DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL PARA EL ÁNALISIS DE INDICADORES DE LAS PQRS EN LA EMPRESA RED CARNICA SAS A TRÁVES
DE LAS HERRAMIENTAS DE NEGOCIOS POWER BI Y MACHINE LEARNING
RED CARNICA S.A.S
MARIANELLA CAUSIL MIRANDA
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MONTERÌA, CÓRDOBA
2021
DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL PARA EL ÁNALISIS DE INDICADORES DE LAS PQRS EN LA EMPRESA RED CARNICA SAS A TRÁVES
DE LAS HERRAMIENTAS DE NEGOCIOS POWER BI Y MACHINE LEARNING.
RED CARNICA S.A.S
MARIANELA CAUSIL MIRANDA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO EN LA MODALIDAD DE PRÁCTICA EMPRESARIAL COMO PARTE DE LOS REQUISITOS PARA OPTAR AL TÍTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTORES:
NOMBRE TUTOR DOCENTE, ING. GALIA ESTER ALARCON BARRIOS NOMBRE TUTOR EMPRESA, ING. JOSE PÉREZ PÈREZ
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MONTERÌA, CÓRDOBA
2021
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ... 9
2. INFORMACIÒN ESTRATÈGICA DE LA EMPRESA RED CARNICA S.AS. ... 10
2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ... 10
2.2 RESEÑA HISTÓRICA ... 10
2.3 CLASIFICACIÓN DEL SECTOR ... 12
2.3.1 PRODUCTOS ... 13
2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 14
2.4.1 ¿QUIÉNES SOMOS? ... 14
2.4.2 MISIÓN ... 14
2.4.3 VISIÓN ... 14
2.4.4 VALORES CORPORATIVOS ... 14
2.5 POLÍTICA DE CALIDAD ... 15
2.5.1 PROGRAMA DE BIENESTAR ANIMAL ... 15
2.5.2 CERTIFICACIÓN DE EXCELENCIA INTERNACIONAL ... 16
2.6 POLÍTICA DE SEGURIDAD... 16
2.7 POLITICA AMBIENTAL ... 16
2.8 LOGO ... 17
2.9 PROPIEDAD Y ACCIONES ... 17
2.10 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA SOCIEDAD ... 18
3. MARCO TEÓRICO ... 18
3.1 GENERALIDADES ... 19
3.2 CALIDAD ... 19
3.3 PETICIONES ... 20
3.3.1 QUEJA... 20
3.3.2 RECLAMO ... 20
3.3.3 SUGERENCIA ... 20
3.3.4 SISTEMA PQRS ... 20
3.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ... 21
3.5 INDICADORES DE GESTIÓN ... 21
3.6 POWER BI ... 21
3.7 MACHINE LEARNING ... 21
3.8 ANACONDA ... 21
4. DIÁGNOSTICO ESPECIFICO DE LA EMPRESA ... 22
5. OBJETIVOS ... 25
5.1 OBJETIVO GENERAL ... 25
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 25
6. ACTIVIDADES PROGRAMADAS... 26
7. ACTIVIDADES DESARROLLADAS ... 27
7.1 DIAGNOSTICO Y ORGANIZACIÓN ... 27
7.2 DISEÑO DE INDICADORES ... 31
7.3 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE INDICADORES ... 39
7.4 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE NEGOCIOS (POWER BI Y MACHINE LEARNING). ... 41
8. APORTES A LA EMPRESA ... 61
9. CONCLUSIONES ... 62
10. RECOMENDACIONES ... 63
ANEXOS ... 64
11. BIBLIOGRAFÍA ... 89
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de la industria. ... 12
Tabla 2. Cronograma de actividades. ... 26
Tabla 3. Consolidado de PQRS organizado para control de estado de cada una de estas. ... 28
Tabla 4. Motivos de las PQRS y Estado de estas para su control de tiempos de respuesta. ... 28
Tabla 5. Indicadores estratégicos para las PQRS. ... 32
Tabla 6. Variables para indicadores estratégicos. ... 32
Tabla 7. Meta de los indicadores estratégicos. ... 33
Tabla 8.Indicadores de calidad para las PQRS ... 34
Tabla 9. Variables para indicadores de calidad y meta propuesta. ... 35
Tabla 10. Indicadores de servicio. ... 37
Tabla 11. Variables para indicadores de servicio y meta propuesta. ... 38
Tabla 12. Funciones principales utilizadas para el cálculo de indicadores. ... 43
Tabla 13. Datos necesarios para la implementación de los pronósticos con redes neuronales. .... 50
Tabla 14. Librerías de python utilizadas. ... 51
LISTA DE TABLAS
Figura 1. Logo de la compañía Athena Foods S.A ... 17
Figura 2. Organigrama de las filiales y asociadas directas e indirectas de la Sociedad. ... 17
Figura 3. Estructura administrativa de la Sociedad. ... 18
Figura 4. Diagrama De Flujo Sistema de Control PQRS en la empresa Athena Foods. ... 23
Figura 5. Ejemplo del consolidado de PQRS. ... 30
Figura 6. Interfaz de seguimiento y control de indicadores. ... 40
Figura 7. Interfaz principal: Resumen de indicadores. ... 44
Figura 8. Manual de indicadores para calidad por código y nombre. ... 45
Figura 9. Manual de indicadores de servicio por código y nombre. ... 45
Figura 10. Manual de indicadores estratégicos por código y nombre. ... 46
Figura 11. Página 3: Indicadores de calidad. ... 47
Figura 12. Página 5: Indicadores de servicio ... 47
Figura 13. Página 7: Indicadores estratégicos. ... 48
Figura 14. Página 8: Resumen de indicadores a nivel internacional. ... 49
Figura 15. Cargue de datos y librerías. ... 52
Figura 16. Datos estadísticos importantes. ... 52
Figura 17. Visualización de datos comparativos entre años. ... 53
Figura 18. Modelo transformación de datos. ... 54
Figura 19. Modelo transformación de datos. ... 55
Figura 20. Evaluación del modelo. ... 56
Figura 21.Pronostico del total de quejas para los próximos siete meses y visualización. ... 57
Figura 22. Pronostico del % de aprobación para los próximos siete meses y visualización. ... 58
Figura 23. Pronostico del % de desaprobación para los próximos siete meses y visualización. ... 59
Figura 24. Total, de quejas recibidas mes de marzo. ... 60
Figura 25. Porcentaje de quejas respondidas en máximo 15 días. ... 60
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Estatus de las PQRS en el diagnóstico inicial. ... 64
Anexo 2. Reporte de quejas y reclamos FO-Q&R-001. ... 65
Anexo 3. Información de indicadores de gestión. ... 69
Anexo 4. Seguimiento y control de indicadores. ... 73
Anexo 5. Consolidado de PQRS... 77
Anexo 6. Aplicación de la herramienta de negocios POWER BI en el sistema de PQRS en la empresa Athena Foods... 80
Anexo 7. Aplicación de la herramienta de negocios Machine learning en la empresa Athena Foods. ... 88
1. INTRODUCCIÓN
En la búsqueda continua de la calidad, las organizaciones tienen como principio el mejoramiento continuo de sus procesos tanto internos como externos, pero se olvidan de un pilar fundamental para alcanzar este logro, el cual está enfocado en el análisis y control de la información. Así, una organización debe contar con un gran volumen de datos donde el componente fundamental es la organización, esto con el fin de que se conviertan en información útil y relevante para la toma de decisiones que redireccionen a esta hacia una meta especifica la cual es denominada: la calidad.
En este sentido, en Colombia el auge de los sistemas de información de las PQRS se ha dado por la importancia de que esta herramienta gerencial ayuda a que las empresas se alimenten de información respecto a sus procesos internos, los productos o servicios que se ofrecen y primordialmente sobre el nivel de satisfacción de sus clientes en un contexto global. Asimismo, los sistemas de información gerencial han ayudado a las organizaciones a replantear las medidas de desempeño que se utilizaban para evaluar el rendimiento organizacional, teniendo como base el control y análisis de indicadores de gestión que ayuden a generar planes de acción que mitiguen aquellas secuelas que deja las malas prácticas del mejoramiento continuo en el campo del sistema de gestión de calidad, todo esto con la finalidad de que las empresas a través de sistemas de comunicación y control entre las diferentes áreas implicadas, busquen generar mayor impacto en la satisfacción de los clientes externos como en los clientes internos.
Por otra parte, un sistema de información gerencial que proporcione herramientas para la toma de decisiones basadas en hechos y datos, facilita los procesos de desarrollo funcional de cada una de las áreas, lo que repercute principalmente en la calidad.
Ante lo anterior, Microsoft Power BI se presenta como un servicio de Inteligencia de Negocios para la elaboración de informes dinámicos e interactivos que ayuden a la alta gerencia a llevar a cabo un análisis profundo de su modelo de negocio. Esta herramienta arraigada a los pronósticos que puede ofrecer el machine learning para la gestión de las PQRS en una organización, se puede presentar como una herramienta estratégica de control.
2. INFORMACIÒN ESTRATÈGICA DE LA EMPRESA RED CARNICA S.AS.
2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA: RED CÁRNICA S.A.S.
DIRECCIÓN: VEREDA EL PALMITO KM 1, CIENAGA DE ORO, CÓRDOBA.
CIUDAD: CIÉNAGA DE ORO.
DEPARTAMENTO: CÒRDOBA TELÉFONO: 3155764692
NIT: 900319372-0
FORMA JURÍDICA: SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA.
ACTIVIDAD: PROCESAMIENTO Y CONSERVACIÓN DE CARNE Y PRODUCTOS CÁRNICOS
2.2 RESEÑA HISTÓRICA
En 1957, la Familia Vilela de Queiroz inició la crianza de ganado y prestación de servicios de logística para transporte de ganado de haciendas hacia mataderos. Sin embargo, es en 1992 cuando la familia Vilela de Queiroz emprenden su camino hacia la compra del
“Frigorífico Minerva do Brasil S/A”, su primera unidad de faena y deshuese, ubicada en la ciudad de Barretos-SP (su sede actual), (Foods 2018).
Siete años después esta familia alquiló y, subsecuentemente, adquirió una unidad industrial en la ciudad de José Bonifácio-SP.
Para los años 2003 y 2004, la empresa da inicio a las operaciones de exportación de ganado en pie, en el estado de Pará, así como también la construcción e inauguración de la nueva unidad industrial en la ciudad de Palmeiras de Goiás - GO.
Luego, en el 2006 en búsqueda de la expansión estratégica de la organización se empieza la construcción e inauguración de la nueva unidad industrial en la ciudad de Palmeiras de
Goiás - GO. Asimismo, el año siguiente estuvo marcado por la apertura de capital de la Compañía y adquisición de la unidad de Araguaína - TO.
Dos años después, en agosto, adquirió su primera unidad en el exterior, en la ciudad de Asunción, en Paraguay. Mientras que por otro lado el año 2019 estuvo marcado por la inauguración de Minerva Dawn Farms; inicio de la operación de deshuese en la unidad de Rolim de Moura - RO e inauguración de las actividades de los Centros de Distribución en Viana - ES e Itajaí - SC.
Mas tarde se da inicio de las actividades de los Centros de Distribución en Brasília - DF y Araraquara - SP y adquisición de la unidad industrial de Campina Verde - MG.
En el 2011 la empresa da un paso hacia la inauguración de Minerva Leather, división de cueros de la Compañía, en Barretos - SP, adquisición de la primera unidad en Uruguay, el Frigorífico Pul, e inauguración del Centro de Distribución en Belo Horizonte - MG.
Un año importante para la empresa y marcado para un nuevo comienzo en Colombia fue el año 2015, puesto que adquirieron el Frigorífico Red Cárnica S.A, ubicado en Montería, en Colombia y firmaron contrato de alquiler de una unidad de faena en Asunción, en Paraguay.
Mas adelante en el 2016 la apertura de dos nuevos Centros de Distribución en América Latina, ubicados en Santiago (Chile) y en Bogotá (Colombia); la adquisición de los tradings IMTP, en Australia (que, en seguida, asumió el nombre Minerva Foods Asia) e Intermeat, de Barueri – SP, fueron muy buenas estrategias para ganar participación en el mercado. Ambas actúan como exportadoras e importadoras de proteínas animales; constitución de Minerva Energía, empresa que actúa en el sector de comercialización de energía eléctrica.
La Compañía en el 2017 celebra 25 años de su fundación; este año, adquiere 9 plantas frigoríficas en América del Sur, siendo 3 en Paraguay, 1 en Uruguay y 5 en Argentina, donde la empresa también obtuvo 2 unidades de procesamiento de carne y 1 Centro de Distribución, un gran paso en la historia de adquisiciones de la Compañía. También es creada Minerva Foods Europe, en Inglaterra, para fines de prestación de servicio de consultoría y asesoría en el área de comercio exterior, y abre una sucursal internacional, en Singapur. Aún en este año, Minerva Foods completa 10 años como empresa abierta
nombrada en la Bolsa de Valores, Mercancías y Futuros de São Paulo (BM&FBovespa) y es electa la Empresa del Año del Agronegocio de 2016, por el anuario “Melhores & Maiores”, de EXAME, un importante periódico de Brasil.
El 2018 estuvo enmarcado como el Año de la internacionalización de las operaciones de Minerva Foods con la creación de Athena Foods, una empresa chilena 100% controlada por Minerva S/A, compuesta por las operaciones en Argentina, Chile, Colombia, Paraguay y Uruguay. También, en ese año, se inauguran los nuevos edificios de la empresa en Barretos (SP), y la sede pasa a llamarse Centro Corporativo Antonio Vilela de Queiroz, en honor a uno de los socios fundadores de Minerva Foods.
En resumen, desde 1992, la trayectoria de la empresa se mezcla con la historia de la ganadería brasileña, ya que sus fundadores, la familia Vilela de Queiroz, participaron activamente del desarrollo del segmento en Brasil, siendo reconocidos por la excelencia en el transporte y creación de ganado. Con la industrialización de la carne y de sus derivados, Minerva Foods también ganó reconocimiento internacional.
2.3 CLASIFICACIÓN DEL SECTOR
Según el Arancel de Aduanas de Colombia, el capítulo 02 hace referencia a los productos cárnicos en general, dentro de ellos se encuentra la carne fresca, congelada o refrigerada obtenida de las especies bovina, caprina y porcina, entre otras.
La clasificación sectorial realizada en el Sistema de Inteligencia Comercial de Legiscomex.com relaciona al sector de carnes y despojos de la siguiente forma:
Tabla 1. Clasificación de la industria del sector cárnico.
Partida arancelaria Descripción de la partida
0201 Carne de animales de la especie bovina, fresca o refrigerada 0202 Carne de animales de especie bovina, congelada
0203 Carne de animales de la especie porcina, fresca, refrigerada o congelada 0204 Carne de animales de las especies ovina o caprina, fresca, refrigerada o
congelada
0205 Carne de animales de las especies caballar, asnal o mular, fresca, refrigerada o congelada
0206 Despojos comestibles de animales de las especies bovina, porcina, ovina, caprina, caballar, asnal o mular, frescas, refrigeradas o congeladas 0207 Carne y despojos comestibles, frescos, refrigerados o congelados 0208 Las demás carnes y despojos comestibles, frescos, refrigerados o
congelados
0209
Tocino sin partes magras y grasa de cerdo o de ave sin fundir ni extraer de otro modo, frescos, refrigerados, congelados, salados o en salmuera, secos
o ahumados
0210 Carme y despojos comestibles, salados o en salmuera, secos o ahumados;
harina y polvo comestibles, de carne o de despojos
Nota. Fuente: Recuperado de Legiscomex.com con información del Arancel de Aduanas de Legis Editores S.A (LEGIS EDITORES S.A 2017).
2.3.1 PRODUCTOS
La unidad industrial de Athena Foods en Colombia tiene una capacidad de sacrificio de 850 cabezas de ganado por día y está ubicada en Ciénaga de Oro, la mayor región ganadera del país, donde se concentran las razas Brahman, Gir, Nelore y Guzerá. La gran disponibilidad de pastos naturales, la inversión en mejoramiento genético y la adopción de una política de mejoramiento continuo que abarque toda la cadena de producción y que incluye visitas a las haciendas y la evaluación de los terneros, han contribuido en gran medida a elevar la calidad del ganado en el país. La producción colombiana cumple con las normas nacionales e internacionales, lo que ha permitido obtener certificaciones de exportación destinadas a Rusia y Egipto. El comercio internacional se ve favorecido además por la ubicación privilegiada de la unidad, lo que le permite abastecer al Océano Atlántico a través del puerto de Cartagena y al Océano Pacífico a través del Puerto de Buenaventura.
Centro de distribución Bogotá
Unidad industrial: Ciénaga de Oro.
2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 2.4.1 ¿QUIÉNES SOMOS?
Athena Foods una empresa privada, principal exportadora de carne de vacuno in natura (fresca) y sus derivados en la América del Sur y el competidor más diverso geográficamente en la América Latina. Fue fundada en Chile por la empresa brasileña Minerva S.A. en agosto de 2018 para administrar todas las operaciones que la empresa matriz ya tenía en Argentina, Colombia, Paraguay y Uruguay.
La Compañía dispone de 14 unidades de sacrificio y deshuese: cinco en Argentina, una en Colombia, cinco en Paraguay y tres en Uruguay. También se mantienen dos unidades de procesamiento en Argentina, además de centros de distribución en Argentina, Chile, Colombia y Paraguay
2.4.2 MISIÓN
Brindar globalmente alimentos de calidad, con responsabilidad socioeconómica y ambiental. Minerva Foods actuará a partir de un alto nivel de eficiencia operacional, promoviendo el equipo y valorizando a sus empleados, cultivando respeto y confianza en las áreas de negocio en que actúa.
2.4.3 VISIÓN
Ser la empresa más eficiente, buscando siempre optimizar la rentabilidad sobre el capital invertido en todos sus segmentos de negocios con políticas de gestión de riesgo adecuadas.
2.4.4 VALORES CORPORATIVOS
• Integridad.
• Compromiso.
• Responsabilidad.
• Iniciativa.
• Cooperación.
• Sencillez y determinación.
• Calidez humana.
2.5 POLÍTICA DE CALIDAD
A través de equipamiento moderno, junto con empleados especializados, es posible poder garantizar el bienestar de los animales a lo largo de su recorrido. En Minerva Foods, nos encargamos de monitorear diariamente los indicadores y mantener un proyecto específico para el análisis de los puntos críticos que se encuentren en la trayectoria del animal llamado Trajeto do boi (El Camino del Buey), con el fin de poder mejorar continuamente las estructuras de la industria.
En el caso de que se encuentre alguna inconformidad, el uso del lugar o el transporte, quedará prohibido hasta que se pueda garantizar debidamente el bienestar animal.
Modernización constante y con procesos certificados, nuestras fábricas presentan las más importantes y reconocidas certificaciones internacionales de calidad y seguridad alimentaria, ofreciendo a nuestros clientes productos de alta calidad con plena confianza, de familia a familia.
2.5.1 PROGRAMA DE BIENESTAR ANIMAL
La Compañía mantiene un Programa de Bienestar Animal que se basa en un control riguroso de cero tolerancias a los actos de abuso, la negligencia o el maltrato de los animales.
Este programa tiene el objetivo de aplicar las mejores prácticas de manejo, capacitación de los integrantes y mantener controles constantes en todas las etapas de la producción.
Con este fin, se han adoptado procedimientos específicos de autocontrol al nivel interno en todas las plantas de Brasil y en el exterior. Incluso, se ha incorporado el uso de checklists diarias y semanales de los indicadores, además de realizar auditorías internas mensualmente.
Los requisitos de bienestar animal de la Compañía van mucho más allá del cumplimiento de las normas y la legislación brasileñas. Se han adoptado estrictas normas de bienestar animal en sus procesos, siguiendo legislaciones tales como el Reglamento 1099 de la Unión Europea, el Protocolo del American Meat Institute (AMI) de los Estados Unidos, el
Reglamento de Trazabilidad de la Unión Europea y de Chile, y el cumplimento de los requisitos específicos de cada cliente.
2.5.2 CERTIFICACIÓN DE EXCELENCIA INTERNACIONAL
Minerva Foods sabe que el bienestar animal es el principio conductor de la producción animal ética y sustentable y valora esto. Así, utiliza como fundamento la legislación brasileña y sus principales prácticas se basan en códigos y protocolos de reconocimiento internacional, como el NAMI (North American Meat Institute), del que es autora la célebre Dra. Temple Grandin. Las plantas industriales de Minerva Foods están certificadas por WQS (World QualityS ervices), lo que demuestra la eficiencia de la aplicación del Programa de Bienestar Animal en todo el proceso. En 2019, las unidades recibieron puntuaciones por encima del 96% de cumplimiento en las auditorías, confirmando nuestra excelencia.
2.6 POLÍTICA DE SEGURIDAD
La Compañía ha adoptado una estrategia de gestión de riesgos única para todas las unidades, guiada por las mejores prácticas del mercado. Sus plataformas de producción incluyen instalaciones modernas que se concentran en los países sudamericanos que presentan un bajo riesgo sanitario, y sus operaciones se supervisan a fin de mitigar los riesgos relacionados con el cambio climático y promover mejoras continuas en el manejo de la ecoeficiencia.
2.7 POLITICA AMBIENTAL
En Athena Foods existe una prioridad en la búsqueda constante de la excelencia en la gestión sobre el uso de los recursos naturales, cumpliendo plenamente con la legislación competente en cada uno de los países en los que opera. La Compañía mantiene instrumentos que hacen posible la debida gestión con respecto al consumo de agua, la generación de residuos sólidos, los efluentes líquidos y las emisiones atmosféricas de todas sus unidades.
Se han adoptado además diversos instrumentos para la recopilación de datos cuantitativos y cualitativos que permitan centralizar la vigilancia y el control de las operaciones y que permitan a los responsables del sector del medioambiente mantener una gestión más activa.
2.8 LOGO
Figura 1. Logo de la compañía Athena Foods S.A
Nota. Tomado de la Memoria anual 2018 de la compañía Athena Foods S.A. (ATHENA FOODS S.A. 2018)
2.9 PROPIEDAD Y ACCIONES
El siguiente esquema describe el organigrama de las filiales y asociadas directas e indirectas:
Figura 2. Organigrama de las filiales y asociadas directas e indirectas de la Sociedad.
Nota. Tomado de la Memoria anual 2018 de la compañía Athena Foods S.A. (ATHENA FOODS S.A. 2018)
2.10 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA SOCIEDAD
El siguiente organigrama revela la estructura administrativa de la Sociedad:
Figura 3. Estructura administrativa de la Sociedad.
Nota. Tomado de la Memoria anual 2018 de la compañía Athena Foods S.A. (ATHENA FOODS S.A. 2018)
3. MARCO TEÓRICO
En el transcurso de este proyecto se abordarán generalidades importantes para el desarrollo y resultados esperados para el trabajo en cuestión que se detallan a continuación:
3.1 GENERALIDADES
Desde el 12 de abril de 2012, la Ley 1480 por la cual se expide el Estatuto del Consumidor, se ha convertido en la principal "arma" de miles de colombianos insatisfechos frente a la adquisición de bienes y servicios. Desde entonces, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), autoridad encargada de velar por los derechos de los consumidores, no solo ha aunado esfuerzos con el fin de darle un mejor entendimiento a los contenidos, derechos, novedades e impacto que tiene este Estatuto, sino que además, ha puesto a disposición de la población todos los mecanismos necesarios a través de los cuales pueden hacer efectiva dicha Ley (COMERCIO s/f). Por lo anterior, toda empresa que ofrezca un servicio o producto debe estar obligada a prestar las garantías necesarias para velar por los derechos de los clientes que son respaldados por la ley.
Así, con el fin de velar por los derechos de los consumidores se dispone de la creación del sistema de PQRS “Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias”, en el cual las empresas remiten toda su atención para poder llevar a cabo un control eficaz de sus procesos para el desarrollo del sistema integrado de gestión. El sistema de PQRS se enfoca en aquellos clientes que puedan sentir inconformidades en alguno de los procesos que se realizan en las organizaciones en cuanto a la prestación de un servicio o en la compra de un producto, así como también muestra su punto de partida en aquellas observaciones de mejora, que sirven como orientación para la mejora continua de los procesos que intervienen en la calidad de los productos o servicios que se ofrecen para dar una solución o respuesta a estas inconformidades en los tiempos estipulados por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC).
3.2 CALIDAD
Feigenbaum (Cienfuegos et al. 2012), define la calidad así: "Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para
proporcionar productos y servicios en niveles que permiten la satisfacción del cliente”.
3.3 PETICIONES
Es una actuación por medio de la cual el usuario, de manera respetuosa, solicita a la empresa cualquier información relacionada con la prestación del servicio(Intertek Group plc s/f).
3.3.1 QUEJA
Es la expresión o manifestación que le hace el usuario a la empresa por la inconformidad que le generó la prestación de nuestros servicios.
3.3.2 RECLAMO
Es la manifestación verbal o escrita de insatisfacción hecha por una persona natural o jurídica, sobre el incumplimiento o irregularidad de alguna de las características de los servicios ofrecidos por la Entidad.
3.3.3 SUGERENCIA
Es una propuesta presentada por un usuario para incidir en el mejoramiento de un proceso de la empresa cuyo objeto está relacionado con la prestación del servicio.
3.3.4 SISTEMA PQRS
El Sistema de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias es una herramienta gerencial para el control y mejoramiento continuo de los productos y/o servicios organizacionales. El sistema PQRS permite obtener información de lo que sucede, cuáles son las inquietudes, quejas y sugerencias que tienen los usuarios de los servicios que se relacionan con el cumplimiento de los objetivos de la empresa, entidad u organización (ROBER ANTONIO y NELSON JIMMY, AMIREZ 2016).
3.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Los Sistemas de Información Gerencial (SIG) pueden definirse como un conjunto integrado de componentes, que tiene el objetivo de recolectar, almacenar, procesar y proporcionar datos y cualquier otro tipo de producto digital (Laudon y Laudon s/f).
3.5 INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso (Pérez Jaramillo 2012).
3.6 POWER BI
Power BI es un servicio de análisis empresarial de Microsoft, su objetivo es proporcionar visualizaciones interactivas y capacidades de inteligencia empresarial con una interfaz lo suficientemente simple como para que los usuarios finales creen sus propios informes y paneles (AEC INSTITUTE s/f).
3.7 MACHINE LEARNING
El Machine Learning es una disciplina del campo de la Inteligencia Artificial que, a través de algoritmos, dota a los ordenadores de la capacidad de identificar patrones en datos masivos para hacer predicciones.
3.8 ANACONDA
Anaconda es una distribución libre y abierta de los lenguajes Python y R, utilizada en ciencia de datos, y aprendizaje automático. Esto incluye procesamiento de grandes volúmenes de información, análisis predictivo y cómputos científico. (CONTROL AUTOMATICO EDUCACIÒN s/f)
4. DIÁGNOSTICO ESPECIFICO DE LA EMPRESA
La Compañía Athena Foods tiene un Sistema Integrado de Gestión sólido en la preservación de los recursos naturales, en la promoción y prevención de la salud y seguridad tanto física como mental de su personal de trabajo y en el mejoramiento continuo de su pilar más importante: la calidad, la cual es trabajada día a día, a través de la utilización de procedimientos rigurosos que le han permitido añadir a la marca altos estándares de calidad y seguridad de sus alimentos.
En nuestro caso de estudio la empresa Athena Food ha presentado una situación actual que implica efectos negativos en cuanto al control de las PQRS, los cuales traen consigo retrasos en los procesos en el sistema de respuesta de estas y teniendo como base darle mayor importancia a este tema en la organización en pro de buscar planes de acción que ayudarán a mitigar los retrasos incurridos y la insatisfacción presentada por clientes tanto potenciales como aquellos que empezaban a incursionar en nuestra organización. Así, se necesitaba encontrar alternativas de mejora que debían estar encaminadas hacia la mejora continua a través de comités de evaluación de indicadores de gestión, así como también inspeccionar cada novedad y hacer mayor énfasis en la cantidad de analistas de calidad para que el proceso de respuesta de cada PQRS presentara un indicador de diminución en los tiempos de respuestas de estas y así garantizar una mayor gestión por parte del área comercial encaminada a mejorar los procesos organizacionales y productivos para el aumento de la satisfacción de nuestros clientes.
Por lo anterior, queda claro que el sistema para el control de PQRS en la empresa Athena Foods presentaba falencias que podían incurrir en la disminución de la participación en el mercado interno o nacional, por lo que los tiempos de respuesta debían reducirse a tiempos mínimos para generar confianza de nuestro SIG en los clientes y así mismo incentivar el carácter de compra en ellos. Este sistema antes mencionado es establecido a través de un diagrama de flujo presentado a continuación:
Figura 4. Diagrama De Flujo Sistema de Control PQRS en la empresa Athena Foods.
Nota. El diagrama representa el proceso de gestión desde la recepción de la PQRS hasta la respuesta a la solicitud del cliente. Elaboración propia, aplicación utilizada (LUCIDCHART 2021).
El diagrama de flujo para el sistema de control de las PQRS, muestra una estructura sólida consecuentemente, pero los tiempos de respuesta largos se debían a trastornos en la asignación de las PQRS a los analistas de calidad para su próxima investigación. Por lo anterior, era importante llevar en tiempo real la cantidad de días y de PQRS que sobrepasaban el límite de tiempo para ser respondidas al cliente, el cual es 15 días hábiles, para esto era necesario mantener un sistema de información gerencial en tiempo real de indicadores de gestión y de información importante para ser presentada en los comités realizados cada 7 días, con el fin de mejorar el diagnostico principal de los tiempos de espera
de los clientes en cuanto a sus PQRS.
Para evitar las falencias presentadas en las distintas organizaciones y en la presentada en cuestión en cuanto al sistema de PQRS se presentan alternativas de mejoramiento, lo cual se ve reflejado en la importancia que han ganado los sistemas de información de las PQRS para el análisis de indicadores de gestión en la generación de planes de acción que ayuden a mitigar las secuelas de las malas prácticas del mejoramiento continuo en el campo del sistema de gestión de calidad, es por ello que es necesario que las empresas a través de sistemas de comunicación y control entre las diferentes áreas implicadas busquen generar mayor impacto en la satisfacción de los clientes externos como en los clientes internos.
Por lo tanto, la importancia de estos sistemas de información gerencial para el control de la toma de decisiones es una de las alternativas de solución, y estudiando la situación actual de la empresa ATHENA FOODS en cuanto al sistema de gestión de PQRS, se encontraron falencias en cuanto a los tiempos de respuesta por parte del área de calidad, es decir, al no llevar un control del estado de cada una de las quejas presentadas en la organización los clientes estaban insatisfechos con la gestión del área, ya que sus PQRS oscilaban entre 20 días a 40 días de espera para ser contestadas ver Anexo 1 (Estatus de las PQRS en el diagnóstico inicial), lo que produjo un estado de inconsistencia y rechazo por parte de los clientes al término de decidir no comprar más en la organización. Esta situación conllevo a la creación de un sistema de información gerencial, que controlara el estado de cada una de las PQRS y donde el cliente se sintiera más satisfecho al poder tener información relevante de su queja en un tiempo menor al calificado, todo esto anterior tiene como base la utilización de un sistema de indicadores, el cual otorgará beneficios en la medida en que sea utilizado convenientemente. Es necesario tener claro que, para medir la calidad, debe seguir los siguientes pasos: definir el criterio de la calidad, elaborar el indicador de la calidad y luego fijar el estándar de la calidad (García et al. 2003).
Como propuesta final, se presentarán un sistema macro para el control de las PQRS a través de indicadores de gestión importantes que ayuden a conocer el estado actual de cada proceso cada semana al ser presentados en los comités de PQRS.
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de información gerencial y de control para el análisis de indicadores de las PQR’S en la empresa Red Cárnica SAS enlazado a pronósticos eficientes de calidad que proporciona el machine learning, con el fin de mejorar la relación cliente-proveedor.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar y organizar información relevante que apunte hacia las falencias presentadas tanto en el proceso de diligenciamiento de cada PQRS, como también en el estado de organización de la codificación de nuevos clientes.
• Definir indicadores de gestión que sirvan como sistema de información para la mejora continua de procesos, comprometiendo a las áreas involucradas como lo son calidad, producción y comercial.
• Plantear un Sistema de información gerencial que ayude a tener un control interno tanto para el estado de las PQRS, así como también de la codificación de nuevos clientes.
• Desarrollar pronósticos con información relevante para el número de quejas obtenidas por mes y el porcentaje de aprobación de estas, con la ayuda del programa ANACONDA y la utilización del lenguaje de programación de Python.
• Establecer recomendaciones a partir de los hallazgos encontrados en el diagnóstico y en el posterior diseño del sistema de información gerencial, con el fin de que el objetivo general del presente trabajo se desarrolle en su totalidad.
6. ACTIVIDADES PROGRAMADAS
El tiempo de ejecución de cada actividad estuvo sujeto a cambios, puesto que parte de la información se encuentra accesible y comunicada entre el área comercial y de calidad, sin embargo, se propuso el siguiente cronograma de trabajo.
Tabla 2. Cronograma de actividades programadas en la empresa Athena Foods.
ACTIVIDADES Mes Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Identificar la información
requerida Determinar las fuentes de
información y recopilarla.
Diseñar sistemas de información y control a
través de indicadores establecidos.
Definir variables para
pronósticos Cargar información y
vincular a Python Ejecutar prueba piloto
Realizar ajustes y
correcciones Elaboración del informe
final Entrega informe final
Nota. Actividades a desarrollar en el transcurso del proyecto para cumplir con los objetivos propuestos. Fuente Elaboración propia.
7. ACTIVIDADES DESARROLLADAS
Este proyecto partió de la hipótesis de que, la gestión y control por medio de un sistema gerencial unificado para las PQRS otorgará a todas las partes involucradas beneficios como la disminución de los tiempos de espera para las respuestas de cada novedad presentada, así como también la gestión por parte de las áreas de calidad y producción para la mejora de sus procesos, al permitir saber los motivos por los cuales se sienten insatisfechos nuestros clientes, y así proponer planes de acción que mitiguen estas peticiones y que a partir de indicadores de gestión se logre obtener una mejor comprensión de los resultados y poder tomar mejores decisiones estratégicamente.
Para efectos metodológicos, este proyecto tuvo como pilar fundamental la recopilación de la información ajustada y disponible conforme a los tiempos piloto que comprenden entre un mes y seis meses, esto con el fin de realizar indicadores veraces y la obtención de pronósticos más confiables para las PQRS. Así, para la ejecución de este proyecto, fueron necesarias una serie de fases o etapas que serán desglosadas de la siguiente forma:
7.1 DIAGNOSTICO Y ORGANIZACIÓN
En esta primera etapa, se procedió a realizar un diagnóstico preliminar para encontrar falencias en el proceso de gestión de las PQRS presentadas en la organización desde la recepción hasta la respuesta enviada al cliente, todo esto con el fin de poder organizar la información relevante de cada PQRS como lo es su código distintivo (el cual depende de la planta de producción C si es desde ciénaga de oro o B si es desde Bucaramanga), su motivo, lotes de producción, fecha de reporte de la queja, cliente y productos con novedad, para que así se puedan generar planes de acción eficientes que ayuden a disipar el riesgo de la pérdida de clientes potenciales.
Así, para esta etapa contamos primeramente con la información suministrada al entrar al cargo, la cual presentaba falencias en el manejo de la información puesto que en el mes de septiembre Athena Foods introduce una nueva planta en la ciudad de Bucaramanga por lo que las quejas podían ser presentadas en los productos producidos por las dos plantas que se tenían (Ciénaga de oro y Bucaramanga) este proceso de cambio trajo consigo que se buscará un motivo diferente para diferenciar las diferentes PQRS, por lo que se planteó como
sugerencia que al principio del código de la queja se mostrara una C para aquellas quejas donde los productos fueran producidos en la planta de ciénaga de oro y con la letra B para aquellas donde el producto fuera nativo de la planta de Bucaramanga; esto con el fin de que cada departamento de calidad de las dos plantas investigara la causa- raíz de cada PQRS y se presentara próximamente en sus diferentes comités para ser estudiada.
Por lo anterior, la información quedó mayormente organizada en el siguiente cuadro de control o consolidado para las PQRS por el área comercial:
Tabla 3. Consolidado de PQRS organizado para control de estado de cada una de estas.
UNIDAD FACTURA FECHA FACTU
RA
CLIENTE COD. CLIENTE FORMA DE PAGO REFERENCIA PRODUCTO LOTE VENCIMIENT O
BUC/CO N°
FACTURA FECHA
FACT. CLIENTE COD. CLIENTE CREDITO/CONT ADO
COD PRODUCTO
NOMBRE DEL PRODUCT
O
FECHA DE PRODUC
CIÓN
FECHA DE VENCIMIEN
TO REPORT
E DE LA QUEJA
KG VALOR
UNIT TOTAL TIPO DE DOCUMENTO MOTIVO OBSERVACIO
NES N° QUEJA VENDEDOR
FECHA DEL REPORT E DE LA
QUEJA KG AFECTAD
OS
PRECI O DEL PROD UCTO
VALOR A CANCEL
AR
NOTA CREDITO/ACCIÓN CORRECTIVA/DEVOL
UCION
LOS DIFERENTES
MOTIVOS
ESTADO DE LA QUEJA
COD.
QUEJA
COMERCIAL ENCARGADO
Nota. La tabla muestra la descripción del consolidado de PQRS para estandarizar la información y poseer mayor control de esta. Fuente Elaboración propia.
En cuanto a los campos de motivos y observaciones se distinguen de la siguiente forma:
Tabla 4. Motivos de las PQRS y Estado de estas para su control de tiempos de respuesta.
MOTIVOS OBSERVACIONES/ ESTADO DE LA PQRS DESVIACIÓN EN ESPECIFICACIONES ESPERANDO RESPUESTA DE CALIDAD
PERDIDA DE VACIO/BURBUJAS APROBADA POR CALIDAD CONTAMINACIÓN DE PRODUCTO (FÍSICO,
QUIMICO O BIOLÓGICO) NO APROBADA POR CALIDAD SHORTAGE
RESPONDIDA POR CALIDAD, ESTE ESTADO SE UTILIZA PARA DEVOLUCIONES O PLANES DE ACCION DIFERENCIA DE PESO
DESVIACIÓN EN CARACTERISTICAS ORGANOLÉPTICAS
DESVIACIÓN EN ROTULADO (INTERNA/EXTERNA)
DESVIACIÓN EN TRANSPORTE (VEHÍCULOS) DESVIACIÓN EN EMBALAJE
DOCUMENTACIÓN VACUNAS
OTRAS
Nota. Todos estos estados o motivos que generan las PQRS se encuentran estandarizados para poder tomar acciones necesarias por cada tipo, por otro lado, los estados de las PQRS muestran la gestión por parte del área comercial. Fuente Elaboración propia.
Así, la organización de las PQRS y el estado actual de cada una de estas podía ser monitoreada día a día, teniendo como base los tiempos de respuesta.
Esta organización antes mencionada ayudo a realizar un diagnóstico más detallado para encontrar las falencias que estaba presentando el sistema de control de las PQRS, por lo que se encontró que una gran parte de estas quejas presentadas en los meses de agosto septiembre y octubre estaban sin responder, es decir, los tiempos de respuesta de cada PQRS estaban siendo muy superiores al tiempo de respuesta máximo que establecía el departamento encargado de su investigación y posterior resultado, el cual era 15 días hábiles después de haber enviado el formato de las PQRS ver Anexo 2 (Reporte de quejas y reclamos FO- Q&R-001) al momento de la recepción de esta.
Esta etapa culmino, con un diagnostico seguro y una información organizada y veraz que ayudaría para la siguiente etapa y lo que necesitaba el sistema de información gerencial para tener mayor control de las PQRS, dejando como evidencia el siguiente consolidado.
Figura 5. Ejemplo del consolidado de PQRS.
COD FACT
URA MES FECHA CLIENTE CODIG CLIENTE O
FORMA DE
PAGO REFERENCIA PRODUCTO LOTE CO 67534 AGO
STO
30/06/20 20
MASFINCA PRODUCCION
S.A.S.
900295 CREDITO 92795 SOLOMITO 30/06/2020
CO 67534 AGO STO
30/06/20 20
MASFINCA PRODUCCION
S.A.S.
900295 CREDITO 97054 PUNTA DE ANCA GRILL
30/06/2020
CO 67809 AGO STO
13/07/20 20
AGROPECUAR IA LA SEVILLANA
S.A.S.
901237 CREDITO 92703 CADERA 10/07/2020 CO
CO 67813 AGO STO
13/07/20 20
COMERCIALI ZADORA MALTA S.A
900423 CONTADO 97054 PUNTA DE ANCA GRILL
10/07/2020
CO 67933 AGO STO
17/07/20 20
COMERCIALI ZADORA MALTA S.A
900794 CREDITO 92695 CHATA DIA A DIA
14/07/2020
CO 68283 AGO STO
1/08/202
0 MERKMIOS S.A.S
908605 CONTADO 92695 CHATA DIA A DIA
21/07/2020
FECHA VENCIMIDE
ENTO
REPO QUEJRTE A
Kg VALOR
UNI TOTAL TIPO DE DOCUM
ENTO MOTIVO OBSERVAC IONES
NO. QUEJA
CALIDAD VENDEDO R
29/08/202 0
4/08/2
020 14 $ 26.400
$ 369.600
NOTA CREDITO
DESVIACIO N EN CARATERIS
TICAS ORGANOLE
PTICAS
APROBAD A POR CALIDAD
200804A JORGE ARANGO
29/08/202 0
4/08/2
020 0 0 0
ACCION CORRECT IVA
DESVIACIO N EN ESPECIFICA
CIONES
RESPONDI DA POR CALIDAD
200804B JORGE ARANGO
8/09/2020 4/08/2
020 10 $
15.250 $ 152.500 CREDITO NOTA
PRESENCIA DE VACUNAS
APROBAD A POR CALIDAD
200804C JORGE ARANGO
8/09/2020 6/08/2
020 0 0 0 DEVOLUC
ION
DESVIACIO N EN ESPECIFICA
CIONES
NO APROBAD
A POR CALIDAD
200806A JORGE ARANGO
Nota. Consolidado que estandariza el proceso de gestión de las PQRS en la empresa Athena Foods. Fuente Elaboración propia.
7.2 DISEÑO DE INDICADORES
Luego, se procedió con la fase de la creación de indicadores de gestión para tener mayor control sobre cada PQRS presentada en la organización, se tuvo como bases indicadores de eficiencia y eficacia de procesos interconectados con la ISO 9001:2015 y que persiguieron los supuestos presentados por esta como lo son la satisfacción del cliente, la efectividad de nuestros procesos, la mejora continua, entre otros. En esta etapa fue necesaria la organización de la información relevante de cada PQRS, la cual se logró en la etapa anterior, por lo que se pudo disponer de mayor control del proceso y así iniciar con la creación de estos indicadores que serán supervisados por los gerentes de cada área implicada para la búsqueda de procesos de mejora.
Uno de los principios de gestión de la calidad que rigió entorno a la propuesta de las falencias encontradas es la toma de decisiones basadas en hechos y datos, puesto que al tener un control directo con las diferentes PQRS y los motivos que se presentaban ayudarían a que el departamento de calidad y de producción buscará mejoras en la realización de sus procesos haciendo énfasis en la calidad de los productos ofrecidos. Por lo anterior, se buscó de indicadores acordes a las necesidades de la organización teniendo como punto de partida los siguientes tipos de indicadores definidos en (García et al. 2003) así:
1. INDICADORES ESTRATEGICOS: Son aquellos que se asocian al cumplimiento de los objetivos fundamentales de la Organización. En este tipo de indicador se tuvieron en cuenta las falencias presentadas en el aumento o disminución de las PQRS recibidas por mes, las falencias en el atendimiento de las PQRS y el estatus de estas en las dos plantas de producción de los productos asociados.
a) Diseño del indicador: Para el caso de los indicadores estratégicos se utilizó como base para el código de cada uno de estos la letra E consecutivo del número en cuestión y por último la letra del abecedario correspondiente a un mismo departamento y por último el nombre de cada indicador, quedando definidos de la siguiente forma:
Tabla 5. Indicadores estratégicos para las PQRS.
TIPO DE INDICADOR CODIGO NOMBRE
ESTRATEGICOS E1A PORCENTAJE DE DISMINUCIÓN O AUMENTO DE LAS PQRS
ESTRATEGICOS E1B PORCENTAJE DE PQRS NO ATENDIDAS EN EL MES
ESTRATEGICOS E2A PORCENTAJE DE PQRS DE LA UNIDAD DE BUCARAMANGA EN EL TOTAL DE PQRS RECIBIDAS
ESTRATEGICOS E2B PORCENTAJE DE PQRS DE LA UNIDAD DE CIENAGA DE ORO EN EL TOTAL DE PQRS RECIBIDAS
Nota. Definición de indicadores de tipo estratégico. Fuente Elaboración propia.
Seguidamente, se dividió el indicador en las diferentes variables de interés tanto en numerador como denominador para luego insertar la medida con la cual se obtendrá el indicador y su unidad.
Tabla 6. Variables para indicadores estratégicos.
NOMBRE VARIABLES NOMBRE DE LAS
VARIABLES CALCULO UNIDAD META
PORCENTAJE DE DISMINUCIÓN O AUMENTO DE
LAS PQRS
NUMERADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EL
MES ACTUAL
PORCENTAJE
MAXIMO -5%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EL MES ANTERIOR
MINIMO 2%
PORCENTAJE DE PQRS NO ATENDIDAS EN
EL MES
NUMERADOR
TOTAL, DE PQRS NO ATENDIDAS
EN EL MES
PORCENTAJE
MAXIMO 5%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN
EL MES
MINIMO 0%
PORCENTAJE DE PQRS DE LA UNIDAD DE BUCARAMANGA EN EL TOTAL DE
PQRS RECIBIDAS
NUMERADOR
TOTAL, DE PQRS DE BUCARAMANGA
PORCENTAJE
MAXIMO 20%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN
EL MES
MINIMO 0%
E1A= ൬ቀ𝑉𝐴𝑅1
𝑉𝐴𝑅2ቁ ∗ 100%൰ − 100
E1B=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
E2A=𝑉𝐴𝑅1
𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
PORCENTAJE DE PQRS DE LA UNIDAD DE CIENAGA DE
ORO EN EL TOTAL DE PQRS
RECIBIDAS
NUMERADOR
TOTAL, DE PQRS DE CIENAGA DE
ORO
PORCETAJE
MAXIMO 10%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN
EL MES
MINIMO 0%
Nota. En esta tabla se definen indicadores de tipo estratégico. Las fórmulas utilizadas son utilizadas muy frecuentemente en el análisis de indicadores, así mismo fueron adaptadas de los ejemplos presentados por el departamento nacional de planeación en la guía para la construcción y análisis de indicadores (Departamento Nacional de Planeación 2018) a los objetivos propuestos. Fuente Elaboración propia.
Por último, se estableció la meta para cada uno de ellos para tener mayor control de cada indicador.
Tabla 7. Meta de los indicadores estratégicos.
CODIGO META
E1A MAXIMO - 5%
MINIMO 2%
E1B MAXIMO 5%
MINIMO 0%
E2A MAXIMO 20%
MINIMO 0%
E2B MAXIMO 10%
MINIMO 0%
Nota. Las metas propuestas fueron acorde a los objetivos de la compañía. Fuente Elaboración propia.
2. INDICADORES DE CALIDAD: Son aquellos que se asocian a los resultados y operación de los procesos clave de una organización y se determinan con base en los factores y componentes críticos de éxito, esto es, el desarrollo de acciones concretas y los resultados finales de los procesos que garanticen el logro de los objetivos. En este tipo de indicador se tuvo en cuenta para su realización los motivos por lo que mayormente se quejaban los clientes, las PQRS investigadas por cada analista de calidad para mejorar los tiempos de respuesta y por último la clase de producto que vendíamos con mayor porcentaje de PQRS.
a) Diseño del indicador: Para el caso de los indicadores de calidad se utilizó como base para el código de cada uno de estos la letra C consecutivo del número en cuestión y por
E2B=𝑉𝐴𝑅1
𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
último la letra del abecedario correspondiente a un mismo departamento y por último el nombre de cada indicador, quedando definidos de la siguiente forma:
Tabla 8. Indicadores de calidad para las PQRS
TIPO DE
INDICADOR CODIGO NOMBRE
CALIDAD C1A
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR EL MOTIVO DESVIACION EN CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS POR
MES
CALIDAD C2A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACIÓN EN ESPECIFICACIONES POR MES
CALIDAD C3A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR FALTANTE DE PRODUCTO POR MES
CALIDAD C4A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DIFERENCIA DE PESO POR MES
CALIDAD C5A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR OTRAS POR MES
CALIDAD C6A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR PRESENCIA DE VACUNAS POR MES
CALIDAD C7A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR PERDIDA DE VACIO POR MES
CALIDAD C8A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR EMBALAJE POR MES
CALIDAD C9A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR CONTAMINACIÓN FISICA, QUIMICA O BOLOGICA POR MES
CALIDAD C10A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACION EN ROTULADO POR MES
CALIDAD C11A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACION EN TEMPERATURA
CALIDAD C12A PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACION EN TRANSPORTE
CALIDAD C6B NUMERO DE QUEJAS A INVESTIGAR POR ANALISTA DE CALIDAD
CALIDAD C7C PORCENTAJE DE INTERVENCIÓN DE LOS PRODUCTOS POR TOTAL DE QUEJA
Nota. Definición de indicadores de tipo de calidad. Fuente Elaboración propia
Seguidamente, se dividió el indicador en las diferentes variables de interés tanto en numerador como denominador para luego insertar la medida con la cual se obtendrá el indicador y su unidad. Por último, se estableció la meta de cada indicador.
Tabla 9. Variables para indicadores de calidad y meta propuesta.
NOMBRE VARIABLES NOMBRE DE LAS
VARIABLES CALCULO UNIDAD META
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR
EL MOTIVO DESVIACION EN CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS
POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACIÓN EN CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS
PORCENTAJE
MAXIMO 40%
DENOMINADOR
TOTAL DE PQRS RECIBIDAS EN EL
MES
MINIMO 5%
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR
DESVIACIÓN EN ESPECIFICACIONES
POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR DESVIACIÓN EN ESPECIFICACIONES
PORCENTAJE
MAXIMO 15%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN EL
MES
MINIMO 5%
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR
FALTANTE DE PRODUCTO POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR
FALTANTE DE PRODUCTO
PORCENTAJE
MAXIMO 10%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN EL
MES
MINIMO 5%
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR DIFERENCIA DE PESO
POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR DIFERENCIA DE PESO
PORCENTAJE
MAXIMO 10%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN EL
MES
MINIMO 5%
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR
OTRAS POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR
OTRAS
PORCENTAJE
MAXIMO 5%
DENOMINADOR
TOTAL, DE PQRS RECIBIDAS EN EL
MES
MINIMO 0%
PORCENTAJE DE PQRS RECIBIDAS POR
PRESENCIA DE VACUNAS POR MES
NUMERADOR
NUMERO DE PQRS RECIBIDAS POR
PRESENCIA DE
VACUNAS
PORCENTAJE MAXIMO 5%
C1A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
C2A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
C3A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
C4A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
C5A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
C6A=𝑉𝐴𝑅1𝑉𝐴𝑅2∗ 100%
