PRINCIPALES RETOS DE LA PRINCIPALES RETOS DE LA
EMPRESA COOPERATIVA PARA LA MEJORA DE SU PARA LA MEJORA DE SU
COMPETITIVIDAD
“LO ÚNICO QUE PERMANECE ES EL CAMBIO”
Heráclito de Éfeso (544 adC – 484 adC)
¿Cuál es el entorno li t i agro-alimentario
en el que en el que
desarrollan sus desarrollan sus actividades las
cooperativas?
NUESTRO PROTAGONISTA ….
EL JEFE EL JEFE EL JEFE EL JEFE
CONSUMIDOR DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
Y HORECA INDUSTRIA
TRANSFORMADORA
EL PRODUCTOR
1º.- Estamos en un mercado 1 . Estamos en un mercado
maduro, en el que el
consumidor sabe lo que
quiere está informado pero
quiere, está informado, … pero
afectado por la crisis p
UN MERCADO MADURO …
PERO AFECTADO POR LA CRISIS PERO AFECTADO POR LA CRISIS
CRECIMIENTO MEDIO ANUAL 1987 – 2006 El volumen y el valor de los
+ 4,5% (VALOR) 0’86% (VOLUMEN) productos alimentarios
consumidos …
+ 0’86% (VOLUMEN)
2010: HOGARES: -1,1% en volumen, -2’3% en valor HORECA -3,2% en volumen, -4,3% en valor INSTITUCIONES -2,9% en volumen, -4,9% en valor TOTAL 1’6% en volumen 2 8 en valor TOTAL -1’6% en volumen, -2,8 en valor
2.- Nuevos consumidores, con ,
unas nuevas necesidades,
con nuevos hábitos que
con nuevos hábitos, que
alguien ha de satisfacer …
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS NUEVAS NECESIDADES …
• Aumento de hogares unipersonales
• Menor tamaño del hogar
(de 3 4 miembros en• Menor tamaño del hogar
(de 3,4 miembros en 1991 a 2,86 en 2001)• Incorporación de la mujer al trabajo
• Incorporación de la mujer al trabajo
• Envejecimiento de la población Vid d t i
• Vida sedentaria
• Culto por la estética y la alimentación saludable
• Presencia de consumidores inmigrantes g
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS NUEVAS NECESIDADES …
• La generación de los 70: “¡qué suerte, hoy no tengo que cocinar!”.
• La generación de los 90: “no tengo tiempo de cocinar ”
cocinar.
La generación de los 2000: “No sé cocinar”
• La generación de los 2000: “No sé cocinar”
L ió 2020 “ é i ?”
• La generación 2020: “¿qué es cocinar?”
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS
NUEVAS NECESIDADES …
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS
Factores que el consumidor tiene en cuenta a la
NUEVAS NECESIDADES …
SOSTENIBILIDAD
q
hora de ejecutar su decisión de compra
CONFIANZA SOSTENIBILIDAD
Y ETICA
EXCLUSIVIDAD
COMODIDAD
PLACER Y DIVERSION
PRECIO SALUD
NUTRICION NUTRICION
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS Sin embargo, en el entorno de crisis existente
NUEVAS NECESIDADES …
Sin embargo, en el entorno de crisis existente en la actualidad, el consumidor ….
• 79% “Usa cupones descuento”
• 76% 76% “Compara precios Compara precios para aprovechar para aprovechar ofertas ”
61% “Participa en promociones que regalen
• 61% Participa en promociones que regalen productos”
59% “B d f ”
• 59% “Busca productos en oferta”
• 44% “Visita diferentes tiendas en busca de
mejores precios”
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS NUEVAS NECESIDADES …
SOSTENIBILIDAD
Y ETICA CONFIANZA
COMODIDAD EXCLUSIVIDAD
PLACER Y
PRECIO
PLACER Y DIVERSION
SALUD NUTRICION
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS NUEVAS NECESIDADES …
UN NUEVO PARADIGMA:
UN NUEVO PARADIGMA:
HASTA LA CRISIS HASTA LA CRISIS
“ MÁS VALOR x MÁS DINERO”
“ MÁS VALOR x MÁS DINERO”
DESPUES DE LA CRISIS DESPUES DE LA CRISIS
“MÁS VALOR X MENOS DINERO”
“MÁS VALOR X MENOS DINERO”
UN NUEVO CONSUMIDOR, UNAS NUEVAS NECESIDADES …
“ Lo que ha cambiado es la actitud de los consumidores, que no quieren ceder en calidad, pero sí que quieren que sea más barato, y es un cambio que va a perdurar cuando
salgamos de la crisis".
--José García Carrión. Presidente J. GARCÍA CARRIÓN
“…, los consumidores quieren productos más sanos y seguros sí y quieren una buena experiencia de
seguros, sí…, y quieren una buena experiencia de consumo, sí… Pero no quieren pagar más”
--Luis Palha. CEO, Jerónimo Martins
Bueno , bonito y BARATO , y
3.- El posicionamiento p y y las estrategias de la distribución han cambiado en los últimos años
cambiado en los últimos años
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
La concentración de la distribución La concentración de la distribución
Casi ¾ partes del gasto en alimentación en España está destinada al consumo en los hogares.
Dichos actos de compra se desarrollan de forma mayoritaria en las Cadenas de Alimentación
El entorno de la industria agro-alimentaria g
2011
25
1 6 GRUPOS REPRESENTAN EL 49’1% DE LA VENTA
20
r 2011
DE PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN A LOS HOGARES
15
e Valor
10
ota de
Cuo 5
MERCADONA CARREFOUR DIA EROSKI AUCHAN LIDL
2011 19,8 7,9 7,5 7 4 2,9
0
Kantar Worldpanel
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
Las marcas de distribución (MDD) siguen creciendo e
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
Las marcas de distribución (MDD) siguen creciendo e incrementándose la calidad percibida por el consumidor, sobre estas marcas
El 71% de los consumidores incluye en su cesta marcas blancas.
La crisis ha impulsado el crecimiento de las marcas
La crisis ha impulsado el crecimiento de las marcas blancas en España hasta alcanzar, en algunas categorias, una cuota de mercado superior al 50%
50%.
Los precios de las marcas blancas pueden llegar a ser hasta un 30% más baratas que las primeras marcasq p de fabricantes.
Pero, pese a todo, no merman la fidelidad de los consumidores hacia determinadas enseñas ya que consumidores hacia determinadas enseñas, ya que un 68% de los encuestados se muestra fiel por razones de calidad del producto.
Fuente: 'Impacto de los cambios en la distribución" elaborado por Zenith Optimedia.
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
¿S bl
¿Son marcas blancas o son marcas de verdad?
son marcas de verdad?
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
¿Tienen apariencias de ser marcas blancas
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS o de verdaderas marcas?p
El entorno de la industria agro-alimentaria g
La crisis ha hecho evolucionar muy rápido las estrategias de las cadenas de distribución
:1. Han entrado en una guerra de precios entre ellas para intentar ser las más baratas a la hora de “llenar” la cesta de la compra.
Crecimiento de los hard disconunt (Aldi Lidl Dia)
• Crecimiento de los hard disconunt (Aldi, Lidl, Dia).
• En 2008 Carrefour bajo una media de un 25% los precios de más de 10 000 referencias
precios de más de 10.000 referencias.
• El Corte Ingles (Supercor, Opencor) ha bajado en 2012 un 20% los precios de 5.000 referenciasp
2. Han reducido surtidos para abaratar la cesta de la compra: en 2008 Mercadona rebajó la cesta de la
di t l ti d d á d 800 f i
compra mediante la retirada de más de 800 referencias, potenciando sus marcas y descartando las marcas de fabricante
fabricante.
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
Cambio en las p efe encias en c anto al fo mato Cambio en las preferencias en cuanto al formato
de la Gran Distribución
• Consolidación de la posición de liderazgo del concepto Supermercado.
concepto Supermercado.
• Bajada del modelo Hipermercado.
• Crecimiento de las cadenas regionales
• Crecimiento de las cadenas regionales
• Aparición de nuevos formatos entre las cadenas lideres: Tiendas de conveniencia y cadenas lideres: Tiendas de conveniencia y de proximidad.
C i i t d l i “ i t l ”
• Crecimiento de los comercios “orientales”
LAS ESTRATEGIAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Ú Ñ
HAN CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
¿C ál l t d l t
¿Cuáles son los retos del sector agroalimentario para aprovechar agroalimentario para aprovechar las oportunidades de este nuevo las oportunidades de este nuevo
entorno?
entorno?
LOS RETOS DE LA EMPRESA AGROALIMENTARIA
1 - Avanzar en la cadena valor 1.- Avanzar en la cadena valor 2 - De producto a mercado
2.- De producto a mercado
3 El reto de la eficiencia en el mercado 3.- El reto de la eficiencia en el mercado 4 El t d l I+D+i
4.- El reto de la I+D+i 5.- El reto digital
6.- El reto de la dimensión para competir
1.- Avanzar en la cadena de
valor
1. LA CADENA AGROALIMENTARIA
€ Valor reconocido por el mercado
n de valor mercado € Valor reconocido por el mercado
portación adido al m
Ap aña TR
Cadena de valor agroalimentaria
PRODUCCAGRARI ACOPIOCOOPERAT RANSFORMA DISTRIBUC EXPORTACPRODUCTTERMINAD
IÓN A OTIVO ACIÓN CIÓN CIÓN, TOS DOS
1. LA CADENA AGROALIMENTARIA
T
PRODUCCAGRARIA ACOPIOCOOPERAT TRANSFORMA DISTRIBUC EXPORTAC
IÓNA OTIVO ACIÓN CIÓN CIÓN
Mayor aportación de valor:
– Transformación Menor aportación de valor:
• Las materias primas
– Procesos de distribución comercial Las materias primas
• Productos sin transformación
comercial La evolución de los precios muestra que el valor
añadido está en los productos “finales” que se IPOD añadido está en los productos finales que se
ponen a disposición de los consumidores
2 De producto a mercado
2.- De producto a mercado
2. De producto a mercado 2. De producto a mercado
ENFOQUE TRADICIONAL La comercialización es el
conjunto de actividades que se conjunto de actividades que se necesitan para que los
clientes me compren mis clientes me compren mis productos
MÁXIMA: Hacer buen producto para que me lo MÁXIMA: Hacer buen producto para que me lo
compren
2. De producto a mercado 2. De producto a mercado
ENFOQUE ACTUAL
Comercializar es conocer qué desean los clientes y
consumidores, producirlo y suministrarlos con un margen
d b fi i ió d
de beneficio, con vocación de permanencia en el tiempo.
MÁXIMA: ¿cómo doy al mercado lo que quiere?
MÁXIMA: ¿cómo doy al mercado lo que quiere?
2. De producto a mercado 2. De producto a mercado
¿DIFICULTADES?
• Visión a corto plazo: ¿cuándo cobro mi cosecha?
• Insuficiente inversión en intangibles:Insuficiente inversión en intangibles: ¿cuánto mermará ¿cuánto mermará eso mi liquidación?
• Aversión al riesgo: “mejor seguir como estamos nos ha
• Aversión al riesgo: mejor seguir como estamos, nos ha ido bien durante muchos años”
• Visión de productor de los rectores
• Visión de productor de los rectores
• Falta de formación en gestión empresarial
• Falta de capacidad de delegar la gestión comercial en los profesionales
3.- El reto de la eficiencia en
3. El reto de la eficiencia en
el mercado
3.- El reto de la eficiencia en
l d
el mercado
•Las cooperativas deben definir y planificar su posicionamiento en el mercado y alinear los recursos en base a los objetivos marcados.
ll h
Para ello hay que:
– Seleccionar los mercados
– Priorización de los mercados exteriores
– Definir estrategias específicas respecto a las marcas:
L i ( lid d l i id d ) (MdF) o La marca propia (calidad, exclusividad, …) (MdF)
o Y/o marca del distribuidor (conlleva ajustarse a los estándares de calidad requeridos por el operador)
estándares de calidad requeridos por el operador) (MdD)
3.- El reto de la eficiencia en
l d
el mercado
Imagen de marca
Contribución al b fi i d l l
Lealtad de los dores APUESTA APUESTAN A
beneficio del canal
Margen del fabricante consumidores
Diferenciación
Innovación de
POR MARCA TODO
consumid
Coste, coste, coste
Innovación de productos
APUESTA
cia de los
Líd
SIN SALIDA POR
CALIDAD EN SERVICIO
mportanc
Líder en servicios
SERVICIO
Im
Importancia del canal
página 39
3.- El reto de la eficiencia en
l d
el mercado
¿ALGUIEN CONOCE
¿ALGUIEN CONOCE EL FABRICANTE DE RED BULL?
RED BULL?
3.- El reto de la eficiencia en
l d
É
el mercado
¿ALGUIEN CONOCE QUÉ PRODUCE LA EMPRESA ?
SENOBLE es el 2º SENOBLE es el 2º
fabricante de yogures en España trabajando en España, trabajando para Carrefour y
Mercadona Mercadona
página 41 Jornadas de divulgación sobre la competitividad cooperativa
4.- El reto de la I+D+i
4 - El reto de la I+D+i
L i ti ió l i ió l
4.- El reto de la I+D+i
•La investigación, la innovación, el desarrollo de nuevos productos, nuevas
i it gamas, nuevos procesos es un requisito para:
− Competir en el mercado
Adapta se a los ambios en el
− Adaptarse a los cambios en el consumo,
− Hacer frente a la competencia
Poder afrontar la internacionalización
− Poder afrontar la internacionalización
− Asegurar la g trazabilidad
4 - El reto de la I+D+i
4.- El reto de la I+D+i
4 - El reto de la I+D+i
4.- El reto de la I+D+i
4 - El reto de la I+D+i 4.- El reto de la I+D+i
INVESTIGAR es convertir dinero en CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
INNOVACIÓN ti l i i t
INNOVACIÓN es convertir el conocimiento en DINERO
Este último proceso, es el llamado p ,
DESARROLLO tecnológico
4 - El reto de la I+D+i 4.- El reto de la I+D+i
¿DIFICULTADES?
• Factores económicos
• Inversión elevadaInversión elevada
• Largo periodo de recuperación Incertidumbre en los resultados
• Incertidumbre en los resultados
• Factores Empresariales
• Escasa dimensión
• Falta de personal capacitadop p
• Mentalidad conservadora.
4 - El reto de la I+D+i 4.- El reto de la I+D+i
“LAS DOS FUNCIONES BÁSICAS DE UN
“LAS DOS FUNCIONES BÁSICAS DE UN NEGOCIO – Y SOLO HAY DOS- SON LA COMERCIALIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN.
COMERCIALIZAR E INNOVAR PRODUCEN COMERCIALIZAR E INNOVAR PRODUCEN VALOR. TODO LO DEMÁS SON COSTES.”.
Peter Drucker Peter Drucker (el padre de la dirección por objetivos)
5.- El reto digital
5.- El reto digital 5. El reto digital
Las nuevas tecnologías de la información han
cambiado la forma de hacer las cosas
5.- El reto digital
5. El reto digital
5.- El reto digital
5. El reto digital
5.- El reto digital
5. El reto digital
5.- El reto digital
TODO SE PUEDE VENDER/COMPRAR A TRAVÉS DE
5. El reto digital
TODO SE PUEDE VENDER/COMPRAR A TRAVÉS DE INTERNET
5.- El reto digital. LAS MENTES DIGITALES
5. El reto digital. LAS MENTES DIGITALES
5.- El reto digital. LAS MENTES DIGITALES
5 eto d g ta S S G S
LA PUBLICIDAD DE PRODUCTOS CENTRA SUS ESFUERZOS EN LA PUBLICIDAD DE PRODUCTOS CENTRA SUS ESFUERZOS EN
LAS REDES SOCIALES Y ABANDONA LOS MÉTODOS TRADICIONALES
6.- El reto de la dimensión
6. El reto de la dimensión
para competir
6.- El reto de la dimensión ti
H t ñ
para competir
Hay que ganar tamaño:
• Para capturar mas valor, conocer los mercados, adoptar políticas de marca y estrategias de marketing elegir los canales estrategias de marketing, elegir los canales adecuados, innovar e investigar, incorporar potentes tecnologías de la información, es potentes tecnologías de la información, es necesario tener una gran dimensión
• La competitividad y la productividad en el sector, es, directamente proporcional alp p tamaño de la compañía
NUMERO DE COOPERATIVAS POR COMUNIDAD AUTONOMA
Comunidad Autónoma AGRARIAS
AUTONOMA
Comunidad Autónoma
Nº Coop.
ANDALUCÍA 743
ARAGÓN 219
ARAGÓN 219
ASTURIAS 33
BALEARES 35
CANARIAS 89
CANARIAS 89
CANTABRIA 12
CASTILLA LA MANCHA ……… 523
Ó
CASTILLA Y LEÓN 398
CATALUÑA 352
COM. VALENCIANA 416
EXTREMADURA 286
GALICIA 207
MADRID 23
MURCIA 154
NAVARRA 109
PAÍS VASCO 58
RIOJA (LA) 46
TOTAL 3.706
NUMERO DE COOPERATIVAS EN CASTILLA- LA MANCHA
LA MANCHA
SECTOR* AGRARIAS
Nº Coop/SAT.
VINO 218
ACEITE 125
HERBACEOS 83
HORTOFRUTÍCOLA Y F.SECOS 63
HORTOFRUTÍCOLA Y F.SECOS 63
GANADERÍA-LACTEO 35
PIENSOS 34
PIENSOS 34
FRUTOS SECOS 11
SERVICIOS 7
SERVICIOS 7
(* Algunas cooperativas comparten varios sectores)
( g p p )
Modelos del cooperativismo agroalimentario en la UE 2009
en la UE, 2009
ió /
Facturación
i l /
Facturación/
Empleado (M €) Facturación/
Cooperativa (M.€)
por socio
(Miles €) Empleo/
Coop.
Empleado (M.€)
• Dinamarca 1.346,13, 231 2.500 0,54,
• Holanda 1.026,36 316 1.355 0,76
Modelo
Nórdico • Suecia 370,59 42 882 0,42
• Finlandia 277,08 62 942 0,29
• Irlanda 125,25 63 354 ?
• Francia 19 14 116 43 0 45
Modelo Centroeurope
o
• Francia 19,14 116 43 0,45
• Alemania 11,26 16 37 0,31
• Bélgica 7,75 42 56 0,14
Modelo M dit á
• Italia 5,27 35 17 0,32
• España 4,7 17 23 0,19
Mediterráneo p , ,
• Grecia 0,16 1 4 0,04
PROMEDIO UE 10,90 39,0 30,0 0,37
• C-LM 3,08 9,4 10 0,31
Fuente: OSCAE-09
EQUIVALENCIAS DE NÚMERO DE COOPERATIVAS EN FUNCIÓN DE LA FACTURACIÓN
Si comparamos la facturación de las cooperastivas de CLM con el
EN FUNCIÓN DE LA FACTURACIÓN
Si comparamos la facturación de las cooperastivas de CLM con el resto de paises de la U.E. o con determinados paises en los que las cooperativas han llegado a ser lideres absolutas en sus
Volumen de ú d Número de
sectores, podemos observar el efecto de la atomización:
FACTURACIÓN 2009 COOPS. 1er. Grado CLM
900.000.0000.-€
Volumen de facturación por
cooperativa (millones de €)
Número de cooperativas
necesarias
Número de cooperativas
que sobrarían (millones de €) sobrarían Castilla-La
Mancha 3,0 447 0
U.E. 10,9 123 324
Irlanda 125,25 11 436
Paises Bajos 197,74 7 440
Dinamarca 1.346,43 1 446
Top 10 Cooperativas UE en 1995
Nombre País Sector Volumen
p p
negocio (millones €)
Bay Wa Alemania Suministros 3.542
Metsaliitto Finlandia Bosques 3.133
C i M lk i H l d L h lá t 3 100 Campina Melkunie Holanda Leche y lácteos 3.100 SODIAAL Francia Leche y lácteos 2.565 Milk Marque Reino Unido Leche y lácteos 2 393 Milk Marque Reino Unido Leche y lácteos 2.393 Cebeco
Handelsraad Holanda Diversos 2.190
a de s aad Friesland Dairy
Foods Holanda Leche y lácteos 2.000
SOCOPA Francia Cárnico 1.990
RHG Hannover Alemania Diversos 1.790
COGECA, Agricultural Cooperatives in Europe, 2003
Evolución del Top 10 europeo desde 1995 al 2008 tras las fusiones transnacionales
2008 tras las fusiones transnacionales
Nombre País Sector Volumen
negocio (Millones €) 1 Friesland-Campina (7,101) P. Bajos Lácteos 9.481
2 Bay Wa (13) Alemania Suministros 8.795
3 Vi (2 3) P B j Cá i 8 540
3 Vion (2 3) P. Bajos Cárnico 8.540
4 Arla Foods (54) Suecia-
Dinamarca Lácteos 6.200
5 Danish Crown (45) Dinamarca Cárnico 6.000
6 Agravis (96) Alemania Suministros 5.811
7 INVIVO F i C l 5 200
7 INVIVO Francia Cereales y
suministros 5.200
8 Kerry (88) Irlanda Leche y lácteos 4.700
9 DLG Dinamarca Suministros 4.600
10 Flora Holland P. Bajos Flores y plantas 4.074
Fuente: Agricultural Cooperatives in Europe (COGECA 2010) Fuente: Agricultural Cooperatives in Europe (COGECA 2010)
Top 10 Cooperativas UE 2008
Nombre País Sector Volumen
p p
negocio (Millones €)
1 Friesland-Campina P. Bajos Lácteos 9.481
1 Friesland Campina P. Bajos Lácteos 9.481
2 Bay Wa Alemania Suministros 8.795
3 Vion P. Bajos Cárnico 8.540
4 Arla Foods Suecia-
Dinamarca Lácteos 6.200
5 Danish Crown Dinamarca Cárnico 6.000
6 Agravis Alemania Suministros 5.811
7 INVIVO Francia Cereales y
suministros 5.200
suministros
8 Kerry Irlanda Leche y lácteos 4.700
9 DLG Dinamarca Suministros 4.600
10 Flora Holland P. Bajo Flores y plantas 4.074
Fuente: Agricultural Cooperatives in Europe (COGECA 2010) Fuente: Agricultural Cooperatives in Europe (COGECA 2010)
TOP TEN Coop. de Primer Grado en España, 2009
2009.
Fuente: OSCAE-09
TOP TEN Coop. de Segundo Grado en España 2009
España, 2009.
“CUANDO EL VIENTO SOPLA FUERTE, UNOS CORREN A ESCONDERSE
Y OTROS A CONSTRUIR MOLINOS DE VIENTO”
VIENTO”
Proverbio chino
71
GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Fuentes utilizadas:
• Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información (ONTSI)
Información. (ONTSI)
• “La cadena Agroalimentaria. Una visión global del negocio
agroalimentario y sus retos”. “La empresa agroalimentaria en la era de la tecnología la información y el conocimiento” Prof José Antonio
la tecnología, la información y el conocimiento . Prof. José Antonio Boccherini. Dtor. Departamento de Empresas Agroalimentarias.
Instituto Internacional San Telmo.
• Web Ministerio de Agricultura.
• TNS Worldpanel.
• Eurostat
