PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL 2014-2017

EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A.

Marzo 2015

PLAN APROBADO POR EL DIRECTORIO DE LA COMPAÑÍA, RESOLUCIÓN N° 1249-4089, DEL 23 DE MARZO DE 2015.

CONTENIDO

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL ... 3

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN ... 3

1.1.1. BREVE DESCRIPCIÓN HISTÓRICA ... 3

1.1.2. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL ... 5

1.2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL ... 6

1.2.1. PLANIFICACIÓN ... 6

1.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 8

1.2.3. TALENTO HUMANO ... 9

1.2.4. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ... 10

1.2.5. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ... 10

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ... 11

2.1. ANÁLISIS DE CONTEXTO ... 11

2.2. ANÁLISIS SECTORIAL Y DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ... 18

2.2.1. COBERTURA Y CLIENTES ... 20

2.2.2. PÉRDIDAS DE ENERGÍA ... 21

2.2.3. CALIDAD DEL SERVICIO ELÉCTRICO DE DISTRIBUCIÓN ... 22

2.2.4. DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ... 26

2.3. MAPA DE ACTORES Y ACTORAS ... 27

2.4. ANÁLISIS FODA ... 28

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN ... 30

3.1. VISIÓN ... 31

3.2. MISIÓN ... 31

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES, INDICADORES, LÍNEAS BASE, METAS Y ESTRATEGIAS. ... 32

4.1. MAPA ESTRATÉGICO ... 32

4.2. ALINEACIÓN DE LOS OEI A LA POLÍTICA PÚBLICA ... 33

4.3. OEI, INDICADORES, LÍNEA BASE Y METAS 2014-2017 ... 39

5. PROGRAMAS Y PROYECTOS... 40

PROGRAMAS PRINCIPALES ... 42

5.1. REPOTENCIACIÓN / REFORZAMIENTO ... 42

5.2. OPTIMIZACIÓN DE LA OPERACIÓN ... 43

5.3. PROYECTO DE COCCIÓN EFICIENTE (PEC) ... 44

5.4. PLAN RENOVA ... 45

5.5. EFICIENCIA OPERACIONAL Y GESTIÓN DE ACTIVOS ... 45

5.5.1. ACOMETIDAS Y MEDIDORES ... 45

5.5.2. EQUIPOS DE LABORATORIO E INGENIERÍA ... 46

5.5.3. EQUIPOS DE COMUNICACIÓN ... 46

5.5.4. MEJORA DE LA GESTIÓN COMERCIAL ... 46

5.6. ELECTRIFICACIÓN RURAL ... 46

5.7. EFICIENCIA ENERGÉTICA Y GESTIÓN DE LA DEMANDA / ENERGÍAS RENOVABLES 47 5.8. ALUMBRADO PÚBLICO ... 47

5.9. GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN ... 47

5.10. CALIDAD Y CONFIABILIDAD / OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ... 47

5.11. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 48

5.12. MODERNIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA RED Y TICS ... 48

6. PROGRAMACIÓN PLURIANUAL Y ANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA ... 49

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

1. Descripción y Diagnóstico Institucional

Comprende el análisis de las competencias y atribuciones otorgadas a la institución así como también conocer la realidad en la cual opera.

1.1. Descripción de la institución 1.1.1. Breve descripción histórica

La Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR, parte importante del sector de distribución y comercialización de energía eléctrica del Ecuador, tiene una historia de más de medio siglo.

En septiembre de 1950 inició su vida jurídica como “Empresa Eléctrica Miraflores S. A”, siendo sus primeros accionistas el Municipio de Cuenca y la Corporación de Fomento.

El primer gerente nombrado fue el señor Arturo Salazar Orrego, quien adquirió los derechos legales y ciertas obras que la empresa “Luz y Fuerza Eléctrica” del señor Rafael Ramírez tenía sobre las aguas del río Machángara y sus afluentes, así como una propiedad cercana al sector de Cristo Rey, en donde se ubicó posteriormente la Subestación N° 1.

Desde entonces la Empresa fue creciendo a través de adquisiciones de equipos, así como de la construcción de centrales y redes, en el año 1951 se realizó la compra de los equipos de la Central Chiquintad o Planta de Luz Miraflores.

En enero de 1961, el Centro de Reconversión Económica de Azuay, Cañar y Morona Santiago (CREA) se sumó a los accionistas de la Empresa Eléctrica Miraflores y en septiembre de 1963, ingresó el INECEL como nuevo accionista, procediéndose a sustituir la denominación de Empresa Eléctrica Miraflores S.A. por Empresa Eléctrica Cuenca S.A. y a reformar los estatutos, destacando el ámbito regional de servicio de la Empresa.

A partir de esa fecha, se hicieron importantes innovaciones, como la adquisición de los tres primeros grupos Diesel NIGATA / TOSHIBA de la Central de Monay, la construcción de las Subestaciones # 3, ubicada en Monay y # 4, en el sector de Visorrey, la construcción de la Presa de El Labrado y de la Central de Saucay I, de 8.000 KW.

Posteriormente, en el año 1979, se cambió la denominación a “Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A.” y se estableció un área de servicio que cubre la mayoría de la superficie de las provincias del Azuay y Cañar. Ese año pasó el INECEL a ser el accionista mayoritario.

En esa época se comenzó a impulsar la integración eléctrica regional y nacional, habiéndose cumplido desde entonces un importante plan de electrificación rural. A partir 1987 el INECEL entrega a la Empresa la administración del sistema eléctrico de Morona Santiago.

Durante esa primera etapa de su vida institucional, la Empresa tuvo bajo su responsabilidad las actividades de Generación y Distribución y se desenvolvió acatando las disposiciones de la Ley Básica de Electrificación. En el año 1996, entra en vigencia el nuevo marco jurídico del sector, al ser aprobada la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, que entre otras cosas dispone la segmentación de las Empresas del sector en Generación, Transmisión y Distribución – Comercialización.

En el año 1999, grandes cambios se produjeron en la organización y el objeto social de la CENTROSUR. Según mandato legal, la Empresa debía escindirse en dos compañías, la formalización se produjo en el mes de agosto, naciendo la Empresa Electro Generadora del Austro S.A., mientras que la CENTROSUR cambió su objeto social a la Distribución y Comercialización de energía eléctrica.

En los años posteriores la gestión se caracterizó por el apego a las normas modernas de la administración empresarial y la implantación de herramientas de gestión que permitan optimizar los resultados empresariales.

Con el afán de aprovechar su infraestructura comercial y tecnológica a favor de disminuir la brecha digital que perjudica el desarrollo de la Región y el País, en el 2008 la CENTROSUR incorporó al objeto social de la compañía la prestación de servicios de transmisión de datos, Internet y otros de valor agregado, contando para ello con los correspondientes permisos de la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones.

Con la aprobación de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, la CENTROSUR se prepara para alinearse hacia las nuevas directrices del Sector Eléctrico, marco en el cual deberá constituirse como Empresa Pública, lo cual incidirá en su estructura accionaria y organizacional, sus procesos internos y su cultura organizacional;

elementos que están considerados dentro del presente Plan Estratégico; sin embargo, en

el caso de corresponder, podrá ser modificado y actualizado para ajustarse a las nuevas políticas y estrategias que pudiesen resultar al convertirse en Empresa Pública.

Figura 1: Línea histórica de CENTROSUR.

Fuente: CENTROSUR

1.1.2. Competencias, facultades, atribuciones y rol

La Guía Metodológica de Planificación Institucional de SENPLADES, en su página 18 señala lo siguiente: “Para ministerios o secretarías de Estado, deben incluirse sus competencias, facultades, atribuciones y roles, que serán tomados de la matriz de competencias trabajadas conjuntamente con la SENPLADES….”

La CENTROSUR es parte de las empresas de distribución del sector eléctrico del Ecuador, y por tanto es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable el encargado de formular la política nacional, la gestión y el control de proyectos del sector eléctrico, garantizar el abastecimiento energético mediante la promoción de la energía renovable, la eficiencia energética y la aplicación pacífica de la energía atómica. De igual forma la empresa se encuentra regulada por un organismo público que es la Agencia de Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL). Como resultado de lo mencionado, las empresas eléctricas de distribución y comercialización están regidas por una serie de reglamentos y regulaciones emitidas por el Ejecutivo y la ARCONEL respectivamente.

Es quizá el objeto social de la Compañía¹, en conformidad con las leyes de la República vigentes, lo que describa de mejor manera el rol que la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. , tiene dentro del sector eléctrico, el mismo que comprende:

1 Estatuto de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A aprobado el 21 de mayo de 2010 y legalizado mediante escritura pública Registro Mercantil N° 509 del 6 de agosto de 2010.

- La distribución y comercialización de energía eléctrica en su área de concesión;

- El diseño, instalación, operación y explotación de Servicios Finales, de Valor Agregado y Portadores de Telecomunicaciones y todos aquellos servicios de telecomunicaciones que se creen, desarrollen o deriven a partir de los servicios antes mencionados;

Podrá también prestar directamente los siguientes servicios:

- Televisión y radiodifusión por suscripción o bajo demanda;

- Recaudación para terceros;

- Servicios de geo-posicionamiento satelital;

Para el cumplimiento de su objeto social, la Compañía podrá realizar toda otra actividad necesaria o conducente a tal cumplimiento, adicionalmente podrá celebrar y ejecutar todos los actos y contratos permitidos por las leyes ecuatorianas y que directa o indirectamente se relacionen con su objeto social, incluyendo la constitución de nuevas compañías, tanto en el país como en el exterior y la adquisición de acciones o participaciones sociales de compañías preexistentes o por conformarse en el país o en el exterior, ya sean públicas o privadas. Podrá transformarse, fusionarse o escindirse y realizar todos los demás actos societarios permitidos por la Ley, inclusive la emisión de títulos valores. Así mismo podrá asociarse con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, para proyectos o trabajos determinados, o para el cumplimiento de su objeto social en general.

1.2. Diagnóstico Institucional 1.2.1. Planificación

La CENTROSUR mantiene actualizado sus procesos de planificación estratégica; prueba de lo mencionado, es que a la fecha se encuentra vigente el Plan Estratégico 2011-2014 siendo el mapa estratégico la herramienta que se usó para sintetizar el camino a seguir para alcanzar su visión y misión.

Pese a contar con un Plan Estratégico, ha habido en los últimos años cambios importantes en el sector que no están considerados en el plan vigente; esto evidencia la razón por la que parte de su estrategia ha sido emergente.

La mayoría de áreas cuentan con indicadores, principalmente las áreas clave del negocio donde disponen de un sistema de control de gestión operacional bastante completo, sin

embargo éstos no necesariamente están atados a metas organizacionales en forma balanceada sino a procesos, operaciones o funciones.

No existe una conexión y alineación entre la planificación estratégica, el ejercicio presupuestario y la elaboración del POA.

Se evidencia que las áreas claves del negocio se encuentran mejor enfocadas que las áreas de apoyo organizacional, por lo cual no se ve que exista un nivel de alineamiento horizontal entre áreas. Esta afirmación obedece a un diagnóstico trabajado con las direcciones de la empresa sobre alineamiento organizacional. Los factores que se diagnosticaron fueron: enfoque, traslado hacia el Balanced Scorecard (BSC), alineación - despliegue y cultura de ejecución.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de

Ejecución

Figura 2: Diagnóstico de Alineamiento Organizacional General CENTROSUR.

Elaboración: Equipo consultor

Este diagnóstico se lo hizo también por Direcciones, cuyos resultados se presentan en la figura 3.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue

4. Cultura de Ejecución 0

10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

DIPLA DTH DAJ

DISI DAF

DIDIS DICO

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

DIMS

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución

DITEL

Figura 3: Diagnóstico de Alineamiento Organizacional por Direcciones CENTROSUR.

Elaboración: Equipo consultor

Dirección de Distribución (DIDIS), Dirección de Comercialización (DICO), Dirección de Sistemas (DISI), Dirección de Morona Santiago (DIMS), Dirección Administrativa-Financiera (DAF), Dirección de Telecomunicaciones (DITEL), Dirección de Talento Humano (DTH), Dirección de Asesoría Jurídica (DAJ), Dirección de Planificación (DIPLA).

Como conclusión, salvo las áreas relacionadas con el “core” del negocio (DIDIS, DICO, DIMS) y DIPLA muestran esfuerzos superiores de alineación a las otras direcciones. Sin embargo, en el estudio realizado se concluyó que esto no obedece a una estricta alineación a la planificación institucional, sino más bien a la necesidad de darle

“operatividad” a los exigentes retos que se imponen a estas Direcciones, salvo el caso de DIPLA que más bien es el líder de estos procesos de planificación.

Las áreas de apoyo a la gestión operativa de la empresa, no han sabido responder con la rapidez y eficiencia que requiere el “core” de la empresa. Esto ha hecho que DIDIS desarrolle dentro de su propia estructura, mecanismos que le han permitido solucionar sus problemas de manera rápida. Desde el punto de vista organizacional, esta no es una política adecuada.

1.2.2. Estructura organizacional

La empresa tiene una estructura organizacional funcional, liderada por una Presidencia Ejecutiva, que reporta a un Directorio representado en su mayoría por el MEER.

Existen nueve Direcciones, tres de ellas, y obviamente las más grandes, son las relacionadas al “core” empresarial: Dirección de Distribución (DIDIS), Dirección de Comercialización (DICO) y Dirección de Morona Santiago (DIMS).

Las otras seis Direcciones son de apoyo y asesoría en la gestión de la empresa:

Dirección Administrativa Financiera (DAF), Dirección de Asesoría Jurídica (DAJ), Dirección de Planificación (DIPLA), Dirección de Talento Humano (DTH), Dirección de Sistemas (DISI), Dirección de Telecomunicaciones (DITEL). Adicional a lo anterior, están creadas temporalmente dos unidades la Gerencia SIDGE y Proyecto PEC, las cuales tienen objetivos específicos que cumplir en base a los lineamientos establecidos por el MEER.

Los procesos de tecnologías de información y comunicaciones se encuentran dispersos entre la DISI, DITEL, SIGDE y DIDIS (dentro de ésta Dirección se encuentra SIGADE – Sistema de Información Geográfico para la Administración de la Distribución Eléctrica).

Figura 4: Organigrama de la Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR C.A.

Fuente: CENTROSUR

1.2.3. Talento Humano

El Talento Humano es el factor clave de éxito en la gestión empresarial, pues son los colaboradores de la organización quienes a través de sus conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas permiten el cumplimiento de la Visión y de los Objetivos empresariales.

En el diagnóstico realizado a los subsistemas de Talento Humano, se identificaron algunas oportunidades de mejora en los procesos de inducción, selección y desarrollo del personal, ya que éstos no están actualizados, ni integrados entre sí.

Para conocer el clima organizacional de CENTROSUR, en el mes de marzo 2014, se realizó un diagnóstico a través de una encuesta al 100% de los colaboradores, midiéndose la percepción de los funcionarios en nueve temas o dimensiones. Como resultado de esta iniciativa se obtuvo un nivel de satisfacción superior al 80%, lo cual evidencia un clima organizacional sano.

Se destacan como positivas dentro de esta medición, las dimensiones de

“Responsabilidad y Compromiso” (89,5%); “Pertenencia” (87,6%) y “Retos y Desafíos”

(83,1%).

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO DE LA COMPAÑÍA

PRESIDENCIA EJECUTIVA

UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO, SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA FINANCIERA DIRECCIÓN DE

DISTRIBUCIÓN

DIRECCIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA

DIRECCIÓN DE TELECOMUNICACIONES DIRECCIÓN DE

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

DIRECCIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS DIRECCIÓN DE

MORONA SANTIAGO

GERENCIA PROYECTO SIGDE

COORDINADOR INTERNO PROYECTO PEC

SECRETARÍA GENERAL

RELACIONES PÚBLICAS

Las dimensiones con mayor oportunidad de mejora son “Reconocimiento y Recompensa”

(73,9%); “Estrategia y Políticas” (78,2%). “Comunicación” (78,5%); “Apoyo y Cooperación” (79,1%).

A nivel general existen Direcciones con mayor oportunidad de mejora, como son aquellas relacionadas con la gestión de Tecnologías de Información y Comunicación.

1.2.4. Tecnologías de la información y comunicación

La empresa ha logrado desarrollos importantes en el soporte tecnológico que brinda a sus procesos relevantes. Los sistemas geo-referenciales son un buen ejemplo de lo indicado. Ha realizado además desarrollos propios que han constituido soluciones tecnológicas adecuadas para las necesidades de la empresa y del resto de distribuidoras del país. No obstante, el sector eléctrico mediante el proyecto SIGDE, desde hace algún tiempo está interesado en consolidar las soluciones tecnológicas, utilizando herramientas integradas de clase mundial. Dentro de este proceso, la CENTROSUR lidera algunos dominios en donde ha marcado su liderazgo desde tiempo antes del inicio de este proyecto nacional. En otros casos deberá adecuarse a los lineamientos y estándares que imponga el proyecto SIGDE.

Hace falta sin embargo, mayor coordinación de las Direcciones que están relacionadas con estos procesos.

1.2.5. Procesos y procedimientos

La CENTROSUR desde hace varios años ha implementado un sistema de gestión de la calidad con un enfoque basado en procesos, el cual se orienta a promover la mejora continua de la organización, su eficiencia y eficacia. CENTROSUR ha identificado sus procesos estratégicos, operativos y de soporte. En la figura 5 se presenta el referido mapa:

Figura 5: Principales Procesos de CENTROSUR.

Fuente: CENTROSUR

El Manual de Procesos y Procedimientos tiene un nivel elevado de documentación y actualización de los mismos. Hay un detalle que nace de los macro procesos y llega a los procesos operativos. La actualización es un trabajo permanente que requiere del apoyo continuo de los Líderes de procesos. Sin embargo, esta tarea termina siendo marginal para estas personas cuando se compara con las responsabilidades principales de sus cargos, esto hace que algunos de estos procesos se desactualicen.

2. Análisis situacional

Consiste en el conocimiento y análisis del ambiente externo, principalmente del sector al cual pertenece.

2.1. Análisis de contexto

Para realizar este componente se realizó un análisis PESTEL del macro entorno que incluye el estudio de las variables: Política, Económica, Socio-cultural, Tecnológico, Ambiental (Environmental) y Legal.

A continuación se detalla el análisis de algunas variables y su resumen se presenta en la figura 7:

Legal: El marco jurídico que rige a la CENTROSUR incluye una serie de normativa entre ellas: Constitución de la República, Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, Ley Orgánica de Empresas Públicas,

Regulaciones expedidas por la ARCONEL (CONELEC), Decretos Ejecutivos, etc. Dentro de este ámbito, a continuación se realiza un breve resumen de aquello que tiene mayor incidencia en la Empresa.

a) Constitución de la República del Ecuador

Los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 determinan los principios y orientaciones para la gestión de los Sectores Estratégicos y, en el caso del Sector Eléctrico para garantizar la provisión del servicio público de energía eléctrica, el cual debe responder a los principios consagrados en la Constitución de la República en cuanto a la obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad.

b) Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017

Propone consolidar el Estado democrático y el poder popular, garantizando los derechos y las libertades del Buen Vivir y transformar el sistema económico y productivo. El Plan está formado por 12 objetivos nacionales, de los que se desprenden 93 metas, 111 políticas y 1.095 lineamientos.

El Plan Nacional del Buen Vivir promueve entre otros aspectos que los servicios públicos dejen de ser simples prestaciones sociales para convertirse en medios para la garantía de derechos, para lo cual se impulsa el cambio de la matriz productiva, buscando realizar cambios para crear una economía diversificada e incluyente, orientada por el conocimiento y la innovación. Esta transición implica que la actual dependencia de la extracción de recursos naturales no renovables sea temporal y decreciente. El cambio de la matriz productiva debe asentarse en el impulso a los sectores estratégicos, dejando de ser productores de materias primas y convertirse en generadores de productos con valor agregado, sustituyendo las importaciones por productos capaces de ser competitivos a nivel internacional.

Para garantizar que el PNBV sea ejecutado, todas las Instituciones del sector público, en los distintos niveles de Gobierno, deben articular la formulación de sus políticas, su planificación institucional, programas y proyectos públicos, la programación y ejecución presupuestaria; y, la inversión y asignación de recursos públicos, con los objetivos, políticas, lineamientos estratégicos, metas y Estrategia territorial Nacional establecida en el Plan Nacional de Desarrollo denominado Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017, sin menoscabo de sus competencias y autonomía.

c) Ley Orgánica de Empresas Públicas

En Registro Oficial Suplemento 48 de 16 de Octubre del 2009, se publica la Ley Orgánica de Empresas Publicas, en la cual se regula la constitución, organización, funcionamiento, fusión, escisión y liquidación de las empresas públicas que no pertenezcan al sector financiero y que actúen en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local; y se establecen los mecanismos de control económico, administrativo, financiero y de gestión que se ejercerán sobre ellas, de acuerdo a lo dispuesto por la Constitución de la República.

De lo dispuesto en esta Ley las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los términos que establece la Constitución de la República, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión; estarán destinadas a la gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y en general al desarrollo de actividades económicas que corresponden al Estado.

En virtud de lo anterior, CENTROSUR pasaría a ser una empresa pública ya que su razón de ser es distribuir y comercializar energía eléctrica, que es considerado como un servicio público y que forma parte de los sectores estratégicos de acuerdo a lo definido en la Constitución de la República.

d) Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica

El 16 de enero del 2015, a través del Registro Oficial N° 418 se expide la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica cuyo alcance y objeto es garantizar que el servicio público de energía eléctrica cumpla con los principios constitucionales, siendo deber del Estado la planificación, ejecución, regulación, control y administración del servicio público de energía eléctrica.

La ley regula la participación de los sectores público y privado en actividades relacionadas con el servicio público de energía eléctrica, así como también la promoción y ejecución de planes y proyectos con fuentes de energía renovables y el establecimiento de mecanismos de eficiencia energética. La prestación del servicio de energía eléctrica y de alumbrado público general, será realizada por el Gobierno Central, a través de empresas públicas o mixtas en las cuales tenga mayoría accionaria, pudiendo excepcionalmente delegar a la iniciativa privada.

La nueva Ley define la estructura del Sector Eléctrico, en el ámbito institucional de la siguiente manera:

 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), es el órgano rector y planificador del Sector Eléctrico.

 Agencia de Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL), es el organismo técnico administrativo encargado de regular y controlar las actividades relacionadas con el servicio público de energía eléctrica y de alumbrado público general.

 Operador Nacional de Electricidad (CENACE), como órgano técnico adscrito al MEER, el cual actuará como operador técnico del Sistema Nacional Interconectado (S.N.I.) y administrador comercial de las transacciones de bloques energéticos, responsable del abastecimiento continuo de energía eléctrica al mínimo costo posible.

 Institutos Especializados.

La estructura empresarial se definió de la siguiente manera:

 Empresas públicas;

 Empresas de economía mixta;

 Empresas privadas;

 Consorcios o asociaciones;

 Empresas de economía popular y solidaria.

Entre los aspectos más importantes que esta Ley promueve y que inciden en la actividad de la Empresa son los siguientes:

- El uso de tecnologías limpias y energías alternativas para el desarrollo de un sistema eléctrico sostenible, sustentado en el aprovechamiento de los recursos renovables de energía. La electricidad producida con este tipo de energías contará con condiciones preferentes.

- Las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica será realizada por empresas públicas o de economía mixta debidamente habilitadas.

- La inversión requerida para ejecutar los proyectos de generación, transmisión y distribución del Plan Maestro de Electricidad (PME) por parte de las empresas públicas, será realizada con cargo al Presupuesto General del Estado y/o a través de recursos propios. Alternativamente, para el financiamiento de los proyectos, las

empresas públicas podrán contratar créditos con las garantías propias o del Estado. Las inversiones financiadas por el Estado serán consideradas en las empresas públicas como aporte patrimonial; y como aportes de capital en las sociedades anónimas, mientras éstas subsistan.

- Es obligación de las empresas dedicadas a la distribución y comercialización de energía eléctrica, expandir su sistema en función de los lineamientos para la planificación emitidos por el MEER, para satisfacer toda la demanda de servicio de electricidad que le sea requerida, dentro de su área geográfica exclusiva que le será fijada, debiendo cumplir con los niveles de calidad requeridos según la regulación pertinente.

- La empresa eléctrica proveerá el suministro de energía eléctrica a las personas naturales o jurídicas que acrediten los requisitos establecidos en la regulación que para el efecto dicte la ARCONEL.

- Los pliegos tarifarios serán elaborados por la ARCONEL. La tarifa será única en todo el territorio nacional según las modalidades de consumo y niveles de tensión, pudiéndose fijar tarifas que promuevan el desarrollo de industrias básicas, utilizando para el efecto energías renovables y amigables con el medio ambiente (Art. 54). Los clientes de los sistemas no incorporados podrán tener cargos tarifarios diferentes a los de las zonas interconectadas (Art. 64).

- Si por circunstancias de carácter social o económico, el Estado otorgará compensaciones, subsidios, o rebajas directos y focalizados en el servicio de energía eléctrica, los valores que correspondan a éstos serán cubiertos por el Estado y constarán obligatoriamente en el Presupuesto General del Estado (PGE). El MEER gestionará la entrega oportuna de los referidos montos a las empresas eléctricas que les corresponda, a fin de garantizar la estabilidad económica y financiera del sector.

- En la factura correspondiente al consumo de este servicio público, a los consumidores o usuarios finales, se incluirá, única y exclusivamente, los rubros correspondientes a los servicios que presta la empresa eléctrica.

- El Estado, a través de las empresas públicas que realizan la actividad de distribución, serán responsables de la construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de alumbrado público general, así como de suministrar la energía

necesaria para la semaforización, sistemas destinados a la seguridad ciudadana, alumbrado público ornamental e intervenido.

- El Estado promoverá y financiará, de manera prioritaria, los proyectos de desarrollo de la electrificación rural. El programa se financiará con los recursos provenientes del PGE. Las distribuidoras estarán a cargo de la identificación, ejecución, operación y mantenimiento de las obras, así como de la fiscalización de las mismas.

- Corresponde a las empresas eléctricas y a todos los participantes del Sector Eléctrico, en las actividades de generación, autogeneración, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, cumplir con la normativa y procedimientos aplicables según lo establecido por la Autoridad Ambiental.

La disposición transitoria, décima segunda de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, indica que para todas las Empresas incluidas en el régimen previsto en el Mandato Constituyente No.15, en la disposición Transitoria Tercera, primer inciso, y en la Disposición Transitoria Segunda numeral 2.2.1.5 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, el MEER, en un plazo de 360 días a partir de la fecha de expedición de la presente ley, llevará a cabo todas las acciones que sean necesarias, a efectos de que las mismas se estructuren como empresas públicas, para lo cual, consolidará el paquete accionario a su favor. Al respecto, CENTROSUR mantiene un paquete accionario conformado por el 69.96% de las acciones a favor del MEER como se muestra en la figura 6.

Figura 6: Paquete accionario de la CENTROSUR Fuente : CENTROSUR

Económico: Sobre la base de lo emitido en la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica la inversión requerida para ejecutar los proyectos de generación, transmisión y distribución del Plan Maestro de Electricidad (PME), será realizada con cargo al Presupuesto General del Estado y/o a través de recursos propios.

Alternativamente las Empresas podrán contratar créditos con las garantías propias o del Estado. Las inversiones financiadas por el Estado a través del Presupuesto General, serán consideradas en las empresas públicas como aporte patrimonial; y como aportes de capital en las sociedades anónimas, mientras éstas subsistan.

Tecnológico: La creciente necesidad de un servicio confiable y de calidad con eficiencia energética, implica la obligación de implementar proyectos tecnológicos en toda la cadena de valor del Sector Eléctrico, implementando sistemas modernos orientados hacia la automatización de las redes eléctricas de distribución y subtransmisión, que considera la tendencia en innovar hacia “redes inteligentes”; así como también los proyectos contemplados para la mejora de los procesos comerciales, administrativos y financieros. Todos los proyectos antes mencionados, están contemplados en el proyecto SIGDE (Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica).

A continuación se presenta un resumen del análisis PESTEL del macro entorno.

Figura 7: Análisis PESTEL.

Fuente: Equipo Consultor

2.2. Análisis sectorial y diagnóstico territorial

El sector eléctrico ecuatoriano, es sin duda uno de los que mayor cambios ha tenido en los últimos años, evidenciándose por su nueva estructura definida por la política pública

como Sector Estratégico. En la figura 8 se muestra la estructura actual del Sector Eléctrico.

Figura 8: Estructura del Sector Eléctrico.

Fuente: MEER

El sector también ha destacado por el desarrollo de proyectos sobre todo en las áreas de generación hidroeléctrica. Sin embargo, existen proyectos emblemáticos del sector como la cocción eficiente, que sin duda generará inversiones de gran magnitud en la distribución.

De igual forma, en el sector de la distribución y comercialización, el MEER y ARCONEL lideran esfuerzos relevantes en temas de cobertura, reducción de pérdidas y calidad del servicio. La CENTROSUR históricamente ha sido una de las empresas con los más altos indicadores en los temas mencionados. A continuación un análisis histórico.

2.2.1. Cobertura y clientes

La cobertura eléctrica ha sido preocupación de la política pública y está contemplada dentro del Objetivo 11 del Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) 2013 – 2017 “Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica”. Alineado con el PNBV, la Política 5 del Ministerio de Sectores Estratégicos (MICSE), dispone “Democratizar los servicios públicos de electricidad, tecnologías, de la información y comunicación y agua para sus diferentes usos”, estableciéndose el indicador de Cobertura del servicio de energía eléctrica a nivel nacional, cuya meta para el año 2017 es el 96,88%. Para ello, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable ha establecido como lineamiento “Fortalecer la inversión pública para la ejecución de planes y programas que incrementan el acceso al servicio de energía eléctrica para todos los sectores de la economía”, para alcanzar la meta planteada en el año 2017, partiendo de una línea base del indicador del 94,41%.

CENTROSUR alineada a las políticas ministeriales ha trabajado constantemente en incrementar la cobertura del servicio eléctrico, lo cual se demuestra en la evolución positiva de este índice, que en el año 2001 fue del 89,8% (Datos INEN), mejorándose considerablemente en el 2010 al 94,75% (Datos INEN); y, en el 2014 se incrementó al 96,49%; la meta al año 2017 es alcanzar una cobertura total del 97,32%, coadyuvando de esta manera al cumplimiento de la meta nacional.

CENTROSUR a diciembre 2014 contó con 362.406 clientes, con un incremento del 8,20% respecto a los que existían en el mes de diciembre de 2013 (334.954). Este porcentaje elevado de crecimiento se presenta debido a que en el reporte del 2014 se encuentran incluidos clientes del cantón La Troncal. Del total de clientes, el 87,88% son residenciales, 8,77% comerciales, 1,83% industriales y 1,52% corresponde a la categoría otros, entre los cuales se incluyen: entidades oficiales, asistencia social, beneficio público y escenarios deportivos.

En la figura 9 se presenta la evolución histórica de la Empresa en el número de clientes atendidos.

Año Residencial Comercial Industrial Otros Total Variación anual - % 2004 214.727 18.077 4.979 2.911 240.694 3,95 2005 220.602 18.838 5.232 2.956 247.628 2,88 2006 228.178 19.744 5.452 3.070 256.444 3,56 2007 236.883 20.778 5.690 3.096 266.447 3,90 2008 245.919 21.677 5.923 3.573 277.092 4,00 2009 256.244 22.790 6.115 3.739 288.888 4,26 2010 266.277 23.881 6.331 3.991 300.480 4,01 2011 275.250 26.588 6.614 4.151 312.603 4,03 2012 286.297 27.049 6.736 5.288 325.370 4,08 2013 294.554 28.759 6.821 4.820 334.954 2,95 2014 318.473 31.779 6.630 5.524 362.406 8,20

Figura 9: Evolución histórica de clientes y distribución por tipo de tarifa a Dic/2014.

Fuente: CENTROSUR

2.2.2. Pérdidas de energía

El porcentaje de pérdidas, con corte a diciembre de 2014, se ubicó en 7,96% de la energía total del sistema, esto representa 81.124 MWh, desglosados en pérdidas técnicas con 62.316 (6,12%) y no técnicas con 18.807 (1,85%). Dentro de estos valores, desde abril de 2014, se han incluido las pérdidas del sistema de La Troncal, el cual en el comportamiento acumulado a diciembre de 2014 representa un incremento del 0,72%.

En los últimos 10 años, el porcentaje de pérdidas de energía, ha sido muy inferior al promedio de las empresas distribuidoras del país, comparable solamente con los de otras empresas de Sudamérica con similares características técnicas y comerciales. En la figura 10 se muestra la evolución de este indicador dentro del contexto del país.

Notas: Datos 2014, con corte a diciembre de 2014

Fuente: CONELEC (histórico Nacional), MEER (histórico Nacional 2013-2014), CENTROSUR (histórico CENTROSUR)

Evolución de pérdidas CENTROSUR período 2009-2014

CONCEPTO U 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Energía Total

Disponible MWh 728.982 780.189 838.975 886.982 934.137 1.018.609 Pérdidas

Totales MWh 43.861 56.398 56.650 60.402 63.109 81.124

% Pérdidas

totales % 6,02% 7,23% 6,75% 6,81% 6,76% 7,96%

Pérdidas

Técnicas MWh 42.033 44.997 47.976 51.584 55.032 62.316

% Pérdidas

Técnicas % 5,77% 5,77% 5,72% 5,82% 5,89% 6,12%

Pérdidas No

técnicas MWh 1.828 11.401 8.674 8.818 8.076 18.807

% Pérdidas No

Técnicas % 0,25% 1,46% 1,03% 0,99% 0,86% 1,85%

Nota Datos con corte a dic/2014; acumulado de los últimos doce meses. Incluye las pérdidas del cantón La Troncal (incidencia del 0,72%)

Figura 10: Evolución de pérdidas CENTROSUR período 2009-2014 Fuente: CENTROSUR

2.2.3. Calidad del servicio eléctrico de distribución

Los índices registrados en el 2014 comprenden la frecuencia de interrupciones (FMIK) y el tiempo de duración (TTIK) de las mismas. Los cuadros a continuación resumen los índices mensuales del sistema, el valor acumulado con corte a diciembre 2014 y su comparación con la meta establecida en la Regulación CONELEC 004/01.

Para el indicador FMIK, el valor registrado en el sistema eléctrico a diciembre del 2014 fue de 7,80; en tanto que para el indicador TTIK, el valor registrado fue de 10,90. Los valores obtenidos en los índices mencionados, corresponden a la Subetapa 1 de la

0 5 10 15 20 25 30

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

% de pérdidas

CENTROSUR NACIONAL

AÑO CENTROSUR NACIONAL

2004 8,65 23,86

2005 9,48 23,87

2006 8,89 23,39

2007 9,44 21,09

2008 6,72 19,24

2009 6,02 17,11

2010 7,23 16,33

2011 6,75 14,73

2012 6,81 13,63

2013 6,76 12,64

2014 7,96 12,35

Regulación CONELEC 004/01, es decir la frecuencia y el tiempo total que queda sin servicio la red de distribución (no se contabilizan las interrupciones originadas en la red de bajo voltaje que no produzcan la salida del servicio del centro de transformación).

En las figuras 11 y 12, se observan el continuo mejoramiento de los indicadores de calidad del servicio técnico FMIK y TTIK, evidenciándose los esfuerzos que ha desarrollado la CENTROSUR en el cumplimiento de los programas de mejora de la distribución, de costos de calidad y en la mejora de sus procesos de operación y mantenimiento.

Figura 11: Evolución de la calidad del servicio CENTROSUR (FMIK).

Fuente: CENTROSUR

Figura 12: Evolución de la calidad del servicio CENTROSUR (TTIK).

Fuente: CENTROSUR

En cumplimiento a los requerimientos del MEER, CENTROSUR reporta los índices de Calidad de Servicio Técnico a nivel de Cabecera de Alimentador considerando como base las metas designadas a estos indicadores. En las figuras 13 y 14 se visualiza la evolución de éstos índices calculados mediante medias móviles, los cuales son comparados con las metas establecidas por el MEER.

Cabe indicar que para el año 2015, el MEER ha definido nuevas metas de cumplimiento con respecto a estos indicadores a nivel de cabecera de alimentador.

Figura 13: Tiempo medio de interrupción cabecera de alimentador Fuente: CENTROSUR

Figura 14: Frecuencia media de interrupción cabecera de alimentador Fuente: CENTROSUR

Calidad del Producto

Desde el año 2003, la CENTROSUR viene dando cumplimiento a la Regulación 004/01, emitida por el CONELEC, referente a la calidad de servicio (calidad del producto), siendo uno de los temas en los que más énfasis se ha puesto, debido a que, la calidad del

producto ha adquirido fundamental importancia en los últimos años, dada su directa influencia en todas las actividades cotidianas y productivas.

En la tabla N° 1, se presenta las mediciones de calidad del producto realizadas durante el 2014, en el cual existe un alto porcentaje de cumplimiento respecto de los parámetros establecidos en la regulación, por lo que se concluye que la Empresa brinda un servicio de electricidad en condiciones aceptables.

MEDICIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y CUMPLIMIENTO DE LA REGULACIÓN CONELEC 004/01 - AÑO 2014

CUMPLIMIENTO SI NO TOTAL SI NO SI NO SI NO TOTAL SI NO SI NO TOTAL SI NO TOTAL

ENERO 3 0 3 31 0 27 4 31 0 31 59 1 21 39 60 47 1 48

FEBRERO 3 0 3 29 0 27 2 29 0 29 58 2 16 44 60 45 0 45

MARZO 3 0 3 27 0 23 4 27 0 27 60 3 19 44 63 47 1 48

ABRIL 3 0 3 26 1 25 2 26 1 27 58 2 23 37 60 40 0 40

MAYO 3 0 3 25 3 27 1 22 6 28 59 1 22 38 60 47 0 47

JUNIO 3 0 3 30 0 27 3 30 0 30 59 1 19 41 60 44 0 44

JULIO 3 0 3 27 0 26 1 27 0 27 60 0 18 42 60 38 0 38

AGOSTO 3 0 3 31 0 28 3 23 8 31 62 0 16 46 62 49 0 49

SEPTIEMBRE 3 0 3 28 0 27 1 28 0 28 60 1 22 39 61 48 0 48

OCTUBRE 3 0 3 30 0 31 0 24 7 31 59 2 14 47 61 39 3 42

NOVIEMBRE 3 0 3 29 0 27 2 29 0 29 59 0 19 40 59 45 0 45

DICIEMBRE 3 0 3 26 0 22 4 26 0 26 59 1 19 41 60 34 0 34

TOTAL 36 0 36 339 4 317 27 322 22 344 712 14 228 498 726 523 5 528

% CUMPLIMIENTO

La corrección del factor de potencia es responsabilidad del cliente.

Usuarios Finales DV

Subestaciones Transformadores Usuarios Medio Voltaje

98.07% 31.40% 99.05%

DV FP

92.15% 93.60%

DV DV FLICKER THD

100.00% 98.84%

Tabla 1 : Mediciones de Calidad de Producto CENTROSUR y Cumplimiento de la Regulación Fuente: CENTROSUR

2.2.4. Diagnóstico Territorial

Respecto al diagnóstico territorial, éste se encuentra limitado por el área de concesión de la CENTROSUR, que representa el 11,76% del territorio nacional ecuatoriano, (figura 15).

Comprende las provincias del Azuay, Cañar y Morona Santiago, con excepción de los cantones Azogues y Déleg en la provincia del Cañar, algunos sectores de la región costanera de la provincia del Azuay, así como parcialmente los cantones de Huamboya, Palora y Gualaquiza en la provincia de Morona Santiago; y una parte del cantón Saraguro en la provincia de Loja. En la información del área de concesión se ha incluido el sistema eléctrico del cantón La Troncal, el cual es administrado por la CENTROSUR desde el 5 de marzo de 2012.

Figura 15: Extensión geográfica del área de concesión y distribución por provincia Fuente: CENTROSUR

2.3. Mapa de actores y actoras

Se presenta a continuación un resumen de los actores y actoras relacionados con la gestión de la CENTROSUR, en donde se identifican sus principales necesidades, las mismas que fueron detectadas mediante investigación de los consultores, entrevistas y encuestas a los actores.

SENPLADES

• Empresas públicas alineadas al PNBV

• Articulación de las políticas públicas

•Fuente: Entrevista con funcionarios de SENPLADES Cuenca

MINISTERIO COORDINADOR DE SECTORES ESTRATÉGICOS

• Incrementar eficiencia , suficiencia, renovabilidad energética.

• Consumo consciente, sostenible y eficiencia de energía.

•Fuente: Presentación entregada por funcionarios MEER

MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE

• Incrementar cobertura y prestación del servicio público de electricidad

• Modernización, desarrollo tecnológico, reducir impactos ambientales.

•Fuente: Entrevista con funcionarios MEER

AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL

• Abastecimiento permanente, confiable y de calidad

• Con criterios técnicos, económicos, sociales, ambientales.

•Fuente: Entrevista con funcionarios ARCONEL (CONELEC)

GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS

• Como representantes de los usuarios, cobertura y calidad servicio. Fomentar desarrollo económico.

• Mientras se mantengan como accionistas, unir fuerzas institucionales para servir a la comunidad

•Fuente: Entrevista con autoridades de GADs, investigación consultores.

PROVEEDORES

• Cumplimiento de términos contractuales

• Oportunidades igualitarias para ofrecer productos y/o servicios

•Fuente: Investigación consultores

CLIENTES

• No cortes, no variaciones voltaje

• Cobertura, mejorar comunicación

•Fuente: Encuestas de satisfacción del cliente CENTROSUR

COLABORADORES

• Mayor comunicación, cercanía con Directivos

• Mejor relación entre Departamentos, mejorar procesos de selección.

•Fuente: Encuesta de clima laboral marzo 2014

2.4. Análisis FODA

La identificación de los factores positivos y negativos, internos y externos que tienen efecto sobre la Empresa se resumen en un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En la figura 16 se presenta el FODA de CENTROSUR que al igual que en todas las fases del proceso de planificación, se la levantó con el equipo directivo en un taller participativo.

Figura 16: Resumen FODA.

Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

Como complemento al análisis FODA, se levantó una lista de factores claves de éxito (figura 17), definidos como aquellos factores que requieren especial atención para no comprometer de manera importante la gestión de la empresa.

Figura 17: Factores Claves de Éxito.

Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

Con la información antes indicada, se levantó un análisis de estrategias y escenarios posibles, describiendo en el presente plan el escenario más probable con sus riesgos y

acciones preventivas. Como conclusión el escenario futuro está relacionado con la integración de la CENTROSUR a una planificación integral del sector, liderada por el MEER. Las estrategias deberían alinearse hacia este escenario. No obstante vale la pena citar riesgos probables. En la figura 18 se presenta los aspectos que CENTROSUR debe considerar, los riesgos probables y posibles acciones preventivas a tomar.

ASPECTO A

CONSIDERAR RIESGO PROBABLE ACCIONES PREVENTIVAS

AUTONOMÍA FINANCIERA

Dependencia financiera.

Financiamiento para crecimiento e inversiones es asignado por el

MEER

Sustentar inversiones y gastos requeridos, para contar con

recursos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Divergencias de culturas pueden generar estrés y bajo clima laboral.

Desarrollar programa de gestión del cambio para enfrentar los

nuevos escenarios.

POLÍTICA DE SUBSIDIOS Generaría desajustes en el flujo de efectivo, escenario de austeridad.

Control de costos y gastos a todo nivel.

TECNOLOGÍAS INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Unificación de soluciones de TICs al no ser de corto plazo pueden comprometer capacidad de respuesta

actual.

Desarrollar planes de contingencia de TICs con

soluciones actuales.

INDICADORES GESTIÓN Y RENDICIÓN DE

CUENTAS

Exigencias de mejora similares para las empresas eficientes e ineficientes.

Reportes a múltiples instituciones consumen tiempo de funcionarios.

Participar en definiciones de indicadores generales. Sugerir y

sustentar metas de la empresa.

Sugerir metodologías de reporte únicas.

TALENTO HUMANO Exportación de talentos a otras empresas del sector.

Planes de desarrollo y sucesión del personal.

Figura 18: Resumen escenario más probable.

Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

3. Elementos orientadores de la Institución

La misión, visión, los valores y los objetivos estratégicos institucionales constituyen elementos orientadores para el accionar de la entidad. Los objetivos estratégicos institucionales son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar y cuyo logro contribuye al cumplimiento de las políticas sectoriales y, a través de éstas, al Plan Nacional del Buen Vivir. A continuación se presentan los elementos orientadores de CENTROSUR que fueron consensuados en el taller de trabajo.

3.1. Visión

3.2. Misión

3.3. Valores

4. Objetivos Estratégicos Institucionales, indicadores, líneas base, metas y Estrategias.

Los Objetivos Estratégicos Institucionales describen los resultados que la institución desea alcanzar en un tiempo determinado, hacia donde deben dirigirse los esfuerzos y recursos. Los objetivos estratégicos institucionales (OEI), deben responder al Plan Nacional para el Buen Vivir, a las Agendas y Políticas Sectoriales, en base al rol, competencias o funciones que les fueron asignadas a la institución.

4.1. Mapa Estratégico

Una forma metodológica de identificar y agrupar a los OEI es utilizando la herramienta conocida como Mapa Estratégico.

Para la construcción del Mapa Estratégico de la CENTROSUR se tomó como referencia metodológica el trabajo de los profesores Kaplan y Norton². Las perspectivas que se definieron para la construcción de este mapa son:

a. Aprendizaje b. Operaciones c. Financiera d. Ciudadanía.

La perspectiva de Aprendizaje incluye los objetivos estratégicos relacionados con los

“activos intangibles” de la organización: Capital Organizacional, Capital de Información y Capital Humano.

La perspectiva de Operaciones incluye todos los procesos internos relacionados con la operación, la administración de clientes, innovación y temas regulatorios.

La perspectiva Financiera, bajo el enfoque de este proceso de planificación, incluye los objetivos estratégicos relacionados con la gestión eficiente de los recursos financieros de la empresa.

La perspectiva de Ciudadanía incluye aquellos objetivos que se traducen en beneficio de clientes y ciudadanos, relacionados con el producto, el servicio, la comunicación y la responsabilidad socio-ambiental empresarial.

2Kaplan, Robert S.; David P. Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press.