Manual de funciones, procesos y procedimientos para la Empresa Hierros HB S A

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(1)MANUAL DE FUNCIONES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EMPRESA HIERROS HB S.A.. ADRIANA OROZCO HENAO. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008.

(2) MANUAL DE FUNCIONES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EMPRESA HIERROS HB S.A.. ADRIANA OROZCO HENAO. Trabajo De Grado. Director: Luz Stela Restrepo de Ocampo. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008. 2.

(3) TABLA DE CONTENIDO DEL PROYECTO DE GRADO Pág. 1. RESUMEN. 7. 2. INTRODUCCIÓN. 9. 3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. 11. 3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 11. 3.1.1. DIAGNÓSTICO O SITUACIÓN PROBLEMA. 11. 3.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 12. 3.2. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN. 13. 4. DELIMITACIÓN. 14. 5. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS. 15. 6. JUSTIFICACIÓN. 17. 7. MARCO REFERENCIAL. 18. 7.1. MARCO TEÓRICO. 18. 7.2. MARCO CONCEPTUAL. 34. 7.3. MARCO LEGAL. 35. 7.4. MARCO SOTUACIONAL. 37. 8. DISEÑO METODOLÓGICO. 48. 8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 48. 8.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN. 48. 8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA. 49. 8.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS. 50. 9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA 51 9.1. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 52. 9.1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 52. 9.1.1.1. MISIÓN Y VISIÓN. 52. 9.1.1.2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. 53. 9.1.1.3. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS. 54. 9.1.1.4. POLÍTICAS O DIRECTRICES DE DESEMPEÑO. 56. 9.1.2. INVENTARIO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LA ORGANIZACIÓN. 57. 9.1.3. ORGANIGRAMA. 64 3.

(4) 9.2. MANUAL DE FUNCIONES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. 71. 9.2.1. MAPA DE PROCESOS. 71. 9.2.1.1. DIAGRAMAS DE FLUJO. 79. 9.2.2. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. 81. 9.2.3. MANUAL DE FUNCIONES. 85. 9.2.4. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. 87. 10. CONCLUSIONES. 101. 11. PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. 106. 12. BIBLIOGRAFÍA. 114. 13. ANEXOS. 115. 4.

(5) LISTA DE FIGURAS. pág. Figura 1.. Proceso Administrativo. 19. Figura 2.. Fase de Planeación. 21. Figura 3.. Fase Organización. 28. Figura 4.. Fase de la Dirección. 31. Figura 5.. Fase de Control. 33. Figura 6.. Empleados de la empresa. 42. Figura 7.. Empleados por género. 43. Figura 8.. Empleados por sucursal. 44. Figura 9.. Áreas de la empresa. 45. Figura 10-. Empledos por áreas. 46. Figura 12.. Relación entre las áreas de la empresa. 47. Figura 13.. Distribución general de bodegas y oficina. 59. Figura 14.. Distribución de oficinas. 60. Figura 15.. Organigrama general de Hierros HB S.A. (Actual). 64. Figura 16.. Organigrama por funciones. 66. Figura 17.. Organigrama general de Hierros HB S.A. (Propuesto 1). 68. Figura 18.. Organigrama general de Hierros HB S.A. (Propuesto 2). 69. 11.. 5.

(6) LISTA DE CUADROS. Pág. Cuadro 1.. Variables de la investigación. 50. Cuadro 2.. Variables y su estado. 51. Cuadro 3.. Cambios sugeridos organigrama por funciones. 67. Cuadro 4.. Mapa de procesos. 71. LISTA DE ANEXOS. Pág. Anexo A.. Diagramas de Flujo. 115. Anexo B.. Manual de Procesos y Procedimientos. 249. Anexo C.. Manual de Funciones. 502. 6.

(7) 1. RESUMEN. La práctica empresarial nos permite aún como estudiantes el vivenciar de manera más cercana a la realidad los procesos adelantados en las diferentes empresas correspondientes a un sector de nuestra economía, lo que nos permite poner en practica los conocimientos previos adquiridos en nuestro proceso de aprendizaje desarrollado al interior de las aulas universitarias, guiados por nuestros directores y entes de apoyo representados en nuestros maestros, que comparten su conocimiento y que en muchas ocasiones a manera de ejemplo o a través de sus vivencias propias nos indican lo que sucede en el mundo de las empresas y están continuamente actualizando la información que nos imparten.. A pesar de las diferentes teorías administrativas y conocimiento del avance de las mismas, es posible decir que aún hoy en día podemos encontrar empresarios cuyo pensamiento se encuentra atrasado en el tiempo y enfocado hacia la logro de un mayor margen de utilidades, dejando de lado el factor humano del que solo se espera obtener la productividad planeada, sin tener en consideración factores tan importantes como lo son el conocimiento de los colaboradores, las actividades asignadas y los factores que les motivarían a desempeñar de mejor manera el cargo, en pro del beneficio mutuo.. El problema para un empresario empírico en muchas ocasiones radica en el desconocimiento de los aspectos relacionados con la administración de los recursos tanto físicos como humanos, así como el interés innato de lograr grandes utilidades sacrificando el bienestar laboral de sus colaboradores.. 7.

(8) SUMARY. The managerial practice allows us still(yet) as students to live of a way nearest to the reality the processes advanced in the different companies corresponding to a sector of our economy, which allows us to put in practice the previous knowledge acquired in our learning process developed to the interior of the university classrooms, guided by our directors and entities of support represented in our teachers, who share his(her,your) knowledge and who in many occasions like example or across his(her,your) own(proper) experiences indicate us what happens in the world of the companies and are updating constant the information that they us give.. In spite of the different administrative theories and knowledge of the advance of the same ones, it is possible to say that still nowadays we can find businessmen whose thought is slowed down in the time and focused towards I her(it) manage of a major margin of usefulness(utilities), leaving of side the human factor of alone which one expects to obtain the planned productivity, without having in consideration factors so important as they it are the knowledge of the collaborators, the assigned activities and the factors that they would motivate to recovering(playing) of better way the post(cargo), in favor of the mutual benefit.. The problem for an empirical businessman in many occasions takes root in the ignorance of the aspects related to the administration of the resources so much physical as human beings, as well as the innate interest of achieving big usefulness(utilities) sacrificing the labour wellbeing of his(her,your) collaborators.. 8.

(9) 2. INTRODUCCIÓN. En los años 70 y 80, las empresas mejoraron sus procesos mediante la gestión de la calidad total. En los 90, intentaron optimizarlos radicalmente mediante la reingeniería de procesos. En la década actual, muchas han vuelto al mejoramiento de procesos. Sin embargo las mejoras muchas veces no se traducen en rápidas reducciones de costos o en un balance general más ajustado. A finales del siglo XX la idea de tercerizar procesos y capacidades comenzó a ganar aceptación como un medio para obtener beneficios más rápidos. Las organizaciones buscan estandarizar sus procesos por varias razones importantes. La estandarización puede facilitar las comunicaciones sobre cómo opera el negocio, permitir traspasos suaves en las fronteras de los procesos y posibilitar indicadores comparativos de desempeño. Entre distintas empresas, los procesos estandarizados pueden facilitar el comercio por las mismas razones: mejores comunicaciones, traspasos más eficientes y benchmarking del desempeño. Dado que los sistemas de información sustentan los procesos, la estandarización permite sistemas uniformes. dentro. de. las. empresas. e. interfaces. de. sistemas. estandarizadas entre diferentes firmas. Uno de los principios fundamentales de la estandarización de los procesos es la división del trabajo, la cual hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Las economías modernas están cada vez más enfocadas en aumentar la producción a través de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad con eficiencia, se hace indispensable, cada vez más, lograr la especialización de las actividades. 9.

(10) Existen varias características de la división del trabajo que permiten que, a través de ésta, se aumente la producción de la sociedad en general, al aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son escasos. La primera característica es la diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor. La segunda característica es el aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el hecho de que se ocupe en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedería si esa persona también se ocupara de otras actividades (sería algo así como “la práctica hace al maestro”). La tercera característica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador esté dedicado permanentemente a una sola tarea evita la pérdida de tiempo por. el. paso. de. un. 10. trabajo. a. otro..

(11) 3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. 3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 3.1.1.. Diagnóstico o situación problema.. Actualmente la empresa. HIERROS HB S.A presenta dificultades en el manejo de la información, la línea a seguir y las funciones que se deben desempeñar en cada uno de los cargos, por lo que los empleados no saben con certeza que actividades realmente les compete llevar a cabo.. La organización carece de planeación estratégica que permita identificar de manera directa la misión, visión, estructura organizacional y objetivos organizacionales.. Por lo anterior se hace necesario tomar como punto de partida el desarrollo de la planeación estratégica donde se plantee el diseño de la misión, visión, organigrama y objetivos organizacionales, elementos que permitirán establecer el orden jerárquico y el flujo de las líneas de información.. La estructuración del Manual de Funciones y Procedimientos permitirá establecer y señalar las funciones a cumplir en los diferentes cargos para facilitar y encaminar el logro de los objetivos organizacionales enfocados hacia la rentabilidad y la productividad.. 11.

(12) 3.1.2. Formulación del problema.. ¿La elaboración del Manual de. Funciones y Procedimientos contribuirá a mejorar la ejecución de las actividades desarrolladas en la empresa HIERROS HB S.A?.. Sistematización:. ¿La estructuración del organigrama permitirá visionar en mejor medida la conformación de la empresa?. ¿El diseño de la misión, visión y objetivos organizacionales influirá positivamente en el planteamiento, dirección y programación de las estrategias organizacionales?. ¿La estandarización de los procesos contribuirá al logro de los objetivos de la empresa?. ¿El Manual de Funciones y Procedimientos es la herramienta que facilitará la selección de personal y la designación de las actividades inherentes a los cargos?. 12.

(13) 3.2.. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN. Las personas vinculadas a los diferentes cargos en las organizaciones requieren estar seguras de las tareas que deben desempeñar y conocer la manera correcta en la que deben realizar las actividades para las cuales fueron contratadas.. El Manual de Funciones y Procedimientos es una herramienta técnica y procedimental necesaria para la administración del talento humano vinculado a cada uno de los cargos por grupos ocupacionales. Contiene en. forma. ordenada. y. sistemática,. información. sobre. aspectos. organizacionales necesarios para la mejor ejecución del trabajo, se establecen las funciones y requisitos de los cargos que conforman la planta global de personal y la correspondencia entre los objetivos y la misión institucional.. Entre los principales objetivos que se plantean para su elaboración se tienen: •. Cumplimiento. de. los. preceptos. Constitucionales,. legales. y. reglamentarios sobre la necesidad de establecer funciones para los cargos. que. desempeñen. las. personas. y. los. requisitos. y. responsabilidades, para satisfacer las necesidades institucionales y propender por el logro de la productividad, eficiencia y eficacia en la prestación de servicios a los clientes y contribuir con el logro de la competitividad.. 13.

(14) •. Establecer de manera clara y formal la razón de ser de cada empleo y determinar sus particulares funciones, responsabilidades y requisitos de educación, capacitación y experiencia laboral.. •. Servir de insumo para la selección de personal en la compañía, procesos de reclutamiento en general, así como para los procesos de inducción y reinducción, entrenamiento en el puesto de trabajo, evaluación del desempeño y en general, lo referente a los programas de necesidades de personal y perfiles profesionales requeridos.. La elaboración del Manual de Funciones y Procedimientos para la empresa HIERROS HB S.A se convierte en la oportunidad de aplicar de manera práctica los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación profesional.. 4. DELIMITACIÓN. El estudio se desarrollará en 8 meses en la empresa HIERROS HB S.A, en la cual se documentaran las funciones de los cargos existentes a la fecha y los procesos de todas sus actividades tendientes a implementar según la norma ISO 9001:2000. 14.

(15) 5. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS. 5.1.. GENERAL. Elaborar el Manual de Funciones, Procesos y Procedimientos de la empresa HIERROS HB S.A para establecer de forma general las pautas o directrices que conlleven al logro de los objetivos institucionales.. 5.2.. ESPECÍFICOS. Actualizar la historia y desarrollo de la empresa identificando las actividades que lleva a cabo y su conformación.. Establecer la misión y visión de la empresa como parte fundamental y prioritaria para el inicio del proceso de elaboración del manual.. Diseñar el organigrama de la compañía para establecer el orden jerárquico y el flujo de la información.. Realizar. sensibilización. y. socialización. de. los. objetivos. organizacionales.. Efectuar el análisis de los cargos existentes para establecer las funciones desempeñadas por cada uno de los integrantes de la empresa, nivel de responsabilidad y compromiso.. 15.

(16) Desagregar cada una de las actividades propias del cargo, para determinar la forma correcta en la que deben ser llevadas a cabo y estandarizarlas.. Realizar el Manual de Procesos, Procedimiento y funciones para la empresa HIERROS HB S.A.. 16.

(17) 6. JUSTIFICACIÓN. Teniendo en cuenta que el manual de funciones, procesos y procedimientos es una herramienta que permite la estandarización de las actividades llevadas a cabo al interior de la organización se hace necesario el desarrollo del mismo al interior de la empresa Hierros HB ya que hasta el momento no se han adelantado acciones al respeto y se carece de los elementos constitutivos de la planeación estratégica.. El problema para todo tipo de empresa radica en: ¿Cómo obtener mejores desempeños económicos y laborales?; ¿Qué variables se deben tener en cuenta para alcanzar los objetivos planteados?; ¿Existe una forma indicada y precisa para alcanzar las metas?; ¿Es la motivación un factor clave que conduce al logro de los resultados esperados?; ¿Cuáles son las razones del éxito o fracaso de una organización?. Como resultado de la práctica empresarial y la investigación inherente al desarrollo de la misma, se contará con la estructuración de la planeación estratégica y el manual de funciones, procesos y procedimientos de la empresa Hierros HB S.A.. Igualmente es necesario mediante este diagnóstico establecer las características existentes de la empresa, su evolución, competitividad y compromiso con la sociedad, el sector al que pertenece y objetivos futuros.. 17.

(18) 7. MARCO REFERENCIAL. 7.1.. MARCO TEÓRICO. PROCESO ADMINISTRATIVO. Para direccionar la organización hacia el alcance de resultados concretos de productividad, rentabilidad, competitividad, mejoramiento continuo, desarrollo y mejor calidad de vida de la sociedad se hace indispensable la implementación del proceso administrativo, apoyado en la interacción de los colaboradores de todos los niveles y áreas operativas.. La aplicación del modelo gerencial administrativo implica la puesta en marcha. de. cuatro. fases. o. etapas. interrelacionadas entre sí:. Planeación Organización Dirección Control. 18. de. carácter. permanente. e.

(19) FIGURA 1: PROCESO ADMINISTRATIVO. PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANEAR. CONTROLAR. ORGANIZAR. RESULTADOS. DIRIGIR. Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes.. PLANEACION. Posibilita determinar los resultados que se quieren obtener, los objetivos que se deben definir, el tiempo esperado, los recursos requeridos y el costo para lograrlos. En la elaboración y formulación de planes es necesario contar con información de carácter interno y externo que permita direccionar las acciones a emprender, las cuales se consolidan finalmente en programas de trabajo y sus correspondientes proyectos específicos.. 19.

(20) ORGANIZACIÓN. Etapa del proceso que permite definir claramente la forma de establecer las operaciones rutinarias y habituales para cumplir con los objetivos trazados y alcanzar los resultados propuestos. Consiste en la definición y ubicación de estructuras orgánicas, identificación de los grandes procesos (estratégicos, operativos, de apoyo) corporativos, división del trabajo, creación de cargos, número de personas ideales a vincular, asignación de funciones y procedimientos, establecimiento. de. perfiles. ocupacionales,. responsabilidades. y. competencias, y generación de recursos de dotación. DIRECCION. Relacionada con la capacidad de los grupos directivos para lograr en todo el grupo de colaboradores internos y externos, la efectiva ejecución del día a día, la realización de los planes y programas propuestos,. el. cumplimiento de las tareas y funciones encomendadas. Básicamente consiste en poner en acción todo lo que se ha pensado y definido con anterioridad, de manera coherente y sistemática.. CONTROL. Fase de cierre del proceso que globaliza. e integra todas las etapas. anteriores. Permite hacer evaluaciones y confrontaciones - tanto particulares como de conjunto - de una empresa en diferentes frentes y estadios, respecto a los resultados, objetivos, planes y programas formulados previamente y hacer las correcciones pertinentes, mediante toma oportuna de decisiones. 20.

(21) DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. LA FASE DE PLANEACIÓN. Fase que se enfoca hacia:. . Toma anticipada de decisiones.. . Selección de un curso de acción entre varias opciones. . Definición anticipada de objetivos.. En la definición anticipada de objetivos se presentan dos momentos básicos: Un momento conceptual o de definición de identidad, y un momento instrumental u operativo. FIGURA 2: FASE DE PLANEACIÓN PLANEACIÓN. FASE OPERATIVA. FASE CONCEPTUAL. Elaboración planes Programas de trabajo Proyectos concretos Objetivos Metas Cronogramas Presupuestos. Misión Visión Estrategias Políticas Valores Principios Objetivos. RESULTADOS. Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes.. 21.

(22) FASE CONCEPTUAL: Esta fase se encuentra comprendida por los siguientes elementos:. MISIÓN. Identificación de la razón de ser de la organización, su radio de acción (local, regional, nacional), los elementos constitutivos, sus clientes, el grado de desarrollo tecnológico y sus principales fortalezas o cualidades. El planteamiento de la misión debe permitir el entendimiento claro de las características fundamentales de la organización a las personas.. VISIÓN.. Señala los objetivos o propósitos que la organización quiere alcanzar en un periodo de tiempo establecido, por ello debe plantearse como un reto y debe ser concreto, estimuladora de la acción y del compromiso.. POLÍTICAS DIRECCIONADORAS:. Pautas o criterios generales que rigen las diferentes acciones y/o procesos que se adelantan en la empresa y orientan a los colaboradores hacia el logro de los objetivos propuestos en cada una de las áreas y puestos de trabajo. Enunciados o criterios generales establecidos por quienes dirigen la empresa, que permiten orientar y encausar el pensamiento y la acción de los diferentes colaboradores en su actuación cotidiana.. 22.

(23) Delimitan un área dentro de la cual se establecen unas reglas de comportamiento, buscando consistentes. asegurar que las decisiones de rutina sean. y contribuyan. tanto a la definición como al logro de. objetivos. Permiten dar coherencia y directrices generales para la elaboración de un plan y delegar autoridad sin perder el control.. ESTRATEGIAS ORIENTADORAS.. Planes de acción que permiten esbozar la forma correcta de utilización de los recursos, aún en la presencia de obstáculos; involucra la organización como un todo a través del tiempo, dentro de su ambiente... La Estrategia tiene como propósitos los siguientes:. . Asegurar el éxito en la realización de proyectos.. . Superar los obstáculos y garantizar la supervivencia de los procesos.. . Enfrentar los problemas mediante procedimientos adecuados, producto de la reflexión.. . Crear nuevas formas de solución que den respuestas a circunstancias de espacio y tiempo, y a los problemas que se puedan resolver.. 23.

(24) Pueden manejarse de dos maneras diferentes:. COMO IDEA GENERAL: Alternativas, formas o medios que se predeterminan para alcanzar la visión, partiendo de la respectiva misión, y dar respuesta efectiva a los retos planteado en el tiempo. Orienta el programa general de acción y de trabajo y presupone el despliegue. de esfuerzos y recursos para obtener los resultados,. cumpliendo con los objetivos formulados. Son ejemplos de estrategias orientadoras: la capacitación oportuna, la calidad en el servicio, la rapidez y confiabilidad de la información, la seguridad en los vehículos, la disminución de los costos, dependiendo del contexto en que se manejen.. COMO IDEA PARTICULAR: Selección de un curso específico de acción, orientado a la mejor utilización de los recursos disponibles. Escogencia de la alternativa más viable entre varias disponibles. Dentro de este contexto, se emplea en un marco de referencia más puntual: logro de una meta o de una acción particular.. RESULTADOS ORGANIZACIONALES. Logros concretos a obtener en un periodo de tiempo. Su visualización como hechos concretos permite generar retos de entrada y no permitir actos fallidos.. 24.

(25) Los resultados pueden referirse a cualquiera de las áreas funcionales de la Organización: administración, finanzas, aspectos legales, parque automotor, prestación del servicio, personal, instalaciones físicos, posicionamiento externo, etc.. OBJETIVOS.. Blanco a alcanzar con el fin de que la organización cumpla sus metas. Pueden plantearse de carácter permanente o puntual DE CARÁCTER PERMANENTE: Fines hacia los cuales se dirigen las diferentes actividades de la organización. DE CARÁCTER PUNTUAL: Logros concretos a obtener en un periodo de tiempo determinado (mediano y largo plazo).. META:. Objetivos que se desean alcanzar en un tiempo específico más corto, dentro del periodo que abarca el Plan. En este término se resumen los propósitos, la misión y los objetivos de la organización.. 25.

(26) VALORES. Código de conducta general que deben adoptar y poner en práctica todos los integrantes de la empresa, entre los que se destacan: honradez, tolerancia, respeto, solidaridad.. PRINCIPIOS.. Verdades fundamentales que orientan el quehacer cotidiano de la Organización, tales como: calidad, eficiencia, rentabilidad, servicio.. PROPÓSITO: El Propósito de una Organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opera.. OPERACIONALIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN.. La fase operativa a su vez, consiste en ordenar, agrupar y clasificar los OBJETIVOS definidos en categorías conocidas como PROYECTOS, los que también se agrupan según su afinidad en categorías más amplias denominadas PROGRAMAS.. 26.

(27) EL PLAN DE LA ORGANIZACIÓN.. Está. constituido. por. el. conjunto. de. programas. articulados. coherentemente. Según su enfoque puede denominarse de diferentes maneras: DE DESARROLLO. Cuando busca cambios graduales planificados.. ESTRATÉGICO. Se enfoca en la obtención de resultados en el mediano y largo plazo. DE INVERSIONES. Señala la forma en que se invertirán los recursos económicos asignados, disponibles, o necesarios.. TÁCTICO. Referido al logro de resultados en periodos de tiempo más cortos.. 27.

(28) LA FASE DE LA ORGANIZACIÓN.. En esta fase se define la distribución de las actividades entre los colaboradores de la compañía. FIGURA 3: FASE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN. FASE OPERATIVA FASE CONCEPTUAL. Estructura orgánica Procesos Procedimientos Plan de cargos Planta de personas Funciones Competencias Normalización Aseguramiento Dotación. División del trabajo Especialización Coordinación Supervisión Eficiencia Eficacia Niveles jerárquicos Comunicación Información. RESULTADOS Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes.. Consiste en la identificación y diferenciación de los macroprocesos estratégicos, operativos y de apoyo, división del trabajo, creación de cargos, asignación de funciones y procedimientos, responsabilidades y competencias y recursos de dotación a suministrar.. 28.

(29) En esta fase se estructura la empresa, apareciendo claramente evidenciadas las áreas funcionales: . Comercial. . Técnica. . Talento Humano.. . Legal. . Logística. . Financiera y económica.. Cada una con sus procesos, procedimientos y actividades inherentes a los objetivos planteadas en cada una de ellas y a su naturaleza.. Por lo anterior, se hace necesario que en esta fase se tengan claramente definidos los criterios y pautas concernientes a:. . División del trabajo. . Especialización de funciones, procedimientos y tareas.. . Los modelos de coordinación y supervisión empleados.. . Las necesidades concretas de información y de comunicación entre grupos y personas. . Los niveles de jerarquía o las formas de liderazgo a implementar.. . Los procesos, procedimientos y funciones de rutina.. 29.

(30) LOS PROCESOS. La administración por procesos se caracteriza por los siguientes aspectos: . Contar con formas organizativas ágiles. . Dividir el trabajo por responsabilidades y compromisos. . Trabajar en equipo y con equipos de trabajo definidos. . Revisar. y. actualizar. permanentemente. los. procedimientos. establecidos . Normalizar hasta donde sea posible las actividades cotidianas, previo análisis de métodos de trabajo y cálculos de tiempos.. . Establecer y trabajar con indicadores.. . Hacer aseguramiento de calidad, con políticas de mejoramiento continuo y normas de calidad.. LOS PROCEDIMIENTOS. Descripción en forma detallada y secuencial de la manera en que deben ser llevadas a cabo las actividades.. LOS MANUALES DE FUNCIONES. Sistematizan. la. información. sobre. los. diferentes. aspectos. organizacionales necesarios para la ejecución de un trabajo. Describe cada una de las funciones, atribuciones y responsabilidades asignadas a cada cargo dentro de la organización. Su objetivo primordial es facilitar el conocimiento y entendimiento por parte de los dirigentes de la organización de las actividades desarrolladas 30.

(31) por los colaboradores, servir como herramienta para el análisis de los resultados obtenidos, ofrecer información que permita el establecimiento de métodos de control y seguimiento y adelantar procesos de autoevaluación de los logros obtenidos.. LA FASE DE LA DIRECCIÓN. Busca enfatizar y guiar a las personas integrantes de la organización hacia el empoderamiento y facilitación. FIGURA 4: FASE DE LA DIRECCIÓN CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS. DIRECCIÓN. LIDERAZGO EJERCIDO TRABAJO EN EQUIPO. EMPODERAMIENTO. COMUNICACIONES EFECTIVAS. RESULTADOS. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. CAPACITACIÓN IMPARTIDA. Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes.. 31.

(32) Se relaciona con la capacidad de los grupos establecidos, para lograr en los colaboradores internos y externos, el manejo de elementos fundamentales para la efectiva ejecución del día a día, como son:. . El claro y colectivo conocimiento de los objetivos.. . Altos niveles de liderazgo.. . Trabajo en equipo.. . Comunicaciones adecuadas.. . Efectivos sistemas de información.. . Empoderamiento personal y colectivo.. . Capacitación y mejoramiento continuo.. LA FASE DE CONTROL. Etapa de implementación de herramientas para el seguimiento y desarrollo de las actividades de la organización.. 32.

(33) FIGURA 5: FASE DE CONTROL CONTROL. FASE OPERATIVA Cumplimiento a metas y objetivos Logro de resultados Procesos en ejecución, su logística, aseguramiento Manejo de indicadores Estructura organizacional adoptada Ambiente organizacional existente Resultados económicos y financieros Aspectos físicos Medidas correctivas. RESULTADOS. Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes.. Cierra el proceso que globaliza e integra todas las etapas anteriores. Permite realizar evaluaciones y confrontaciones de los resultados obtenidos y los objetivos planteados, para de esta manera efectuar las correcciones necesarias y planear el establecimiento de nuevas estrategias.. 33.

(34) 7.2.. MARCO CONCEPTUAL. Diagnóstico Es un proceso de construcción de conocimiento, estructurado, reflexivo y crítico que tiene como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un determinado proceso o situación de lo social.. Empresa u Organización Es el ejercicio profesional de una actividad económica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad económica organizada en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por medio de sus representantes.. Estrategia Forma de distribuir recursos, configuración de objetivos a largo plazo, conjunto de políticas, criterios para orientar las decisiones fundamentales. La conceptualización de cómo alcanzar los objetivos deseados en una situación conflictiva. La estrategia se preocupa de si se va a luchar, y en este caso, cuando y cómo, y la forma de lograr la máxima efectividad en un conflicto para alcanzar ciertas metas. La estrategia es el plan para la distribución práctica, adaptación y aplicación de los medios disponibles para alcanzar los objetivos deseados.. Mercado El mercado, en economía, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes o servicios entre compradores y vendedores. En contraposición a una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. 34.

(35) Trabajo Es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, que una persona natural ejecuta permanente y conscientemente para sí o al servicio de otra.. Ventaja Competitiva En marketing y dirección estratégica, la ventaja comparativa es una ventaja. que. una. compañía. tiene. respecto. a. otras. compañías. competidoras. Característica única de una empresa o producto que la hace ser superior a la competencia. Ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer precios más bajos a los consumidores por proporcionarles a estos más beneficios que justifiquen precios más altos.. Código de comercio Un código de comercio es un conjunto unitario, ordenado y sistematizado de normas de derecho mercantil, es decir, un cuerpo legal que tiene por objeto regular las relaciones mercantiles.. 7.3.. MARCO LEGAL. Para las ferreterías son aplicables los principios de la Constitución Política, el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública – Ley 80 de 1993 y sus decretos reglamentarios, y en lo no regulado particularmente, las normas civiles y comerciales y las reglas previstas en las convocatorias, así mismo la ley 996 de 2005 Ley de Garantías y de los artículos del Código de Comercio.. Las Ferreterías deben ajustarse a las siguientes normas para la presentación de licitaciones:. 35.

(36) 1. Estatuto General de Contratación de la Administración Pública, contenido en la Ley 80 de 1993 y sus decretos reglamentarios. 2. Normas pertinentes del Código de Comercio y del Código Civil, en lo no previsto por las disposiciones anteriores. 3. Las reglas previstas en los Pliegos de Condiciones. 4. Las demás disposiciones que por el objeto y la naturaleza del contrato le sean aplicables. 5. Las propuestas que se presenten. 6. Los demás documentos que se produzcan durante el proceso de selección.. CÓDIGO DE COMERCIO CAPITULO II. DEBERES DE LOS COMERCIANTES ARTICULO 19. Es obligación de todo comerciante: 1) Matricularse en el registro mercantil; 2) Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa formalidad; 3) Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales; 4) Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con sus negocios o actividades; 5) Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones mercantiles, y 6) Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.. 36.

(37) 7.4.. MARCO SITUACIONAL. HIERROS HB S.A. LA RAZÓN DE SU NOMBRE. Las siglas HB corresponden a las iniciales de sus dos socios fundadores José Bertulio Pérez Gómez y Hernando Frías. HIERROS HB S.A debe su nombre a su actividad principal, compra y venta de material para construcción (Hierro, PVC, Eternit, Cemento, Láminas, Mallas, Tejas, Pintura, etc.). HISTORIA La empresa inicia sus actividades el nueve (9) de febrero de mil novecientos noventa y uno (1991) como una sociedad limitada (LTDA), con aportes de capital de sus dos propietarios por igual cuantía, en las instalaciones para ello ubicadas en la carrera 6 Nº 34-34 de la ciudad de Pereira (Risaralda), siendo el señor Bertulio el Gerente y acompañado por una Secretaria, un Bodeguero y un Vendedor. Desde ese mismo año la empresa se preocupó por invertir en infraestructura y equipos para brindar mayor satisfacción a sus clientes. Para el primer año y dada las necesidades detectadas por los socios debido a la creciente demanda generada por la expansión del mercado 37.

(38) a otras regiones del país, se procedió a sistematizar la empresa y a vincular nuevo personal; dos años después se compraron dos camiones para mejorar el servicio de entrega de la mercancía haciéndola más eficiente.. En 1995 preocupados por ampliar sus instalaciones locativas se adquirió un lote ubicado en la calle 9 Nº 7A-60 La Badea, Dosquebradas (Risaralda) donde se inició la construcción de la bodega, que en el año 1997 pasó a ser la sede principal de la empresa. Allí. se colocó un. puente grúa que permitió mayor eficiencia en el almacenamiento y despacho de la mercancía, y se amplió el espacio de las oficinas para el personal administrativo y de ventas brindando mayor comodidad.. LA SUCURSAL DE BOGOTÁ… Debido a la creciente demanda se detectó la necesidad de abrir un nuevo punto de venta, razón por la cual se optó por la ciudad de Bogotá, ya que es una de las ciudades colombianas con mayor desarrollo industrial, gran infraestructura, estratégica posición geográfica, y por la conveniencia de los socios ya que uno de ellos residía en esa ciudad, así se dio la apertura de la sucursal HIERROS HB Bogotá el 11 de febrero de 1997, la bodega se encontraba ubicada en la zona comercial de Paloquemado y se pagaba por su arrendamiento. En el año 2000 se efectuó la inversión en tecnología representada en la compra de un carro montacargas, una máquina enderezadora de chipa,. 38.

(39) un circuito cerrado de televisión, a fin de incrementar la eficiencia y seguridad de la empresa.. SUCURSAL DE CALI… Para el año 2002, el 9 de octubre, se constituyó la sucursal de Cali. Por iniciativa y visión del gerente José Bertulio, su conocimiento de la ciudad, la ayuda de un amigo, y la información suministrada sobre al posibilidad de acceder a ese mercado se decidió establecer una sucursal en esa ciudad. Inicialmente se ubicó en una zona industrial, allí funcionó por casi dos años, pero era una bodega pequeña y arrendada por lo que se generaban. sobrecosto.. Por. ofrecimiento. de. los. terrenos. de. parqueadero de la empresa de expreso bolivariano se procedió a la compra de los mismos debido a su bajo costo y buena ubicación. Las actividades se iniciaron en la bodega y con un puente grúa. Para el año 2006 se efectuó la compra y adquisición de dos puente grúa y la importación de una máquina para figurar el hierro. Se paga leasing a 60 meses de los cuales ya van 48 (2 años). En estos momentos la sucursal de Cali es la más tecnificada y la administración está a cargo del señor Hernando Frías.. 39.

(40) CAMBIO DE DOMICILIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTÁ… Debido a los continuos inconvenientes de los automotores de la empresa para efectuar el parqueo. que permitiera el cargue y. descargue de la mercancía y la poca flexibilidad que este local ofrecía, la sucursal de Bogotá fue trasladada a una bodega localizada en el sector de Fontibón donde igualmente se paga renta, este cambio ha repercutido notablemente en el índice de ventas que reporta la sucursal tendiendo a la baja. Se realizó la compra de un terreno en el mismo sector pero aún no se inicia la construcción de las instalaciones. ALGO MÁS SOBRE LA SUCURSAL DE PEREIRA. Posee tres bodegas en las que se almacenan los productos de acuerdo al material del que se encuentran fabricadas y su uso. Su capital humano está conformado por 35 empleados, 25 hombres y 10 mujeres. EN LA ACTUALIDAD… Hoy HIERROS HB S.A es una empresa que cuenta con reconocimiento a nivel nacional en la comercialización de material para la construcción, además posee el capital económico y humano que permite ofrecer a sus clientes versatilidad de productos, calidad, buenos precios, la mejor atención, asesoría, respaldo técnico y eficiencia en las entregas. El recurso humano con el que cuenta la empresa está conformado por 111 personas, 30 mujeres y 81 hombres, distribuidos en las áreas administrativa, comercial y operativa. En este momento la empresa realiza las importaciones de material relacionado principalmente con hierro a través de sucursal de Bogotá. 40.

(41) Esta actividad es efectuada por su Director Comercial. La sucursal de Cali es la que está reportando mayores ventas al día de hoy.. CARGOS: Gerente.. Auxiliar de inventario.. Subgerente.. Cajera.. Director comercial. Mensajero (Cobrador).. Director de cartera.. Asesor Comercial.. Auxiliar Contable.. Jefe de bodega.. Nómina.. Auxiliar de bodega.. Auxiliar General.. Conductor.. Secretaria.. Servicios Generales.. 41.

(42) INFORMACIÓN ESTADÍSTICA DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA. FIGURA 6: EMPLEADOS DE LA EMPRESA. # EMPLEADOS DE LA EMPRESA PEREIRA ; 35; 32%. CALI ; 42; 37%. BOGOTÁ ; 34; 31%. PEREIRA BOGOTÁ CALI. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. En la sucursal de la ciudad de Cali se encuentra el mayor número de trabajadores de la empresa, 42, lo que representa un 57 % del recurso humano. Se muestra un número similar para los colaboradores de la ciudad de Pereira y Bogotá..

(43) FIGURA 7: EMPLEADOS POR GÉNERO. EMPLEADOS POR GÉNERO. MUJERES; 29; 26%. HOMBRES ; 82; 74% HOMBRES MUJERES. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. La mujer representa un 26% del recurso humano de la empresa, mientras que el restante 74% está conformado por hombres, esto debido a que la mayoría de actividades son desarrolladas en el área de bodegas donde se requiere de fuerza física y existen mayores riesgos. Las mujeres realizan labores relacionadas con la administración y ventas.. 43.

(44) FIGURA 8: EMPLEADOS POR SUCURSAL. EMPLEADOS POR SUCURSAL 32. 35. # PERSONAS. 30. 26. 24. 25 20 15. 11. 10 8. HOMBRES MUJERES. 10 5 0 PEREIRA. BOGOTÁ. CALI. CIUDAD. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. El mayor número de empleados de género masculino se encuentra situado en la ciudad de Cali, 32, mientras que el mayor número de mujeres se encuentra en la ciudad de Pereira, 11. El menor número de colaboradoras mujeres se sitúa en Bogotá, 8, y el menor número de hombres de la empresa se encuentra en Pereira, 24.. 44.

(45) FIGURA 9: ÁREAS DE LA EMPRESA ADMINISTRATIVA:. . ADMINISTRATIVA. Gerente Subgerente Director Comercial Auxiliar Contable Auxiliar de Nómina. COMERCIAL. COMERCIAL:. . OPERATIVA. Director de Cartera Asesor Comercial Cajera (o) Auxiliar de Inventario Mensajero- Cobrador. OPERATIVA:. . Jefe de Bodega Auxiliar de Bodega Conductor Servicios Generales. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. A. pesar de que se cuenta y se conoce la información de los cargos. desarrollados al interior de la organización, hasta el momento no se había realizado una caracterización de las áreas que conforman la misma.. 45.

(46) FIGURA 10-11: EMPLEADOS POR ÁREA. EMPLEADOS POR ÁREA ADMINISTRATIVOS; 16; 15% OPERATIVOS; 58; 55% VENTAS ; 32; 30%. ADMINISTRATIVOS VENTAS OPERATIVOS. EMPLEADOS POR ÁREAS. # EMPLEADOS. 30. 26. 25 18. 20. 13 14. 15. 10. 9 10. 6. 6. 4. 5 0 PEREIRA. BOGOTÁ CIUDAD. CALI. ADMINISTRATIVOS VENTAS OPERATIVOS. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao El 55 % de los empleados de la organización se concentra en el área operativa, el 32% en ventas y el restante 15% en el área administrativa. La sucursal de la ciudad de Cali, muestra el mayor número de colaboradores en el área Administrativa, 26 personas, presentando casi el doble de la ciudad de Pereira, donde se cuenta solo con 14 personas para adelantar las labores administrativas.. 46.

(47) FIGURA 12: RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA. ADMINISTRACIÓN. BODEGA. CONTABILIDAD. COMERCIAL. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. El flujo de la información y la comunicación entre las diferentes áreas de la empresa se da bidireccionalmente, lo que permite el conocimiento, la interacción y participación de los colaboradores en los procesos desarrollados tanto en su área de trabajo como en aquella donde se maneja la información suministrada.. 47.

(48) 8. DISEÑO METODOLÓGICO. 8.1.. TIPO DE INVESTIGACIÓN. Los métodos utilizados en la presente investigación son los siguientes: •. Deductivo: la primera parte de la investigación requiere un diagnóstico del actual estado de la empresa y los trabajos adelantados hacia la elaboración del manual de funciones.. •. Inductivo: de acuerdo. a la percepción y observaciones. encontradas en la etapa de diagnóstico, se plantean aportes y mejoras.. •. Sintético: una vez sugeridas las mejoras, finalmente se estructura una adecuada Planeación Estratégica y Manual de Funciones y Procedimiento.. 8.2.. FASES DE LA INVESTIGACIÓN. Recopilación organización,. de su. la. información:. conocimiento. conformación,. las. de. la. actividades. desarrolladas y obtención de la información requerida.. Diagnóstico: establecer el estado actual de la empresa y los trabajos adelantados en la elaboración del manual de funciones. 48.

(49) Análisis de la información obtenida: se identificarán las falencias y fortalezas de la compañía.. Propuestas: de acuerdo al diagnóstico realizado se propone el mejoramiento y la implementación de un sistema adecuado en lo pertinente planeación estratégica y manual de funciones y procedimientos a fin de que éste se adapte a los requerimientos de la organización.. Informe: presentación del informe final con las mejoras propuestas.. Elaboración del manual de funciones y procedimientos donde se especifiquen las actividades a desarrollar en cada uno de los cargos. Proceso. de. sensibilización. y. socialización. del. trabajo. adelantado en la organización.. 8.3.. POBLACIÓN Y MUESTRA. La población seleccionada posee unas características propias las cuales van a determinar el objeto de estudio. La población son los integrantes de la empresa Hierros HB S.A en todos sus niveles, lo que constituye un total de 36 personas.. 49.

(50) 8.4.. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS. CUADRO 1: VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN PROCESO. VARIABLE. RESULTADO. Misión GERENCIAL. Diseño. de. la. misión,. visión, organigrama para. Visión. mejorar. Organigrama. el. direccionamiento. de. la. compañía. Compra MISIONAL. y. venta. productos. de Comercialización de los productos. Financiero. Recurso humano APOYO. Salud ocupacional. Comunicación. Ambiente de trabajo Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. 50. Contar. con. colaboradores motivados y comprometidos en el desarrollo actividades. de. las.

(51) 9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA CUADRO 2: VARIABLES Y SU ESTADO VARIABLES. ESTADO Es deficiente en cuanto al desconocimiento de los factores administrativos e importancia. DIRECCIONAMIENTO. del papel a desempeñar por cada uno de los colaboradores. MISIÒN. No se encuentra diseñada. VISIÓN. No se encuentra diseñada Aunque existe diferenciación de los cargos e. ORGANIGRAMA. información, no se cuenta con este, algunos de los colaboradores desconocen cual es su jefe inmediato No se cuenta con un área o persona que. RECURSO HUMANO. desarrolle las actividades necesarias para brindar apoyo en el manejo del personal. SALUD OCUPACIONAL. FINANCIERA. COMUNICACIÓN. No se está implementando el programa de salud ocupacional Buena relación y conocimiento de los proveedores y manejo de cartera Se presentan falencias lo que ocasiona el surgimiento de conflictos Se. vislumbra. un. clima. tensionante,. MEDIO AMBIENTE DE. estresante y sin ninguna motivación, lo que. TRABAJO. limita a los colaboradores a cumplir sus funciones o tareas encomendadas. Fuente: Empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao 51.

(52) 9.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 9.1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 9.1.1.1. MISIÓN Y VISI MISIÓN La empresa HIERROS HB S.A dedica sus actividades a la comercialización de materiales para la construcción y enfoca sus directrices hacia la satisfacción de sus clientes, ofreciendo productos de alta calidad, servicio calificado, los mejores precios, eficiencia en los tiempos de entrega, asesoría, respaldo técnico y acompañamiento en los proyectos emprendidos. Para ello cuenta con la infraestructura y el capital humano capacitado, comprometido con los procesos necesarios para alcanzar los objetivos institucionales y dispuesto a contribuir con el desarrollo y mejoramiento de la nación.. VISIÓN Para el año 2010 HIERROS HB S.A. propenderá por la. consolidación de su posicionamiento a nivel nacional como una de las mejores empresas en el mercado de materiales para la construcción, destacándose por sus estándares de calidad, alto nivel de satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, y compromiso con el desarrollo arquitectónico, social y económico de las diferentes regiones. 52.

(53) 9.1.1.2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Liderazgo. Alcanzar el liderazgo del mercado de materiales para la construcción a través de la actualización en forma permanente de los procesos y la infraestructura tecnológica y administrativa para responder con eficiencia y calidad a los cambios y exigencias de la demanda del mercado.. Rentabilidad. Lograr altos niveles de rentabilidad a través de la productividad, y la administración de los recursos económicos, de manera que permita el desarrollo de las actividades de la empresa.. Gestión tecnológica. Conocimiento de las alternativas tecnológicas que puedan favorecer el desarrollo de las actividades ejecutadas en la empresa y capacitación del equipo humano.. Desarrollo social. Participar activamente en el mejoramiento de las condiciones sociales y económicas del país siendo una fuente generadora de empleo.. Calidad. Satisfacción de los requerimientos del cliente a través de la oferta de una amplia gama de productos, respaldada por la asesoría técnica calificada, altos estándares de calidad y acompañamiento en obras y proyectos por parte del equipo humano integrante de la compañía. 53.

(54) 9.1.1.3. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS. Los Principios Corporativos son el marco de actuación ética de la organización y la base de la cultura institucional, entendida ésta como el conjunto de valores que inspiran y guían su vida cotidiana, adicionalmente son las directrices rectoras del Plan Estratégico. Por tanto, la gestión de la organización se soportará en los siguientes Valores: Transparencia: La Transparencia y la Honestidad deben ser los principios centrales en el actuar organizacional y deben ser aplicados,. sin excepción, por todos los miembros de la. organización.. Servicio al Cliente: Una tarea permanente y fundamental de la organización será crear una cultura de servicio a sus clientes tanto internos como externos, satisfaciendo sus necesidades y expectativas y ofreciendo asesorías pertinentes para sus requerimientos. Logro de Resultados: Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en el cual la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos. que. aseguren. la. sostenibilidad. organizacional. y. proporcione valor agregado para la empresa, los miembros de la organización y la sociedad. 54.

(55) Comunicaciones:. El. manejo. oportuno. y. adecuado. de. la. información será una de las principales responsabilidades en todos los niveles, permitiendo el mejoramiento del clima laboral y creando así las condiciones necesarias para desarrollar y asegurar el alcance de los objetivos organizacionales. Calidad y Competitividad: Las actividades deben desarrollarse dentro de un ambiente de Calidad, que permita el aprendizaje continuo en la articulación de los talentos, las oportunidades, el entorno, los riesgos y los beneficios. La calidad debe ser la obsesión institucional en todo lo que hagan todos y cada uno de los miembros de la organización.. Creatividad e Innovación: La organización tiene que desarrollar su actuar en un entorno que facilite la creación y la innovación como el único medio posible para anticipar las demandas de una sociedad en proceso de cambio cada día más acelerado. El uso intensivo de la tecnología para la modernización y virtualización de los ambientes y espacios para la gestión, será un vehículo para estimular la Creatividad y la Innovación.. 55.

(56) 9.1.1.4. POLÍTICAS O DIRECTRICES DE DESEMPEÑO Seguir los conductos regulares para la presentación de observaciones, quejas y reclamos, tanto del cliente interno como externo.. Todos los integrantes de HIERROS HB S.A deben: Cumplir de forma correcta con los horarios de trabajo establecidos por la empresa.. Ejecutar de manera comprometida y con disposición las funciones del cargo para el cual fue contratado.. Velar por un ambiente de trabajo tranquilo, cordial, colaborativo y motivador.. Generar espacios de comunicación y difusión de las actividades encaminadas al logro de los objetivos organizacionales, personales y la mejora del clima organizacional.. Brindar la mejor atención a los clientes, asegurando a los existentes y posibilitando la adhesión de nuevos compradores.. Cuidar y conservar en buen estado los implementos y elementos de trabajo suministrados por la empresa.. 56. Buscar a la menor brevedad posible solución a las situaciones o inconvenientes que se puedan presentar en el desarrollo de las actividades diarias, propias de la compañía.. Utilizar los implementos de protección establecidos para que no se presenten, en lo posible, accidentes de trabajo.. Comprometerse con el mejoramiento continuo de la empresa y las actividades que adelanta.. Facilitar y acompañar a los nuevos colaboradores con la familiarización de las actividades a ejecutar.. Manifestar, comunicar o exponer estrategias que contribuyan al mejoramiento y conservación de un buen ambiente de trabajo. Respetar y ofrecer el mejor trato a todos los integrantes y visitantes de la compañía..

(57) 9.1.2. INVENTARIO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LA ORGANIZACIÓN. INFRAESTRUCTURA FÍSICA. La empresa cuenta con una infraestructura física propia para la ejecución de las actividades inherentes a la comercialización de productos, contando con áreas para oficinas y bodegas. Se cuenta con tres bodegas contiguas o adyacentes y comunicadas entre sí donde se almacena diferente tipo de productos. La distribución física de las instalaciones permite establecer e identificar cuatro (4) áreas: Comercial. En ella se ubican: Subgerencia.. Caja.. Dirección Comercial.. Ventas.. Dirección Cartera.. Es un salón grande del primer piso donde se encuentran todas las personas (12) que desempeñan los cargos antes mencionados. Inventario. Salón ubicado sobre parte del área de ventas, donde además se encuentra la sala de juntas y es ocupado por dos (2) Auxiliares de Inventario. Administración. Compuesta por la oficina de Gerencia, el área de Contabilidad (salón dispuestos o dotado de varios escritorios) y cafetería (cocina). Personal: Gerente, Auxiliar Contable, Nómina, Practicantes y personal de outsourcing. Se encuentra ubicado en el segundo piso sobre el área de ventas y entrada a la bodega 1.. 57.

(58) Bodegas. Se cuenta con tres (3) bodegas para el almacenamiento de los productos comercializados y oficina de despacho (en la bodega 1).. Bodega 1: Tubería, pintura, puntilla, platinaría, varilla grafilada, productos SIKA, perfilaría liviana, malla gallinero (pollo). Bodega 2: Varillas, ángulos, láminas, malla electrosoldada, perlines. Bodega 3: PVC (tubería y accesorios), chipas, alambres, cemento, tejas, palcas de asbesto y de yeso.. Las oficinas se encuentran distribuidas en dos (2) niveles y ubicadas hacia la entrada de la Bodega 1.. Se cuenta con una zona de parqueadero que permite el parqueo de carros de empleados, visitantes y vehículos de la empresa.. 58.

(59) ÁREAS FÍSICAS FIGURA 13: DISTRIBUCIÓN GENERAL DE BODEGAS Y OFICINAS. BODEGA 1. BODEGA 2. BODEGA 3. OFICINAS PISO 1 Y 2 OFICINA PISO 2. OFICINAS PISO 1. OFICINAS PISO 2. Fuente: empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. 59.

(60) FIGURA 14: DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS G: GERENCIA AC: AUX. CONTABLE AN: NÓMINA A: AUDITORIA CO: COCINA. S: SUBGERENCIA V: VENTAS C: CAJA 1: DIR. COMERCIAL 2: DIR. CARTERA. D: DESPACHO B: BAÑO 1. 2 C. C O. V. M. BODEGA 1. INVENTARIO. S. BODEGA 1. SALA DE JUNTAS. V. E. B V. R. V V. B CO. B V. AN. CONTABILIDAD A. G. D. Fuente: empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. 60. AC. A. A. SALA DE ESPERA.

(61) INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS. Las principales máquinas y herramientas que utiliza la empresa para el desarrollo de su actividad son:. EQUIPO DE OFICINA: COMPUTADORES: 13 Gerente, Subgerente, Nómina, Auxiliar Contable, Auxiliar General, Auxiliar de Inventario (2), Director Comercial, Director de Cartera, Caja, Vendedores (2), Auditoria. IMPRESORAS: 9 Auxiliar Contable, Nómina, Auxiliar General, Auditoria, Auxiliar de Inventario (2), Ventas (1 para facturación de ventas de contado), Caja (caja y ventas de Crédito) compartida con Director de Cartera, este último posee otra más. MÁQUINA DE ESCRIBIR ELÉCTRICA: 1 Secretaria TELÉFONOS: 19. Todos los empleados del área administrativa y ventas cuentan con una extensión telefónica. FAX: 2 Área contable (1), ventas (1). CELULARES: 4 Área contable (2), ventas (2). FOTOCOPIADORA: 1, ubicada en el área contable.. 61.

(62) EQUIPO DE SEGURIDAD: Circuito cerrado de televisión con visor y cuatro (4) cámaras. CAJA FUERTE: 2. MAQUINARIA Y HERRAMIENTA DE BODEGA: . BODEGA: báscula, seguetas, pinceles, pintura, linternas, barras, cadenas, cizalla para chipa y varilla, serrucho, alicates, cortafrío, tijeras, calibrador, pulidora.. . CARRO: gato, palanca, llave de perno, juego de herramienta auxiliar (alicate, destornilladores, etc.).. El flujo de la información entre los diferentes departamentos se realiza a través de comunicación telefónica, traslado o movilización del personal de un área a otra. Para lograr un buen manejo de los productos y la maquinaria y equipo se debe contar con la capacitación adecuada de manejo y lo más importante el compromiso de todos los integrantes de la empresa de hacer buen uso de estos. PUENTE GRÚA. Esta máquina es de gran ayuda en la manipulación de la mercancía ya que puede soportar grandes pesos, permitiendo que el proceso de cargue y descargue de los productos sea mucho más rápido evitando al Auxiliar efectuar sobreesfuerzos. Se debe tener mucho cuidado y precaución con su manejo. Es una máquina que solo puede ser utilizada al interior de la bodega donde se encuentra instalada. 62.

(63) MONTACARGAS. Sirve de apoyo y complemento al puente grúa y al personal, se utiliza en el cargue y descargue de los productos,. su almacenamiento y. movilización entre una bodega y otra.. HORARIO Y JORNADA DE TRABAJO. La jornada laboral de ocho (8) horas diarias se cumple de lunes a viernes desde las 7:30 a.m. a 12 a.m. y de 2 p.m. a 5:30 p.m. y los sábados a horas de 8 a.m. a 12 a.m.. Dependiendo de la demanda y actividades pendientes el horario se extiende pero se pagan horas extras a los empleados de bodega.. VÍAS DE COMUNICACIÓN Y ACCESIBILIDAD. Para tener acceso a la empresa se dispone de diferentes vías de comunicación por su ubicación sobre la vía de la badea (variante Turín – La Popa).. 63.

(64) 9.1.3. ORGANIGRAMA FIGURA 15: ORGANIGRAMA GENERAL HIERROS HB S.A (ACTUAL) ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS. JUNTA DIRECTIVA. SECRETARIA. DEPARTAMENTO CONTABLE. REVISOR(A) FISCAL. GERENTE. DEPARTAMENTO COMERCIAL. SERVICIO GENERAL. SUBGERENTE. AUXILIAR CONTABLE. AUXILIAR NÓMINA. AUXILIAR GENERAL. DIRECTOR CARTERA. DIRECTOR COMERCIAL. COBRADOR (MENSAJERO). Fuente: empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. ASESOR COMERCIAL. CAJA. AUXILIAR INVENTARIO. JEFE DE BODEGA. CONDUCTOR. AUXILIAR BODEGA. SERVICIOS VARIOS. 64.

(65) Aunque se conocen los las actividades desarrolladas por los colaboradores de la organización y se diferencian los cargos, no se ha elaborado la estructuración del organigrama que permita el ofrecer a los miembros de la empresa la claridad en cuanto a la composición de la misma, por lo que se procedió a utilizar la información recopilada para el diseño de la estructura organizacional al momento de iniciar la práctica empresarial.. 65.

(66) FIGURAS 16: ORGANIGRAMA POR FUNCIONES. ADMINISTRATIVA. COMERCIAL. OPERATIVA. Fuente: empresa HIERROS HB Autor: Adriana Orozco Henao. En la empresa Hierros HB S.A. se distinguen tres (3) tipos de funciones: administrativa, comercial y operativa en donde se enmarcan todas las actividades desarrolladas.. 66.

(67) CUADRO 3: CAMBIOS SUGERIDOS ORGANIGRAMA POR FUNCIONES. ADMINISTRATIVA:. . COMERCIAL:. . Gerente Subgerente Auxiliar Contable Auxiliar de Nómina Director de Cartera Cajera (o) Secretaria. Director Comercial Asesor Comercial Auxiliar de Inventario Mensajero- Cobrador. OPERATIVA:. . Jefe de Bodega Auxiliar de Bodega Conductor Servicios Generales. Para la no afectación en gran proporción del modelo hasta ahora adelantado por la organización, donde se encuentran incluidas las funciones financieras y contables dentro de la administración, se sugieren los siguientes cambios para dar un poco más de estructuración a las diversas áreas: . Situar al Director Comercial en el área comercial y no en la parte administrativa.. . Director de Cartera y Cajera en el área administrativa y no en la. comercial,. debido. a. que. son. cargos. de. gran. responsabilidad e importancia y la información que manejan va dirigida a la administración principalmente.. 67.

(68) FIGURA 17: ORGANIGRAMA GENERAL HIERROS HB S.A (PROPUESTO 1) ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS. JUNTA DIRECTIVA. GERENTE. SECRETARIA. REVISOR(A) FISCAL. SUBGERENTE. DEPARTAMENTO COMERCIAL. DEPARTAMENTO CONTABLE. AUXILIAR CONTABLE. AUXILIAR GENERAL. AUXILIAR NÓMINA. DIRECTOR CARTERA. COBRADOR (MENSAJERO). DEPARTAMENTO LOGÌSTICA. DIRECTOR LOGÌSTICO. DIRECTOR COMERCIAL. ASESOR COMERCIAL. CAJA. SERVICIO GENERAL. AUXILIAR INVENTARIO. JEFE DE BODEGA. CONDUCTOR. AUXILIAR BODEGA. SERVICIOS VARIOS. 68.

(69) FIGURA 18: ORGANIGRAMA GENERAL HIERROS HB S.A (PROPUESTO 2). ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS JUNTA DIRECTIVA SECRETARIA. AUDITORÍA. GERENTE. SUBGERENTE. DEPARTAMENTO CONTABLE. AUXILIAR CONTABLE. AUXILIAR NÓMINA. AUXILIAR GENERAL. DEPARTAMENTO COMERCIAL. DIRECTOR CARTERA. COBRADOR (MENSAJERO). SERVICIO GENERAL. DIRECTOR LOGÌSTICO. DIRECTOR COMERCIAL. ASESOR COMERCIAL. CAJA. AUXILIAR INVENTARIO. JEFE DE BODEGA. CONDUCTOR. AUXILIAR BODEGA. SERVICIOS VARIOS. 69.

(70) ORGANIGRAMA GENERAL HIERROS HB S.A (PROPUESTO 1): En este diseño se propone que el cargo de Subgerente quede por fuera del departamento comercial y haga parte de la administración como debe ser, para colaborar con el manejo integral de la organización; el cargo de Director de Cartera guíe y apoye las labores del Mensajero- Cobrador; el Director Comercial se encargue de apoyar las actividades de Asesores Comerciales, Cajera, Auxiliares de Inventario; la creación de un departamento de Logística desde donde se estructuren y coordinen las funciones operativas del Jefe de Bodega, Conductores, y Auxiliares de Bodega.. (PROPUESTO 2): En este diseño se propone a diferencia del anterior que el departamento comercial sea el encargado de coordinar las actividades de los directores de Cartera, Comercial y Logístico para lograr una mayor interacción entre estos y garantizar mayores beneficios no solo para la empresa sino también para los clientes tanto internos como externos.. 70.

(71) 9.2. MANUAL DE FUNCIONES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 9.2.1. MAPA DE PROCESOS CUADRO 4: MAPA DE PROCESOS. ADMINISTRACIÓN DE LA COMPAÑÍA Direccionamiento de la compañía. Planteamiento de estrategias. Revisión informes de ventas y cumplimiento de las metas. Interacción con proveedores. Autorización. de. documentos. y. acciones. a. implementar. Establecimiento de políticas de compras y ventas. GERENCIALES GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO. Selección de personal. Contratación. Liquidación contrato. Programación de vacaciones. Capacitación técnica. Cuadros de reemplazo (informal). Programación de actividades.. AUTORIZACIONES.. 71.

(72) VENTAS Programación de visita al cliente. Atención de mostrador o visita al cliente. Consulta de disponibilidad de productos. Asesoría técnica. Cotización de productos para clientes. Seguimiento de las cotizaciones. Orden de Pedido. Facturación. Remisión de mercancía. Seguimiento del pedido.. COMPRAS MISIONALES. Determinar productos a comprar. Selección proveedor. Pedido a proveedores.. FIJACIÓN PRECIO DE VENTA. Establecimiento de precio de venta de los productos Cambio de precio. Fijación precio de negociación y descuentos.. METAS DE VENTAS. Generación informe de ventas. Revisión estadísticas de ventas. Fijación meta de ventas. Seguimiento meta de ventas. 72.

(73) COMUNICACIÓN CON PROVEEDORES. Conocimiento de productos. Asesoría y capacitación equipo de ventas. Tramitación de asesoría muy especializada para clientes.. 73.

(74) RECEPCIÓN, INGRESO Y ALMACENAMIENTO DE MERCANCÍA. Recepción de facturas o remisiones. Descargue, ingreso y almacenamiento. Reporte y verificación de los productos recibidos. Sistematización ingreso de mercancía. Revisión ingreso de mercancía al sistema. Ajustes de inventario.. DESPACHO Y ENTREGA DE MERCANCÍA. Programación del cargue de los vehículos y ruta de entrega. Recepción facturas o remisiones. APOYO. Planeación. del. cargue. y. distribución. de. los. productos en los vehículos. Alistar mercancía a despachar. Cargue de mercancía al vehículo. Verificación del cargue y autorización de salida de los vehículos. Transporte de mercancía. Descargar mercancía. Entregar facturas al cliente.. DEVOLUCIÓN EN VENTAS Gestión de devolución de mercancía. 74.

(75) GESTIÓN CONTABLE. Consulta de saldo en bancos. Registro de consignaciones. Cuadre y revisión de la caja. Registro de reembolso de caja menor. Conciliación bancaria. Revisar cuenta con clientes y proveedores Revisión de la cartera de la empresa. Cancelación de anticipos de clientes. Manejo de información contable y general de las sucursales. Control de costos de inventario. Documentación. e. informes. requeridos. por. entidades estatales.. COBRO Y RECAUDO Generación de listado de cartera vencida. Entrega de listado de cartera. Cobro. Recaudo. Seguimiento del estado de cobro y recaudo. Ajuste de cartera al cliente. Revisión de consignaciones locales y nacionales de los clientes.. CAJA Cuadre de caja. Manejo del dinero en caja. Administrar la caja menor. 75.

(76) Cuadre de los gastos del personal por actividades del cargo. Diligenciar documentos: consignaciones y recibos de caja. Cheques devueltos. Recepción pago del cliente. NÓMINA. Liquidación de nómina. Pago de nómina. Pago parafiscales. Liquidación de vacaciones, primas, cesantías y todas las prestaciones contempladas por la ley. Interfase de nómina.. ESTUDIO DE CRÉDITO. . Solicitar y recibir documentación.. Estudio de crédito. Creación de terceros.. MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIO. Elaboración y entrega de notas. Codificación de productos. Inventario físico de los productos de bodega. Facturación de remisiones. Traslado de mercancía. Liquidación de fletes.. 76.

(77) MENSAJERÍA. Pagos y consignaciones en bancos. Recaudo o recepción de dinero pagado por clientes. Entrega de documentos a clientes. Solicitar y entregar documentación en entidades. Compras eventuales de oficina.. SALUD OCUPACIONAL. Dotación de elementos de protección personal. Dotación de uniformes. Dotación de botiquín de la planta y de los APOYO. automotores de la empresa. Accidente de trabajo. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO. Selección de personal. Afiliaciones y contrato de trabajo. Inducción. Asesoría y capacitación equipo de ventas. Liquidación contrato de trabajo. Vacaciones.. 77.

(78) MANEJO DE ARCHIVO. Archivo de documentos. Préstamo de documentos.. SERVICOS GENERALES. Compra de implementos de aseo y víveres de cafetería. Servicio de cafetería. Aseo áreas de oficinas. Oficios varios.. En el Mapa de procesos se hace la diferenciación de los procesos desarrollados en la Hierros HB S.A, donde es posible vislumbrar que los procesos misionales se enfocan hacia la comercialización de los productos, pero que se requiere de muchas actividades a nivel de apoyo para garantizar el éxito de los mismos, claro está sin dejar de lado las actividades administrativas que direccionan, plantean y diseñan las estrategias a seguir para el logro de los objetivos.. 78.

(79) 9.2.1.1. DIAGRAMAS DE FLUJO. PROCESO: COMPRA PROCEDIMIENTO: DETERMINAR PRODUCTOS A COMPRAR. INICIO. Recibir información de los stocks de mercancía. Consultar la información de las ventas efectuadas. Revisar o chequear la información. Calcular las cantidades existentes de cada producto. Determinar la rotación de los productos. Producto de alta rotación?. SI. Consultar punto de reorden. 1. 79. NO. Redefinir punto de reorden.

(80) 1. Analizar si la cantidad es la establecida como punto de reorden. Compra el producto?. NO. Esperar alcanzar punto de reorden. SI. Establecer cantidad a comprar. FIN. Los demás diagramas de Flujo se muestran en el ANEXO A. 80.