Contribución a la planificación colaborativa en las cadenas de suministro

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(1)Departamento de Ingeniería Industrial. Contribución a la planificación colaborativa en las cadenas de suministro Autora: Lorena Echevarria Hernández Tutor: Dr.C Ing. José Alberto Knudsen González. , Junio 2018.

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(3) Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual. Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419.

(4) Pensamiento.

(5) “Frente a cualquier dificultad objetiva, los hombres deben crecerse. La vida presenta innumerables alternativas y acciones posibles frente a cada problema concreto. Lo que no debe nunca aceptarse ninguna excusa para dejar cumplir la tarea, ni permitir que las dificultades se conviertan en pretextos justificativos y conformistas” Comandante en jefe Fidel Castro Ruz.

(6) Agradecimientos.

(7)  A la revolución por darme la oportunidad de estudiar esta maravillosa carrera universitaria.  A la UEB en VC de la empresa Almacenes Universales SA por su ayuda incondicional en especial a Alain y al departamento comercial por su apoyo y comprensión.  A todos los profesores que en estos cinco años aportaron su granito de arena y todos sus conocimientos para convertirme en una gran profesional.  A mi tutor Dr.C Ing. José A Knudsen González por su ayuda, dedicación, comprensión y ser mi guía en la realización de esta investigación.  A todos mis amigos y compañeros por su ayuda y apoyo en mi estancia universitaria en especial a todos aquellos con que compartí momentos felices e importantes que nunca voy a olvidar. Como por ejemplo: Cleidy, Anabel, Jeisy, Baby y Ledián.  A Grice y Roger por ser esas personas que me dieron buenos consejos y me ayudaron mucho en aquel momento que más lo necesité.  A mi hermanita Anniery por ser mi amiga incondicional, ayudarme, comprenderme, entenderme y estar a mi lado en los momentos más difíciles durante la carrera.  A mi hermana Yadira y mis bellos sobrinos Isa y Joni por darme bellos momentos de felicidad.  A toda mi familia que siempre me apoyó para cumplir este sueño.  A todas las personas que aportaron algo en mi formación como ingeniera. A todos muchísimas gracias….

(8) Dedicatoria.

(9) Le quiero dedicar este trabajo de diploma, fruto de tantos años de sacrificio:  A mi papá Oscar que aunque por cuestiones del destino en estos momentos ya no se encuentra conmigo, siempre quiso que estudiara mucho y me esforzara cada día más para ser alguien en la vida, por apoyarme y quererme hasta sus últimos días y haberlo hecho sentir orgulloso de la hija que tenía, también por cuidarme y quererme mucho y ser ese gran papá que toda hija quisiera tener… en fin por ser esa persona que nunca voy a olvidar y siempre llevaré en mi corazón.  Al amor de mi vida mi bella mamá Blanquita que sin ella no hubiera llegado hasta aquí, por ser mi paño de lágrimas y el motor impulsor de toda mi vida, por ser esa amiga que cumplió el papel de confidente y cómplice en el momento que más lo necesite, por acompañarme en tantas noches de desvelo, por darme las fuerzas para seguir adelante porque la vida sigue, por enseñarme que todo lo que uno se propone en la vida lo logra, a no rendirme nunca y que todo problema tiene solución… en fin por ser la mejor mamá del mundo..

(10) Resumen.

(11) El Grupo de Administración Empresarial de las Fuerzas Armadas Revolucionarias tiene dentro de sus principales actividades la prestación de servicios logísticos integrales a las mercancías tanto importadas como para la exportación y el mercado nacional. La presente investigación ha sido realizada en la Unidad Empresarial de Base en Villa Clara de Almacenes Universales SA, la cual en la actualidad ha venido presentando deficiencias en las cadenas de suministro que está insertada, las cuales se reflejan en una falta de planificación, organización y control entre los actores de la cadena. Para darle solución a esto se elaboró un procedimiento para la planificación colaborativa en las cadenas de suministros, el cual se aplicó de manera parcial. Como principales resultados del mismo se desarrollaron algunos acuerdos de colaboración que deben existir entre los actores de las cadenas y se realizó la planificación de las transportaciones, la cual permite garantizar la integración de los planes de transportación anual, mensual y diario en los marcos de las cadenas de suministro objetos de estudio. Todo esto permitió mejorar los indicadores de efectividad en las transportaciones y el nivel de servicio al cliente en las cadenas de suministro estudiadas..

(12) Abstract.

(13) The Business Administration Group of the Revolutionary Armed Forces has within its main activities the provision of integral logistic services to both imported goods and for export and the national market. The present investigation has been carried out in the Managerial Unit of Base in Santa Clara of Universal Warehouses INC, which at present has been presenting deficiencies in the supply chains that are inserted, which are reflected in a lack of planning, organization and control among the actors of the chain. To solve this, a procedure for collaborative planning in the supply chains was developed, which was partially applied. As main results of the same some collaboration agreements were developed that should exist between the actors of the chains and the transportation planning was carried out, which allows to guarantee the integration of the annual, monthly and daily transportation plans within the frameworks of the supply chains study objects. All this made it possible to improve the indicators of effectiveness in transportation and the level of customer service in the supply chains studied..

(14) Índice.

(15) Índice INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN .................... 6 1.1-. Cadena de suministro ..................................................................................................... 7. 1.2-. Planificación colaborativa en las cadenas de suministro ............................................ 9. 1.2.1- Proceso de planificación e intercambio de información ............................................... 12 1.2.2- Tipos o formas de colaboración en la planificación colaborativa ................................ 13 1.2.3- Relación entre los agentes en el proceso de planificación colaborativa ....................... 15 1.2.4- Beneficios de la planificación colaborativa .................................................................. 17 1.3-. Modelos de planificación colaborativa en las cadenas de suministros .................... 18. 1.4-. Modelo de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR) ......... 21. 1.4.1- Generalidades ............................................................................................................... 21 1.4.2- Características y fundamentos del CPFR ..................................................................... 23 1.4.3- Beneficios e implicaciones del CPFR .......................................................................... 24 1.4.4- CPFR. Modelos y procedimiento ................................................................................. 26 1.5-. Situación actual de las cadenas de suministro en Cuba ............................................ 32. 1.6-. Particularidades de la planificación colaborativa en las cadenas de suministro de la. UEB en Villa Clara de Almacenes Universales SA ............................................................... 38 1.7-. Conclusiones parciales ................................................................................................. 39. CAPÍTULO 2: PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LAS CADENAS DE SUMINISTROS ....................................................................................... 42 2.1- Caracterización general de la UEB en VC de Almacenes Universales SA ................. 42 2.2- Caracterización de las cadenas de suministro en las que participa la UEB en VC de Almacenes Universales S.A ..................................................................................................... 44 2.3- Acuerdo de colaboración existente ................................................................................. 60 2.4- Diseño de un procedimiento para la planificación colaborativa en la cadena de suministro ................................................................................................................................. 61 2.4.1- Descripción del procedimiento general ........................................................................ 61.

(16) 2.4.2- Procedimiento específico para la planificación del transporte ..................................... 65 2.5- Conclusiones parciales ..................................................................................................... 72 CAPÍTULO. 3:. APLICACIÓN. PARCIAL. DEL. PROCEDIMIENTO. PARA. LA. PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LA UEB EN VC DE AUSA .............................. 75 3.1- Resultados de la aplicación del procedimiento .............................................................. 75 3.2- Conclusiones parciales ..................................................................................................... 88 CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................. 90 RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 92 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 94 ANEXOS .................................................................................................................................... 100.

(17) Introducción.

(18) INTRODUCCIÓN El mundo empresarial actual se torna cada vez más complejo e impredecible para las empresas a nivel global. Los altos niveles de competencia en el mundo actual han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. Es por ello que en la cadena de suministro luego de haberse establecido las asociaciones en los negocios de mercados, se establecen las relaciones de coordinación, cooperación y colaboración, donde la decisión estratégica de cooperar proporciona ventajas, la empresa incurre en una inversión menor y en un menor riesgo, debido a que mediante los acuerdos entre empresas se comparten recursos, capacidades y actividades. Además en un contexto en el que el cliente cada vez es más exigente, en el cual se ha evolucionado desde un mercado basado en la demanda a un mercado basado en la oferta, y en el que es mucho más caro captar a un nuevo cliente que mantener uno ya existente, las empresas están cada vez más orientadas a alcanzar la excelencia en los procesos de gestión de clientes. Es por esto que la planificación se convierte en el factor crítico para lograr una utilización eficiente de los recursos. Asimismo, el futuro de la empresa dependerá de la correcta ejecución de estos planes, y sobre todo de la revisión correspondiente y de la adaptación con el fin de ajustarse a lo que pide el mercado. La misma, como uno de los procesos clave dentro de la cadena de suministro, persigue la coordinación e integración de todas las actividades de negocios claves, emprendidas por los diferentes actores de la cadena, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la distribución de los productos finales a los clientes (Gupta, 2013). La integración de estos procesos constituye actualmente un factor clave para incrementar la competitividad de las instituciones. Un elemento importante para esta integración lo constituye la planificación colaborativa entre los procesos que componen la cadena (o red) de suministro como medio de sincronizar las acciones de todos los procesos en función de un elevado nivel de servicio a los clientes finales.. 1.

(19) En este sentido una adecuada planificación de la cadena de suministros es eje fundamental para lograr la fidelidad de los clientes, por ello se habla de la planificación colaborativa o el CPFR (planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento), la cual permite la visibilidad del inventario y de los cuellos de botella a lo largo de toda la cadena y compartir información entre los distintos integrantes de esta (Acevedo Suarez, 2017). La planificación colaborativa en la cadena de suministro se encuentra muy relacionada con las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), ya que posibilitan la adopción de cadenas cada vez más extendidas en la geografía nacional y mundial con lo que se logra integrar a la cadena los eslabones más competitivos. El CPFR o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment constituye una de las más recientes técnicas gerenciales surgidas para gestionar las cadenas de suministro y su desarrollo fundamental ha sido en el sector minorista en donde los proveedores y minoristas trabajan ´´mano a mano´´ e integran un sistema de intercambio de datos (Acevedo Suarez, 2017). La palabra clave en este sentido es la colaboración, la cual es necesaria para facilitar el proceso de comunicación, el incremento de la confianza y la ejecución de los compromisos de cada uno de los actores de la cadena de suministro. La colaboración facilita la alineación de los objetivos individuales a los objetivos globales de la cadena, así como la toma de decisiones efectiva, logrando acuerdos y beneficios para todos los miembros de la misma no sólo en cuestiones monetarias, sino en términos de posición competitiva (Cobas Flores, 2010). En Cuba, las cadenas de suministro, no presentan un desarrollo satisfactorio. Esto lo corroboran estudios relacionados con el estado de la logística en empresas cubanas realizados por el Laboratorio de Logística y Gestión de Producción de la Universidad Tecnológica de la Habana desde el año 1999 (Acevedo Suárez, 2010), donde se refleja como una debilidad la falta de integración y colaboración entre los miembros de las cadenas, siendo la subcontratación de los servicios de transportación una tendencia marcada por partes de las empresas para poder lograr la satisfacción de los clientes finales de las cadenas de suministro. La empresa Almacenes Universales S.A. (AUSA) tiene como actividad principal la prestación de servicios logísticos integrales a las mercancías tanto importadas como para la exportación y el mercado nacional. La misma tiene Unidades Empresariales de Base (UEB) en todo el país incluyendo en Villa Clara (VC), la cual se constituyó con una gestión económica, financiera,. 2.

(20) organizativa y contractual autónoma, creada para la dirección técnica, económica y comercial de los procesos que le permitan para vincular sus actividades logísticas en las cadenas de suministros de mercancías de los clientes radicados en el territorio central, de acuerdo a los servicios previstos en el objeto social de la entidad. La misma en la actualidad ha venido presentando problemas como son: exceso de operatividad en las transportaciones lo que trae consigo que no se logre una planificación estable, irregularidad en la asignación de las cargas a los vehículos lo que provoca deficiencia en la entrega de las mismas, falta de comunicación entre los actores de la cadena debido a la falta de organización y control existente en la entidad, disminución del coeficiente de disposición técnica por la alta explotación de los equipos para el cumplimiento del plan, incumplimiento de pedidos en tiempo con el cliente e incremento de los costos de transportación. Además de esto, al analizar la bibliografía consultada se encontró que los modelos de planificación colaborativa (CPFR) desarrollados por diferentes autores solo consideran las actividades de colaboración y no el resto de las actividades que se describen en el modelo general existente, por lo que se hace necesario seguir investigando al respecto. Todo lo anterior caracteriza la situación problemática de esta investigación. Por todo lo mencionado anteriormente se plantea como problema de investigación: ¿Cómo contribuir al desarrollo de la planificación colaborativa en las cadenas de suministro cubanas a través de la inclusión de los procesos logísticos? Para resolver el problema de investigación planteado se plantea el sistema de objetivos siguientes: Objetivo general: Elaborar un procedimiento general para la planificación colaborativa en las cadenas de suministro. Objetivos específicos 1- Confeccionar la fundamentación teórica, derivado de la revisión de la literatura nacional e internacional, en aquellos aspectos relacionados con la planificación colaborativa en las cadenas de suministro. 2- Desarrollar un procedimiento específico que permita la planificación del transporte en los diferentes niveles jerárquicos.. 3.

(21) 3- Aplicar de manera parcial el procedimiento general para la planificación colaborativa y su procedimiento específico en la UEB en Villa Clara de Almacenes Universales SA. 4- Lograr una alineación de los objetivos individuales de la UEB VC de Almacenes Universales SA con los objetivos globales de las cadenas de suministro en las que participa, a través de la planificación del transporte en cada uno de los niveles jerárquicos. Para alcanzar los objetivos propuestos en la investigación se utilizaron un conjunto de métodos y herramientas como el análisis y la síntesis, entrevistas, análisis de documentos, criterio de especialistas, técnicas de planificación, entre otros. El presente trabajo se estructura en tres capítulos, un primer capítulo dedicado a la búsqueda de información para la confección de la fundamentación teórica que sustente el tema de la investigación el cual es la elaboración de un procedimiento para la planificación colaborativa en la cadena de suministros. Un segundo capítulo donde se desarrollará un procedimiento para la planificación colaborativa en las cadenas de suministro. Y por último un tercer capítulo donde se aplicará de manera parcial dicho procedimiento en la UEB objeto de estudio. En este sentido la investigación que se proyecta posee valor metodológico, práctico y social: Valor metodológico: ya que la investigación permite establecer un procedimiento de planificación colaborativa el cual servirá para organizar, planificar la transportación y lograr un adecuado intercambio de información entre todos los actores de la cadena. Valor práctico: ya que contribuye al mejoramiento de este servicio en la UEB y lograr un mejor flujo de información entre los actores de la cadena, desde la perspectiva de la planificación del transporte al implementar dentro del procedimiento lo que se va a transportar diariamente con antelación y en qué medio de transporte se realizará. Valor social: La investigación redunda en beneficios para los clientes porque permite que se prepare para recibir la mercancía y evitar costos de estadía si no tuviera capacidad para almacenar la misma si esta le llega de manera sorpresiva, logrando estabilidad en el funcionamiento de los clientes mediante la elevación del nivel de servicio.. 4.

(22) Capítulo 1 5.

(23) CAPÍTULO 1: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN En el desarrollo de este capítulo se realiza un estudio amplio y minucioso de un grupo de aspectos que facilita la comprensión de términos y definiciones relacionadas con el tema a tratar, el cual forma las bases teóricas que sirven de sustento a la presente investigación. Para darle cumplimiento se consultó bibliografía tanto clásica como actual, nacional e internacional en los aspectos que se muestran en la figura 1, la cual constituye el hilo conductor del marco teórico referencial de la presente investigación. Figura 1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia. 6.

(24) 1.1-. Cadena de suministro. La cadena de suministro (en inglés, Supply Chain) abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente organización “aguas abajo” hasta que el producto terminado alcanza al usuario final (Vilana Arto, 2010-2011). Como se muestra en la figura 2. Figura 2: Representación de una cadena de suministro. Fuente: Tomado de (Salazar, 2013). Una cadena de suministro consiste en un grupo de entidades diferentes que han establecido relaciones de colaboración entre ellas, dada la necesidad de satisfacer la demanda de determinados productos o servicios que tienen sus clientes. La satisfacción de las necesidades del cliente final se logra mediante los flujos material, de información y financiero que se establecen a través de la cadena desde los proveedores originales hasta el último consumidor y viceversa (Pérez, 2011, Díaz, 2012).. 7.

(25) Varios autores como (Cooper, 1997, Lambert, 1998, Lambert, 2000, Casanova, 2001, Bowersox, 2002, Ballou, 2004, Companys Pascual, 2005, Pérez Campaña, 2006, Pires, 2007, Velázquez Albiol, 2007, Acevedo Suárez, 2008) definen la cadena de suministro como:  La colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa.  Una red global de múltiples negocios y relaciones usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de información, distribución física, servicios, conocimientos y efectivo, con el objetivo de lograr los niveles de satisfacción deseados, de manera que garanticen la sostenibilidad de las organizaciones.  La integración de las empresas a partir de los subsistemas de aprovisionamiento, producción, transportación, almacenamiento, distribución y comercialización de un producto y sus componentes, en función de optimizar utilidades y satisfacción al cliente.  Una metodología para mejorar al máximo actividades y relaciones entre todos los integrantes de la cadena logística y optimizar así la eficiencia. Además en el anexo 1 se muestran varias definiciones de cadena de suministro a partir del criterio de diferentes autores. Luego de la búsqueda realizada se puede llegar a definir la cadena de suministro como la integración de diferentes actores, donde se relacionan los procesos de aprovisionamiento, producción, transportación, almacenamiento y distribución, a través de los flujos informativos, de materiales y financieros, desde los proveedores hasta el cliente final, con el fin de proporcionar productos y servicios, de forma que satisfaga las necesidades de los clientes e incrementar la competitividad, la eficiencia y colaboración a lo largo de la cadena. A continuación aparecen las características que tienen las cadenas de suministro según (Felipe, 2016):  Toda cadena de suministro incluye a más de una organización, grupos de individuos, diferentes procesos e informaciones.. 8.

(26)  Deben existir nodos de unión o puntos de confluencia entre los procesos implicados. Estos nodos pueden ser de tipo físico (por ejemplo, un almacén) o de tipo informativo (intercambio de ficheros EDI o inventarios).  El concepto cadena de suministro debe ser desarrollado dentro de la organización manteniendo siempre como objetivo intentar alcanzar los niveles más elevados de eficiencia. Si no existe este desarrollo en la organización, no podemos hablar de cadena de suministro.  No todas las organizaciones son capaces de desarrollar este concepto, bien por tamaño, medios disponibles, situación geopolítica o simplemente porque lo desconocen.  La cadena de suministro alcanza su máximo rendimiento cuando todos aquellos que intervienen en ella están sincronizados, la información es compartida y minimizan el coste global de toda la operación consiguiendo una mayor satisfacción del cliente.  Pueden coexistir más de una cadena de suministro dentro de una misma organización. 1.2-. Planificación colaborativa en las cadenas de suministro. Existen varias formas de planear las decisiones en la cadena de suministro y que están relacionadas con la planeación de la estrategia de operaciones, la administración de la demanda, la planeación y programación de la producción, los esquemas de contratación y mecanismos de distribución. La planificación conjunta es usada para alinear a los miembros y coordinar las decisiones en cuanto a reabastecimiento, inventarios, colocación y entrega de las ordenes (Cao, 2010), y se basa en el hecho de que los socios colaboradores deben trabajar juntos para resolver los problemas de la cadena de suministro (Kumar, 2001). Según Companys Pascual (2003) la planificación es una actividad muy genérica y por consiguiente puede referirse a fenómenos muy distintos con enfoques y grado de detalle también distintos. La concepción jerárquica de la planificación presupone diversos niveles correlacionados de planificación, en el que cada nivel tiene mayor horizonte que el siguiente y constituye para éste una reducción del intervalo de variación del objeto. Ver anexo 2. El concepto de planificación colaborativa se puede aplicar tanto al proceso de planificación de la distribución de los productos hacia los clientes, como en el proceso de planificación de suministros de los proveedores (Beamon, 1998). En este sentido, Stadtler (2005) establece que los procesos de planificación colaborativa se pueden aplicar a los procesos de planificación que. 9.

(27) interactúan con los clientes y aquellos que actúan con los proveedores, en donde las colaboraciones se pueden distinguir por los objetos que se intercambian y planifican colaborativamente, tal como la capacidad de suministro de los proveedores o la demanda de productos de los clientes. La planificación colaborativa en un contexto de cadena de suministro, se centra en la coordinación de la planificación y el control de las operaciones de los distintos miembros de la cadena. Esta se interesa por establecer diferentes procesos de planificación y establece los distintos cambios de información para mejorar los tipos de planificación en los niveles jerárquicos, basado en identificar distintos dominios de planificación locales como partes de una cadena de suministro y en establecer intercambios de datos entre los distintos dominios con el fin de mejorar esas planificaciones locales (Stadtler, 2002, Dudek, 2005). Sin embargo, el enfoque jerárquico asume una única tarea de planificación centralizada que coordina las operaciones a través de la cadena de suministro. Cuando esa coordinación central sólo pueda realizarse para partes aisladas en una cadena de suministro, aparece la pregunta de si hay formas alternativas de coordinación. En este sentido, Akkermans (2014) establecen que la planificación colaborativa se diseña y vincula a los procesos de planificación y ejecución existentes para apoyar los procesos y la elaboración de las herramientas para la toma de decisiones. Así, el proceso de planificación colaborativa en un entorno de sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayuda a la coordinación de, por ejemplo, el flujo de materiales en un entorno de redes de suministro complejas. Esta coordinación cobraría más sentido solo si genera aumentos en los desarrollos presentes en la cadena de suministro así como en una disminución de los costos. El proceso de planificación colaborativa pretende extender la planificación entre múltiples dominios de esta (compañeros de la cadena). La idea es conectar el dicho dominio de cada una de las organizaciones para intercambiar la información relevante para el proceso de planificación global. De esta forma, los datos necesarios de esta se actualizan ágilmente pudiendo obtener resultados más precisos. En el anexo 3 se muestran varias definiciones de planificación colaborativa a partir del criterio de diferentes autores.. 10.

(28) En el desarrollo de la investigación se tendrá en cuenta el concepto dado por (Sablón, 2014), la cual plantea que la planificación colaborativa, es una de las manifestaciones de la integración en las cadenas de suministro. Se basa en planificar de forma conjunta la demanda, la información, las órdenes, el servicio y el producto que se ofrecen en el marco de la colaboración; y se define una estrategia conjunta para los actores de la cadena. Independientemente de lo anterior, en el caso de las etapas de la planificación colaborativa si existe un consenso de diferentes autores (Vics, 2004, Vics, 2010, Sablón Cossio, 2013). En la figura 3 se muestran las mismas. Figura 3: Etapas de la planificación colaborativa. Fuente: Tomado de (Vics, 2004, Vics, 2010, Sablón Cossio, 2013) Las características (prácticas) que debe desarrollar la planificación colaborativa para alcanzar la excelencia en cada una de sus etapas son:  Todos los procesos de la red de valor conforman sus planes apoyado en un intercambio regular de información entre ellos.  Existe una base de datos central con acceso para todos los procesos de la red de valor que mantiene actualizados los datos que determinan la integración de la cadena.. 11.

(29)  Todos los procesos de la red de valor coordinan con los demás procesos los cambios de sus planes.  Se coordinan entre todos los procesos de la red de valor las inversiones.  Se planifican desarrollos e inversiones de interés y uso común por los procesos de la red de valor.  Todos los procesos de la red de valor acceden directamente a los planes establecidos por los demás procesos. Como se puede apreciar uno de los pilares sobre los que se sustentan las relaciones de colaboración que ocurren dentro de las cadenas de suministro es el intercambio de información, que en la actualidad generalmente se gestiona a través de sistemas de información automatizados. Las dificultades en el intercambio de información pertinente entre las entidades integrantes de la cadena de suministro conllevan ineficiencias en la producción y distribución de los bienes que requieren los clientes finales. En la actualidad, se hace difícil lograr una coordinación efectiva de la cadena si los sistemas de información a lo largo de la misma no son capaces de intercambiar información entre ellos y utilizar esta información como soporte a las decisiones que deben tomar cada una de las diferentes entidades para proveer oportunamente a los clientes de un producto/servicio con la calidad requerida al mínimo costo posible (Pérez Armayorl, 2013). 1.2.1- Proceso de planificación e intercambio de información La información sigue siendo considerada como uno de los elementos principales y críticos del proceso de planificación de la producción de cadena de suministro, más concretamente de la gestión interna entre los departamentos o unidades de negocio de una organización, y de la gestión externa entre dos o más organizaciones aliadas en la cadena de suministro (Cooper, 1997). Una división de los tipos de informaciones que intercambian los socios de la cadena de suministro parte de diferentes formas y niveles de medición, se distinguen, la relacionada con la información operativa y la pertinente a la información estratégica (Gustin, 1995, Moberg, 2002). El intercambio de información resulta ser una herramienta muy importante para lidiar con problemas frecuentes de la cadena de suministro como son, niveles de inventario excesivos o niveles de servicio bajos. Así, el intercambio de información ayuda a erradicar las incertidumbres potenciales vinculadas a los comportamientos inesperados de la cadena de suministro (Ryu,. 12.

(30) 2009). De hecho, Gavirneni (2006) establece que en presencia de intercambio de información, el rendimiento de la cadena de suministro se puede mejorar debido a las variaciones de precio que los proveedores pueden ofrecer. El proceso de planificación y el intercambio de información, es una estrategia conjunta que permite, mejorar la relación entre los agentes de la cadena, optimizar su rendimiento y servir mejor a los consumidores finales, al permitir conocer las tendencias de información financiera, las necesidades del mercado, el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo de relaciones significativas. a. largo. plazo. (Berry D.,. 1994,. Christopher,. 1998,. Stadler,. 2000).. Consecuentemente, le permite a los miembros de la cadena, capturar, almacenar y proveerse de información necesaria para asegurar la toma efectiva de decisiones considerando la relevancia, exactitud, transparencia, oportunidad y fiabilidad de la información (Simatupang, 2002). 1.2.2- Tipos o formas de colaboración en la planificación colaborativa Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado o mano de obra parada –capacidad pérdida-. Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando información crítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones evitando así las consecuencias de mantener planes desajustados con la realidad (Herrera Vidal, 2014). Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario - inventario colaborativo- y trabajar con planes de compra consensuados –compras colaborativas-. Las empresas que además proveen servicios deben trabajar con planes de capacidad consensuados (Herrera Vidal, 2014). En lo adelante se comentan los mismos.  Estimación colaborativa de la demanda La estimación colaborativa de la demanda permite hacer una previsión consensuada entre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes empresas involucradas en la cadena de suministro conectando entre sí el proceso de previsión de los diferentes dominios de. 13.

(31) planificación. El objetivo de esta previsión colaborativa es, por ejemplo, la planificación conjunta de una promoción.  Compra colaborativa La compra colaborativa conecta el proceso de planificación con el dominio de planificación del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre las limitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa de desajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas de producción.  Inventarios colaborativos El concepto Vendor Managed Inventory –VMI- implica que el proveedor es el encargado de “vigilar” el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a través de la previsión de ventas del cliente y el nivel de inventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio de facilitarle la información necesaria, y el proveedor puede diseñar su plan de materiales en sincronía con las necesidades de su cliente.  Capacidad colaborativa La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción a otro productor, deseará saber con qué capacidad puede contar y el proveedor deseará saber qué plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de carga determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo de capacidad. Otra forma de colaboración es el transporte colaborativo el cual es el que se presta a partir de plataformas de internet creadas por empresas especializadas (como las señaladas Uber, BlaBlaCar, Cabify, etc.), que ponen en contacto a los usuarios y a los conductores o propietarios de los vehículos. Este tipo de transporte forma parte de un fenómeno más amplio, como también es sabido, que es el de la llamada economía colaborativa que son “modelos de negocio en los que se facilitan actividades mediante plataformas colaborativas que crean un mercado abierto para el uso temporal de mercancías o servicios ofrecidos a menudo por particulares” (Velasco San Pedro, 2017). Kanter (1994) en su investigación establece varios tipos de colaboración de acuerdo al grado de integración entre las organizaciones, como son:. 14.

(32) 1- Integración estratégica, implica el contacto permanente entre los principales líderes para discutir los objetivos generales o los cambios en cada empresa. 2- Integración táctica, involucra profesionales para desarrollar planes y proyectos específicos. 3- Integración operativa, proporciona medios para llevar a cabo el día a día del trabajo 4- Integración interpersonal, construye una base necesaria para construir y sostener el futuro de una relación. 5- Integración cultural, personas involucradas con habilidades de comunicación y conciencia cultural, para que sirvan de puente entre las diferencias de las organizaciones. Además de los tipos de colaboración mencionados anteriormente Stadtler (2002) incluye: oferta colaborativa, transporte colaborativo y materiales y servicios colaborativos. Complementario a esto, Sahay (2003) indicó que existen dos tipos de cadena de suministro colaborativa, las cuales tienen que ver con la colaboración con los proveedores y los clientes. Desde otra perspectiva, (Simatupang, 2002, Barratt, 2004) establecieron dos posiciones que conducen a dos nuevos tipos de colaboración, la colaboración vertical o jerárquica y la colaboración horizontal; para Rey (2001), la integración horizontal ofreció ventajas similares a cada una de las empresas de un mismo sector industrial, al lograr acceso preferencial a servicios críticos; las estrategias emergentes de ambas clases de integración se conoce como “Estrategia de Colaboración Controlada”, ya que dicha colaboración inter-empresarial se concreta a través de la adquisición de los capitales de los diversos integrantes. La colaboración entre los miembros de la cadena de suministro se ha convertido en un elemento crítico de su proceso de planificación y de los resultados obtenidos por ellos (Stank, 2001, Kemppainen, 2003) , han confirmado la existencia de varias opiniones sobre un nuevo posicionamiento de funciones y responsabilidades, abarcando desde las preferencias del mantenimiento de la autonomía en el proceso de gestión por cada organización participante en la cadena de suministro, hasta la posibilidad de dejar la función de gestión a terceros, debido a las dimensiones y el complicado carácter del proceso, delegando en la organización dominante de la cadena la responsabilidad de coordinación, integración y dirección de la misma. 1.2.3- Relación entre los agentes en el proceso de planificación colaborativa. 15.

(33) Desarrollar y mantener una relación de colaboración requiere tiempo y esfuerzo, sin embargo, hay ciertas relaciones que pueden facilitar la tarea; la mayoría de estas relaciones se dividen en tres grandes grupos: las personas, la organización y la tecnología (Mentzer, 2000). Una relación de colaboración exitosa implica que uno de los socios dirija el proceso de planificación colaborativa y defina las reglas y estándares de colaboración, asimilándose al modelo organizativo de empresa extendida, sin embargo, se conocen experiencias satisfactorias de cadenas de suministro en las que los diferentes socios se han organizado a modo de empresa virtual, sin que ninguna tenga una posición de liderazgo sobre las demás (Kilger, 2002). De acuerdo con Woo (2004), la calidad de la relación entre los socios ha sido examinada desde la perspectiva de la habilidad de comunicación de la empresa y el grado de confianza que se tiene. Igualmente, Ellegaard (2003) establecen que las relaciones del comprador y las relaciones con los proveedores, es muy compleja e incluye muchas teorías, tales como los estudios organizacionales, la economía industrial, la relación industrial de marketing, la gestión estratégica de la cadena de suministro, la adquisición y el desarrollo estratégico. Un bajo nivel de confianza ha sido la causa de la aparición de comportamientos conflictivos entre los socios, que llegan a afectar los resultados finales. Sin la confianza entre los socios, la realización de un eficiente proceso de gestión de la cadena de suministro, establecido sobre el cambio de las capacidades y actuaciones comunes es imposible. El nivel de la confianza refleja también las interdependencias en las relaciones entre los miembros de la cadena e influye sobre su satisfacción y sus resultados (Currall, 1995, Johnston, 2004). Así mismo, Daugherty (2006) plantea que uno de los impedimentos más importantes que deben enfrentar los socios de la cadena de suministro, se refiere a la confianza y credibilidad existente entre ellos y a la información intercambiada. Sin embargo, las ganancias reales producto de un proceso colaborativo solo se podrá apreciar cuando los miembros de la cadena de suministro trabajen de manera conjunta en el desarrollo de planes que sean mutuamente beneficiosos. No obstante, los autores establecen que una de las maneras mejores para establecer la confianza es reconocer el hecho de que la confianza no es algo que se incorporará inmediatamente, puesto que los miembros de la cadena de suministro confiarán entre ellos cuando dicha confianza sea conseguida.. 16.

(34) Según (Stadler, 2008), una vez se ha acordado la relación de colaboración entre las diferentes empresas, se inicia un proceso de planificación colaborativa que pasa, normalmente, de forma cíclica por las etapas siguientes: 1- Definición, se define la manera de trabajar conjuntamente para conseguir una meta común. 2- Planificación dominio local, se constituye la base para la comunicación entre los socios de la colaboración. 3- Intercambio de planes, en este proceso los socios de la colaboración intentan mejorar la calidad y fiabilidad de sus planes intercambiando información. 4- Negociación y gestión de excepciones, los socios de la colaboración tienen una visión más global que les permite evaluar las posibilidades de alcanzar los objetivos predefinidos. 5- Ejecución, un plan ajustado lleva a órdenes de aprovisionamiento, producción y compras que permiten alcanzar los objetivos previstos. 6- Medida del desempeño, se miden los efectos de llevar a cabo la planificación global. 1.2.4- Beneficios de la planificación colaborativa La planificación realizada de forma aislada en cada uno de los dominios de las empresas que forman parte de la cadena de suministro conduce a ineficiencias globales que comportan niveles de inventario excesivos o desajustes frecuentes en los planes. La planificación colaborativa trata de eliminar estas ineficiencias y mejorar los resultados obtenidos, globalmente, en la cadena de suministro (Ribas Vila, 2007). El entorno cubano en la actualidad requiere de una estabilidad en el proceso de planificación colaborativa para ello es necesario la aplicación de estrategias que aseguren el incremento de exigencias hacia la gestión de los procesos que integran la cadena de suministro de empresas y entidades, de esta manera se obtendrán los beneficios de la colaboración, entre los que se encuentran (Ribas Vila, 2007):  Mejora de la tasa de servicio al cliente.  Estabilidad y fiabilidad en el intercambio de información.. 17.

(35)  Aumento de la productividad y disponibilidad gracias a la optimización de los equipos y de tiempos de cambio.  Reducción de los tiempos de ciclo de producción y niveles de stock.  Disminución del costo y el aumento de valor de los productos.  Elevación de la competitividad. 1.3-. Modelos de planificación colaborativa en las cadenas de suministros. La planificación colaborativa en las cadenas de suministro puede desarrollarse a diferentes niveles (Ribas Vila, 2015):  Planificación a nivel diseño: planificación de la capacidad productiva y planificación del desarrollo del producto.  Planificación a nivel táctico: planificación, cálculo de necesidades,. programación,. lanzamiento.  Planificación a nivel de operaciones: la extensión del plan maestro (PM) juega un papel crucial ya que especifica las tasas de producción y de transporte de productos de forma que la demanda final pueda satisfacerse. Para garantizar la viabilidad de los planes resultantes, es importante que cualquier decisión sea coherente con las demás y que cumpla con las principales limitaciones del sistema. Para mantener la coherencia es necesario considerar las interrelaciones entre los procesos individuales. Existen diferentes tipos de modelos de planificación, dentro de estos se encuentran los modelos conceptuales, que consisten en herramientas descriptivas, que subrayan los aspectos principales y las variables relevantes implicadas en un problema específico o estructuras empíricas que proponen directrices para abarcar los problemas de la cadena de suministros. La gran mayoría están pensados para resolver problemas de configuración y de coordinación, cuyo objetivo final es el logro de un enfoque orientado a los procesos en la cadena de suministros (Lario F., 2005). Rohde (2000) identifica varias tareas de planificación relevantes y las clasifican en dos dimensiones, el horizonte de planificación y el proceso de la cadena de suministro, formando un modelo conceptual denominado matriz SCP: matriz de planificación de la cadena de suministro. Posteriormente Rohde (2002), proponen una única tarea de planificación centralizada para toda la. 18.

(36) cadena. Esta planificación centralizada requiere un alto grado de integración entre las diferentes unidades que forman parte de ella. La cuestión radica en cómo se puede integrar y coordinar la planificación entre las diferentes actividades de una empresa a nivel interno y externo con clientes y proveedores, diseñando, implantando y mejorando de manera continua los procesos que involucran varias funciones buscando que los objetivos de cada función estén alineados con el objetivo global de la organización. Al observar el modelo planteado por (Rohde, 2002, Stadtler, 2005), se aprecian las diferentes tareas asociadas a la matriz de planificación, considerando los diferentes niveles de tiempo que van desde el largo plazo agregado al corto plazo detallado, como son:  Planificación de la demanda.  Planificación de inventarios.  Planificación de la distribución.  Planificación de la producción.  Planificación del transporte.  Planificación estratégica de la cadena.  Planificación maestra de la producción. Otro modelo conceptual es el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), que según Calderón (2005) es una herramienta para representar, analizar y configurar las cadenas de suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, por sus siglas en inglés Supply-Chain Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una herramienta de diagnóstico estándar Inter-Industrias para la gestión de la cadena de suministro. Este modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro relacionadas (Calderón, 2005). A partir del concepto básico de planificación colaborativa surge el modelo conceptual de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). CPFR es un modelo de procesos de. 19.

(37) negocio que trata de reducir las variaciones entre la demanda y los suministros (McKaige 2001). La misión de CPFR es crear relaciones colaborativas entre compradores y vendedores mediante procesos codirigidos y compartiendo información (Songini, 2002). Según, Vics (2004), el modelo de planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento (CPFR) es una práctica empresarial que combina la inteligencia de varios socios comerciales en la planificación y el cumplimiento de la demanda del cliente. El CPFR involucra a las ventas y las mejores prácticas de marketing, tales como la gestión de categorías, para abastecer a la planificación de la cadena y los procesos de ejecución para aumentar la disponibilidad y reducir el inventario, costos de transporte y logística. Los modelos analíticos se basan en diferentes técnicas de la investigación operativa. Entre ellas cabe destacar la programación matemática, teoría de inventarios, teoría de la decisión, procesos de Markov y procesos jerárquicos, entre otros (Lario F., 2005). Se han propuesto varios métodos de modelado analíticos de cadena de suministro. Beamon (1999) clasificó un modelo de análisis y diseño de la cadena suministro en cuatro categorías de enfoques analíticos y matemáticos. Estos son: modelos analíticos deterministas, modelos analíticos estocásticos, modelos económicos y modelos de simulación. Los modelos deterministas asumen que todas las variables se conocen y pueden especificarse con certeza, mientras que los modelos estocásticos tienen al menos una variable que se desconoce y se asume que sigue una distribución de probabilidad particular. Dentro de estos se encuentran los modelos de teoría de juegos, uno de los casos lo presenta Cachon (1999), quien utilizó en su modelo de teoría de juegos con un horizonte infinito, el problema estocástico se presentó en el inventario de la demanda entre un proveedor y un minorista. En su teoría de los juegos consideró la posibilidad de repartir beneficios, los contratos de recompra, y el descuento por cantidad para desarrollar la política óptima de inventario conjunta. (Min, 2002), Añade dos categorías más al modelado analítico de la planificación colaborativa en una cadena de suministro: un modelo híbrido y los modelos de aplicaciones informáticas (IT). También tienen en cuenta los modelos deterministas y estocásticos con más detalle. Para los autores, los modelos deterministas están compuestos por uno o varios objetivos y los modelos estocásticos son sub clasificados en teoría de control óptima y modelos de programación dinámica. Los modelos híbridos comparten características tanto de los modelos deterministas como de los estocásticos. Estos modelos incluyen la teoría del inventario y los modelos de simulación y abordan tanto parámetros deterministas como estocásticos. Los modelos IT reflejan la variedad de muchas aplicaciones informáticas para el modelado de la cadena de. 20.

(38) suministro, ayudando a su rápido desarrollo. Estos modelos apuntan a la integración y la coordinación a lo largo de la cadena de suministro, basándose en aplicaciones en tiempo real, entre las que se incluyen una amplitud de diferentes sistemas y módulos, como los sistemas de gestión de almacenamiento (WMS), los de planificación de recursos de empresa (ERP), los sistemas de información geográficos (GIS), los sistemas de planificación de la demanda, distribución y sistemas de transporte. (Herrera Vidal, 2014) El modelo a utilizar en esta investigación es el CPFR puesto que el objeto de estudio es una cadena comercial. Este modelo tiene como objetivo principal incrementar la precisión en la previsión de ventas y en los planes de aprovisionamiento y disminuir el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro, costos de transporte y logística consiguiendo un alto nivel de servicio, también soluciona de manera visible los efectos de la falta de comunicación y de colaboración entre los diferentes agentes sobre la cadena de suministro, haciendo énfasis fundamentalmente en el sistema de transporte. 1.4-. Modelo de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR). En el desarrollo de este epígrafe se trataran aspectos importantes que sirven de ayuda para el análisis y compresión del modelo CPFR. 1.4.1- Generalidades Según Seifert (2013) , el concepto CPFR viene de un concepto más antiguo, como lo es el ECR (Efficient Consumer Response), el cual se refiere a la cooperación que debe existir entre los vendedores al detalle y los productores. La interacción entre las áreas de mercadeo de las empresas y las áreas de logística ayudan al nuevo enfoque estratégico, como lo es el CPFR, que representa un salto cualitativo para la unificación de procesos que se requiere para que el proceso colaborativo tenga los resultados esperados. Inicialmente, era conocido como CFAR (Collaborative, Forecasting and Replenishment), antes de ser publicado, se incluyó el término de planificación, dando como resultado el CPFR. Desde la publicación de las pautas VICS para el CPFR en 1998, más de 300 compañías han puesto en marcha el proceso dentro de sus ámbitos. En el 2004, el comité VICS CPFR realizó una importante revisión del modelo CPFR para integrar las innovaciones y superar los defectos identificados en el proceso original. En la figura 4 que aparece a continuación se muestra la evolución de las tendencias de planificación colaborativa en la cadena de suministro.. 21.

(39) Figura 4: Evolución de las tendencias de planificación colaborativa en la cadena de suministro. Fuente: Tomado de (Vics, 2002) Salazar López (2016) Señala que la planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo es una gestión que permite a los socios de la cadena de abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener una visibilidad más ajustada de la demanda con el fin de a través de una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura. Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía ganar, ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información, tal como se demuestra en el anexo 4. Para Nickl (2005), el CPFR es una iniciativa común, de los miembros del Voluntary InterIndustry Commerce Standards Association, y la industria, que tiene como objetivo mejorar la colaboración entre fabricantes y distribuidores en base a compartir dinámicamente información y la toma de decisiones en los procesos. Se logra incrementar la eficiencia común de la cadena de suministros, satisfaciendo a los consumidores, en base a compartir dinámicamente información. Según, (Vics, 2004), El modelo de planificación colaborativa, previsión y. abastecimiento. (CPFR) es una práctica empresarial que combina la inteligencia de varios socios comerciales en la planificación y el cumplimiento de la demanda del cliente. El CPFR involucra a las ventas y las mejores prácticas de marketing, tales como la gestión de categorías, para abastecer a la planificación de la cadena y los procesos de ejecución para aumentar la disponibilidad y reducir el inventario, costos de transporte y logística.. 22.

(40) Es importante destacar, que de los modelos expuestos hasta el momento el único que incluye los procesos logísticos en los marcos de la planificación colaborativa es este último. 1.4.2- Características y fundamentos del CPFR De acuerdo con (Salazar López, 2012), cambiar la forma cómo las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es: establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza. Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro. El planeamiento participativo, pronóstico y el reabastecimiento (CPFR) es una práctica colaborativa de negocio que permite a socios empresariales tener visibilidad de la demanda del otro, sus pronósticos de pedidos y de sus datos promocionales para poder anticiparse y satisfacer así la demanda futura. Esto se lleva a cabo con un proceso sistemático de compartir la información y el conocimiento. El CPFR liga las ventas y las mejores prácticas de comercialización, tales como la gerencia por categorías, el planeamiento de la cadena de abastecimiento y de los procesos de implementación. De esta manera, la disponibilidad del producto se puede aumentar mientras que, a la vez, se reducen costos de inventario, de transporte y logísticos. Este programa va más allá de la puesta en marcha de los sistemas internos actuales y construye un siguiente nivel de la información que se comparte con los socios comerciales. A menudo, el objetivo es fomentar una sociedad estratégica y establecer un proceso que permita al resto de la cadena de abastecimiento abocarse a iniciativas de mejora continua. (Vics, 2010) Salazar López (2016) Establece que el modelo CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la estrategia, estos fundamentos son:  Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de información entre socios de negocio.  Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un mercado fluctuante.  Enfoque común en el consumidor: Establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.. 23.

(41) 1.4.3- Beneficios e implicaciones del CPFR Según (Salazar López, 2016) la gestión CPFR se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrador a través de la cadena de abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo CPFR pueden percibir claros beneficios representados en:  Expansión y sistematización de la comunicación de datos críticos.  El perfeccionamiento de los procesos de pronóstico y planeación de reabastecimiento. Además según los beneficios del CPFR se visualizan en:  La red: Facilita construir relaciones flexibles con los actores de la red. Crea colaboración con las interdependencias, sistemas comunes y procesos.  Inventarios: Contribuye a la disminución de inventarios, costos de almacenaje y financiamiento.  Rentabilidad: Reducción de deficiencias en las operaciones y procesos, representado en la reducción de tiempos de espera. Aumento en las ventas, lo que genera mejor servicio al cliente y con lleva a re-compra,  Eficiencia en el proceso: Mejora la exactitud de los pronósticos, puesto que se equilibra la oferta y la demanda. También mejora los procesos de compras, de manufactura y el control de inventario.  Gestión del Transporte: Administración de fletes. Optimización del transporte de carga y entrega de pedidos. Salazar López (2016) destaca que el implementar y ejecutar un modelo CPFR, trae consigo varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:  Enfoque en el consumidor Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un proceso productivo "proactivo", es decir orientado hacia la planeación (lógicamente una planeación colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en la resolución de problemas "reactivas", lo que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el. 24.

(42) detonante que suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio, y esto es grave en un entorno globalizado. El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organización se asignen los tres niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos esperados. Dichos niveles se muestran en la tabla 1: Tabla 1: Niveles de responsabilidad Nivel Directivo. Nivel táctico y operacional. Nivel de alineación de la demanda y suministro. Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales establecer. para un. consolidado de metas afines.. Es el nivel de interface entre En este nivel es donde se consumidor y fabricante, por pone en funcionamiento el ende. los. intervengan deben. facilitar. socios. que insumo del nivel táctico y. directamente operacional en función de todos. los la. satisfacción. canales para lograr que los necesidades flujos logísticos se den.. de. las del. consumidor.. Fuente: Elaboración propia  Cambio hacia la colaboración Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro. El desafío principal del CPFR es convertir las relaciones comerciales entre clientes y proveedores en relaciones de socios con objetivos comunes, compartiendo información y gestionando conjuntamente algunos procesos de gestión de la cadena logística. Para ello se requiere la integración de procesos desde el proceso de determinación de la demanda, con el objetivo de. 25.

(43) reducir inventarios, acortar tiempos de ciclo y reducir costos a lo largo de toda la cadena de suministros (Acevedo Suarez, 2017). 1.4.4- CPFR. Modelos y procedimiento A continuación en la figura 5 se muestra el modelo general CPFR: Figura 5: Modelo general CPFR. Fuente: Tomado de (Vics, 2004) Siguiendo la figura 5 los pasos a seguir son: 1- Estrategia y planeación: es aquella primera etapa donde toda organización debe establecer los objetivos a cumplir y que actividades realizar para lograr dichos objetivos. 1.1- Planificación de la cuenta - Acuerdo sobre colaboración - Monitoreo de vendedores 1.2- Planificación del mercado - Plan comercial conjunto - Gestión de categorías 2- Gestión de oferta y demanda: en esta etapa se analiza el mercado para saber cuánto podría ser demandado y así planear los suministros necesarios para satisfacer esa demanda.. 26.

(44) 2.1- Análisis de datos del mercado - Pronóstico ventas - Pronósticos POS 2.2- Planificación de la demanda - Planificación / Pronóstico de ordenes - Planificación del reabastecimiento 3- Ejecución: se lleva a cabo el plan realizando órdenes de compra, al igual que la planeación de cómo será la distribución para cumplir con las órdenes. 3.1- Planificación de producción y abastecimiento - Generación de órdenes - Compras / Recompras 3.2- Logística / Distribución - Cumplimiento de órdenes - Logística / Distribución 4- Análisis: en esta etapa se analiza y monitorea la previa ejecución tomando en cuenta la opinión del consumidor. 4.1- Monitoreo de ejecución - Gestión de Excepciones - Ejecución en local 4.2- Tarjeta de puntos del cliente - Evaluación de funcionamiento - Tarjeta de puntos del proveedor En la tabla 2 y 3 aparecen varios modelos y los principales aspectos que abarca cada uno de ellos utilizados en la planificación colaborativa según el criterio de diferentes autores en la literatura consultada como son (Vics, 2002, Vics, 2004, Ireland, 2005, Salinas, 2009, Chen, 2009,. 27.

(45) Hernández Hormazabal, 2011, Rodriguez, 2012), se diferencian en que algunos autores definen cuatro etapas y otro tres etapas para la planificación colaborativa. Todos de una u otra forma toman como punto de partida el modelo de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo general descrito anteriormente, el cual es conocido como modelo CPFR, por sus siglas en inglés. Tabla 2: Modelos CPFR según el criterio de diferentes autores (4 etapas) Pasos Planeación Autor/Año (Vics, 2004). -Desarrollo de un acuerdo colaborativo -Creación de un plan de negocios conjunto -Monitoreo de vendedores -Gestión de categorías. (Salinas, 2009). - Establecer un acuerdo colaborativo de las partes involucradas. Gestión de oferta y demanda. Análisis. - Pronósticos de ventas. - Gestión de excepciones. -Generación de órdenes. - Pronósticos de órdenes (pedidos). - Evaluación del desempeño. -Cumplimiento de las órdenes. -Pronósticos POS. -Ejecución en -Compras / local Recompras -Tarjeta de -Logística / puntos del Distribución. -Planificación del proveedor reabastecimien to -Pronóstico de ventas -Pronóstico de órdenes - Planeación de pedidos. - Estudio previo de su situación actual en el manejo de la cadena de abastecimiento - Establece un acuerdo de colaboración entre clienteproveedor. (Chen, 2009, Vics, 2010, Hernández Hormazabal, 2011). 28. -Acuerdo de colaboración. Ejecución. -Pronóstico de venta conjunto. -Plan conjunto -Previsión de ventas de cada -Calendario actor conjunto de. - Generación de órdenes de pedidos - Confirman los pronósticos de la demanda - Evalúa todo el proceso. -Definir los medidores de cada actor. -Ajustar la predicción y requerimientos. -Evaluar el desempeño de la. -Plan de producción.

(46) información. -Compartir los pronósticos -Resolver/ colaborar las diferencias y los pronósticos.. planificación -Plan de re- abasto colaborativa en -Plan de embarque la cadena de -Predecir órdenes suministro conjuntas -Ajustar los pronósticos de órdenes -Resolver / colaborar en ítems excepcionales de órdenes -Generar/ ejecutar órdenes. (Rodriguez, 2012). (Torres, 2012). - Acuerdo de colaboración.. - Pronóstico de -Manejo de ventas. excepciones.. - Generación pedidos. - Plan de negocios conjunto.. - Planeación / pronóstico de pedidos. - Evaluación de desempeño.. - Cumplimiento del pedido.. -Desarrollo de un acuerdo de colaboración. -Creación de un pronóstico de ventas. -Manejo de excepciones. -Generación de pedidos. -Creación de un plan de negocio conjunto. - Creación de un pronóstico de pedidos. -Evaluación del desempeño. - Cumplimiento de órdenes de pedidos. Fuente: Elaboración propia Tabla 3: Modelos CPFR según el criterio de diferentes autores (3 etapas) Pasos Autor/Año (Vics, 2002). Planeación - Establecer una relación de colaboración - Crear un plan de negocios conjunto. 29. Pronóstico - Crear una previsión de ventas - Identificar las excepciones de la previsión de ventas - Resolver/colaborar en los artículos de excepción - Creación una previsión de pedido. Reabastecimiento - Generar un pedido.

(47) - Identificar excepciones para la previsión de pedidos. - Resolver/colaborar en los artículos de excepción (Ireland, 2005). - Desarrollar un acuerdo de principio a fin - Plan de negocio en conjunto. - Creación del forecast de demanda - Identificar excepciones al pronóstico de demanda - Resolver y colaborar sobre las excepciones del pronóstico de la demanda. - Creación de órdenes de abastecimiento -Ejecución de la entrega. - Crear pronósticos de pedidos - Identificar excepciones al pronóstico de pedidos - Resolver y colaborar sobre los ítems de excepción de pedidos (Salazar López, 2016). -Acuerdo inicio, fin - Plan de negocios conjunto. -Crear un pronóstico de ventas. - Generar pedidos. -Identificar excepciones al pronóstico de ventas. - Punto de reorden: determinación de cuándo ordenar. - Crear pronósticos de pedidos - Identificar excepciones al pronóstico de pedidos. Fuente: Elaboración propia El modelo que se pretende utilizar en la investigación es el de (Vics, 2004) el cual es un modelo general que tiene en cuenta todas las actividades desde el proveedor hasta el cliente y no como en la tabla anterior que los modelos analizados solo tiene en cuenta las actividades colaborativas que aparecen en el modelo general, por lo que es de interés para la investigación y la entidad transportista objeto de estudio analizar y ver lo que se necesita específicamente del modelo general. Este modelo incluye lo siguiente: Fase 1- Planeamiento y estrategia 1- Desarrollo de un acuerdo colaborativo: Las partes involucradas en. una relación de. colaboración (vendedor y comprador), establecen las reglas generales para relación colaborativa. En este acuerdo colaborativo se detalla las responsabilidades de cada parte desarrollando un. 30.