Elaboración de un manual de funciones por competencias para los cargos de la clínica Coven S A

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(1)ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DE LA CLÍNICA COVEN S.A.. DANIELA FAJARDO CORREA ADRIANA MARCELA ORTIZ GUILLÉN ANDRES PEREZ ESCOBAR. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2018.

(2) ELABORACION DE UN MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DE LA CLÍNICA COVEN S.A.. DANIELA FAJARDO CORREA ADRIANA MARCELA ORTIZ GUILLÉN ANDRES PEREZ ESCOBAR. Informe final de seminario de profundización presentado como opción de grado para optar al título de Ingeniero Industrial. Asesor Ing. CARLOS WILMER OVIEDO CORDOBA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2018.

(3) Nota de aceptación. _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma del presidente del jurado. _______________________________ Firma del jurado. _______________________________ Firma del jurado. Neiva, 12 de Octubre de 2018 3.

(4) DEDICATORIA. Agradezco primeramente a mis padres ya que gracias a su apoyo incondicional y grandes esfuerzos he logrado llegar hasta aquí, a solo pasos de conseguir mi título como profesional, por su amor y por estar conmigo en los momentos difíciles. Gracias a ellos soy lo que soy como persona, por los excelentes valores con los que crecí y que me ayudaron a crecer con objetivos claros y muchas metas por cumplir. Para mis amigos, compañeros y familiares que se alegran igualmente de esta etapa que estoy por culminar. Gracias a todos los que confiaron en mí. Daniela Fajardo Correa Este proyecto se lo dedico especialmente a Dios por darme la fuerza y el entendimiento necesario que me han permitido sobresalir en la vida y ser capaz de lograr todos los objetivos que me he propuesto en mi vida y formación profesional. También se lo dedico a mis padres que siempre han estado allí para guiarme por el buen camino, brindándome todo su amor y apoyo incondicional. A la Universidad Cooperativa de Colombia junto con sus profesores por brindarme la oportunidad de estudio y enseñarme no solo conocimiento sino también por su ayuda en mi desarrollo personal. Y por último no menos importante a mis compañeros y amigos de viaje durante todo este trayecto, que me han brindado experiencias significativas de aprendizaje para la vida. Adriana Marcela Ortiz Guillén Este proyecto está dedicado a Dios por brindarme la oportunidad de cumplir esta etapa de mi vida, a mis padres VICENTE PEREZ SAGATUY Y AURORA ESCOBAR, por su apoyo, compresión, cariño, por ser los guías y el camino para poder llegar a este punto de mi vida. A mis hermanos que me brindaron todo el apoyo para cumplir mis metas, acompañándome en este proceso de formación con sus consejos y enseñanzas. Andrés Pérez Escobar. 4.

(5) AGRADECIMIENTOS. En primer lugar deseamos expresar nuestros agradecimientos al coordinador del programa de Ingeniería Industrial el Ingeniero Carlos Wilmer Oviedo, por el apoyo brindado con el fin de culminar de manera exitosa el diplomado de Gestión de Talento humano, por estar atento y dispuesto a colaborarnos y asesorarnos. A los excelentes profesionales de la empresa Bureau Veritas, que estuvieron con nosotros dentro de este proceso de aprendizaje, acompañándonos en los diferentes módulos presentados brindándonos todo su conocimiento y su apoyo tanto profesional como personal. Asimismo, agradecemos a nuestra gran Universidad Cooperativa de Colombia y grupo de docentes que nos han ayudado a crecer como profesionales; a todos nuestros compañeros por su apoyo y trabajo en equipo donde se forjaron lazos de amistad y cooperación, ya que para todos ha sido un periodo de aprendizaje intenso, no solo en el campo científico si no a nivel personal. Resaltar el gran equipo que hemos conformado, trabajando de la mano para sacar adelante este proyecto con cooperación por parte de cada uno, agradecer igualmente a todas las personas vinculadas a la empresa que nos abrieron las puertas, a su gerente la doctora Sandy Yolima Rincón y las personas involucradas que cedieron algo de su tiempo para ayudarnos a retroalimentar nuestro proyecto y llevarlo a cabo. Por último y no menos importante a todas nuestras familias y amigos que nos brindaron todo su apoyo y acompañamiento.. 5.

(6) CONTENIDO. Pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 16 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 16 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 17. 2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 18. 3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 19 3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 19 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 19. 4. MARCO REFERENCIAL.................................................................................... 20 4.1 ANTECEDENTES ............................................................................................ 20 4.2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 24 4.2.1 Datos generales del prestador de servicios de salud .................................... 24 4.2.2 Reseña histórica. .......................................................................................... 24 4.2.3 Misión............................................................................................................ 25 4.2.4 Visión. ........................................................................................................... 25 4.2.5 Valores y principios. ...................................................................................... 25 4.2.6 Organigrama actual. ..................................................................................... 27 4.2.7 Organigrama propuesto. ............................................................................... 28. 6.

(7) 4.2.8 Logo institucional. ......................................................................................... 32 4.2.9 Servicios. ...................................................................................................... 32 4.2.10 Matriz de riesgos. ........................................................................................ 35 4.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 38 4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 40. 5. METODOLOGÍA ................................................................................................ 41 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 41 5.1.1 Investigación aplicada. .................................................................................. 41 5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................. 41 5.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 42 5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ................................... 42. 6. RESULTADOS................................................................................................... 43 6.1 COMPETENCIAS GENÉRICAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................. 43 6.1.1 Resultados mesa de expertos....................................................................... 43 6.2 PERFILES DE CARGO ................................................................................... 44 6.3.1 Resultados encuesta. ................................................................................... 99 6.3.2 Análisis de resultados- diagnóstico de la satisfacción laboral. .................... 105. 7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................ 106. 8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 107. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 108. 7.

(8) ANEXOS .............................................................................................................. 109. 8.

(9) LISTA DE TABLAS. Pág. Tabla 1. Datos generales de la Clínica Coven ....................................................... 24 Tabla 2. Matriz de matriz de amenazas operativas – procesos de reducción y cuantificación .......................................................................................... 35 Tabla 3. Matriz de amenazas naturales – procesos de reducción y cuantificación 36 Tabla 4. Matriz de amenazas socioculturales y de orden público – procesos de reducción y cuantificación ....................................................................... 36 Tabla 5. Frecuencia calificación y valoración del riesgo ........................................ 37 Tabla 6. Impacto calificación y valoración del riesgo ............................................. 37 Tabla 7. Alcance calificación y valoración del riesgo ............................................. 37 Tabla 8. Zona de riesgo calificación y valoración del riesgo .................................. 37 Tabla 9. Valoración del control del riesgo .............................................................. 38 Tabla 10. Valoración del riesgo.............................................................................. 38 Tabla 11. Competencias organizacionales ............................................................ 43 Tabla 12. Perfil del cargo de gerente general ........................................................ 44 Tabla 13. Perfil facturador ...................................................................................... 48 Tabla 14. Perfil contador ........................................................................................ 51 Tabla 15. Perfil de cartera ...................................................................................... 54 Tabla 16. Perfil del tesorero ................................................................................... 57 Tabla 17. Perfil servicios generales. ...................................................................... 60 Tabla 18. Perfil del mensajero ............................................................................... 63 Tabla 19. Perfil del recepcionista ........................................................................... 66. 9.

(10) Tabla 20. Perfil del bacteriólogo............................................................................. 69 Tabla 21. Perfil del auxiliar de laboratorio .............................................................. 72 Tabla 22. Perfil del auxiliar de enfermería ............................................................. 75 Tabla 23. Perfil del fisioterapeuta........................................................................... 79 Tabla 24. Perfil del jefe de enfermería ................................................................... 82 Tabla 25. Perfil del coordinador medico ................................................................. 85 Tabla 26. Perfil del auxiliar de farmacia ................................................................. 88 Tabla 27. Perfil del regente de farmacia ................................................................ 91 Tabla 28. Perfil del químico farmacéutico .............................................................. 94 Tabla 29. Género ................................................................................................... 97 Tabla 30. ¿Se siente a gusto con el trabajo que desempeña? .............................. 98 Tabla 31. ¿Cómo es el trato de su jefe con usted?................................................ 98 Tabla 32. ¿Cómo describiría las relaciones interpersonales con los compañeros de su lugar de trabajo? .............................................................................. 101 Tabla 33. ¿Las condiciones físicas de su lugar de trabajo son satisfactorias? .... 101 Tabla 34. La organización brinda todos los equipos herramientas y recursos necesarios para desempeñar su labor .................................................. 100 Tabla 35. ¿Considera que su trabajo se ve recompensado justamente con su salario? ................................................................................................. 101 Tabla 36. La organización brinda oportunidades de capacitaciones y ascensos . 101 Tabla 37. ¿Existe cooperación e interacción entre empleados y directivos? ....... 102 Tabla 38. Cronograma de actividades ................................................................. 106. 10.

(11) LISTA DE FIGURAS. Pág. Figura 1. Organigrama actual ................................................................................ 27 Figura 2. Organigrama general propuesto ............................................................. 28 Figura 3. Organigrama propuesto Dirección administrativa…………………………29 Figura 4. Organigrama propuesto Dirección médica……………………………...…30 Figura 5. Organigrama propuesto Dirección financiera…………………………...…31 Figura 6. Logo institucional .................................................................................... 32 Figura 7. Mapa de localización Clínica Coven S.A. ............................................... 40 Figura 8. Género .................................................................................................... 99 Figura 9. ¿Se siente a gusto con el trabajo que desempeña? ............................. 100 Figura 10. ¿Cómo es el trato de su jefe con usted? ............................................ 100 Figura 11. ¿Cómo describiría las relaciones interpersonales con los compañeros de su lugar de trabajo? .............................................................................. 101 Figura 12. ¿Las condiciones físicas de su lugar de trabajo son satisfactorias? ... 100 Figura 13. La organización brinda todos los equipos herramientas y recursos necesarios para desempeñar su labor .................................................. 100 Figura 14. ¿Considera que su trabajo se ve recompensado justamente con su salario? ................................................................................................. 101 Figura 15. La organización brinda oportunidades de capacitaciones y ascensos 104 Figura 16. ¿Existe cooperación e interacción entre empleados y directivos? ...... 102. 11.

(12) LISTA DE ANEXOS. Pág. Anexo A. Entrevista para la elaboración de los perfiles de cargos. ..................... 109 Anexo B. Encuesta para evaluar la satisfacción laboral ...................................... 110 Anexo C. Carta de presentación…………………………………………………......110 Anexo D. Evidencias fotográficas ........................................................................ 113. 12.

(13) RESUMEN. El recurso humano es la base del funcionamiento de toda organización; es por eso que su debida gestión conlleva a la eficiencia en todos los procesos, por ende, se facilita el logro de los objetivos organizacionales. Este informe se enfoca en la elaboración del manual de funciones para los cargos de la Clínica Cardiovascular Coven S.A, la cual se encuentra en un proceso de renovación y actualización del Programa de Talento Humano bajo el modelo de competencias generales y específicas que le permita contar con el personal idóneo para la realización efectiva de las funciones, actividades y procedimientos de la empresa. Se desarrolló una investigación de tipo cualitativo para identificar los perfiles de cargos, se analizaron los respectivos riesgos y responsabilidades en la Seguridad y Salud en el trabajo. En la segunda etapa se llevó a cabo un análisis cuantitativo de la medición de la satisfacción laboral de los empleados, con la cual se describió el clima organizacional de la Clínica; para así establecer estrategias enfocadas a la motivación, desempeño y responsabilidad Palabras claves: Competencia, habilidades, actitud, aptitud, manual de funciones, gestión, talento humano, eficiencia, competitividad, Clínica Cardiovascular Coven S.A.. 13.

(14) ABSTRACT. The human resource is the basis of the functioning of the entire organization; that is why its management leads to efficiency in all processes and in facilitating the achievement of organizational objectives. This project focuses on the design of a manual of functions for the positions of the Cardiovascular Clinic Coven SA, who are in a process of renewal and updating of the Human Talent Program under the model of generic and specific competences to count on the personnel Ideal for the effective performance of the functions, activities and procedures of the company. A qualitative research was carried out to address the load profiles, analyzing each load with their rights and responsibilities in occupational safety and health. Apart from that, a quantitative analysis of the management of employee job satisfaction has been included, which describes the organizational climate of the Clinic; in order to establish strategies focused on motivation, performance and responsibility Keywords: Competence, skills, attitude, aptitude, function’s manual, management, human talent, efficiency, competitiveness, Clínica Cardiovascular Coven S.A.. 14.

(15) INTRODUCCIÓN. El recurso humano es la base fundamental del funcionamiento de los procesos organizacionales, ya que gracias al desarrollo eficiente de cada una de sus partes y de su trabajo mancomunado se logra un desempeño de calidad. De acuerdo a esto es importante gestionar adecuadamente el capital humano, potencializando las fortalezas y mejorando las debilidades con el fin de que a partir de sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes se logre el cumplimento de objetivos, el cual es un proceso de constancia, disciplina, responsabilidad, motivación, actitud y especialmente de cooperación y compromiso de todas las partes interesadas de la organización. Una estrategia para lograr el fortalecimiento de las habilidades, que hoy en día tiene mucho auge por su efectividad es mediante la gestión por competencias laborales, la cual se centra en el desarrollo de todas aquellas capacidades relacionadas con el saber (conocimiento), el saber hacer (habilidades y destrezas), el saber actuar (actitud) y el querer hacer (motivación) con la finalidad de contar con un personal idóneo capaz de responder a las dinámicas del mercado y contribuir a la productividad organizacional. Conforme al rol de desempeño del recurso humano dentro de las organizaciones, es necesario que las empresas adopten modelos de gestión por competencias. En este trabajo se elaboró un manual de funciones por competencias de los cargos de la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A, una IPS, enfocada en la prestación de servicios de salud para la población del departamento del Huila, que requiere que su personal se encuentre altamente calificado, puesto que se está prestando un servicio público de mucho compromiso, cuidado médico hospitalario y ética profesional por el alto grado de responsabilidad con el que se trabaja. Se destacan las diferentes metodologías y técnicas utilizadas para el estudio y análisis de objetivos, funciones, responsabilidades y competencias relacionadas a cada cargo en la clínica. Se partió de la identificación de las competencias genéricas que caracterizan a la organización mediante la técnica de mesa de expertos, seguido de la identificación de las competencias específicas de cada cargo junto con sus respectivas funciones y responsabilidades mediante la técnica de la entrevista. Se elaboró el manual a partir de la información obtenida considerando los riesgos laborales y responsabilidades según el decreto 1072 de 2015. Y por último se realizó una medición de satisfacción laboral de los empleados para determinar el clima organizacional. 15.

(16) 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA El recurso humano es un activo de vital importancia en las organizaciones, las personas son las encargadas de la efectividad del proceso productivo o del servicio; por tal motivo las organizaciones deben considerar antes que todo, el capital humano. Balivia R. (2006) en su artículo “Nuevos modelos de Gestión de Recursos Humanos” hace alusión a Gallardo y Alonso (1996), quiénes muestran a cabalidad la evolución de la concepción del ser humano a través de los escritos realizados en 1978 por Schein, en los que se pueden distinguir cuatro nociones básicas. En un principio se consideraba al trabajador como ser racional-económico; es decir, una prolongación más de las máquinas; posteriormente se adoptaron posturas más humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y posteriormente se tomó en consideración sus motivaciones como hombre que se autor realiza; finalmente se hizo necesario adoptar una postura más integral la que dio origen a la concepción del ser humano como hombre complejo.1 El concepto enunciado, hace referencia a que al ser el hombre un ser complejo, se requiere detallar la capacidad interior que presenta; para ello hoy en día se está desarrollando un modelo de gestión por competencias el cual permite la vinculación del recurso humano con los objetivos estratégicos de la organización; de tal forma que perfilan a los trabajadores hacia el logro de las metas mediante el afianzamiento de las competencias para desempeñar los diferentes cargos. Cuanto más estas competencias estén direccionadas a los objetivos organizacionales, más competitiva será la organización, puesto que el éxito está en la calidad del capital humano que impulsa la productividad. La Clínica Cardiovascular Coven, se encuentra en una etapa de actualización y renovación, en la que es necesario realizar un diagnóstico de la situación actual para así tomar las medidas de mejoramiento correspondiente, según este análisis preliminar se detectó que la organización desde varios años ha descuidado el sistema de gestión del talento humano; la selección y elección del personal empezó a estar bajo la responsabilidad de la gerencia sin contar con criterios precisos de los perfiles de cargo. Se identificó que la organización a raíz de su continuo crecimiento al adoptar nuevos servicios y ejecutar nuevas áreas, se ha visto en la necesidad de crear nuevos 1. Ballivia, R. (2006) Nuevos modelos de gestión de recursos humanos. Gestiopolis - Talento. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/nuevos-modelos-de-gestion-de-recursos-humanos/. 16.

(17) cargos administrativos y operacionales, los cuales no se ven reflejados en el organigrama, razón por la cual este equipo decidió realizar la actualización de éste y por ende la renovación de los perfiles de cargo. Desde meses atrás, la Junta Directiva al ver las deficiencias que se presentaban retomó en conjunto con la Gerencia, el programa de talento humano, expresando la sugerencia de darle apoyo a los procesos correspondientes a éste.. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Qué necesita la organización Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S? ¿A para que sus empleados cumplan con las responsabilidades, funciones y competencias que requieren los cargos?. 17.

(18) 2. JUSTIFICACIÓN. Las organizaciones se encuentran con una realidad que se rige bajo una economía competitiva; según el consejo privado de competitividad de Colombia, en el año 2017 el departamento del Huila ocupó el puesto número 16 entre 26 departamentos evaluados con un puntaje del 4,43 de 10 por debajo de Cauca y encima de Tolima y Magdalena. Las cifras anteriores indican que es necesario adoptar medidas enfocadas al aumento de la eficiencia, por ende, es importante la implementación de nuevos programas y estrategias que le permitan a las organizaciones estar a la vanguardia y competir efectivamente para mantenerse activos en el mercado. Una de estas estrategias para el logro de los objetivos y las metas, es la adopción de un manual de funciones de cargos por competencias, basado en potencializar las capacidades del recurso humano para generar ventajas competitivas, valores agregados y actuar con tenacidad y pro actividad a la hora de afrontar las oportunidades y amenazas que se vayan presentando. Por esta razón la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A en su proceso de mejora requiere de propuestas y apoyo para el desarrollo de su programa de talento humano; el cuál se encuentra en proceso de actualización e implementación y tiene por objeto contribuir al desarrollo de competencias laborales, generar motivación, mejorar el clima organizacional con el fin de incrementar el rendimiento personal, lograr un eficiente trabajo en equipo que permita el aumento de la productividad y competitividad de la empresa. Con este trabajo aplicado se buscó brindar una asistencia en la elaboración del manual de funciones de cargos de la entidad, identificando las competencias organizacionales y técnicas para contar con el personal apto para el desarrollo de funciones y responsabilidades que garanticen el éxito de la compañía mediante el cumplimiento de los objetivos propuestos y así lograr un acercamiento a la visión de la empresa. De esta manera se selecciona objetivamente el personal teniendo en cuenta las competencias generales y específicas que se requieren para desempeñar cada cargo, se identifican las necesidades de capacitación para el respectivo crecimiento profesional del trabajador, respondiendo así a las necesidades de la organización obteniendo una mejora en competitividad y contribuyendo al desarrollo del departamento.. 18.

(19) 3. OBJETIVOS. 3.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar un manual de funciones por competencias generales y específicas para los cargos de la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A. por medio de la recolección de datos, haciendo uso de diferentes técnicas de estudio que nos permitan establecer las competencias con las que debe contar el personal y así poder determinar cuáles de estas contribuyen al alcance los objetivos de la organización.. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS . Establecer las competencias generales y específicas para los 17 cargos que se han identificado y que caracterizan a la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A para la elaboración del manual de funciones.. . Realizar el Diagnostico y determinar los objetivos, funciones, responsabilidades, y requerimientos de formación para la ejecución de los 17 perfiles cargos de la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A.. . Determinar los riesgos laborales de los 17 cargos para la Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A. mediante la utilización de la matriz de riesgo tomando como referencia los lineamientos del Decreto 1072 del 2015.. 19.

(20) 4. MARCO REFERENCIAL. 4.1 ANTECEDENTES Para el presente informe se tomaron como referencia diferentes investigaciones a nivel nacional e internacional sobre la gestión por competencias y perfiles de cargo, las cuáles abordan dichas temáticas en diversos sectores tales como: sector industrial, sector financiero, sector funerario, sector público, sector de ventas de insumos médicos; los cuáles presentan aspectos relevantes para el desarrollo del manual de funciones de los cargos de la Clínica Cardiovascular Corazón Joven. Entre las investigaciones mencionadas están: . “Identificación y definición de las competencias generales y específicas para una pyme del sector industrial”; Autor: Andrés Felipe Calderón Carvajal; Universidad de San Buenaventura Cali- Valle del Cauca, Colombia; Año: 2010; Tipo: Tesis de grado. 2 Este proyecto se llevó a cabo durante un año en una Pyme (pequeña y media empresa) del sector industrial enfocada en la producción de ganchos plásticos y accesorios utilizados para la exhibición de camisa formal, ropa de dama y de niño, en la ciudad de Cali. El resultado de este proceso investigativo logro identificar que este estudio es de tipo descriptivo y que busca identificar y definir las competencias generales y específicas del personal que ingresa como trabajador. Se aplicó la técnica de la entrevista por incidentes críticos a la población de la organización, la cual consta de 32 personas; de esta forma se recogió la información. Esto con el fin de identificar los conocimientos, habilidades y actitudes aplicados para la realización de cada una de sus tareas. El resultado de la investigación, permitió la realización de un diccionario por competencias en donde se plasmaron las competencias generales (comportamientos que todos los integrantes y aspirantes deben de tener para ser parte de la organización) y las competencias específicas (comportamientos por cargo).. CALDERÓN CARVAJAL, Andrés Felipe. “Identificación y definición de las competencias generales y específicas para una pyme del sector industrial”. Cali-Valle del Cauca, 2010, 214h. Trabajo de grado (Psicólogo). Universidad San Buenaventura Cali. Facultad de psicología. Disponible en el catálogo en línea de la biblioteca de la Universidad San Buenaventura Cali: < http://bibliotecadigital.usb.edu.co:8080/bitstream/10819/637/1/1055597.pdf > 2. 20.

(21) . “Identificación de las competencias organizacionales y técnicas en la funeraria los olivos caldas”; Autor: Yurledy Trujillo Giraldo; Universidad de ManizalesCaldas, Colombia; Año: 2013; Tipo: Investigación.3 Este trabajo busca identificar y definir claramente las competencias organizacionales y técnicas de la funeraria los Olivos, ya que cada vez resulta más limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos, convirtiéndose las competencias en una herramienta estratégica indispensable para el logro de los objetivos organizacionales. Es necesario que el análisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejen el alcance o extensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje, adicionalmente los colaboradores cuentan con habilidades, actitudes y destrezas que se deben asociar a una competencia ya que en muchas ocasiones no se les saca el mayor provecho. Así mismo este proyecto también ayudó a identificar las competencias tanto organizacionales como técnicas y adicionalmente nos facilitó un diccionario de competencias que más adelante serán de gran utilidad para iniciar el diseño del modelo de gestión de competencias, ya que con este modelo se puedan hacer cada una de las etapas de reclutamiento y selección fundamentados en competencias el cual será un importante instrumento para que la funeraria los Olivos Caldas elija sus colaboradores. . “Modelo de gestión por competencias para la empresa intercambio 1 a sociedad de intermediación cambiaria y de servicios financieros especiales; SICA y SFE”; Autor: Alexandra Parra Zapata, Jairo Marín Marín; Universidad de MedellínAntioquia, Colombia; Año: 2013; Tipo: Monografía.4 Este trabajo se realizó como un aporte fundamental al desarrollo en la Gestión por Competencias en el Talento Humano en la empresa para una imprevista implantación y posterior aplicación como una estrategia enfocada a desarrollar todo el potencial que tienen los empleados en conocimiento, habilidades, destrezas, innovación y creatividad. Se crea el modelo de Gestión por. TRUJILLO GIRALDO, Yurledy. “Identificación de las competencias organizacionales y técnicas en la funeraria los olivos caldas”. Manizales, Caldas, 2013, 67h. Trabajo de grado especialización (Gerencia del Talento Humano) Universidad de Manizales. Disponible en el catálogo en línea de la biblioteca de la Universidad de Manizales: < http://ridum.umanizales.edu.co:8080/xmlui/bitstream/handle/6789/363/Yurledy_Trujillo_Giraldo_2013.pdf?sequence=3> 4 PARRA ZAPATA, Alexandra, MARIN MARIN, Jairo. “Modelo de gestión por competencias para la empresa intercambio 1 a sociedad de intermediación cambiaria y de servicios financieros especiales; SICA y SFE”. Medellín-Antioquia, 2013, 95h. Trabajo de grado especialización (Alta Gerencia). Universidad de Medellín. Disponible en el catálogo en línea de la biblioteca de la Universidad de Medellín < https://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/176/Modelo%20de%20gesti%C3%B3n%20por%20competencias%2 0para%20la%20empresa%20Intercambio%201%20A%20Sociedad%20de%20Intermediaci%C3%B3n%20Cambiaria%20y% 20de%20Servicios%20Financieros%20Especiales%20SICA%20Y%20SFE.pdf?sequence=1> 3. 21.

(22) Competencias para la empresa intercambio 1 a sociedad de intermediación cambiaria y de servicios financieros especiales SICA Y SFE, como una herramienta administrativa aprobada para el desarrollo de las competencias en el recurso del Talento Humano, como elemento indispensable para el logro de los objetivos y metas de la empresa; en éste aspecto, se identificaron de nuevo los niveles, el tipo de competencia, sus comportamientos asociados y su nivel requerido, bien sea alto, medio o bajo, también las competencias asignadas a cada cargo; para darle un mejor complemento a éste modelo, a todo el proceso de admisión, contratación, compensación, desarrollo humano y seguridad e higiene ocupacional con sus respectivos subtemas, fueron descritos con sus competencias correspondientes . “Modelo de gestión por competencias para la empresa Acmed S.A.S.”; Autor: Camila Marcela Gómez Blanco, Katherine Mendoza Mercado; Universidad de Cartagena- Bolívar, Colombia; Año: 2013; Tipo: Proyecto de grado. 5 El modelo de gestión por competencias para el personal de la empresa ACMED S.A.S. de la ciudad de Cartagena utilizo la clasificación de la UNESCO, Edgar Morin y Mc Clelland quienes esbozan que las competencias deben ser: Las del saber, saber hacer y ser. Para su elaboración se aplicó un instrumento que permitiera conocer la descripción del cargo y posteriormente se analizó esto contra la clasificación seleccionada y se definieron los perfiles por competencias para cada cargo. Con esto se procedió a integrarlo con los procesos de selección, evaluación del desempeño y capacitación. Los beneficios para la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su talento humano, al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia organizacional.. . “Diseño de un modelo de gestión por competencias, para el ministerio de coordinación de seguridad, empresa pública ubicada en la ciudad de Quito”; Autor: Jeanneth Stefania Arias Yaguana; Universidad politécnica salesiana sede Quito- Ecuador; Año: 2012; Tipo: Tesis de grado.6 La gestión por competencias, es un modelo de gerenciamiento que permite alinear al personal a los objetivos estratégicos de la organización, esto al estipular las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo. GOMEZ BLANCO, Camila Marcela, MENDOZA MERCADO, Katherine “Modelo de gestión por competencias para la empresa Acmed S.A.S”. Cartagena-Bolívar, 2013, 214h. Trabajo de grado (Administrador de empresas). Universidad de Cartagena. Facultad de ciencias económicas. Disponible en:< http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/445/1/TESIS%20DE%20GRADO%20%20MODELO%20DE%20GESTI%C 3%93N%20POR%20COMPETENCIAS%20PARA%20LA%20.pdf> 6 ARIAS YAGUANA, Jeanneth Stefania. “Diseño de un modelo de gestión por competencias, para el ministerio de coordinación de seguridad, empresa pública ubicada en la ciudad de Quito”. Quito-Ecuador, 2012, 315h. Trabajo de grado (Ingeniero Comercial). Universidad Politécnica Salesiana Sede Quito. Facultad de ingeniería. Disponible en el catálogo en línea de la biblioteca de la Universidad Politécnica Salesiana:< https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3932/1/UPSQT03215.pdf > 5. 22.

(23) beneficiando el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados y por ende de la institución. Po esta razón se considera importante el diseño de un modelo de gestión por competencias, para el Ministerio de Coordinación de Seguridad. Esta institución del sector público se encarga de coordinar, investigar, planificar, concertar, gestionar y evaluar las políticas y acciones que adopten las entidades que integran el Sistema de Seguridad Integral y asegurar la coherencia estratégica y operativa entre los procesos de seguridad interna y externa, con los objetivos planteados en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan Nacional de Seguridad Integral y políticas establecidas por el Gobierno Nacional. Para realizar el modelo de gestión por competencias, se utilizó el método Panel de Expertos, es decir los coordinadores y responsables de cada una de las unidades aportaron con su experiencia y conocimiento para determinar junto con el departamento de talento humano y la autora de la tesis, los perfiles por competencias necesarios para cada uno de los puestos dentro de la institución. A su vez se utilizó la información propia de la empresa y la impuesta por la SENRES. . “Elaboración del diccionario de competencias y perfil básico de un puesto tipo en el área de economía hacienda, personal, modernización y seguridad ciudadana del ayuntamiento de Torrent”; Autor: Mónica Moruno Zamarra; Universidad Politécnica de Valencia, España; Año: 2015; Tipo: Tesis de grado.7 Este trabajo final de grado tiene como finalidad la elaboración de Diccionario de Competencias y Perfil Básico de la Sección de Tesorería y Gestión Tributaria del Área Económica del Ayuntamiento de Torrent. Para ello, es necesario en primer lugar conocer la situación actual de los RRHH del Área Económica profundizando en la Sección de Tesorería y Gestión Tributaria de dicha organización, incluyendo la situación del municipio y el propio Ayuntamiento. En segundo lugar, se explica la metodología diseñada para llevar a cabo el estudio comenzando por el Diccionario de Competencias, definiendo el concepto de competencia, sus componentes y los tipos de competencias que existen, así como la definición del diccionario y sus características; a continuación, se define el concepto de Análisis y Descripción de los puestos de trabajo, las fases del proceso y las diferentes herramientas que existen para su elaboración; y por último, se define el concepto del Perfil de Competencias y los distintos tipos de perfiles que existen. Para concluir, se finaliza elaborando el Diccionario de Competencias que recoge todas aquellas competencias que se requieren en la. MORUNO ZAMARRA, Mónica. “Elaboración del diccionario de competencias y perfil básico de un puesto tipo en el área de economía hacienda, personal, modernización y seguridad ciudadana del ayuntamiento de Torrent”. Valencia-España, 2015, 102h. Trabajo de grado (administrador de empresas). Universidad Politécnica de Valencia. Facultad de administración y dirección de empresas. Disponible en el catálogo en línea de la biblioteca de la Universidad Politécnica de Valencia: < https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/59513/MORUNO%20%20Elaboraci%C3%B3n%20del%20Diccionario%20de%2 0Competencias%20y%20el%20Perfil%20B%C3%A1sico%20de%20un%20puesto%20tipo%20en%20el%20%C3%81....pdf? sequence=4> 7. 23.

(24) organización, y también se realiza el Análisis y Descripción de los puestos seleccionados a través de la información recogida por los empleados mediante las técnicas seleccionadas.. 4.2 MARCO TEÓRICO. 4.2.1 Datos generales del prestador de servicios de salud. Tabla 1. Datos generales de la Clínica Coven Nombre Identificación Clase de prestador Código de prestador Representante legal Correo electrónico del prestador Fecha de inscripción del prestador Fecha de vencimiento de la inscripción Total empleados Dirección sede Teléfono sede Municipio. Sociedad Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A. 9002802825-4 IPS 4100101492-01 Sandi Yolima Rincón Ovalles gerencia@clinicacorazonjoven.com 20171117 20181116 168 Calle 9 no. 7 -38 8620909 Neiva. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven. 4.2.2 Reseña histórica. En el sur de Colombia los servicios cardiovasculares con diagnósticos especializados eran de difícil acceso, ante esta situación los Doctores Rubén Darío Celis Victoria y Carlos Alberto Celis Victoria en el año 2011 deciden fundar la Clínica Cardiovascular Corazón Joven con el objetivo de ofrecer asistencia médica a la población del sur colombiano. Se crea como una Institución Prestadora de Servicios de Salud privada, con sede principal en la ciudad de Neiva, inscrita ante el Ministerio de Salud y protección Social a través de la Secretaría de Salud Departamental del Huila y vigilada por la Superintendencia Nacional de Salud. La clínica Cardiovascular Corazón Joven ofrece lo servicios de: Consulta externa Servicios quirúrgicos Servicios de internación: Unidad de cuidados intermedios, unidad de cuidados intensivos y servicio de hospitalización. 24.

(25) Ayudas diagnósticas y terapias complementarias: Hemodinamia, laboratorio clínico, toma de muestras, terapia respiratoria, central de esterilización, diagnóstico cardiovascular, radiología e imágenes diagnósticas. Cuenta con equipos dotados de tecnología de punta y un recurso humano seleccionado objetivamente para desempeñar su profesión y brinde una atención cálida. La clínica Cardiovascular Corazón Joven en su sistema de gestión de la calidad cuenta con una planeación estratégica con un enfoque a la mejora continua, definiendo una misión y visión basada en los objetivos organizacionales.. 4.2.3 Misión. Facilitar a la comunidad Surcolombiana el acceso a los servicios de salud especializados en atención cardiovascular, aplicando la política de seguridad del paciente en todos los niveles de atención, con un alto sentido de humanización, nivel técnico-científico y tecnológico, con responsabilidad social y comprometidos con el mejoramiento continuo. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 4.2.4 Visión. En el 2025 lograr la máxima cobertura de la región Surcolombiana y el reconocimiento de la excelencia en el servicio y manejo de las actividades que se ejecutan en bien del paciente a través de una atención integral preventiva, manejando la política de seguridad del paciente, la responsabilidad social empresarial y una continua actualización tecnológica y científica. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 4.2.5 Valores y principios. La organización Clínica Cardiovascular Corazón Joven tiene como base fundamental los siguientes valores y principios: . Respeto a la dignidad humana: garantizando hasta donde esté al alcance de la empresa, los derechos universales e irrenunciables de la persona y comunidad para mejorar la calidad de vida y el desarrollo individual y social, de conformidad con la dignidad que deba reconocerse a todo ser humano.. . Universalidad: atendiendo a todas las personas que soliciten nuestros servicios, sin ninguna discriminación y en todas las etapas de la vida, de conformidad con las disposiciones legales y los recursos disponibles.. 25.

(26) . Integralidad: brindando atención continua y oportuna a las familias y a las personas, en su contexto bio-psico-social, con servicios de óptima calidad humana, científica y técnica, en el marco de nuestro portafolio.. . Eficiencia: buscando la mejor aplicación del talento humano y de los recursos administrativos, tecnológicos y financieros disponibles, con criterios de rentabilidad social y económica.. . Eficacia: garantizando, en la medida de nuestras condiciones, la solución de aquellos problemas de salud de la población usuaria de acuerdo a sus principales necesidades y expectativas.. . Solidaridad: ampliando la cobertura a las personas de nuestra área de influencia con mayores limitaciones de acceso.. . Calidad: buscando mejorar permanentemente nuestros estándares predefinidos para brindar un óptimo servicio.. . Equidad: brindando a todos los usuarios las mismas oportunidades de acceder a nuestros servicios.. . Igualdad: el servidor público debe prestar los servicios que le han encomendado a todos aquellos que tenga derecho, sin distingos de sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política.. . Bien común: todas las decisiones y acciones del servidor público deben estar dirigidas a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de los intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad.. . Se implementan instrumentos para facilitar la información a las asociaciones de usuarios y grupos de apoyo, que garantice su intervención en el control social a la gestión y la defensa de los derechos de los usuarios.. . Autocontrol: cada uno de nuestros colaboradores tendrán la responsabilidad para asumir sus propias decisiones y autorregular su conducta, es decir, evaluar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos, que le garantice el buen ejercicio de una función administrativa transparente y eficaz.. . Credibilidad: nuestros colaboradores deben de actuar atendiendo siempre a la verdad, fomentando la credibilidad de las IPS, que contribuya a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 26.

(27) 4.2.6 Organigrama actual.. Figura 1. Organigrama actual. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A 27.

(28) 4.2.7 Organigrama propuesto.. Figura 2. Organigrama general propuesto. Fuente: Autores 28.

(29) De acuerdo a los cambios administrativos que se han presentado en la clínica se realizaron modificaciones en el organigrama. El primer cambio efectuad se debió a que anteriormente la asamblea de accionistas no estaba representada; por ende, al tener el nivel jerárquico más importante de la organización, es necesario que esté presente en el organigrama. En el segundo cambio se aumentó la categoría del área de coordinación médica por dirección médica, debido a que éste actualmente se encuentra en el mismo nivel que los demás departamentos organizados por direcciones, aspecto que no estaba representado en el anterior organigrama, donde la coordinación médica se encontraba bajo la responsabilidad de la dirección administrativa. Figura 3. Organigrama propuesto Dirección administrativa. Fuente: Autores 29.

(30) Figura 4. Organigrama propuesto Dirección médica. Fuente: Autores 30.

(31) Figura 5. Organigrama propuesto Dirección financiera. Fuente: Autores 31.

(32) 4.2.8 Logo institucional.. Figura 6. Logo institucional. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 4.2.9 Servicios. La Clínica Cardiovascular Coven S.A presta los siguientes servicios:. Consulta externa. El servicio de consulta externa es un área de servicios ambulatorios para pacientes con una cita asignada previamente que acceden a atenciones médicas para tipos de diagnósticos con diferentes especialidades de la medicina, donde lo más importante es la atención al paciente con cordialidad y profesionalismo, buscando mejorar la calidad de vida a todos los pacientes. Es de gran importancia en las especialidades médicas porque es el lugar idóneo donde determinan y fijan la estrategia terapéutica de los pacientes enviados desde la atención primaria. Además, busca solucionar los problemas de salud de un paciente en el mismo día de la consulta, realizando las ayudas diagnósticas y complementarias instauradas en la clínica. Servicios quirúrgicos. Cirugía, la clínica tiene las mejores e importantes cirugías para mejorar la condición humana de los pacientes, primero se les da un diagnóstico, recomendaciones, posible resultados y riesgos durante el procedimiento. Todo esto con el fin de garantizarle una cultura de seguridad y generar confianza de paciente a médico. La clínica cuenta con una variedad de cirugías que se realizan con todos los estándares de calidad y permisos legales con el fin de satisfacer al paciente.      .    . Cirugía Cardiovascular Cirugía General Cirugía Ginecológica Cirugía Neurológica Cirugía Ortopédica Cirugía Otorrinolaringología. 32. Cirugía Plástica y Estética Cirugía Vascular y Angiológica Cirugía Urológica Cirugía Bariátrica.

(33) Servicios de internación. Es la labor de internar a un usuario en la Clínica como consecuencia de alguna enfermedad, para que reciba su tratamiento médico específico a causa de la misma, el tiempo que una persona pasa en la Clínica es debido al tratamiento que se le aplica para curar la enfermedad o la dolencia que presente o de lo contrario para ser intervenido quirúrgicamente. La clínica dispone de un total de 70 camas hospitalarias, dotadas de acuerdo a los requisitos del sistema único de habilitación, soportadas por un equipo interdisciplinario de atención conformada por médicos generales y especialistas, jefes de enfermería y auxiliares de enfermería. a. Hospitalización de adultos: Este servicio está creado para aportar los cuidados básicos y especializados seguros en ambiente clínico cómodo, que genere el agrado a los pacientes y sus familias, además que propicie su participación en el proceso de atención con respeto de la autonomía y dignidad humana, así como el derecho a la intimidad y confidencialidad, garantizando de este modo la prestación de servicios asistenciales con altos estándares de calidad para el atención integral de los pacientes. Se ejerce actividades médicas y de enfermería encaminadas al tratamiento y recuperación de la salud del paciente hospitalizado, otorgando la prestación de los servicios con recurso humano talentoso, profesional, comprometido y humanitario. Los servicios de hospitalización se prestan para aquellos pacientes que requieren un tratamiento médico y/o quirúrgico con una duración superior a veinticuatro (24) horas. La clínica dispone de un total de 13 camas en el tercer piso y las habitaciones individuales y múltiples con características de suite. b. Unidad de cuidados intermedios: La unidad de cuidado intermedio se dedica a la prestación asistencial a pacientes potencialmente críticos que necesiten un tratamiento de patologías, medidas terapéuticas de soporte vital, que requieren más monitorización y una atención médica y de enfermería nivel superior. c. Unidad de cuidados intensivos: Es un servicio extremadamente especializado ya que los pacientes que allí se atienden padecen enfermedades graves que se deben cuidar con profesionalismo y ágilmente, así como con todo lo necesario para atender toda clase de padecimientos. La atención de pacientes, adultos, críticamente enfermos, recuperables, donde se desarrollan actividades precisas de monitorización y manejo de pacientes, cuya condición clínica, pone en peligro la vida en forma inminente necesitan soporte para la inestabilidad neurológica, hemodinámica, respiratoria, gastrointestinal, renal, metabólica o después de una cirugía mayor. La clínica cuenta con doce (12) camas hospitalarias en el piso 3.. 33.

(34) Ayudas diagnósticas y terapias complementarias. La Clínica COVEN tiene para su disposición un completo y moderno servicio de ayudas diagnósticas, aquí se descubre distintas patologías y con resultados efectivos y garantizados para la realización de posteriores procedimientos y con excelentes profesionales para su servicio. El área de ayudas diagnósticas y apoyo terapéutico permite realizar diferentes procedimientos clínicos necesarios para que los médicos especialistas tratantes tengan la evidencia científica, opciones de terapias y tratamientos complementarios que puedan recibir los pacientes de cada uno de los programas.       . Hemodinamia Laboratorio Clínico Toma de Muestras Terapia Respiratoria Central de Esterilización Diagnósticos Cardiovascular Radiología e Imágenes Diagnósticas. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 34.

(35) 4.2.10 Matriz de riesgos.. 4.2.10.1 Matriz evaluación del riesgo. Tabla 2. Matriz de matriz de amenazas operativas – procesos de reducción y cuantificación. 1. 2. 2. 2. 2. (12) VALORACIÓN DEL CONTROL (13) RIESGO Vs CONTROL. (6) CALIFICACIÓN 1,8. 1. inventario de producto existente. 2. Monitoreo periódico y resultados de laboratorio mayor del 80% en remoción. 3. Formulación de manual de operación y mantenimiento del sistema de tratamiento de las aguas residuales. 4. Registro de la lista de chequeo de supervisión del sistema de tratamiento de las aguas residuales. 1. personal de mantenimiento. 2. Veterinario. 3. Administrador de la PBA.. 1. 1,8. No estructural: 1. Capacitar y reentrenar a los operarios. 2. Realizar supervisión periódica. 3. Implementar indicadores que permita evaluar la actividad. 1. protocolos formulados e implementados. 2. Indicadores de seguimiento y evaluación. 1. personal de mantenimiento. 2. Veterinario. 3. Administrador de la PBA.. 1. 1,8. 1. Resultados de laboratorio recepcionadas. 2. Reportes estadísticos y análisis de resultados. 3. Formulación de planes de acción de optimización sistema de tratamiento. Evidencia documental formulada. 1. personal de mantenimiento. 2. Veterinario.. 1. 2. 35. (14) VALORACIÓN DEL RIESGO. ACEPTABLE. No se ha establecido procesos de monitoreo periódico de los parámetros básicos de vertimiento DBO5, SST, grasas y aceites, que permitan dar seguimiento a la eficiencia del sistema de tratamiento, para el mejoramiento continuo de las unidades de tratamiento. 2. 1,8. No Estructural: 1. Tener inventario de compra de producto químico. 2. Capacitar y reentrena r a los operarios en la operación y mantenimiento del sistema. 3. Realizar supervisión periódica. 4. Implementar indicadores que permitan evaluar la actividad, monitoreo. ACEPTABLE. El vertimiento descarga a la fuente hídrica superficial sin remover la carga contaminante en el sistema de tratamiento.. 1. 2. (11) RESPONSABLES. ACEPTABLE. No existe un protocolo y limpieza en cada una de las etapas del sistema de tratamiento, incluyendo sedimentadores y pozo séptico. 2. (10) EVIDENCIA DE CONTROL. BAJO. El vertimiento descarga a la fuente hídrica superficial sin remover la carga contaminante en el sistema de tratamiento.. 1. (9) ACCIONES DE CONTROL. BAJO. No se han comprobado los productos Químicos coagulantes y oxidante. (8) ZONA DE RIESGO. BAJO. El vertimiento descarga a la fuente hídrica superficial sin remover la carga contaminante en el sistema de tratamiento.. (5) ALCANCE. (2) CAUSA. (4) IMPACTO. (1) ESCENARIO DEL RIESGO. (3) FRECUENCIA. Esp. Helber Rivera Ríos MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RIESGO CLINICA CARDIOVASCULAR CORAZON JOVEN RESOLUCIÓN 1514 DE 31 DE AGOSTO DE 2012 FECHA VERSIÓN MATRIZ DE AMENAZAS OPERATIVAS – PROCESOS DE Fórmula de zona de riesgo: 20% frecuencia + 50% impacto + 30% alcance REDUCCIÓN Y CUANTIFICACIÓN Fórmula riesgo vs control = calificación (6) *valoración control 20/06/2016 2 ANÁLISIS DE CALIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO VALORACIÓN.

(36) Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A Tabla 3. Matriz de amenazas naturales – procesos de reducción y cuantificación. Si existe riesgo por sísmica, de acuerdo al área de influencia en el mapa temático de riesgo, situación que es generalizada en el país, por la cordillera andina y las fallas geológicas. 1. 3. 2. 2,3. (8) ZONA DE RIESGO. (9) ACCIONES DE CONTROL. (10) EVIDENCIA DE CONTROL. (11) RESPONSABLES. MEDIO. No estructural: 1. Formular plan de emergencia en caso de sísmica. 2. Realizar simulacros. 1. Formulación del plan de emergencia. 2. Formulación del simulacro. 1. administración de la PBA. 2. Veterinario. (12) VALORACIÓN DEL CONTROL (13) RIESGO Vs CONTROL. Riesgo por sísmica. (6) CALIFICACIÓN. (2) CAUSA. (5) ALCANCE. (1) ESCENARIO DEL RIESGO. (4) IMPACTO. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RIESGO CLINICA CARDIOVASCULAR CORAZON JOVEN RESOLUCIÓN 1514 DE 31 DE AGOSTO DE 2012 FECHA VERSIÓN Fórmula de zona de riesgo: 20% frecuencia + 50% impacto + 30% alcance Fórmula riesgo vs control = calificación (6) *valoración control 20/06/2016 2 ANÁLISIS DE CALIFICACIÓN Y VALORACIÓN ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. (3) FRECUENCIA. Esp. Helber Rivera Ríos MATRIZ DE AMENAZAS NATURALES – PROCESOS DE REDUCCIÓN Y CUANTIFICACIÓN. 1. 2,3. (14) VALORACIÓN DEL RIESGO. ACEPTABLE. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A Tabla 4. Matriz de amenazas socioculturales y de orden público – procesos de reducción y cuantificación. 2. 2. 1,8. (9) ACCIONES DE CONTROL. (10) EVIDENCIA DE CONTROL. (11) RESPONSABLES. BAJO. 1. Mantener vigilancia continua en el complejo industrial, que restringe el ingreso de personal extraño. 2. Dar aviso a las autoridades. 3. No operar si la PTAR, está fracturada. 1. existencia de un vigilante y un operador de planta contratado y designado. 1. operador de planta. 2. Veterinario. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 36. (13) RIESGO Vs CONTROL. 1. (8) ZONA DE RIESGO. (12) VALORACIÓN DEL CONTROL. Por presión para pagar o por no pagar extorsión o vacuna, por dejar realizar la actividad industrial. (6) CALIFICACIÓN. Atentado terrorista por extorsión. (5) ALCANCE. (2) CAUSA. (4) IMPACTO. (1) ESCENARIO DEL RIESGO. (3) FRECUENCIA. Esp. Helber Rivera Ríos MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RIESGO CLINICA CARDIOVASCULAR CORAZON JOVEN RESOLUCIÓN 1514 DE 31 DE AGOSTO DE 2012 MATRIZ DE AMENAZAS SOCIOCULTURALES Y DE FECHA VERSIÓN Fórmula de zona de riesgo: 20% frecuencia + 50% impacto + 30% alcance ORDEN PÚBLICO – PROCESOS DE REDUCCIÓN Y Fórmula riesgo vs control = calificación (6) *valoración control 20/06/2016 2 CUANTIFICACIÓN ANÁLISIS DE CALIFICACIÓN Y VALORACIÓN ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. 1. 1,8. (14) VALORACIÓN DEL RIESGO. ACEPTABLE.

(37) 4.2.10.2 Criterios de calificación y valoración del riesgo.. Tabla 5. Frecuencia calificación y valoración del riesgo N° 3 2 1. FRECUENCIA Rango Fórmula Alta > 0,5 Entre <=0,5 y Media >0,2 Bajo <=0,2. 300 días hábiles. N° de veces que ocurre la actividad / N° días hábiles trabajados al año. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. Tabla 6. Impacto calificación y valoración del riesgo N°. Rango. 3. Severo. 2. Moderado. 1. Leve. IMPACTO Descripción Supera o incumple el rango permitido por los requisitos establecidos (normatividad legal – acuerdos – disposiciones establecidas por la entidad o partes interesadas) Se encuentra dentro de los rangos o parámetros establecidos (normatividad legal – acuerdos – disposiciones establecidas por la entidad o partes interesadas) Supera las expectativas de los rangos o parámetros establecidos (normatividad legal – acuerdos – disposiciones establecidas por la entidad o partes interesadas). Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. Tabla 7. Alcance calificación y valoración del riesgo N°. Rango. 3. Global. 2. Local. 1. Puntual. ALCANCE Descripción Eventos que superan los límites del área donde se ejecutan las actividades propias de la entidad. Eventos que están dentro de los límites del área donde se ejecutan las actividades propias de la entidad. Eventos que suceden puntualmente y que se pueden tratar dentro de los límites del área donde se ejecutan las actividades propias de la entidad.. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. Tabla 8. Zona de riesgo calificación y valoración del riesgo N°. Rango. >=2,5. Alto. >2,0 a <2,5. Medio. <=2,0. Bajo. ZONA DEL RIESGO Descripción La zona de riesgo supera los límites establecidos en cuanto a impacto y alcance afectando las actividades que realiza la entidad para lo cual se deben implementar o establecer controles adicionales La zona de riesgo se encuentra en los límites permisibles en cuanto impacto y alcance, para lo cual se debe evitar que el riesgo se materialice implementando los controles adecuados La zona de riesgo se encuentra dentro de los rangos establecidos por la entidad en cuanto alcance e impacto permitiendo asumir el control del riesgo. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 37.

(38) Tabla 9. Valoración del control del riesgo N° 3 2 1. Rango INEFECTIVO ADECUADO EFECTIVO. VALORACIÓN DEL CONTROL Descripción El control no existe o existe pero no se aplica, o existe y se aplica pero no es efectivo El control existe y está en implementación pero aún no se evidencia su efectividad El control existe y se aplica de forma efectiva, evitando la materialización del riesgo. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. Tabla 10. Valoración del riesgo N°. Rango. >=6. INACEPTABLE. >3 y <6. MODERADO. <=3. ACEPTABLE. VALORACIÓN DEL RIESGO Descripción El control con el que actualmente se cuenta para la mitigación del riesgo no asegura que la materialización del mismo no se presente, por lo cual la entidad debe adelantar la acciones inmediatas con el fin de asegurar la efectividad del control (establecer el control, reevaluarlo, establecer unos nuevos, entre otros) El control existe debe evaluarse mediante auditorias o seguimiento permanente con el fin de garantizar el resultado satisfactorio del proceso mediante la mitigación del riesgo Ya la entidad evaluó el control y se está asegurando el resultado del proceso, el riesgo no se ha materializado y mediante la aplicación de estos controles se puede asegurar que el riesgo es aceptado y se controlará a través de seguimiento de auditorías de gestión y externas por parte de los entes de control.. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A. 4.3 MARCO CONCEPTUAL . Actitud: estado de la disposición nerviosa y mental, que se organiza a partir de las vivencias y que orienta o dirige la respuesta de un sujeto ante determinados acontecimientos.. . Aptitud: capacidad que tiene un individuo para desarrollar una actividad correctamente y con eficiencia.. . Cargo: empleo, oficio o responsabilidad.. . Competencia: capacidad, la habilidad, la destreza o la pericia para realizar algo en específico o tratar un tema determinado.. . Competitividad: Facultad de competir, gracias a la gestión de los recursos, se puede obtener ventajas frente al resto y así ganar cuota de mercado.. . Debilidades: barreras que limitan el crecimiento y desarrollo de una organización o persona.. 38.

(39) . Destrezas: habilidades que se tiene para realizar correctamente una actividad. No suele ser innata, sino que se adquiere luego de un largo proceso. . Fortalezas: cualidades diferenciales frente a la competencia que permiten explotar oportunidades.. . Gestión: acción y consecuencia de administrar o gestionar algo. . Gestión del Talento Humano: capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.. . Habilidades: capacidades para desarrollar con facilidad algunas actividades, pueden ser innatas o desarrolladas.. . Manual de funciones: documento que se prepara en una empresa con el fin de determinar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía. . Mejora continua: revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.. . Modelo de Gestión Por Competencias: modelo gerencial mediante el cual se evalúan las competencias específicas para cada puesto de trabajo, y contempla el desarrollo de las competencias adicionales necesarias para el crecimiento personal y profesional de los empleados.. . Motivación: voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.. . Perfil de cargos: definición del cargo, que incluye la relación de actividades que desarrollaría una persona al ocuparlo.. . Objetivo: fin al que se desea llegar o la meta que se pretende lograr.. . Rendimiento: proporción que surge entre los medios empleados para obtener algo y el resultado que se consigue.. . Riesgo laboral: posibilidad de que un trabajador sufra una enfermedad o un accidente vinculado a su trabajo.. 39.

(40) . Clima organizacional: todas aquellas relaciones laborales y personales que se desarrollan en todo lugar de trabajo.. 4.4 MARCO CONTEXTUAL Figura 7. Mapa de localización Clínica Coven S.A.. Fuente: Clínica Cardiovascular Coven S.A La clínica COVEN SA se encuentra ubicada en la ciudad de Neiva-Huila, Colombia en la calle 9 # 7-38 barrió Centro. La Clínica Cardiovascular Corazón Joven S.A está comprometida con la calidad de los servicios cardiovasculares diagnósticos, terapéuticos y quirúrgicos, a fin de satisfacer los requisitos y expectativas de los pacientes y la comunidad, trabajando dentro de un ambiente humanizado y personalizado, apoyados en un equipo humano competente, proveedores calificados, infraestructura adecuada, equipos de alta tecnología mejorando continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad. Para la elaboración de los perfiles de cargo se tomaron como referencia las áreas administrativa y asistencial de la clínica; tomando una muestra para realizar 17 perfiles de cargo bajo la supervisión de la Gerente Sandy Yolima Rincón Ovalles. Lo anterior se realizó entre los meses comprendidos entre septiembre y octubre de 2018.. 40.

(41) 5. METODOLOGÍA. 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Este informe se define como una investigación cualitativa- descriptiva, puesto que se recolectaron datos que describían los cargos de la organización y que permitieron identificar las competencias generales y específicas de la Clínica Cardiovascular Corazón Joven para la elaboración de los perfiles del manual de funciones bajo un modelo de gestión por competencias.. 5.1.1 Investigación aplicada. El informe tiene como base una investigación aplicada ya que se fundamenta en la aplicación de los conceptos teóricos y planteamientos de la gestión por competencias. Se aplicó dicho conocimiento a la Clínica Coven donde se identificó la necesidad de apoyar el Departamento de Talento Humano, el cual presenta algunas inconsistencias relacionados con los perfiles de cargos, de tal modo que se elaboró un manual de funciones como propuesta y se realizaron recomendaciones con el fin de que se pueda optimizar y actualizar los procesos llevados a cabo actualmente en el área.. 5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La población estudiada estuvo conformada por los cargos que ocupan los empleados de la Clínica Cardiovascular Corazón Joven, la cual consta de 168 trabajadores que va desde administrativos hasta asistenciales. Para el desarrollo del informe se tomaron como muestra 17 cargos entre los que se encuentran de nivel gerencial, táctico y operacional:         .        . Gerente Tesorero Auxiliar de facturación Auxiliar de cartera Contador Recepcionista Servicios Generales Mensajero Coordinador Médico. Jefe de Enfermería Fisioterapeuta Auxiliar de Enfermería Químico de Farmacia Regente de Farmacia Auxiliar de Farmacia Bacteriólogo Auxiliar de Laboratorio. Para la encuesta de satisfacción laboral, se tomó una muestra de 10 personas correspondiente a cargos administrativos y asistenciales.. 41.

(42) 5.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN a. Contextualización: Se hizo un reconocimiento de la Clínica con el fin de determinar las competencias necesarias encaminadas para la obtención de los objetivos organizacionales. b. Diagnóstico: Se revisó la gestión del talento humano que lleva la empresa por medio de un conversatorio con la Jefe de Talento Humano y la Gerente y así formular el problema que representa el estado actual de la clínica respecto al sistema que se está llevando. c. Trabajo de campo: Se llevaron a cabo las técnicas escogidas para la recolección de datos: mesa de expertos, entrevistas y encuestas para la identificación de competencias generales, específicas y medición de la satisfacción laboral. d. Resultados: Se elaboró los perfiles de cargo y el análisis del clima organizacional e. Conclusiones y recomendaciones. 5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Para la recolección de la información que permitió la elaboración de los perfiles de cargo se optó por la técnica de mesa de expertos, la cual consistió en la reunión de 4 personas (gerente, directora recurso humano, cartera, coordinador médico), quienes conocen la organización y han trabajado por más de 3 años en ella. Primero se expresaron las cualidades y actitudes que debe tener el personal para ingresar a la clínica, luego se definieron las competencias relacionadas con lo expresado, y por último se realizó una valoración de cada competencia, definiendo las más importantes para la eficiencia de la clínica. Se utilizó la entrevista (Ver anexo A), la cual permitió entablar un diálogo con el personal de la clínica, y de esta manera recolectar la información necesaria para el perfil de cada cargo; así como la utilización de la encuesta (Ver anexo B), por medio de la cual se analizó el clima organizacional dependiendo de la satisfacción laboral de los empleados; para la identificación de las competencias específicas se preguntaron al gerente y a cada persona responsable del cargo, cuáles serían las competencias para ejercer el cargo en cuestión y de acuerdo a sus respuestas se hizo una comparación y a partir de ahí se determinaron.. 42.