FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“Implementación del Presupuesto y su incidencia en la toma de Decisiones en las Empresas Constructoras del distrito de Los Olivos en el año 2012”
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO
AUTORA:
VALLEJO MÁRQUEZ, Marelyn Mercedes
ASESOR:
DR. GARCIA CESPEDES, RICARDO GILBERTO
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
FINANZAS
LIMA – PERÚ
2016-II
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Lugar y fecha LIMA, 02 de DICIEMBRE DEL 2016
Dedico este trabajo de investigación a aquella persona que siempre confió en mi, amo mucho y me es imprescindible en mi vida. Quien en muchas veces, con sus consejos, me supo guiar y fortalecerme en muchas de mis tantas caídas durante mis 5 años en la universidad. Para ti madre mía.
4
Agradezco especialmente mis 2 amores: un hombre con un gran corazón: mi esposo Ylich Cruz Fernández y mi hermosa hija Cattleya Adriana Cruz Vallejo. Gracias a mi compañero por todo su apoyo y lucha constante para lograr este sueño.
Sigamos trabajando en equipo, gracias por tu ayuda y confiar en mi, mi amor.
Y mi Cattleyita, fuiste, eres y serás siempre mi motor y motivación.
Agradezco, asimismo a mis tíos Orlando Márquez, Karin Chávez, Crisla Márquez y Enrique Echevarría por su apoyo durante esta etapa tan importante para mí. A mi abuela materna gracias por tu apoyo y cuidar de mi Cattleyita cuando yo tenía que asistir a mis asesoramientos. Muchas gracias. Lo logré.
SEÑOR PRESIDENTE
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO CALIFICADOR.
Presentamos la tesis titulada “Implementación del Presupuesto y su incidencia en la toma de Decisiones en las Empresas Constructoras del distrito de Los Olivos en el año 2012” en cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el Título profesional de Contador Público.
El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado en base a la información obtenida de manera teórica – práctica y mediante los conocimientos adquiridos durante los años de formación profesional aplicando la metodología de investigación propia para este tema, consultas bibliográficas que he realizado y consciente de las limitaciones a las que estoy expuesta en el desarrollo del mismo.
La presente investigación está estructurada en siete capítulos. En el primero se expone la introducción. En el capítulo dos se presenta el marco metodológico.
En el tercer capítulo se muestra los resultados. El cuarto capítulo, las discusiones, el quinto las conclusiones. Finalizando con las recomendaciones a las que se llegó luego del análisis de las variables del estudio en el capítulo sexto, finalizando con referencias bibliográficas y anexos.
Paginas preliminares Págs.
8 Índice
Página del Jurado i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Resumen ix
Abstract x
CAPITULO I INTRODUCCION
1.1 Realidad Problemática ... 12
1.2 Trabajos previos ... 2
1.3 Teorías Relacionadas al tema ... 5
1.4 Formulación del problema ... 14
1.5 Justificación del estudio ... 15
1.6 Objetivos ... 16
1.7 Hipótesis ... 17
CAPITULO II METODO 2.1 Diseño de Investigación ... 19
2.2 Variables, Operacionalizaciòn ... 19
2.3 Población y Muestra ... 22
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ... 24
2.5 Método de análisis de datos ... 24
CAPITULO III RESULTADOS
3.1 Resultados ... 27
3.2 Validación de Hipótesis General ... 35
3.3 Validación de Hipótesis Especifica 1 ... 38
3.4 Validación de Hipótesis Especifica 2 ... 41
CAPITULO IV DISCUSION 4.1 Discusión ... 67
CAPITULO V CONCLUSIONES 5.1 Conclusión... .71
CAPITULO VI RECOMENDACIONES 6.1 Recomendaciones ... 74
CAPITULO VII REFERENCIAS Y ANEXOS Referencias Bibliográficas ... 76
Anexo 1: Matriz de Consistencia ... 81
Anexo 2: Validación del instrumento por expertos………..83
Resumen
En la investigación titulada “Implementación del Presupuesto y su incidencia en la toma de Decisiones en las Empresas Constructoras del distrito de Los Olivos en el año 2012”, el objetivo general de la investigación fue estudiar que tanto se relaciona la implementación del presupuesto y la toma de decisiones por las empresas constructoras del distrito de Los Olivos.
La presente investigación se desarrolló bajo las teorías que se manejan para conceptualizar al presupuesto desde la perspectiva de diferentes autores.
Asimismo debemos mencionar las ramas como la administración, contabilidad, y finanzas. Formularemos los conceptos de presupuestos empresariales, importancia, funciones, objetivos, finalidades, principios y también mencionaremos palabras claves que enfaticen el título de este trabajo.
El tipo de investigación es investigación descriptivo – comparativo, con diseño No Experimental y el enfoque es cuantitativo. La muestra es de tipo probabilística y estratificada compuesta por 10 empresas constructoras. La técnica que se utilizó es la encuesta y el instrumento de recolección de datos fue el cuestionario aplicado a los trabajadores de las empresas constructoras.
Para la validez de los instrumentos se utilizó el programa de análisis estadístico, transfiriendo los valores registrados a un archivo matriz SPSS donde se visualiza dos matrices vista de las variables y vista de los datos.
En la presente investigación tomamos como conclusión la existencia significativa de la relación que existe entre la implementación de los presupuestos y las toma de decisiones en las empresas constructoras del distrito de Los Olivos en el año 2012.
Palabras clave: Presupuesto, implementación, constructora, planificación.
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Abstract
In the research entitled "Implementation of the Budget and its impact on decision making in Construction Companies in the district of Los Olivos in 2012," the overall objective of the research was to study both the implementation of the budget is related and decision decision by construction companies in the district of Los Olivos.
This research was conducted under the theories that are managed to conceptualize the budget from the perspective of different authors. We must also mention the branches like administration, accounting, and finance.
Formulate the concepts of corporate budgets, importance, functions, goals, objectives, principles and keywords also we mention that emphasize the title of this work.
The research is descriptive research - comparative, with No Experimental design and approach is quantitative. The sample is probabilistic and stratified type consists of 10 construction companies. The technique used is the survey and data collection instrument was the questionnaire applied to employees of construction companies. the statistical analysis program was used for the validity of the instruments, transferring the file registered to a matrix where two matrices SPSS view of the variables and view the data displayed values.
In this research we in conclusion the existence of significant relationship between the implementation of budgets and decision-making in the construction companies in the district of Los Olivos in 2012.
Keywords: Budget, implementation, construction, planning.
12
CAPITULO I:
INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCION
1.1 Realidad problemática
En el sector de construcción existen empresas carentes de recursos económicos, que conlleva a una falta de liquidez e instrumentos de garantía que no le permiten acceder a un rápido crecimiento y muchas veces a analizamos su crecimiento no al compás del crecimiento económico del país, sin embargo su sistema aún se basa en la intuición como herramienta principal de gestión, dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestión de proyectos, lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad.
Bajo el panorama descrito, se encuentra la implementación del presupuesto financiero, pues en donde se identifican los diferentes costos y montos para la iniciación de cualquier proyecto empresarial y una buena toma de decisiones.
Con el incremento de las necesidades de infraestructura civil, la industria de la construcción ha tenido que aumentar la intensidad de sus operaciones. Al tener que operar a niveles cada vez mayores, las empresas constructoras deben aumentar sus capacidades administrativas y financieras.
Aunque la construcción tiene patrones muy singulares de operación que no siguen exactamente las pautas convencionales de la industria de proceso, es necesario reconocer que el conocimiento en ella desarrollado es susceptible de ser utilizado en las empresas constructoras.
En este trabajo se hace un análisis del funcionamiento de la empresa constructora a la luz de los conocimientos de la teoría de los presupuestos, con el fin de mostrar cómo este último es susceptible de ser utilizado en la construcción. Se plantea primero el marco conceptual del enfoque de un presupuesto aplicándolo a la empresa constructora. Después, se establece la necesidad de que la empresa constructora realice las tres funciones principales de la administración y la conveniencia de realizar algunas subfunciones.
1 4 Luego se hacen las consideraciones necesarias para visualizar las actividades de producción de la empresa constructora bajo la teoría de las operaciones y las implicaciones que esto tiene para la actividad.
La empresa constructora como cualquiera otra, es susceptible de ser analizada bajo el enfoque de sistemas. De acuerdo con este esquema conceptual un presupuesto es un todo organizado que sucede en un ambiente y es esencial y fundamental para la ciencia. Tiene fronteras, pues de alguna manera está delimitado de su entorno, es creativo pues sirve para producir o generar ideas, bienes, servicios, etc., y puede ser flexible o fijo.
La meta principal de una empresa constructora es entregar sus productos o servicios de acuerdo con lo estipulado en un proyecto y su respectivo contrato. Desde luego, que en el transcurso de las operaciones, pueden haber variaciones, pero estas deberán ser mínimas, fundamentadas, acordadas y aceptadas tanto por la empresa constructora como por el cliente. Lo que ha de ejecutarse en obra debe haber sido explicitado en detalle durante las etapas previas a la operación: definición de proyecto y diseño.
De acuerdo con el enfoque de sistemas la empresa debe desarrollar una capacidad para sobrevivir en un ámbito cambiante como es el que impera en la construcción. A esta propiedad se le conoce como homeostasis y se logra por medio de los procesos de retroalimentación compensadora. Para ilustrar este punto se puede mencionar que cuando una empresa constructora no está cumpliendo con lo prometido con respecto al tiempo y al costo, la reacción del entorno serían las inconformidades manifestadas por los clientes.
Las cuales podrían incluso convertirse en demandas legales. Si la empresa quiere subsistir debe recibir esta información y analizar qué factores relacionados con la operación, los insumos o el contexto, están involucrados en el problema, para poder aplicar las medidas correctivas o paliativas y eventualmente regresar a una operación estable.
La empresa constructora es eficaz cuando logra la consecución de sus metas. Si hace un uso racional de los recursos es eficiente. Estas dos condiciones pueden lograrse independientemente una de la otra. Sólo en el caso de obtenerse las dos se logra la efectividad.
Finalmente se hace una caracterización de lo que sería un gerente de operaciones dentro de una empresa constructora, el nivel y tipo de decisiones que debe tomar y los criterios que se pueden emplear para la implementación del presupuesto, valorar el desempeño de las operaciones de construcción y, saber cómo actuar en el área de finanzas, pues en ahí repercute la nueva implementación dada por dicho gerente en la organización.
1.2 Trabajos previos
1.2.1 Antecedentes de la variable Independiente: Implementación del presupuesto
1) FONT, Jord Y OSCAR, Elvira
(2008). En su tesis:
“Fundamentos del Presupuesto en las Empresas”. Así como la contabilidad general persigue, entre otros objetivos, la obtención del balance de situación y de la cuenta de resultados históricos, la confección de presupuestos se hace básicamente para obtener estados financieros de ejercicios futuros y llevar a cabo un proyecto que implique inversiones importantes”2) BRICEÑO BALAREZO, Omar (2009).”Un sistema de planeamiento e implementación de Presupuestos Financieros sería una muy buena oportunidad para orientar refuerzos hacia nuevas metas y trazarnos objetivos”
3) PÉREZ, Liliana (2008). “La Reingeniería de Procesos y Presupuestos Financieros [...] preparan a la empresa a saber como manejar próximas decisiones asertivas”
2) LONG, Magdalena (2010). En su artículo: La toma de decisiones
empresariales. Las organizaciones están constantemente enfrentándose 1 6 4) LAZZATI, Santiago (2010). “La toma de decisiones es una de las
competencias clave para todo ejecutivo así como lo es en el aspecto personal de cada uno de los seres humanos, pues son los ejecutivos los responsables de seleccionar una entre varias opciones en la empresa.”
Como conclusión manifiesto que los autores hacen un análisis del las necesidades de la infraestructura civil, la industria de la construcción ha tenido que aumentar la intensidad de sus operaciones. Al tener que operar a niveles cada vez mayores, las empresas constructoras deben aumentar sus capacidades administrativas. Aunque la construcción tiene patrones muy singulares de operación que no siguen exactamente las pautas convencionales de la industria de proceso, es necesario reconocer que el conocimiento en ella desarrollado es susceptible de ser utilizado en las empresas constructoras. En este trabajo se hace un análisis del funcionamiento de la empresa constructora a la luz de los conocimientos de la teoría de los sistemas de producción, con el fin de mostrar cómo este último es susceptible de ser utilizado en la construcción. Se plantea primero el marco conceptual del enfoque de la implementación del presupuesto aplicándolo a la empresa constructora.
Después, se establece la necesidad de que la empresa constructora realice las tres funciones principales de la administración y la conveniencia de realizar algunas subfunciones. Luego se hacen las consideraciones necesarias para visualizar las actividades de producción de la empresa constructora bajo la teoría de las operaciones y las implicaciones que esto tiene para la actividad.
Finalmente se hace una caracterización de lo que sería un gerente de operaciones dentro de una empresa constructora.
1) LÓPEZ, Cerón (2009) menciona que la toma de decisiones es de total importancia en la gerencia de una empresa, pues la única manera de que la organización tenga un avance constante e ir de acuerdo a los avances que se presenten a lo largo del tiempo (p.63).
a situaciones en las que deben tomar, en escaso tiempo, una decisión correcta, económica y que sea la mejor para la misma.
3) ESCOBEDO, Rafael (2009). En su obra: La toma de decisiones en la Gestión Empresarial. El concepto de toma de decisiones es muy importante para una empresa, ya que por medio de esta es que subsiste y nos ayuda a diferenciarnos de otras empresas y negocios del mismo nicho. Así que mediante una excelente toma de decisiones podemos lograr competir sanamente contra otras empresas.
De esta manera, la búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una preocupación constante desde los comienzos del siglo XX. La generalización en el empleo de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de información. Ha sido a partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la actividad de elaboración de presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de toma de decisiones son hechos comunes, diríamos que casi
El ejercicio de la actividad constructora está integrado en el proceso información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos definir así al presupuesto:
“previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de las actividades mediante un control de la información”.
1.3 Teorías relacionados al tema 1.3.1.1 Teoría del Presupuesto
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
1 8 Entre 1912 y Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos
de planeación empresarial apropidos. de planeación
En las últimas décadas han surgido muchos métodos para presupuestar, que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta complejos sistemas presupuestales, generándose cada vez más conciencia empresarial acerca del papel fundamental que tienen los presupuestos como herramienta de planeación y control.(p.151)
FONT, Jord y OSCAR, Elvira (2008) expone que:
Durante los años remotos y parte de nuestra historia hemos visto la necesidad de controlar los gastos y determinar los recursos necesarios para determinar un sistema que nos ayude a dar solución a nuestras necesidades.
Los autores establecen un conjunto de condiciones que soportan la hipótesis que el presupuesto se puede conceptualizar como una herramienta de la administración, elaborado en base a un orden técnico y sistemático, que ayuda a coordinar y controlar las operaciones futuras, anticipando todos los eventos posibles, para cuantificar los resultados de la empresa en un período determinado.
La teoría de presupuestos se centra principalmente en el estudio de las decisiones de inversión, incluyendo la evaluación y decisión de inversiones, programación y planificación financiera, tanto a largo como a corto plazo y en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre, así como en las decisiones de financiamiento, en el análisis de la estructura financiera y de la política de dividendos. (P.152-153)
1 9
FONT, Jordi y OSCAR, Elvira (2008) expone que
:
Los presupuestos son herramientas modernas que hoy en día utilizamos para diversas situaciones de nuestras vidas, no sólo en el ámbito empresarial sino el personal.
20 2 Teoría de la toma de decisiones
Los primeros sistemas para decidir sobre la selección de las personas que representarían los puntos de vista de la población (y después para que actuaran como órganos de gobierno) se basaban en medios muy simples -- levantar la mano en público, como en la antigua Grecia, dejando caer piezas de cerámica en un lugar predeterminado, como en algunas sociedades de Asia y el Pacífico, o bien ya mediante grupos de decisión estructurados a fin obtener el consenso de la comunidad.
En ambientes donde los poderes de toma de decisión quedaron restringidos a un número reducido de personas, o donde las comunidades tendieron a diferenciarse o constituirse en entidades localmente auto-contenidas o autárquicas, estos sistemas resultaron viables.
En todo caso y aunque la "comunidad" pudo haber sido muy restringida en su alcance o la expresión de las preferencias personales estar sujeta a medidas de intimidación cuando fuese percibida como desfavorable, lo cierto es que constituyeron una primera manera de hacer una toma de decisiones y de votación". Hoy en dia, la toma de decisiones toma una papel muy importante en el ámbito empresarial, pues depende de una mala o buena decisión, que la empresa progrese o , caso contrario , produzca pérdidas.(p.130)
Amaya (2010) expone que:
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.
2.3.1.1 Presupuesto 1.3.1.1 Definición
Es el proceso en el cual la gerencia de la empresa, decide que es lo que espera realizar durante un determinado periodo de tiempo y como conseguirá los recursos para cumplir tal objetivo.
1.3.1.2 Planeamiento Presupuestario a largo plazo.
El plan a largo plazo resume la visión que se forja la gerencia del futuro de la empresa durante los tres a cinco años próximos, y a veces, durante un periodo incluso más prolongado.
1.3.1.3 Planeamiento Presupuestario a corto plazo.
El plan a corto plazo, o elaboración del presupuesto en su forma típica, se refiere únicamente al año próximo, y el presupuesto anual es el segmento correspondiente al primer año del plan de largo alcance.
Ambos planeamientos se originan en el mismo tipo de proceso y difieren sobre todo por el grado de detalle que aportan y por nivel de compromiso que representan.
1.3.1.4 Presupuestos.
1.3.1.4.1 Objetivos de los Presupuesto.
1) Obliga a la gerencia a reformular sus objetivos, sus métodos y sus costos.
2) Induce a los gerentes a cuantificar sus planes y comprobarlos por referencia a estándares objetivos de conveniencia y factibilidad.
3) Fijar planes generales de acción para el futuro.
4) Elabora un enunciado formal de medios y fines que pueda servir tanto como recordatorio permanente para orientación de la gerencia cotidiana cuanto como patrón de medición del rendimiento real.
5) Determina y planifica las utilidades que debe generar la empresa, para lo cual se debe considerar lo siguiente:
2 2 a) Planeación de necesidades futuras
El presupuesto resulta de la manipulación paneada de las variables dentro del control de la empresa, en un esfuerzo por lograr los objetivos que se ha fijado.
El proceso de preparación del presupuesto obliga a los gerentes a ser administradores del efectivo y coloca a la planeación en la parte frontal, demandando así que piensen hacia adelante. El resultado es un plan de acción que se propone.
b) Coordinación
Los fajos de entrada y de salida del sistema de la empresa deben regularse mediante una serie coordinas integren y equilibren con los de otros subsistemas, para el logro de los objetivos generales. Cada gerente debe considerar la relación de su departamento con todos los demás y con las empresas en su totalidad.
Esto tiende a reducir las deficiencias departamentales así como aislar las debilidades en la estructura organizacional y hacer resaltar los problemas de comunicación, Además, estimula la delegación de autoridad y responsabilidad por la confianza en el principio de administración por excepción.
c) Control de operaciones
El presupuesto facilita el control al suministrar expectaciones definidas en la fase de planeación, que pueden usarse como marco de referencia para juzgar el desempeño subsecuente. No puede haber duda de que el desempeño presupuestado es una mejor marca de trabajo que el desempeño anterior, puesto que este último puede esconder deficiencias y además las condiciones están fluctuando constantemente.
d) Ayuda a la Gerencia
La planeación, coordinación y control son las dimensiones esenciales de la buena administración: pero el presupuesto ayuda más todavía en el logro de los objetivos de utilidades y liquidez suficiente que le permitirán tomar decisiones oportunas al gerente financiero.(p.185-186)
RODRIGUEZ (2007) expone que:
Los presupuestos significan suponer antes de que suceda. Estimar, pronosticar, prever, planear, etc. Los presupuestos siembre van a ser subjetivos porque están bajo el criterio de quien lo dirige. Con la finalidad de minimizar el riesgo y reducir la incertidumbre. Son herramientas de apoyo para la valoración de la gerencia. Todas las empresas deben manejar presupuestos.
1.3.2.2 Importancia de los Presupuestos.
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicciones o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones del manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en tasas de interés.(p.186)
1.3.2.2 Etapas del Proceso Presupuestario.
Primera Etapa. Planeación:
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los
24 factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
Segunda Etapa. Elaboración
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:
a) En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
b) En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.
c) De acuerdo con los programas de producción y los niveles de inventarios de materias primas se calculan las compras.
d) Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el presupuesto de nómina.
e) Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos.
f) El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera Etapa. Ejecución
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de
los objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
Cuarta Etapa. Control.
Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:
a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. Evaluación
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores. (p.187)
RODRIGUEZ (2007) expone que:
Dentro de las etapas del presupuesto empezaremos con programar el proceso del presupuesto, establecer los plazos, la coordinación con las demás áreas, luego la elaboración en sí, pasaremos a cuantificar los recursos que necesita la empresa. De todos modos se tendrá que realizar para todas las áreas involucradas. Seguiremos con la ejecución, la evaluación y revisión para finalizar.
26 1.3.2.3 Control de Los Presupuestos.
El control de los presupuesto se aplica comparando los resultados reales con los presupuestados. Puesto que los informes que comparan estos resultados y que muestran las variaciones, son recopilado por el funcionario de presupuestos, bajo la supervisión directa del gerente financiero, resultaría tentador para cualquiera de estos miembros del personal poner a trabajar a los elementos de operación de tal modo que excedan sus presupuestos.
Las desviaciones entre los resultados reales y los presupuestados, serán la incumbencia del gerente, por razones tales como:
a) Hacer resaltar errores en los procedimientos de presupuesto.
b) Indicar la necesidad de revisiones al presupuestario.
c) Señalar específicamente aquellas actividades que requieran atención especial para remediarías.
Los principios de gerencia, por excepción deben aplicarse este proceso de comparación, enfocando la atención sobre aquellas variaciones significativas.
Sin embargo, si el nivel de la actividad presupuestada difiere del nivel real, será claro que surgirán variaciones de carácter artificial.
Los presupuestos son asignaciones planeadas de los recursos de una empresa, basadas en pronósticos del futuro. La flexibilidad es necesaria para dar cabida a esta incertidumbre proporcionando nomas que tengan sentido determinado, pueden especificarse tanto como presupuesto fijo, así como presupuesto flexible.(p.188)
RODRIGUEZ (2007) expone que:
Para llevar a cabo el presupuesto es importancia saber que serás cifras que se manejarán a un corto o largo plazo, por lo tanto es importante mantener un control minucioso de la ejecución de este, pues siempre se buscará minimizar los riesgos, reducirlo por completo si es posible y no generar incertidumbre por los resultados dados.
1.3.2.4 Tipos de Presupuestos.
1.3.2.4.1 Presupuesto Fijo
El presupuesto fijo o estático es el más fácil de preparar y en él se ingresan al presupuesto los costos para el periodo, sobre la base de cierto nivel elegido (o esperado) de actividad. Los costos reales se comparan después con el presupuestado y se informa a los gerentes respectivos las variaciones que tuvieron lugar. Sin importar cual sea el nivel de actividad, el presupuesto fijo permanece sin modificación y por lo tanto la comparación puede ser entre niveles de actividades sumamente divergentes.
1.3.2.4.2 Presupuesto Flexible
El presupuesto flexible es resultante de la consideración anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos en las ventas; esta posible efectuación conduce a la predeterminación de los cambios factibles en los volúmenes de producción y por consiguiente en los gastos.
Todos los gastos incurren debido a: A) al transcurso del tiempo, B) a la producción o actividad productiva o, C) a una combinación de tiempo y producción o actividad. Si esto es razonable en un negocio, puede darse al os gastos una formulación matemática mediante la cual puedan calcularse los planes para la planificación y el control de los mismos.
La aplicación de este concepto significa que:
1) Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la producción o la actividad productiva.
2) Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad productiva.
3) La producción debe medirse en forma segura.
2 8 4) Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos específicos
de tiempo, o para una escala específica y relevante de producción.
5) Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de presupuestos flexibles por cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.(p.189)
LENZ-ALCAYAGA, Rony (2010) expone que:
Para hacer la clasificación de los presupuestos debemos considerar varios criterios: el criterio de flexibilidad, variabilidad, a corto plazo, a largo plazo,operativos, de inversión o financiación, de tesorería. Este último incluye a todos en general pues se maneja los ingresos y gastos que se manejan dentro de la organización. Además y no menos importante tenemos al presupuesto Maestro.
1.3.2 Teoría de La Toma de Decisiones Amaya (2010) expone que:
El management, como en la vida general, es un permanente afrontar problemas. En sentido lato: un problema es una brecha entre situación actual o proyectada y un objetivo. Una situación proyectada es aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente del objetivo. Un objetivo es un resultado, atributo o situación deseados para cuya consecución se pretende ejercer alguna acción consecuente. El problema puede ser “desagradable”, cuando la situación actual o proyectada no satisface un objetivo predeterminado, explícito o implícito, o bien puede ser “agradable”, cuando se fijan nuevos objetivos para aprovechar oportunidades atractivas, y hay muchos problemas que son en parte agradables y en parte desagradables.
Todo problema plantea alternativas de cursos de acción, a fin de superar o achicar la brecha, cale decir, lograr el objetivo o al menos acercarse a él. Tal planteo dispara la necesidad de tomar una decisión, que consiste en elegir el curso de acción adecuado (o una configuración de varios cursos de acción). Es
imposible resolver un problema sin tomar una decisión, que consiste en elegir el curso de acción adecuado (o una configuración de varios cursos de acción).
Es imposible resolver un problema sin tomar una decisión. Y en viceversa, la razón de tomar una decisión es resolver un problema. Por lo tanto, los conceptos de “resolución de problemas” y “toma de decisiones” son sinónimos, dado que ambos representan un mismo proceso. Se inicia con un planteo preliminar del problema y culmina con la implementación de la decisión; o sea, la acción correspondiente. (El proceso se recrea continuamente, debido a la dinámica de la vida, en la cual muchos problemas permanecen sin resolver y además aparecen otros nuevos y numerosos.)
La resolución de problemas comprende no sólo la resolución de problemas puntuales, sino también el planteamiento de las actividades de un área de responsabilidad (la organización, un sector de ella, etcétera). A su vez, el planteamiento provoca la necesidad de controlar lo planificado. Esto implica procesos de planeamiento y control.
Asimismo “la resolución de problemas” y “la toma de decisiones”, incluidos planeamiento y control, requieren de la información pertinente, en cualquiera de sus etapas y pasos. En sustancia, todo el proceso decisorio puede enfocarse como un sistema cuyo input es la información y cuyo output es la decisión orientada a la acción. Como en cualquier sistema, la calidad de output depende de la calidad del input. De aquí la gran importancia tiene información en la “resolución de problemas” y “toma de decisiones”.
1.3.2.1 Definición
La toma de decisión es fundamental en cualquier actividad humana. En este sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una decisión acertada empieza de con un proceso de razonamiento constante y focalizado, que puede incluir varias disciplinas como la filosofía del conocimiento, la ciencia y la lógica, y por sobre todo, la creatividad.(p.210) Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina mientras que otras tienen un repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrían
30 involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta día a día.
El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz.
Además, un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertarte.
El estilo y las características del decisor se pueden clasificar en: el pensador, el cowboy (repentino e intransigente), maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (cómo lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), otros.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente.
Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.
Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.
Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.
Según el texto empezamos con establecer la meta que deseamos alcanzar.
Elija la meta que satisfaga sus valores. Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable, esto es para hallar las jerarquías entre ellos.
Averigüe cuál es el conjunto posible de cursos de acción que pueden tomar y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar.
LONG, Magdalena (2010). Expone que:
Conviértase en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: “Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayoría lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mío en una
sola cosa: mi arte”. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y prácticas. Prediga el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el futuro. Elija la mejor alternativa que tenga el menos riesgo involucrado en llegar a la meta.
1.3.2.2 Importancia de la Toma de Decisiones
Es importante porque mediante el empleo de buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico amentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.(p.218)
AMAYA (2010) expone que :
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto
32 dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar siguiendo los pasos.
1.3.2.3 Proceso de la Toma de Decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1.3.2.3.1 Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva al problema.
Para ello es imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión el mundo de los negocios se ve abrumado por un número infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas (verbales, estadísticas, datos, etc.)
Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz.
1.3.2.3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
1.3.2.3.3 Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
1.3.2.3.4 Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
34
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
1.3.2.3.5 Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
1.3.2.3.6 Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
1) Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
2) Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
3) Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
1.3.2.3.7 Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
1.3.2.3.8 Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. .(p.220-223)
AMAYA (2010) expone que:
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
1.3.2.4 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
El nuevo Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1) Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.
Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente.
3 6 2) Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar
la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza.
3) Codificación: Auto conocerse, conocer quién soy, quienes somos y clarificar valores.
Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4) Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5) Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.
6) Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7) Evaluación: Hacer el señalamiento del rango.
Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
8) Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. .(p.225-226)
AMAYA (2010) expone que:
Para que la mejora continua sea posible, la re alimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
1.3.2.5 Modelos de toma de decisiones
La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de decisiones. Aquí se usará “toma de decisiones” como un sinónimo de “selección”. Se supondrá que se ha definido el problema que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de acción alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa entre las cuatro categorías generales dependiendo de la habilidad para predecir las consecuencias de cada una.
Categorías de Toma de Decisiones
Categoría Consecuencias
Certidumbre Deterministas
Riesgo Probabilistas
Incertidumbre Desconocidas
Conflicto Influidas por un oponente
Anexo.1
1.3.2.5.1 Toma de decisiones bajo certidumbre
Esta se presenta cuando se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción. Es decir, existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. En el caso que esté lloviendo saber si se debe llevar o no un paraguas. Si hace frio sería recomendable llevar o un
6) Saber si se debe implementar o no un nuevo programa costoso de propaganda.
38 abrigo. Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.
Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría. Saber el lugar donde comer. Conocer dónde comprar el material de la oficina. Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalúan las consecuencias de cada acción alternativa y se selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la práctica, esto puede resultar lejos de ser fácil. El número de alternativas pueden ser muy grandes (o infinitas) lo que haría muy laboriosa la enumeración.
1.3.2.5.2 Toma de decisiones bajo riesgo
Esta categoría incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dependen de algún evento probabilística.
El resultado más importante de la teoría de decisiones bajo riesgo es que debe seleccionársela alternativa que tenga el mayor valor esperado. Esto es equivalente a “apostar al promedio a largo plazo”; es decir, se debe seleccionar aquella alternativa con el pago promedio más alto.
Existen muchas decisiones administrativas que pueden catalogarse como toma de decisiones bajo riesgo. Por ejemplo:
1) En el caso del introducir un nuevo producto en particular al mercado.
2) Saber si se debe o no ofrecer más para obtener un contrato.
3) Decidir construir una nueva planta o simplemente ampliar la que ya se tiene.
4) Establecer la cantidad de pasteles que debe producir una pastelería para la venta diaria.
5) Conocer si sería favorable para una compañía petrolera realizar pruebas sísmicas costosas antes de hacer una nueva perforación.
1.3.2.5.3 Toma de decisiones bajo certidumbre
Esta es una categoría que se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia: ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros y no se tiene idea de cuán posibles sean las diferentes consecuencias. Esta categoría es realmente como disparar en la oscuridad.
¿Habrá una manera óptima de disparar en la oscuridad? En realidad no. Aun así se pueden ofrecer varios métodos para manejar problemas de este tipo.
1.3.2.5.4 Toma de decisiones bajo conflicto
En esta categoría se tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo certidumbre en los que hay un oponente. Las probabilidades de los eventos no sólo se desconocen, sino que están influenciadas por un oponente cuya meta es vencer. Esta es la situación típica en cualquier competencia: béisbol, fútbol, póquer, blackjack, los negocios y la guerra. En el marco teórico, estos se llaman juegos y teorías de juegos. Hasta el momento, los resultados teóricos están limitados; no espere descubrir cómo volverse invencible en el póquer.(p.226-228)
AMAYA (2010) expone que:
En cada uno de estos casos se tienen elementos de un problema de toma de decisiones bajo riesgo: al menos dos cursos alternativos de acción, resultados probabilísticos y la habilidad para determinar (o hacer estimaciones razonables) las probabilidades de los eventos.
A estas decisiones tomadas una sola vez pueden agregarse situaciones de decisiones repetitivas, como inventarios, línea de programación de la producción que pueden involucrar decisiones bajo riesgo
4 0 1.3.2.6 El Sistema Program Evaluation Review Technique (PERT)
Ningún texto de toma de decisiones estaría completo sin la discusión de los elementos básicos de la técnica para la evaluación y revisión de programas PERT. Se desarrolló originalmente para administrar algunos proyectos aeroespaciales más bien complejos y ahora se utiliza para ayudar a quienes toman decisiones para manejar una amplia gama de programas. El éxito del sistema PERT se debe a la sencillez de su lógica y a la facilidad con que el gerente puede entenderlo, ya que no necesita involucrarse con los detalles de esta técnica. El sistema básico fue creado en forma conjunta por la Lockheed Aircraft Corporation y la Marina de Los Estado Unidos que consideraron que el sistema PERT ahorró dos años de trabajo.
1.3.2.6.1 El uso del Sistema Program Evaluation Review Technique El PERT es utilizado, sobre todo, por gerentes de nivel operativo. La intención del sistema es que participen todas las áreas de un proyecto, lo que lleva a que las diferentes áreas de la organización identifican la manera cómo otros grupos toman decisiones que afectan el programa de su totalidad, el resultado es una cooperación entre áreas en un esfuerzo para planear el proyecto total en forma efectiva.
De este modo se presenta una posibilidad para agilizar las relaciones de trabajo entre los diferentes grupos operativos y además los gerentes conocen los problemas de otros departamentos. El Sistema Program Evaluation Review Technique facilita descubrir relaciones insospechadas que surgen cuando una tarea no se puede iniciar hasta cuando un segundo trabajo, aparentemente no relacionado, no se ha realizado. Una relación típica puede ser el largo tiempo requerido para la compra de una maquinaria o el largo tiempo requerido por una material desde la orden de pedido hasta la entrega. Debido a que el PERT es un sistema dinámico, se actualiza frecuentemente a lo largo del proyecto, mantiene los planes al día, e identifica las relaciones que limitan la acción y que probablemente no existían cuando se creó el plan.
1.3.2.6.2 El sistema básico
El Sistema Program Evaluation Review Technique es una técnica gráfica que utiliza un diagrama para describir un proyecto o programa. El sistema básico tiene solo dos símbolos: un círculo que se llama evento y una flecha que representa la actividad.
Los eventos son puntos fijos en el tiempo y representan la iniciación o la finalización de una actividad. Además, una actividad es una acción que toma tiempo. Cuando varias actividades relacionadas se colocan en orden de serie en un diagrama Pert, forman una ruta, que puede ser conformada por varios eventos, o puede ser muy sencilla. La ruta permite que el usuario vea en el diagrama del Sistema Program Evaluation Review Technique un grupo de actividades relacionadas, en vez de unos eventos separados e independientes.
La única excepción a estas reglas ocurre cuando una actividad requiere tiempo cero para su realización. Por ejemplo, supóngase que una actividad es la finalización del diseño de un producto y la iniciación de un segundo diseño.
Este tipo de actividad se conoce como una actividad ficticia y requiere un tiempo igual a cero. Simbólicamente una actividad ficticia se representa con una línea quebrada o punteada.
La forma más sencilla de visualizar una red del Sistema Program Evaluation Review Technique es imaginar un mapa de carreteras. El camino de un punto a otro en el mapa, puede revelar los posibles rutas; estas rutas pueden ir a través de varias ciudades y requieren tiempos de viaje entre una ciudad y otra.
Podemos determinar cuáles son las rutas más cortas o más cortas o más largas, sumando el tiempo de viaje entre ciudades y comparando los totales. La red del Sistema Program Evaluation Review Technique hace lo mismo, ya que ayuda al usuario a descubrir la mejor forma de llevar a cabo un proyecto.
Existe una diferencia crítica entre un mapa de carreteras y una red del Sistema Program Evaluation Review Technique. En un mapa de vías solamente se selecciona una ruta y solamente se visitan algunas ciudades; en una red Pert, todas las actividades deben realizarse y todos los eventos deben ocurrir antes de llevar a cabo el evento final.(p.230)
4 2
La característica clave del Sistema Program Evaluation Review Technique es la identificación de la ruta crítica de un programa. Sigue viviendo esta, pueden
1.3.2.6.3 Programación del tiempo
Además de mostrar la interacción de los eventos, el diagrama del Sistema Program Evaluation Review Technique es útil para la programación del proyecto. A cada actividad se le asigna un estimativo de tiempo y luego se suman para calcular el tiempo total que tomará el proyecto.
Resulta evidente que si se desea terminar el proyecto en un tiempo más corto, es necesario reducir el tiempo de cada una de las actividades que se suman para calcular el tiempo total requerido.(p.233)
1.3.2.6.4 Asignación de tiempo
El PERT es un método para el planeamiento, la programación y el control de proyectos. La fase de planeación está orientada básicamente hacia los eventos mientras que la programación y control está muy orientado hacia las actividades. Lo anterior significa que la programación y control dependen sustancialmente de la asignación de tiempo; por lo tanto es muy importante la habilidad para estimar con precisión el tiempo requerido en las diferentes actividades.
Con el Sistema Program Evaluation Review Technique puede presentarse un peligro si antes de analizar la elaboración de la red se establece una fecha límite para realizar el proyecto. Cuando esto sucede, se presenta una tendencia para hacer coincidir los estimativos de tiempo con el tiempo disponible. En este caso, el diagrama puede mostrar que todo está bien cuando en realidad los estimativos de tiempo no son reales y solo logran que el dibujo luzca bien.(p.234)
1.3.2.6.5 Desarrollo de la ruta crítica
tomarse muchas decisiones en relación con la asignación de recursos, la programación y el costo.
Para identificar la ruta crítica se ha ideado un sistema que puede calcularse fácilmente, de rápida capacitación y con modificaciones económicas en la medida en que se desarrolla el programa. Para obtener experiencia con este procedimiento, analicemos un diagrama Pert simple un procedimiento idéntico podría utilizarse para un sistema complejo.(p.235)
1.3.2.6.6 Programación
Una vez que se tenga el diagrama del Sistema Program Evaluation Review Technique, pueden utilizarse esta información para establecer una programación. Un cuadro de programación ofrece una representación visual de las holguras.(p.237)
1.3.2.6.7 Método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica ,es un sistema gerencial muy similar al Sistema Program Evaluation Review Technique. La diferencia principal radica en que el MRC utiliza solamente un estimativo para llegar al tiempo esperado; por lo tanto no existe el tiempo para compensar la incertidumbre.
Este sistema es muy utilizado para la planeación de programas en los cuales el tiempo esperado para una actividad puede predecirse en una forma casi precisa. Esta técnica se usa con frecuencia en la comercialización de edificios, ya que existen multas muy severas para quien incumpla un compromiso programado. También se usa para proyectos que han requerido la recolección de una cantidad considerable de información sobre el tiempo que puede tomar la realización de las partes del programa.(p.240)
4 4 AMAYA (2010) expone que:
Resumiendo el proceso de toma de decisiones, comentamos el modelamiento de Investigación operacional y la ciencia de la administración. Aquella ciencia es la que se ocupa de la toma de decisiones. Administrar significa estar a cargo y ser capaz de predecir lo incontrolable. La ciencia es una búsqueda continua, una generación continua de teorías, modelos, conceptos y categorías. Por lo tanto, la ciencia de la administración es la ciencia de administrar, lo que casi siempre implica toma de decisiones.
1.4 Formulación del problema
1.4.1 General:
¿Cómo la implementación del presupuesto incide en la toma de decisiones en las empresas Constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012?
1.4.2 Específicos:
b) ¿De qué manera los costos inciden en la ejecución de la toma de decisiones en las empresas constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012?
c) ¿Cómo las cifras de las actividades inciden en el proceso de la toma de decisiones en las empresas constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012?
. 1.5 Justificación del estudio
La presente investigación, servirá para conocer la importancia y relevancia de la implementación de un presupuesto en las empresas constructoras del distrito de Los Olivos, así mismo determinar la principal función de los presupuestos que relaciona el Control Financiero y la toma de decisiones.
Al finalizar mi investigación voy a determinar la importancia de la implementación de un presupuesto en una empresa.
Por lo anterior, el trabajo va a ser una propuesta de cómo las empresas pueden manejar la implementación de un presupuesto dentro de su organización y comprobar que se puede obtener resultados favorables y así mejorar su desempeño a nivel organizacional y estar al nivel de las mejores empresas peruanas.
Las pequeñas empresas hasta constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con presencia en el medio. En principio, Esto es cierto aunque solo parcialmente.
46 El esfuerzo debe centrarse, entonces, en la búsqueda de sistemas que brinden mejores estándares de productividad mediante un manejo más profesional de sus actividades. A lo largo del tiempo y considerando los años 80 como línea de base, se ha podido apreciar que las empresas del rubro eran más rentables en razón de que las condiciones del mercado eran diferentes y se manejaban los contactos, el cambio del dólar y diferentes condiciones favorables.
Paralelamente a la evolución de las condiciones del mercado, en años anteriores los criterios de dirección y gerencia, estaban basados en la experiencia y la pericia del accionar que tenía a la intuición como herramienta fundamental de toma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y gestión de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindan hoy en día herramientas poderosas que permiten lograr resultados susceptibles de cuantificación.
APORTE: Este sistema basado en la implementación de presupuestos sirve como estímulo para el desarrollo de las nuevas empresas que tratan de aplicar nuevas herramientas para acrecentar la rentabilidad del negocio, así pues, ha dado como resultado ser un motor generador de riqueza.
Y como se pudo comprobar los presupuestos, es esencial para cualquier organización del mundo. Ahora definir cuáles son esos factores que lo hacen exitosos, son parte de una buena toma de decisiones.
1.6 Objetivos 1.6.1 Objetivo general
a) Determinar cómo la implementación del presupuesto incide en la toma decisiones en las empresas Constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012.
1.6.2 Objetivos Específicos
a) Analizar de qué manera los costos inciden en la ejecución de la toma de decisiones en las empresas constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012.
b) Evaluar cómo la cifras de las actividades inciden en el proceso de la toma de decisiones en las empresas constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012.
1.7 Hipótesis 1.7.1 Hipótesis General
La implementación del presupuesto incide en la toma de Decisiones en las Empresas Constructoras en el distrito de Los Olivos, en el año 2012.
1.7.2 Hipótesis Especificas
a) Los costos inciden en la ejecución de la toma de decisiones en las empresas constructoras en el distrito de Los Olivos en el año 2012.
b) Las cifras de las actividades inciden en el proceso de la toma de decisiones en el distrito de Los Olivos en el año 2012.
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