Admin y org 2012

(1)

PETER DRUCKER

(2)

ANALISIS DEL TRABAJO



1890´S



FREDERICK W. TAYLOR



FRANK GILBERTH

(3)

HISTORIA



En la antigüedad se relacionaba

al

administrador

con

la

personalidad.



En la actualidad se piensa que

(4)

ANALISIS DEL TRABAJO

 IDENTIFICACION DE TODAS LAS

OPERACIONES PARA PRODUCIR UN PRODUCTO FINAL, UN PEDAZO DEL TRABAJO

 ORGANIZACION RACIONAL DE

UNA SECUENCIA DE OPERA-CIONES PARA HACER EL FLUJO DE TRABAJO FACIL Y ECONO-MICO (“SMOOTH”)

(5)

ANALISIS DEL TRABAJO

 ANALIZAR CADA OPERACION

INDIVIDUAL PARA HACERLA MAS

EFICIENTE, INCLUYENDO LAS

HERRAMIENTAS, INFORMACION Y

MATERIALES NECESARIOS

 INTEGRACION DE OPERACIONES EN

“TRABAJOS”(EMPLEOS, PUESTOS).

 SE DABA POR HECHO QUE EL

(6)

F.W.TAYLOR (1910)

(7)

(8)

FRANK GILBERTH

 Estudió los procesos de contrucción

y descompuso el trabajo en 17 movimientos básicos que llamó THREBLIGS

 Obtuvo notables resultados: aumento

(9)

 DISCIPULO DE TAYLOR  CONTRIBUCIONES:

 GRAFICA

 MAS HUMANO

 REMUNERACION POR TAREA MAS

BONIFICACION POR PRODUCCION ADICIONAL

 INSTRUIR VS FORZAR

(10)

HENRY L. GANTT

PRODUJO TRES CONTRIBUCIONES

 EL GRAFICO DE GANTT PARA EL

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

 SALARIO BASICO GARANTIZADO Y

BONOS POR PRODUCTIVIDAD

 ENTRENAMIENTO COMO PARTE DEL

(11)

MOVIMIENTO DE LAS

RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO (1920)



Estudió el efecto de la luz, ruido

y otras condiciones en la

Western Electric Company



Encontró que las relaciones

(12)

ELTON MAYO (1927-1932)

“Los administradores no sólo necesitan planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo, sino que necesitan también integrar en forma constante una organización social humana.”

(13)

HENRY FAYOL

 1910, FRANCIA. LA ORGANIZACION ES

UN CUERPO SOCIAL.

 FUNCIONES

TECNICA (PRODUCCION)

FINANCIERA

COMERCIAL (COMPRA-VENTA)

SEGURIDAD

CONTABILIDAD

(14)

PRINCIPIOS DE FAYOL

DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD

DISCIPLINA

UNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCION

SUBORDINACION DEL

(15)

PRINCIPIOS DE FAYOL (2)

REMUNERACION DEL PERSONAL CENTRALIZACION

JERARQUIA (Línea de mando) ORDEN (Organización)

EQUIDAD (Amabilidad y justicia) ESTABILIDAD EN EL TRABAJO

(Conservación del personal) INICIATIVA (Propiciar)

(16)

MAX WEBER

 SICOLOGO SOCIAL QUE ESTUDIO LA

BUROCRACIA

 GOBIERNO, IGLESIA Y PARTIDOS

POLITICOS

 DIVISION DEL TRABAJO

 JERARQUIA Y LINEA DE AUTORIDAD

 CONJUNTO SISTEMATICO DE FINES

(17)

DOUGLAS MCGREGOR

(1960)

TEORIA X

 AL SER HUMANO LE DESAGRADA EL

TRABAJO Y PROCURA EVITARLO

 LAS PERSONAS DEBEN SER OBLIGADAS,

CONTROLADAS Y DIRIGIDAS

 PREFIERE SER DIRIGIDO, EVITA

(18)

TEORIA Y

 NO LE DESAGRADA EL TRABAJO

 LAS PERSONAS EJERCEN AUTODIRECCION Y

AUTOCONTROL EN BENEFICIO DE LOS OBJETIVOS

 REQUIEREN SATISFACCION DE

NECESIDADES DEL EGO Y AUTOREALIZACION

 BUSCAN RESPONSABILIDADES

 ES CREATIVO PARA RESOLVER PROBLEMAS

 UTILIZA SÓLO PARCIALMENTE SU POTENCIAL

(19)

THE NEW PRODUCTIVITY

CHALLENGE

 P.F. Drucker clasifica a los trabajadores en dos

grandes categorías:

 Los trabajadores que “hacen y mueven cosas” en

donde la revolución de la productividad se inició con las ideas de Frederick W. Taylor en 1881, y

 Los trabajadores del “conocimiento y los

servicios”, en donde se debe propiciar una revolución en la productividad.

 No hay duda de que en la industria (y en la

computación) estamos en la segunda categoría de trabajadores y esta presentación producirá ideas en este ámbito.

(20)

THE NEW PRODUCTIVITY

CHALLENGE

 “El mayor reto que enfrentan los

países es el de aumentar la productividad de los

“trabajadores del conocimiento y los servicios”.

“Este reto, que dominará la

agenda de la administración,

(21)

THE NEW PRODUCTIVITY

CHALLENGE

 “Aún más importante, determinará la

estructura de la sociedad y la calidad de vida de cada nación.”

(22)

THE NEW PRODUCTIVITY

CHALLENGE

Finalmente, dice Drucker:

 “Hoy sabemos que la

productividad es la verdadera

fuente de la ventaja competitiva. Pero debemos darnos cuenta

(23)

THE NEW PRODUCTIVITY

CHALLENGE

 Por esa razón, lograr ganancias en la

productividad en los “servicios”

comparables con los ya logrados en la productividad en la manufactura, deberá ser una prioridad de los administradores del mundo.

(24)

La sociedad post capitalista

 Drucker sostiene que estamos en la

sociedad post capitalista porque el enfrentamiento Capital/Trabajo no

(25)

 Adicionalmente sostiene que la

acumulación de riqueza se produjo en las clases trabajadoras contrario a lo que predijo Marx y quienes

poseen los mayores capitales son lo fondos de pesiones en el occidente. ¿Cuál es la situación en Costa

(26)

M. Hammer y J. Champy, “Reingeniería de la Corporación,” Harper Business, N.Y., 1993

(27)

 Un profesional es la combinación de un

trabajador y un administrador, es

responsable de hacer el trabajo y de asegurarse que se hace de forma

completa. UN PROFESIONAL NUNCA DICE “ESO NO ME TOCA.”

 Al contrario que un trabajador tradicional

“que sólo hace lo que le ordenan.”

Beyond Reengineering Michael Hammer Harper Business,1996

(28)

 Un profesional se enfoca en el cliente y

en los resultados. No puede soportar el peso de muchas reglas.

 Un profesional es una persona que

(29)

 El éxito en cualquier profesión depende

de tres requisitos:

– conocimiento – perspectiva y – actitud

 El conocimiento de un profesional va

más allá de las destrezas y habilidades básicas.

 Para tener éxito como profesional usted

(30)

 Las compañías tienen que desarrollar la

capacidad para educar. Enseñar a los profesionales nuevos a pensar y a

resolver problemas.

 La gente que aprende nunca pasa de

moda.

 Ser profesional significa tener el

(31)

 El primer atributo es la automotivación y

disciplina.

 Los profesionales no trabajan bien

porque los están supervisando, sino porque el trabajo les importa.(Tienen orgullo por su trabajo).

 La segunda actitud es la sinceridad y el

(32)

 El profesional es tenaz, comprometido a

hacer todo lo necesario para lograr los resultados.

 Estos atributos, que definen el caracter,

son tan importantes como la inteligencia y la educación para calificar a alguien

(33)

 La intensidad, seriedad en lograr el

(34)

De qué depende el salario

 Primero, de los resultados que usted y su

equipo entregaron, que son no ambiguos.

 Segundo, del desempeño de toda la

organización que igualmente no es ambigua.

 Tercero de su contribución al los resultados de

su equipo según su evaluación (del equipo).

 El salario no se paga, se gana.

 Los puestos no pagan nada, los tabajadores

(35)

La actitud profesional

 ¿Tiende a culpar a otros por sus

infortunios?

 ¿Es la frase “no es justo” frecuente en

su conversación?

 ¿Espera que alguien le diga lo que

debe hacer?

 ¿Depende todavía de lo que aprendió

(36)

 ¿Piensa que merece consideraciones

por lo que hizo el año pasado?

 ¿Piensa que ha trabajado muy duro y

que ahora la puede llevar suave?

 ¿Cree que su talento no se aprecia y

sus contribuciones pasan desapercibidas?

 ¿Piensa que sus logros han dependido

(37)

 ¿Resiente romper la rutina?

 ¿Cree que tiene una buena situación y

está salvado?

 ¿Es cínico de su organización y lo que

hace por los clientes?

(38)

 ORGANIGRAMA CLASICO

AUDITORIA JUNTA

DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE FINANZAS GERENCIA DE

PRODUCCION GERENCIA DE

MERCADEO

(39)

Objetivos



Facilitar el flujo de información

para la toma de decisiones con

menor incertidumbre.



Lograr la coordinación e inte-

(40)

ROBERT DUNCAN

 “Es un patrón de interacciones y

(41)

Interdependencia

recíoproca

(reciclo)

secuencial

(orden de actividad)

común(independe

n- cia)

(42)

Departamentalización

Agrupación de

actividades.

Especialización.

• _{Por función}

• _{Por localidad}

• _{Por producto}

(43)

Por función

 Ventajas:

 Especialización.  Eficiencia.

 Facilidad de entrenamiento y utilización

del personal.

 Desventajas:

 Areas geográficas grandes.  Muchas líneas de productos.

 Departamentos tienden a desenfatizar los

(44)

Por localidad

 Ventajas:

 Economía de transporte.  Eficiencia.

 Provee trabajo localmente.  Baja fletes.

 Personal de ventas más cerca delcliente.  Desventajas:

 Más personal con habilidades.  Staff central mantiene control.

(45)

Por producto

 Más delegación de autoridad (poducción, ventas, servicios, ingeniería).

 Más resposabilidad por utilidades.  Ventajas:

 Menos problemas de coordinación.

(46)

Por producto

Desventajas:

Más personal con habilidades.

Staff central mantiene control.

_{Duplicación (compras, personal,}

contabilidad).

(47)

Por cliente



Ventajas:



Más satisfacción de las

necesidades del cliente.



Dificultad de coordinar con los

(48)

Ambito de control

 Debe estar entre 4 y 12.  _{Fórmula de Graicanes:}

 _{c=n(2 /n+n-1) , # de contactos}

 _c _#

 1 1

 2 6

 ₃ ₁₈

 ₄ ₄₄

 5 100

 6 222

 ₇ ₄₉₀

 ₈ ₁₀₈₀

(49)

Coordinación



Está relacionada con:

–Unidad de mando. –Ambito de control.

–Delegación de autoridad.

 Gente buena hace cualquier

(50)

UNIDAD DE MANDO

(51)

PRINCIPIO ESCALAR

 Se refiere a la cadena de las

relaciones de autoridad directa del administrador al subordinado a

través de toda la organización.

 Todo individuo debe saber quién su

(52)

El ámbito de control óptimo

depende:

 Competencia del superior y subordinado.

 Grado de interacción de los departamentos.

 Cantidad de supervisión que debe darse a las

tareas no administrativas.

 Similaridad o no de las actividades

supervisadas.

 Incidencia de problemas en los departamentos

del supervisor.

 Grado de estandarización.

(53)

Factores de comportamiento

de los grupos

 La cohesión de los grupos es

mayor con alrededor de 5 miembros.

 Los grupos pequeños tienden a

satisfacer más sus miembros.

 Cuando los grupos crecen las

(54)

Estructura de autoridad

 La autoridad es la herramienta del

administrador para ejercer discreción y crear un ambiente que conduzca a la actuación individual y a la eficiencia.

 Los teóricos tradicionales mantienen que

la autoridad fluye de arriba hacia abajo.

(55)

Responsabilidad



Obligación adquirida al

aceptar:

–los objetivos. –actividades. –deberes.



Responsabilidad es la

(56)

“Accountability”

Rendir cuentas

 Es la aceptación del subalterno de

(57)

Delegación de autoridad

 Actitudes personales que afectan la

delegación:

– Voluntad de dar a otro la oportunidad. – Dar al subalterno el derecho de tomar

decisiones.

– El administrador tiene que confiar en el subalterno.

 La autoridad se puede delegar la

(58)

Funciones de línea y de staff

Línea:

Personas que les conciernen el logro de los objetivos de la

organización. Staff:

(59)

El staff asiste a los departamentos de línea en asuntos generalmente técnicos.

Autoridad de las unidades de staff

alta

consejo consejo

obligatorio

autoridad

concurrente

mando

baja

(60)

Presidente I&D Relaciones Públicas Legal Relaciones industriales Vicepresidente Producción •Ingeniería •Compras •Tráfico

•Control de calidad

•Planta A

•Planta B

•Planta D

•Planta E

Vicepresidente Mercdeo

•Investicación de mercado

•Promociones

•Servicios de venta

•Región Este

•Región Atlántica

•Región Sur

•Región Oeste

Vicepresidente Financiero

•Presupuesto

•Seguros

•Real Estate

•Contabilidad

•tesorería

•Secretaría

Staff Staff

(61)

(62)

Organización matricial

Durante la duración del proyecto un especialista de un departamento funcional busca las directrices del gerent del proyecto, “está en préstamo.”.

Cuando el proyecto termina o sus servicios no son requeridos el empleado vuelve a su departamento funcional.

Como en esta organización se basa mucho en la

cooperación voluntaria, los equipos de trabajo funcionan mejor cuando la calidad, el servicio o producto y las metas están claramente definidas.

(63)

(64)

e-busine ss

(65)

Marketplaces

Commerce Sites Portals

The customer-focused organization

Enterprise Resource Planning

Human Resources Finance

Operations Logistics Purchasing

Enterprise Resource Planning

Customer Relationship Management Customers Channels e-Commerce

(66)

BUY

SELL

Consumers

Business to Consumer vs. Business to Business

B2C vs. B2B

Front End vs. Back End

Sell Side vs. Buy Side

The other side of e-Commerce

(67)

The Quest for Survival

Downsizing Restructuring

Continuous improvement E Deming

Reengineering Hammer & Champy

Digital transformation

Proactive

Reactive

Short term Long term

Total Quality Management E Deming

Theory of Constratints E.Goldratt

Lean Manufacturing Toyota Manufacturing

(68)

“

The only competitive skill is the skill of learning.”

Seymour Papert

“ Las empresas que tendrán éxito en el futuro serán aquellas que descubran como aprovechar el compromiso y capacidad de aprender de su personal en todos los niveles de la organización”