CAPITULO I
ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y
DEFINICIONES
1.1.ORÍGENES DEL DO
El DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del
comportamiento hacia el enfoque sistemático. No es una teoría
administrativa propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios
autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento (en especial la
teoría del comportamiento) a la administración.
1.1.1. FACTORES
Los orígenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores:
La teoría clásica propuesta por Taylor (escuela de administración
científica) y por Fayol (escuela anatomista o fisiologista) enfatizó en la
organización formal y la racionalización de los métodos de trabajo
(ingeniería industrial). La organización científica del trabajo desarrolla
un enfoque rígido y mecanicista que consideraba al hombre un
apéndice de la máquina, desde un punto de vista atomista y simplista
(hombre económico).
La teoría de las relaciones humanos propuesta inicialmente por Mayo,
fue una reacción contra el tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo
énfasis en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los
empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la
red no convencional de comunicaciones constituyen los componentes
principales de los estudios de administración, esa teoría también resultó
incompleta y parcial, pues sólo reforzó aquellos aspectos
organizacionales omitidos o rechazados por la teoría clásica.
La teoría de la burocracia. Weber describió las características más
importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la
estructura militar del ejercito prusiano. Sin embargo, los seguidores de
Weber descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones y tensiones
dentro de la burocracia, carecía de la flexibilidad necesaria e
imprescindible para adaptarse a las innovaciones de una sociedad
moderna en proceso de cambio continuo y acelerado.
mayor eficacia, crecimiento, consolidación de los negocios, etc) están
en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores
salarios mejor horario de trabajo, autorrealización, prestigio, seguridad
personal, etc). Sin embargo, la teoría estructuralista apunta más hacia
los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que hacía las
soluciones propiamente dichas.
La teoría del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones
humanas y se convirtió en un enfoque predominantemente sociológico y
motivacional. La organización se visualiza como un organismo social
que tiene vida y cultura propias, en la cual se desarrollan estilos de
administración y sistemas de organización para dirigir a las personas.
De la teoría del comportamiento nació el movimiento del desarrollo
organizacional (DO), orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacionales, es necesario también preestablecer un patrón de
desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.
1.1.2.
EVOLUCION
La disciplina del desarrollo organización (DO) en lo que respecta a su
creación se remonta a algunas décadas atrás. En lo concerniente a las
formas de enfocar la dinámica organizacional y a la gerencia en general,
desde fines de los 60 se ha producido por lo menos 6 cambios en los
enfoques. Estos son los siguientes:
1.- El cambio de interés de la planeación estratégica a la realización
estratégica.. Así hoy en día se insiste más en el cambio gerencial.
2.- Las expresiones “Cultura Organizacional” y “Valores Organizacionales”
se mencionaban rara vez antes de la década de los 70s. Actualmente se
utilizan muy a menudo, tanto por parte del cliente como del consulto de DO.
3.- A fines de los 60 no se respaldaba ni mucho menos se enfatizaba la
participación de la gerencia, la implicación del empleado y actividades
afines.
4.- Antes se reconocía como importantes la resolución de conflictos y la
eficacia de las relaciones laterales. Actualmente la mayoría de ejecutivos
las consideran críticas para un funcionamiento eficaz de la organización.
También a los enfoques de colaboración unión de las relaciones obrero
-patrones, considerándose como aliados, no como rivales.
5.- Anteriormente no se empleaba mucho el término “Liderazgo”. Hoy en
día este tema es producto de un amplio debate. Se hace hincapié en el
liderazgo en un contexto de producir cambios a las organizaciones.
organizacionales eran contemplados en términos de individuos o pequeños
grupos, mientras que en la actualidad se utiliza una perspectiva más amplia
más sistemática.
1.2 DEFINICIONES
1.2.1 ¿Qué es el DO?
En general, el desarrollo organizacional implica cambios estructurales y
técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la
naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. En principio el DO es
un cambio organizacional planeado.
También se considera que el “Desarrollo Organizacional es un proceso de
cambio planeado en sistemas socio – técnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados”.
French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta
gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de
renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y
colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con énfasis
especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura
intergrupal), con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo de la
teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento incluidas la
acción y La investigación
1. Esta definición incluye varios significados
2.
1.- Proceso de solución de problemas: se refieren a los métodos
empleados por la empresa para tratar las amenazas y oportunidades del
ambiente, y solucionar los problemas.
2.- Procesos de renovación: Se refieren a cómo adaptar continuamente los
gerentes sus procesos de solución de problemas a las demandas del
ambiente. Uno de los principales objetivos del DO consiste en mejorar los
procesos de autorrenovación, capacitando a los gerentes para adaptarse a
los nuevos problemas y oportunidades, y cambiar con rapidez su estilo
gerencial.
3.- Administración participativa: otro objetivo principal es compartir la
administración con los empleados. Administración participativa esto
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan un
rol más importante a los empleados en la toma de decisiones. Para lograr
este cambio, los gerentes deben transformar conscientemente la cultura
organizacional cambiando las actitudes, las creencias y actividades de
todas las personas.
1.2.2 Definiciones (Varios autores)
a) Beckhard (1969):
Define el desarrollo organizacional “como un esfuerzo
planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba para
aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimiento de la ciencia del comportamiento”
b) Bennis (1969):
El desarrollo organizacional es “una respuesta al cambio
una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones; de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevo mercado y
nuevos desafíos y al aturdido ritmo de los propios cambios.
c)
Blake y Mouton (1969):
Visualizaron al desarrollo organizacional como
un plan de conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación a una situación que constituya una excelencia.
d) Grid (1968):
Es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia
corporativa.
e) Gordon Lippit (1969):
Caracteriza al desarrollo organizacional como “el
fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de la organización,
mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus
objetivos”.
f) Hornstein, Burke y Coeditores (1971):
“Es un proceso de creación de
una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para
regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre
grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.
g) Burke y Hornstein (1972):
Un proceso de cambio planeado, cambio de
la cultura de una organización que pasa:
De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que
institucionaliza y legitimiza este examen; y
De un estado que se resiste a la innovación a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios
necesarios día a día.
h) Friedlander y Brown (1964):
“Una metodología para facilitar cambios y
desarrollo en las personas (estilos, valores, capacidades) en tecnologías
(mayor simplicidad o complejidad) y en proceso y estructuras
organizacionales (relaciones papeles)”.
i) Schmork y Miles (1971):
”Se puede definir como un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento
de un sistema, utilizando métodos auto - analíticos y de reflexión.
CAPITULO II
PROCESOS DEL DO
2.1 El Proceso del DO
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en
cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en
marcha un programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo
decidido de la alta gerencia.
Sobre la base de consulta y trabajo de entrenamiento efectuado con cierto
número de organizaciones en países en desarrollo se llegó a la conclusión
de que el esfuerzo o ciclo del desarrollo organizacional podría considerar 5
fases principales:
1. Fase de diagnóstico preliminar
2. Fase de orientación del desarrollo organizacional
3. Fase de diagnóstico organizacional y plan de acción
4. Fase de ejecución
2.1.1. Etapas
2.1.1.1 Etapas del DO
Se propone una modelo de diagnostico y acción, con base en cuatro
etapas que forman un ciclo: diagnóstico, planeación de la acción,
implementación de la acción y evaluación.
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a las cuatro etapas del
DO.
1.-Diagnóstico Preliminar
: es la primera etapa del DO, y se inicia con un
inventario de la situación. Un segundo paso es conocer el estado de las
relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen alteraciones
estructurales y de comportamiento. Un tercer paso es diagnosticar las
relaciones entre participantes individuales y la organización, del cual
surgen generalmente alteraciones de comportamiento. Esta primera etapa
es, por tanto, el diagnóstico de la situación real y de la situación deseada.
En ella se determina la dirección que debe seguir el DO, que parte de la
situación real hacia la situación deseada.
Durante esta fase inicial del diagnóstico preliminar la administración de la
organización y sus asesores (sean internos o externos), evalúan la salud
de la organización y conjuntamente exploran posibles contactos para dar
incentivos a la acción organizativa y sus resultados. Una breve auditoría
administrativa o encuesta puede formar parte de esta fase.
Durante esta fase los asesores (si son externos) deben familiarizarse
rapidamente con la organización y adquirir una percepción de sus sistemas
administrativos y de sus puntos fuertes y problemas.
Este diagnostico preliminar puede revelar que se necesita ayuda y que las
condiciones son favorables para la aplicación de un esfuerzo con desarrollo
organizacional o puede contraindicar este aporte, identificando otras
metodologías o técnicas de mayor potencial para la organización.
Alternativamente la conclusión puede indicar que no se puede emprender
ningún esfuerzo de mejoras porque la organización no necesita ninguna o
porque las condiciones no son favorables para intentar introducir cambios
en determinado momento.
2. Fase de Orientación del Desarrollo Organizacional
El propósito de esta fase es dar a la alta gerencia una oportunidad para
ensayar la aplicabilidad del aporte del desarrollo organizacional,
suponiendo que el diagnóstico preliminar ha revelado que el desarrollo
organizacional parece ser útil a la organización.
Este ensayo se realiza mediante un programa de orientación de 2 a 3 días
de duración.
posibilidades del proceso del desarrollo organizacional, tanto como una
prueba preliminar del instrumento para mejora del rendimiento
(planeamiento), como en sus varias etapas y pasos.
De un modo breve los participantes recurren el proceso del D.O. para
determinar los objetivos reales, problemas y programas de acción
destinados a lograr mejoras.
Como segundo punto, el programa de orientación provee a la
administración general, y a la junta directiva delos datos necesarios para
tomar una decisión de inmediato en cuanto a continuar o no con el
desfuerzo del D.O.
Si la decisión es favorable, se puede fijar una fecha de inicio y acordar si se
tomarán los instrumentos standares establecidos por el desarrollo
organizacional o si se modificarán de acuerdo con las circunstancias que
presenta la organización.
2.-Fase de Diagnóstico Organizacional y Planeación de la acción:
Constituye la planeación de la acción de cambio que permitirá implementar
la modificación requerida. Las acciones de cambio son acciones
intervencionistas, y pueden ser:
-
Educativas: para cambiar las expectativas de los contribuyentes.
-
Estructurales: modificación de la división del trabajo, de la red de
comunicaciones. Etc.
-
Transaccionales: contrato de contribución - incentivos.
Si la organización ha decidido, durante la organización previa, y la fase de
experimentación utilizar el enfoque del D.O.,, se siguen entonces con
tantos talleres de administración como sean necesarios, de uno, dos o tres
días de duración cada uno. Los participantes de los talleres deben ser
miembros del equipo gerencial, con algunos otros gerentes de los 2 o 3
niveles inmediatos siguientes, en tanto sean necesarios para completar con
éxito esta fase de diagnóstico y planeamiento de acción.
La duración de esta fase puede variar de una a dos semanas a varios
meses, dependiendo de las otras tareas de la organización y de la
intensidad del trabajo. Evidentemente es mejor terminar el ejercicio lo mas
rápidamente posible a fin de no perder el ímpetu.
Es altamente recomendable la asignación de labores previas a los talleres
como medio de recopilar información adelantada sobre los objetivos de la
organización, indicadores de rendimiento, problemas y otros datos
necesarios. La experiencia ha demostrado que el trabajo previo a reducido
definitivamente las horas de duración de los talleres y ha logrado un
aprovechamiento mas efectivo del tiempo de sus participantes.
Durante la función de los talleres se utilizan los instrumentos para mejorar
el rendimiento o un libro de trabajo, para asegurar un acercamiento
sistemático para lograr paso a paso 4 metas primordiales:
b) La determinación de análisis y problemas de rendimiento (fuerzas
negativas y positivas) y factores relacionados con estos problemas y
fuerzas.
c) El desarrollo de estrategias y programas de acción para mejorar el
rendimiento.
d) Los arreglos necesarios para ejecutar programas de acción.
3.- Fase de Ejecución:
etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
La ejecución puede empezar en parte durante la fase procedente del
diagnóstico y talleres de planificación de acción, especialmente si dicha
fase resulta muy prolongada.
Durante la fase de ejecución, los planes de mejora de rendimiento y sus
objetivos y programas de acción se traducen en objetivos específicos para
las unidades de la organización y para los individuos. Este proceso asegura
que los objetivos de las unidades, asi como los individuales están de
acuerdo con los objetivos ya aprobados de la organización misma y que los
indicadores específicos del rendimiento, quedan vinculados a estos
objetivos.
De este modo puede emerger de la organización una gestión tipo
administración por objetivos (APO), basada en un programa de objetivos.
5. Fase de Recuento y Revisión
En esta fase se examinan el plan de mejora de rendimiento y los esfuerzos
de ejecución, incluidas la evaluación de los indicadores de rendimiento y el
ritmo de cumplimiento de objetivos y programas de acción. Es esencial que
esta revisión de progreso se haga por lo menos dos veces al año y con
preferencia trimestralmente durante el primer año del esfuerzo con
desarrollo organizacional. Los datos de estas revisiones se utilizan
entonces ya sea en las mismas reuniones de examen o en un taller de
administración especialmente preparado; para revisar o establecer nuevos
objetivos, indicadores de rendimiento y programas de acción.
CAPITULO III
OBJETIVOS DEL DO
3.1 OBJETIVOS DEL DO
Los objetivos del desarrollo organizacional DO son:
Introducir una nueva mentalidad, abierta democrática y eminentemente
participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas
que hacia la administración de bienes y técnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional
en el proceso de cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su
proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales, de comportamiento, o en ambos.
CAPITULO IV
CARACTERISTICAS DEL DO
4.1. Características del DO
Hay varias características que están implicadas en la definición del DO,
las que difieren sustancialmente de las que cualquier programa típico de
capacitación.
a) Enfoque en las Organizaciones:
El Desarrollo Organizacional es un intento por desarrollar la organización
total para que responda con eficiencia el cambio. El cambio es tan
frecuente en la sociedad moderna, que las organizaciones necesitan que
todas sus partes funciones juntas y en orden para resolver los problemas y
las oportunidades que trae consigo el cambio.
b) Orientación de los Sistemas:
El Desarrollo Organizacional se ocupa de las interacciones de las
diferentes secciones de la organización y la forma en que se afectan entre
sí. Se ocupa tanto de las relaciones de trabajo como de las personales, y
asimismo, se interesa tanto en la estructura y los procesos como en las
actitudes.
c) Uso de un Agente de Cambio:
El Desarrollo Organizacional uno o más agentes de cambio, que son
personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo.
d) Resolución de Problemas:
El Desarrollo Organizacional hace hincapié en la resolución de los
problemas. Trata de solucionarlos más que de analizarlos teóricamente,
como se hace en el salón de clases.
e) Aprendizaje Experimental:
El aprendizaje experimental es aquel en el que los participantes
aprenden experimentando en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas humanos a los que se enfrentan en el trabajo.
f) Procesos de Grupo:
g) Retroalimentación:
El Desarrollo Organizacional se basa esencialmente en la
retroalimentación a los participantes para que tengan datos concretos en
los cuales basar sus decisiones.
h) Orientación por Contingencias:
En general, se dice que el Desarrollo Organizacional es de índole
situacional y tiene una orientación hacia las contingencias.
i)
Formación por Equipo:
La meta general del Desarrollo Organizacional es reforzar un mejor
trabajo en equipo a través de la organización. Se hace hincapié tanto en los
equipos pequeños como en los de mayor tamaño.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PARTICIPACIÓN – MOTIVACIÓN –
ETICA
Elementos Claves del Comportamiento Organizacional
1.-
Persona
.- Son la piedra angular, la base sobre la cual se sustenta la
organización, no solo por la labor que realizan los trabajadores en la
producción, sino porque les permite a todos en conjunto jefes y
subordinados desarrollar su personalidad y cumplir con las metas u
objetivos no solo personales, sino también aquellos que repercuten en la
sociedad en su conjunto.
2.-
Estructura
.- Define las relaciones oficiales de las personas en el interior
de las organizaciones. Se precisa de diferentes tipos de trabajadores, y
cada uno de ellos o en grupos deben cumplir determinadas funciones,
relacionándose de una manera estructural para que su trabajo sea eficaz.
Hay quienes trabajan en la alta dirección, otros son obreros, profesionales
o técnicos, etc. Por ejemplo, una persona tiene autoridad para tomar
decisiones que afectan el trabajo de otras personas. Estas relaciones
crean problemas complejos de colaboración, negociación y toma de
decisiones.
3.-
Tecnología
.- Son los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en las relaciones tanto como en su trabajo. El gran beneficio de la
tecnología es que permite que las personas realicen mayor cantidad de
trabajo y mas calificado; pero también restringe al personal en diferentes
formas. Tiene al mismo tiempo costos y beneficios.
organizaciones, todas las cuales influyen entre si e integran un sistema
complejo que se convierte en el “estilo de vida” de un grupo humano. Las
organizaciones se sienten afectadas por otras en sus actividades
individuales, y las condiciones laborales, además de proveer la
competencia por recursos y poder.
PARTICIPACIÓN
Si bien es cierto que el D.O. tiene como finalidad conseguir y aumentar la
eficiencia de la organización mediante acciones planeadas, integrales y
controladas, debemos establecer que todo esfuerzo se basa
fundamentalmente, en los cambios de comportamiento. Estos se pueden
realizar a nivel personal, grupal y organizacional, lo cual está íntimamente
ligado a la participación.
La participación como movilización social de una sociedad puede darse bajo
puntos de vista político sociológico, psicológico, cultural, etc. De los que cada
individuo obtendrá mayores o menores beneficios con el consiguiente cambio
en el comportamiento, pues toda participación es aprendizaje que conlleva a
cambios. En nuestro caso debemos referirnos a la participación en la empresa,
entendiendo que este concepto no se refiere solamente a ventajas sino
además a responsabilidades, el desarrollo organizacional propugna la
importancia crucial de este hecho e incita a reflexionar acerca de sus efectos
positivos, que serán tanto mayores cuanto mas podamos asumir, con cabal
conciencia que si la participación es el derecho que nos acuerda una nueva
concepción sociológica, ella implica el deber correlativo de nuestra mayor
responsabilidad.
Hoy se puede comprobar como un sistema de dirección por objetivos, incluye la
idea de trabajar en grupo como una nueva forma de colaboración colectiva que
se hace necesaria en esta etapa de cambios que requiere, de un lado, la
participación y del otro, por la complejidad de las tareas. Aunque la
participación no es un concepto nuevo, fue replanteando en la década del
setenta con creciente énfasis y a una escala de amplitud mayor. El resultado
fue inútil en su mayor parte porque fue un deseo político que creó dependencia
entre dirigentes y dirigidos. La participación debe contener dosis de autonomía.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACION
La motivación tiene relación directa con el D.O. pues un programa integral se
basa en la eficiente aplicación de los conocimientos del comportamiento
humano, y el hablar de las ciencias involucra el estudio de las principales
teorías motivacionales.
DIFERENCIA ENTRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, PARTICIPACIÓN
Y DESARROLLO HUMANO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (VALORES) PARTICIPACIÓN (MEDIO) DESARROLLO HUMANO (FIN)
Planea el cambio de la organización en búsqueda continua de un modelo de excelencia.
Participan en el esfuerzo de las personas de la
organización, cada uno participando en un equipo.
Crecer, autodesarrollarse, realizarse con el trabajo.
Propugna la gerencia grupal.
Participación directiva, liderando.
Eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer bien la rutina. Eficacia es salirse de ella para lograr algo mejor. Trabajo en grupo con
integración organizacional. Ve al hombre
sustancialmente bueno, con deseos de trabajar y
realizarse.
De la participación individual a la grupal. El trabajador actúa respaldado por esa creencia y su participación es mayor.
Unión de esfuerzos: habilidades.
Objetivos comunes: resultados.
Creativo con iniciativa, asume responsabilidades y desarrolla sus talentos. Contiene planes
permanentes de incursión al futuro.
Se participa mirando el futuro: mentalidad de crecimiento y desarrollo; clima abierto al progreso.
Superación, realización, satisfacción, logros.
Comunicaciones abiertas en todos los niveles.
Se conoce todo y la
participación es consciente y responsable. Se pregunta y se responde.
Pocos conflictos y si los hay, no se disimulan sino que se abordan claramente.
Integración de grupos para un solo esfuerzo al planear objetivos y metas en todos los niveles.
Sistema de dirección por objetivos una motivación para participar activa y plenamente identificado con el todo de la organización.
Buenas RR.HH. en el trabajo. Se ven resultados del esfuerzo del grupo. El grupo se realiza y se practica la sana competencia. Clima organizacional en el
cual un conflicto es algo natural que emerge de la interacción grupal pero que se sabe manejar sana y adultamente por el apoyo que dan los conocimientos de las ciencias del
comportamiento humano.
Diálogo abierto en donde la actuación individual se ve superada por la actuación del grupo, el que es capaz de autocontrolarse como unidad clave para realizar los cambios.
El hombre es todo un contenido racional y emocional en donde su equilibrio le abre el camino a la madurez y ello, es asumir su libertas en su mas amplio significado humano.
No existe un puesto que no pueda ser optimizado.
Hay conciencia de que se participe directamente en el puesto, dentro de un grupo en la empresa total, para el desarrollo de la comunidad y del país.
MOTIVACIÓN Y ETICA
Para autorrealizarse, el hombre, arquitecto de su propio destino debe tener
motivaciones positivas debido a que llega a la vida con atributos que jamás
podrá fabricar; con una mente razonadora, inteligencia creativa, sentimientos
altruistas, al libre albedrío; los que le asignan la misión rectora de promover el
desarrollo humano.
Un grupo positivo debe ser capaz de tener coraje para cambiar lo que debe ser
cambiado, valor para autoreconocerse de menor valor ante el futuro cambio y
tener sabiduría para distinguir la diferencia.
CAPITULO V
APLICACIONES DEL DO
5.1 APLICACIONES DEL DO
Las necesidades varían mucho pero podrían citarse a manera de
ejemplo las siguientes:
1.
Necesidad de cambiar una estrategia gerencial,
una situación
cualquiera puede ser manejada de muchas maneras.
Unas dan éxito otras no. La gerencia efectiva es aquella que tiene la
capacidad de cambiar oportunamente su estrategia de trabajo. Casi
todos los problemas de las empresas, bien sea de tipo social o
económico, de mercado o de producción, vienen a ser resultantes de
estrategias equivocadas “aplicadas durante su tiempo más o menos
largo y que, debido a cambios operados en el medio ambiente,
devienen obsoletas (mucho dinero se ha perdido por este defecto)
2.- Necesidad de crear un clima:
Que estimule a las
Personas en lugar de frustrarlas. Si algo habrá que hacer en el
mundo para mejorarlo, ello será no frustrar gente. De esto, todavía
pocos se ocupan seriamente.
3.-Necesidad de cambiar las normas “culturales” de la empresa
Toda organización desarrolla una serie de normas o patrones de
conducta para las personas que trabajan en ella. Es distinta la “cultura”
que se observa en una empresa de dirección familiar a la de otra
empresa de gerencia profesional
4.- Necesidad de cambiar la estructura administrativa
En esta situación, se presenta siempre una redistribución del poder o
autoridad, actualización de funciones y hacer delegación efectiva.
5.- Necesidad de mejorar la colaboración entre grupos:
Uno de los problemas más críticos y que constituyen
un verdadero freno para el desarrollo, la competencia entre grupos y
entre personas.
6.- Necesidad de mejorar las comunicaciones internas:
7.- Necesidad de un efectivo sistema:
Para la fijación de objetivos y planes para lograrlos. Todavía
existen organizaciones sin objetivos: esta es una realidad y otras, con
ellos que no los cumplen.
Uno de los fines dinamizadores en este campo, es el de crear en las
personas un sentido de “propiedad” en relación con los objetivos de
la empresa, que los sientan profundamente.
5.2.- CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO
ORGANZACIONAL
Problemas y dificultades por vencer en el Desarrollo Organizacional el uso
extendido de los procedimientos técnicos del desarrollo organizacional
(DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas
cuestiones debatibles y problemas que no han resuelto. Entre ellos:
La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama,
La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de
intervención del DO
El empleo de consultores externos e internos.
La insistencia “exagerada” en el cambio ideológico de las personas.
Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios
en los sistemas jerárquicos.
a)
La Necesidad de Profesionalismo
El profesionalismo generalmente se
basa en la existencia de elementos tales como: Un conjunto de
conocimientos y procedimientos técnicos especializados, personas
tituladas y capacitadas para practicarlos; estándares de ética para
encauzar la conducta profesional.
b)
El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo
Organizacional:
Una de las cuestiones debatibles que más
controversia ha suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso
de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos T, en la
educación administrativa. En este contexto, existen diferencias
importantes que se preciso señalar entre la capacitación de laboratorio
y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren
básicamente a los siguientes tres aspectos: Los participantes, La
actuación.
c)
Empleo de Consultores Externos e Internos:
La utilización de
consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible . Un
número creciente de empresas está creando sus propios consultores
internos. Esto acentúa la pregunta: ¿Cuánto y cómo usar a cada uno de
manera eficaz’ Las ventajas de usar un consultor externo, se resume en
que se trata generalmente de un “experto”. Se espera que ofrezca un
enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así
como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su
experiencia y conocimientos a favor de la empresa.
d)
Hincapié Exagerado en los cambios Ideológicos
e)
Limitaciones en las Estructuras Jerárquicas:
Los
sistemas jerárquicos rígidos aunados a ambientes de colaboración y
confianza, favorecen el Desarrollo Organizacional. Sin embargo, debe
probarse que efectos se tiene en sistemas más abiertos, de alta
participación de trabajadores en la toma de decisiones, donde la
autoridad esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas
fuerzas o influencias que pugnan entre sí.
5.3 RESULTADOS DEL DO:
la siguiente lista muestra algunos resultados que
se pueden esperar de las diferentes intervenciones del desarrollo
organizacional:
1.- Retroalimentación
2.- Conciencia de las Normas Socio – Culturales Cambiantes o de las Normas
Disfuncionales Actuales.
3.- Incremento en la Interacción y Comunicación
4.- Confrontación
5.- Educación
6.- Participación
7.- Responsabilidad Creciente
8.- Energía Optimismo Creciente
5.4. BENEFICOS DEL DO
El Desarrollo Organizacional es un método de intervención organizacional muy
útil. Su principal ventaja es que trata del cambio en toda la organización
completa o una unidad importante de la misma. De esta manera logra mejoras
más ampliamente difundidas. Hay otros beneficios que incluyen el
mejoramiento en la motivación, la productividad, la
LA GESTION GERENCIAL Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La Dirección o Gerencia, en criterio moderno, es ejercida por un grupo en
forma corporativa y bajo un comando rector: el lider y su equipo gerencial,
unidad clave para planificar el desarrollo conteniendo las satisfacciones y las
demandas de cada área. Ello implica que el conductor del equipo tenga la
suma de experiencias y cualidades que lo capaciten para la coordinación de los
factores concurrentes y la energía para realizar una vigorosa acción, volcada al
propósito previsto.
PLANEAR EL CAMBIO
La primera acción del equipo gerencial es planear el cambio. Es hora que,
comprendiendo esta nueva concepción se inicie en el ánimo de la entidad
empresarial la necesidad de sustituir viejas prácticas repetitivas de modelos
arcaicos por métodos cuya eficacia ha sido ya demostrada.
Aceptado el criterio enunciado, ya no podemos pensar: “yo soy mejor que el
grupo”, ya que esto equivale a estar fuera de él. Mejor será reconocer que “el
grupo que yo integro es mas eficaz”, pues el trabajo aislado impide la
concurrencia de iniciativas, inhibiendo la creatividad, haciendo lenta o impropia
la toma de decisiones y difícil el ajuste de las piezas que conforman la
empresa.
Cuando el departamento de administración tiene problemas con la gerencia; el
sindicato con producción; ventas con créditos; supervisión con relaciones
industriales y la empresa con su medio ambiente, se está ante un derroche de
energías que conducirá al sub-desarrollo organizacional. La solución no
consistirá en culpar a cada uno o a la colectividad del malestar advertido. Se
impone el estudio y análisis cuantitativo de las razones aducidas por cada una
de las áreas, escuchando atingencias con ánimo comprensivo y en franco
diálogo que concilie sugerencias para la adopción de soluciones que conlleven
al restablecimiento de la salud empresarial.
El concepto de reorganización debe desaparecer, ya no es concebible nombrar
una comisión marginando a la organización, pues genera la mas profunda
frustración humana, aniquila toda iniciativa, creatividad y todo afán de
superación de las personas que conforman la empresa.
Se estaría de acuerdo en que se nombre una comisión para reorganizar una
empresa que no marcha bien, para que conciba su estrategia, formule su
organigrama, replantee sus objetivos y señale la nueva ley, reglamento, etc.
Ayudemos a que los propios directivos eviten llegar a tales situaciones,
exigiéndoles resultados, objetivos y planes.
IMPLANTACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Un buen lider o gerente mas trabaja en grupo, planeando el cambio, viendo la
organización como un todo, trabajando mediante objetivos y adquiriendo
conocimientos permanentemente.
El liderazgo es y ha sido motivo de largos y minuciosos estudios, debido a que
constituye un factor preponderante en cuanto que, según como se ejerza
dependerán de él, el logro de resultados y el comportamiento de la empresa en
su conjunto.
El principio de LIKERT sobre el liderazgo es el siguiente: “El liderazgo y otros
procesos de la organización deben ser tales que aseguren una probabilidad
máxima en todas las interacciones, en todas las relaciones del interior de la
organización cada miembro, a la luz de sus condiciones personales y
capacidad profesional, valores, deseos y esperanzas, entienda que la
experiencia es de apoyo y la estima como algo constructivo que pueda
mantener su sentido de vida e importancia propia”.
En otras palabras, introducir el concepto de liderazgo de apoyo entre el
superior y el subordinado con la visión de grupos organizados, y no como
simples relaciones de apoyo entre individualidades. Buscar la unidad entre el
lider y el grupo.
Sistema Administrativo
Los gerentes representan al Sistema Administrativo o gerencial, y su papel es
usar el comportamiento organizacional para mejorar las relaciones entre las
personas y la organización. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que
la gente se sienta motivada, trabaje productivamente y sea mas eficiente.
Cuando se aplican adecuadamente los conceptos del comportamiento
organizacional, este se convierte en un Sistema de Compensación Triples, en
el que se alcanzan los objetivos individuales, los de la organización y los
sociales.
Conceptos fundamentales del Comportamiento Organizacional
1.
La Naturaleza de la Persona
. (Diferencias Individuales, una Persona
Total, Conducta Motivada (Incentivos) y Valor de la Persona (Dignidad
Humana))
1+ 2 = Resultados: Comportamiento Integral en la Organización.
1. a) Diferencias
Individuales.-Cada persona del mundo es individualmente distinta (Ley de las diferencias
individuales), en millones de cosas, al igual que cada una de sus huellas
dactilares. Las diferencias individuales significan que la gerencia logrará la
motivación mas notable entre los empleados tratándolos tambien en forma
distinta. Las diferencias individuales exigen que la justicia y la rectitud con los
empleados sean individuales y no de índole estadística.
b) La persona como un todo.- Aunque algunas organizaciones desearían poder
utilizar solo la capacidad o el cerebro de una persona, lo que deben emplear es
al ser humano por completo y no solo ciertas características por separado. La
capacidad no puede ser separada de los antecedentes o el conocimiento. Las
personas actúan como seres humanos totales.
Cuando la gerencia practica el comportamiento organizacional esta tratando de
desarrollar un nuevo empleado, pero también contribuye a formar una persona
mejor en lo que respecta a desarrollo personal y satisfacción. Si es factible
mejorar a la persona integralmente, entonces los beneficios irán mas allá de la
empresa: a la sociedad en la que cada empleado vive.
c) Conducta Motivada.- La conducta normal obedece a ciertas causas que se
relacionan con las necesidades de una persona y/o las consecuencias que
resultan de sus actos. Se encuentran motivadas por lo que desean en el caso
de las necesidades. La motivación es esencial para el funcionamiento de las
organizaciones. Sea cual fuera la cantidad de maquinaria y equipo con que
cuenta una organización, estos elementos no se pueden utilizar sino hasta que
se pongan en marcha y sean manejadas por personas que se sientan
motivadas.
d) Valor de la persona (dignidad humana).- Este concepto es diferente a los
anteriores porque es mas una filosofía ética que una conclusión científica.
Reconocen que como las personas son de un orden superior quieren y deben
ser tratadas con dignidad y respeto. Rechaza la antigua idea de tratar a los
empleados como herramientas económicas. Las decisiones humanas no
pueden, ni deben, ignorar los valores individuales.
b) Interés Mutuo.- Las organizaciones necesitan a las personas y estas
necesitan también a las organizaciones. Unos y otros se necesitan para lograr
sus propias metas. El resultado es que todos se sientan alentados a enfrentar
los problemas de la organización en lugar de enfrentarse unos a otros.
Modelos del Comportamiento Organizacional
Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional
que desarrollan. Estas diferencias se producen sustancialmente en virtud de los
diferentes modelos de comportamiento organizacional que predominan en la
mente de los directivos de cada institución.
El resultado psicológico del modelo cooperativo para el empleado es la
autodisciplina.
En esta clase de ambiente, los empleados experimentan normalmente cierto
grado de satisfacción, de contribución valiosa y autorrealización, incluso a
pesar de que la cantidad suele ser modesta en algunas situaciones. Esta
autorrealización conduce a un entusiasmo moderado en el desempeño.
INTRODUCCIÓN
El Desarrollo Organizacional significa un cambio, y para que ocurra un
cambio en una organización, en necesario ejercer el poder. Nadie es
omnipresente acerca del futuro, pero una ojeada a la historia del DO y a la
práctica actual puede ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podría
suceder más adelante. Y lo que sucederá emocionalmente satisfactorio y
estará lleno de restos. Habrá un potencial enorme y grandes oportunidades
para el movimiento del Desarrollo Organizacional en el futuro.
Las Organizaciones en todo el mundo necesitan la ayuda que sólo pueden
proporcionar intervencionistas altamente capacitados, que utilice enfoques
orientados a las personas y a la investigación – acción.
El futuro del Desarrollo Organizacional será brillante siempre y cuando se
continúe el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condición de que
los líderes principales no vuelvan a las prácticas autocráticas en tiempos de
grandes turbulencias o de crisis. Aún falta por realizar un trabajo difícil que
ofrece incontables retos, pero que también será divertido, ameno y que
ofrece muchas recompensas al trabajar con las personas para que sus
organizaciones tengan más éxito y sean más satisfactorias.
INDICE
INTRODUCCIÓN
INDICE
CAPITULO I ORIGENES DEL DO Y DEFINICIONES
1.1
ORIGENES DEL DO
1.1.1 FACTORES
1.1.2 EVOLUCIÓN
1.2
DEFINICIONES
1.2.1 ¿QUÉ ES EL DO?
1.2.2 DEFINICIONES
CAPITULO II EL PROCESO DEL DO
2.1. EL PROCESO DEL DO
2.1.1 ETAPAS
2.1.1.1 ETAPAS DEL DO
CAPITULO III OBJETIVOS DEL DO
CAPITULO IV CARACTERISTICAS DEL DO
4.1. CARACTERISTICAS DEL DO
CAPITULO V APLICACIONES DEL DO
5.1 LA APLICACIÓN DEL DO
5.2 CUESTIONES DEBATIBLES
5.3 BENEFICIOS DEL DO
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO.
QUINTA EDICIÓN F.E.U –BOGOTA 1992
APUNTES DE ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
AUTOR: ELBERT HENRÍQUEZ RÍOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ESTRATEGIAS Y MODELOS
AUTOR: BECKHARD
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes:
1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
a. Oferta y demanda
b. Aspectos macroeconómicos
c. Orden público
d. Los conocimientos que la gente tiene
e. La legislación.
f. Que pasa con el producto interno bruto.
1. LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas.
2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización.
INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
Está muy ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
Desarrollo Tecnológico . Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es más amplio que el anterior pues va más lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invención. El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolución.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nuevo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su implementación. Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue.
El proceso innovador
El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovación
colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales . Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
Innovaciones increméntales . Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones increméntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación" señala Tom Peters.
El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones increméntales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reducción general de los costos.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.
El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)
