.1.7. FASES PARA IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS Gallegos (2000) dice que: La implementación de gestión de talento humano obedece a un proceso que incluye las siguientes fases: a) Conformación del equipo “Panel de expertos”; b) Identificar el plan estratégico del negocio; c) Identificar la misión del área o grupo a estudiar; d) Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado; e) Verificación de desempeños exitosos; f) Estandarización de las competencias.. Ramos, V y Mejía K: mencionan que: “Para implementar la gestión de competencias se recoge las principales salidas de los procesos de gestión de competencias: el diccionario, el mapa y la matriz de competencias; aportando en un estructura para la elaboración de los mismos”. Para la autora Martha Alles, la implementación del modelo requiere ciertos pasos iniciales: 1. Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el material disponible en relación con la estrategia..

(37) 20. 2. Para la preparación de un diccionario de competencias se necesita la participación de altos ejecutivos en donde se definan las competencias cardinales,. competencias. específicas. gerenciales. y. competencias. específicas del área así también como su nivelación. 3. La identificación de competencias a puestos se elabora con el Diccionario de competencias. 4. Determinadas las brechas y de manera inmediata, es posible comenzar con las acciones de desarrollo de competencias a fin de reducir las brechas determinadas.. Inventario. Determinación de Asignar competencias a brechas puestos. Definición de competencias. Preparación de diccionario de competencias y nivelación. Figura 6 - Pasos Iniciales para implantar el modelo (Alles, 2013). 2.1.7.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Es una herramienta que presenta la agrupación de competencias identificadas en la organización; en cada competencia se realiza una definición y ésta es desagregada en niveles de comportamiento, ya que estas reflejan diferente complejidad que se relaciona con las características del trabajo, así lo describe Grados (2006) “El diccionario presenta las competencias agrupadas por características comunes”. (pág. 179).

(38) 21. 2.2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Gallegos (2008) aporta su criterio con respecto a las competencias en la gestión del talento Humano: La teoría de “Competencias”, se constituye por tanto en una metodología que permite al área de gestión de talento humana y desde ella a sus procesos: diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose así en una estrategia fundamental para la organización.. Integración de talento humano Organización del Talento Humano. GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Proceso de auditoría de recursos humanos. Modelode gestión de Talento Humano Retención de personas Proceso de desarrollo de personas. Figura 7 - Modelo de Gestión de Talento Humano (Alles, 2013). El modelo de gestión de talento humano que se ha tomado referencia corresponde a Chiavenato (2011); en donde, cada subsistema agrupa procesos como el siguiente detalle:. 2.2.1 SUBSISTEMA INTEGRACIÓN DE TALENTO HUMANO El proceso de integración de talento humano, constituye la primera etapa para incorporar al personal idóneo a la organización; es decir, personal que tenga las competencias requeridas para el puesto, dentro de este contexto se involucran los procesos de reclutamiento, selección y contratación..

(39) 22. 2.2.1.1. Reclutamiento del personal. Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007) define al reclutamiento como: “El conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo”. (p. 109). Alles (2013), señala que: “El reclutamiento es un conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a algunos de ellos para que reciba/n el ofrecimiento del empleo”. (p. 56). Entre los tipos de reclutamiento se encuentran los siguientes 1. Reclutamiento interno: sucede cuando se trata de llenar una vacante con los empleados contratados de la institución 2. Reclutamiento externo: ocurre cuando existe una vacante y se trata de cubrir con personal ajeno. 3. Reclutamiento mixto: emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos. El reclutamiento externo, emplea una o más de las siguientes técnicas: revisión de hojas de vida del personal que deja en la empresa, sugerencias de personal que labora en la empresa, anuncios en lugares visibles con la finalidad que pueda ser revisada por las personas que visitan los almacenes, recomendaciones de personas cercanas a la máxima autoridad, personas relacionadas a contactos con universidades, asociaciones, instituciones académicas, conferencia y ferias de empleo en universidades, convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua, viajes de reclutamientos en otras.