FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CANALES DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CLÚSTER CONFECCIONES Y TEXTILES DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL INCREMENTO DE SUS VENTAS
AUTOR: JONATHAN ALEXANDER BELTRÁN NARANJO
ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
II
CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA
Ambato, Octubre 2013
Yo, Eco. Ivonne Narváez, MBA., en calidad de Asesora de Tesis, designada por disposición de Cancillería de la UNIANDES, certifico que el Sr. Jonathan Alexander Beltrán Naranjo, alumno de la FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS, ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, ha culminado con su trabajo de Tesis, previa a la obtención del Título deINGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, con el tema: “CANALES DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CLÚSTER CONFECCIONES Y TEXTILES DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL INCREMENTO DE SUS VENTAS”,quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos, por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer uso de la presente, así como también autorizo la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
……….. Eco. Ivonne Narváez, MBA
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” declaro que el contenido de la tesis “CANALES DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CLÚSTER CONFECCIONES Y TEXTILES DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL INCREMENTO DE SUS VENTAS” presentada como requisito para la obtención del TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, es original de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente,
Jonathan Alexander Beltrán Naranjo C.C # 020186148-1
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedico:
A mi hija Camila por quien cada día de vida tiene sentido, la testigo silenciosa de mis luchas cotidianas en busca de un mejor futuro, a ella mi amor, mi alegría, mi vida y la culminación de este trabajo y lo que representa.
A mi esposa el pilar fundamental que me sostiene, porque en gran parte gracias a ella, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre estuvo impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera, a ella dedico cada día de esfuerzo para lograr lo que hoy soy y ofrezco. A mis padres, por el apoyo incondicional y el consejo sabio y oportuno, porque me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, y porque el orgullo que siempre han sentido por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final.
Y a mi hermano, que siempre ha estado junto a mí brindándome su apoyo y porque cada día me demuestra el ímpetu y el esfuerzo que se necesita para alcanzar las metas.
V
AGRADECIMIENTO
Mi sincero agradecimiento:
A Dios por darme la oportunidad de existir, quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mi esposa Gabriela Solís por enriquecer mi alma, por ser el pilar más grande y fuerte del que siempre me podré sostenerme.
A mis profesores, por depositar sus conocimientos en mí y en especial al Ing. Juan Carlos Erazo, Director de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, por brindarme su apoyo y confianza para ser parte importante en sus ideas y proyectos universitarios.
VI
ÍNDICE GENERAL Contenido
Certificación de la Asesora ... II Declaración de Autoría ... III Dedicatoria ... IV Agradecimiento ... V Índice General ... VI Resumen Ejecutivo ... XI Executive Summary ... XII
Introducción ... 1
CAPÍTULO I I. MARCO TEÓRICO 1.1 Administración ... 7
1.1.1 Definición ... 7
1.1.2 Características de la Administración ... 7
1.1.3 Proceso Administrativo ... 8
1.1.3.1 Planeación ... 8
1.1.3.2 Organización ... 9
1.1.3.3 Dirección ... 10
1.1.3.4 Control ... 10
1.1.4 Historia de la Teoría de la Administración ... 11
1.1.4.1 Énfasis en las tareas ... 11
1.1.4.2 Énfasis en la estructura organizacional. ... 12
1.1.4.3 Énfasis en las personas ... 14
1.1.4.4 Énfasis en la tecnología ... 15
1.2 Canales de Comercialización ... 17
1.2.1 Definición. ... 17
1.2.2 Funciones de los canales de comercialización. ... 17
1.2.3 ¿Por qué se utilizan los intermediarios? ... 18
VII
1.2.4.1 Beneficios de los intermediarios para el fabricante ... 19
1.2.4.2 Beneficios de los intermediarios para el consumidor ... 20
1.2.5 Numero de niveles de canales ... 21
1.2.5.1 Canales de comercialización de bienes de consumo ... 21
1.2.5.2 Canales de comercialización de bienes de industriales ... 23
1.2.5.3 Canales de comercialización del sector de servicios ... 24
1.2.6 La organización de los canales. ... 24
1.2.6.1 Sistemas verticales de comercialización ... 24
1.2.6.2 Sistemas horizontales de comercialización ... 25
1.2.6.3 Sistemas de comercialización multicanal ... 25
1.2.7 Decisiones sobre el diseño del canal. ... 26
1.2.7.1 Análisis del nivel de servicios deseado por los clientes ... 27
1.2.7.2 El establecimiento de los objetivos del canal y sus restricciones. ... 28
1.2.7.3 Identificación de las alternativas principales. ... 29
1.2.7.4 Evaluación de las principales alternativas del canal ... 35
1.2.8 Determinación de la intensidad de la comercialización ... 35
1.2.8.1 Comercialización intensiva. ... 36
1.2.8.2 Comercialización selectiva. ... 37
1.2.8.3 Comercialización exclusiva. ... 37
1.2.9 La motivación de los miembros del canal ... 39
1.3 Ventas ... 42
1.3.1 Definición ... 42
1.3.2 Importancia ... 42
1.3.3 Clasificación de las ventas ... 42
1.3.3.1 Venta pasiva ... 43
1.3.3.2 Venta activa ... 43
1.3.4 Tipología de las ventas ... 44
1.3.4.1 Venta repetitiva ... 45
1.3.4.2 Venta de negociación ... 45
1.3.5 Planificación de las ventas ... 45
VIII
1.3.5.2 Organización de las ventas. ... 47
1.3.6 Métodos de venta ... 49
1.3.6.1 Venta a distancia ... 50
1.3.6.2 Venta personal ... 52
1.3.6.3 Venta multinivel ... 54
CAPITULO II 2. MARCO METODOLÓGICO 2.1 Modalidad de la investigación. ... 55
2.2 Tipos de Investigación. ... 55
2.3 Métodos y Técnicas ... 55
2.3.1 Métodos de investigación ... 55
2.3.2 Técnicas ... 56
2.4 Población y Muestra ... 56
2.4.1 Población ... 56
2.4.2 Muestra. ... 56
2.5 Análisis e interpretación de datos ... 57
2.6 Verificación de la idea a defender ... 69
2.7 Esquema de la propuesta ... 69
2.8 Conclusiones ... 71
CAPITULO III 3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 3.1 Objetivos del canal ... 72
3.1.1 Características del Producto ... 72
3.1.2 Características de la Empresa ... 75
3.1.3 Características de los intermediarios ... 77
3.1.4 Características de los competidores ... 78
3.2 Sistema de comercialización multicanal ... 84
3.2.1 El marketing directo ... 84
3.2.1.1. La venta cara a cara ... 84
IX
3.2.1.3 Marketing directo por catálogo ... 85
3.2.1.4 Telemarketing. ... 86
3.2.1.5 La televisión ... 86
3.2.1.6 El comercio electrónico. ... 87
3.2.1.7 Marketing online ... 87
3.2.2 Fuerza de ventas de la empresa ... 89
3.2.2.1. Reclutamiento y Selección del Personal de Ventas ... 89
3.2.2.2 Capacitación de la Fuerza de Ventas ... 95
3.2.2.3 Dirección de la Fuerza de Ventas ... 97
3.2.2.4 Motivación de la Fuerza de Ventas ... 98
3.2.2.5 Evaluación de la Fuerza de Ventas ... 98
3.2.2.6 Compensación de la Fuerza de Ventas ... 99
3.2.2.7 Supervisión de la Fuerza de Ventas ... 100
3.2.3. Detallistas ... 101
3.2.3.1 Tiendas especializadas ... 101
Ditex ... 101
Reimpconex cia. Ltda. ... 101
Distritex ... 102
Neverland ... 102
Vanidades Yaramoda ... 103
Franmodel ... 103
Rose ... 104
3.2.3.2 Supermercados ... 105
Megamaxi ... 105
Super Éxito S.A ... 106
Tía S.A ... 107
3.2.4 Mayoristas ... 108
Mercado Mayorista Textil de Ambato ... 108
La Bahía Guayaquil ... 109
Pelileo ... 109
X
3.3.1 Distribución Selectiva ... 110
3.3.1.1 Transporte para la distribución ... 111
3.4 Responsabilidades de los miembros del canal ... 115
3.4.1 Listado de precios ... 115
3.4.2 Descuentos para sus intermediarios ... 116
3.4.3 Definir la zona de cada miembro ... 117
3.4.4 Donde se situaran los nuevos distribuidores ... 117
3.4.5 Servicios y obligaciones mutuas ... 118
3.5 Motivación de los miembros del canal ... 120
3.6 Evaluación y modificación de las estructuras del canal... 121
3.7 Validación de expertos ... 123
3.8 Verificación de la hipótesis ... 126
Conclusiones ... 129
Recomendaciones ... 132 Bibliografía
XI
RESUMEN EJECUTIVO
Los canales de comercialización constituyen un elemento indispensable para el logro de los objetivos de la empresa, pues son organizaciones independientes que intervienen en el proceso de lograr que un producto o servicio esté disponible para el uso del consumidor. Es necesario apreciar la importancia del papel de los canales de comercialización, pues su adecuada utilización mejora la eficiencia de las ventas. Sin la existencia de estos las empresas e industrias caerían en un enorme caos de distribución y no podrían realizar las actividades que hoy en día son muy comunes.
El presente trabajo investigativo consiste en diseñar canales de comercialización para el Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua. Con esta investigación se pretende demostrar que con el objetivo de mantener un alto nivel de ventas, toda empresa dedicada a la producción debe diseñar e implementar los canales de comercialización adecuados para colocar sus productos a disposición de los clientes potenciales.
XII
EXECUTIVE SUMMARY
The marketing channels are an indispensable element for achieving the objectives of the company, they are independent organizations involved in the process of making a product or service is available for consumer use. It is necessary to appreciate the important role of marketing channels and its proper use improves sales efficiency. Without the existence of these companies and industries fall into a huge mess of distribution and could not perform activities that today are commonplace.
This research work is to design marketing channels for Garments and Textiles Cluster of Tungurahua Province. This research aims to demonstrate that in order to maintain a high level of sales, all dedicated to the production company must design and implement appropriate marketing channels to sell their products available to potential customers.
1
INTRODUCCIÓN Antecedentes de la Investigación.
Los inicios de la industria textil ecuatoriana se remontan a la época de la colonia, cuando la lana de oveja era utilizada en los obrajes donde se fabricaban los tejidos.
Posteriormente, las primeras industrias que aparecieron se dedicaron al procesamiento de lana, hasta que a inicios del siglo XX se introduce el algodón, siendo la década de 1950 cuando se consolida la utilización de esta fibra. Hoy por hoy, la industria textil ecuatoriana fabrica productos provenientes de todo tipo de fibras, siendo las más utilizadas el ya mencionado algodón, el poliéster, el nylon, los acrílicos, la lana y la seda.
A lo largo del tiempo, las diversas empresas dedicadas a la actividad textil ubicaron sus instalaciones en diferentes ciudades del país. Sin embargo, se puede afirmar que las provincias con mayor número de industrias dedicadas a esta actividad son: Pichincha, Imbabura, Tungurahua, Azuay y Guayas.
El sector textil genera varias plazas de empleo directo en el país, llegando a ser el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector de alimentos, bebidas y tabacos. Según estimaciones hechas por la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador – AITE, alrededor de 50.000 personas laboran directamente en empresas textiles, y más de 200.000 lo hacen indirectamente.
2
En todo el tiempo Tungurahua se ha distinguido en el arte de la confección de prendas de vestir, siendo la mayor parte de confeccionistas nativos de pasa. Esta parroquia hasta hoy, ha sido especialista en la confección de camisas. Camiserías importantes establecidas en Quito y aún en Cali han sido de propiedad de ciudadanos paseños.
Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha podido revisar los temas:
Plan de comercialización para la Empresa “Samporio Internacional” de la Ciudad de Ambato y el incremento de sus ventas, el mismo que describe el conjunto de actividades realizadas por la empresa para lograr que el bien o servicio que ofrece esté al alcance de los consumidores.
Plan de marketing estratégico para mejorar la comercialización y ventas de la empresa “Bosques Tropicales Botrosa S.A”, en el cual se define claramente el proceso que permite estructurar técnicas de mercadotecnia para organizar acciones comerciales detalladas y presupuestadas.
Plan de comercialización para la empresa Luminarias Jiménez, situada en la provincia de Cotopaxi Cantón Latacunga y la maximización de la rentabilidad, que determina las formas de interactuar y establecer relaciones individuales con el cliente, conociendo sus gustos y preferencias en los productos; para que con fundamentos la empresa aplique correctamente las estrategias de mercadeo adecuadas para incrementar su rentabilidad. Planteamiento del problema.
3
Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en las siguientes:
Limitada asociatividad entre empresas lo cual impide una visión compartida común que permita la existencia de organizaciones que trabajen por el desarrollo del clúster.
No hay creatividad. Todo es copia de las grandes marcas.
Las empresas que conforman el Clúster no tienen canales lógicos y organizados para ventas.
La distribución y comercialización están en manos de personas no capacitadas.
Las grandes industrias no están construyendo vínculos dinámicos (fidelización) y de crecimiento mutuo con los confeccionistas a través de los canales de ventas.
Las grandes fábricas no aprovechan las actividades y la potencialidad de sus distribuidores (tiendas) para implementar estrategias en la industria de la moda.
Hace falta estudios y análisis directo del mercado local, para producir innovaciones, moda, relanzamientos, eventos creativos y motivantes
Formulación del problema
¿Cómo incrementar las ventas del Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua?
Delimitación del problema
El presente trabajo de investigación abarca al Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos para Clústers Productivos.
4
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa Objetivo general:
Diseñar los canales de comercialización para el Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua que permitan el incremento de sus ventas.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, los canales de comercialización y el incremento de las ventas.
Evaluar las ventas del Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua.
Establecer los canales de comercialización para el Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación de los canales de comercialización para el Clúster Confecciones y Textiles de la Provincia de Tungurahua se contribuirá al incremento de sus ventas.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Canales de Comercialización
5
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos.
En el marco teórico de la presente investigación se hablará de los canales de comercialización los mismos que se consideran como un conjunto de organizaciones independientes que intervienen en el proceso de lograr que un producto esté disponible para el uso del consumidor o empresa. Se detallarán las funciones de los canales de comercialización entre ellas permitir que los bienes estén disponibles en lugares cercanos a los consumidores, colocar los productos en porciones y condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes, establecer relaciones personalizadas con los clientes, recoger información acerca de las necesidades del mercado y promocionar los productos a través de publicidad y promociones organizadas en los puntos de venta.
Del mismo modo se enunciará los tipos de canales de comercialización siendo los más importantes el marketing directo que son las ventas por anuncios en los medios de comunicación, la venta por correo y por catálogo, hasta la venta por teléfono e Internet. La fuerza de ventas de la empresa, es decir cuando la empresa puede vender sus productos a través de su propia fuerza de ventas, o se puede utilizar una red contratada de vendedores y los intermediarios que son organizaciones independientes que realizan una serie de actividades y pueden ser mayoristas, detallistas, agentes y brokers.
Igualmente se describirá la manera como se aplica o la intensidad de la comercialización, esto es, cuántos intermediarios se emplearán en los niveles mayorista, detallista en un territorio particular y para ello se considerarán tres categorías principales, que van de la intensiva, a la selectiva y a la exclusiva.
Por otro lado, como parte del marco teórico se hablará también de las ventas, las cuales se consideran como uno de los pilares fundamentales de toda empresa, pues constituye la única función que directamente genera ingresos.
6
Se detallarán de igual forma los tipos o métodos de venta como son: venta a distancia, que es un método en el que no existe un contacto directo entre el comprador y el vendedor, la
venta personal la cual supone un contacto directo entre comprador y vendedor y la venta multinivel en la que se crea una red de vendedores independientes, a diferentes niveles, que a cambio de una comisión comercializan diferentes productos.
Aporte teórico y Significación práctica
Dentro del aporte teórico se dará a conocer la estructura de los canales de comercialización, los tipos de canales y los factores que influyen en la selección de un canal de comercialización. Se tomará en cuenta los múltiples factores que influyen en esa corriente.
Se apreciará la importancia del papel de los intermediarios para hacer que el producto llegue al usuario final y asegurar que se reciba un precio razonable. Todo ello conociendo que la utilización de canales de comercialización adecuados mejora la eficiencia de las ventas.
7
CAPÍTULO I I. MARCO TEÓRICO 1.1 Administración
1.1.1 Definición
La palabra administración proviene del latín (ad, dirección, hacia, tendencia; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple la función bajo el mando de otro, quien le presta un servicio a otro) y significa subordinación y servicio. En su origen, el término significaba función que se desempeña bajo el mando de otro, servicio que se presta a otro.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante la planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Por tanto, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001.
1.1.2 Características de la Administración
1. Su universalidad: el fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él siempre tiene que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
8
3. Su unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, este es único y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de elementos administrativos.
4. Su unidad jerárquica: todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma administración, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el Gerente General hasta el último mayordomo.REYES PONCE, Agustín, “Administración de empresas: teoría y práctica”, 1992
1.1.3 Proceso Administrativo
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planeación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
Por lo tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas para la organización. STONER,James A. F, FREEMAN Edward, GILBERT Jr. Daniel “Administración”, 1996
1.1.3.1 Planeación
9
Importancia:
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta forma, gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿Qué queremos? ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por alcanzar.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan hacia su consecución.
Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el futuro.
Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las debilidades de convierten en fortalezas.
Establece las bases para efectuar el control.MUNCH, Lourdes, “Administración”, 2010.
1.1.3.2 Organización
La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y optimización del trabajo.
Importancia:
10
En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de desempañar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Reduce los costos e incrementa la productividad Reduce o elimina la duplicidad
Establece la arquitectura de la empresa
Simplifica el trabajo.MUNCH, Lourdes, “Administración”, 2010. 1.1.3.3 Dirección
La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y el ejercicio del liderazgo.
Importancia:
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia, es en la dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos de la administración. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de la acertada dirección. 1.1.3.4 Control
11
Importancia:
El control es de vital importancia dado que:
Sirve para comprobar la efectividad de la gestión Promueve el aseguramiento de la calidad
Garantiza el cumplimiento de los planes
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.MUNCH, Lourdes, “Administración”, 2010.
1.1.4 Historia de la Teoría de la Administración
La historia de la Teoría de la Administración es reciente y comienza a principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la administración. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
1.1.4.1 Énfasis en las tareas
Enfoque característico de la escuela de la administración científica. Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la TA moderna.
Su preocupación original fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las industrias estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. La administración científica representa una primera aproximación teórica a los estudios de la administración empresarial y se situó inicialmente en el plano del trabajo individual de cada obrero.
12
Debido a esta situación, las empresas estadounidenses mostraban profunda disparidad de métodos de trabajo, pues cada obrero tenía su esquema personal de trabajo, lo cual dificultaba la supervisión, el control y la estandarización de utensilios y herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de escoger su manera personal de ejecutar la tarea-intento poco exitosopara dotarlo de un método planeado y estudiado por un profesional especializado en la planeación de tareas.
Esta administración de las tareas de basaba en la organización racional del trabajo del obrero que intentaba descubrir el método que lo convertiría en un trabajador eficiente. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
1.1.4.2 Énfasis en la estructura organizacional.
Es esta fase, administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ellas debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar.
La preocupación por la estructura de la organización constituye una enorme ampliación del objeto de estudio de la TA. El micro enfoque en la tarea de cada obrero se amplía a la estructura organizacional de toda la empresa. Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son: teoría clásica de Fayol y teoría de la burocracia de Weber. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
Teoría clásica:
El primer enfoque lo formuló Henri Fayol (1841-1925). Ingeniero francés que inauguró el enfoque anatómico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque analítico y concreto de Taylor por una visión sintética, global y universal.
13
Según Fayol, toda la empresa posee seis funciones básicas:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6. Funciones administrativas: relacionadas con la integración desde la cúpula de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas.
Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administración que, según Fayol, son:
1. Prever: el futuro y trazar el programa de acción
2. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. 3. Mandar: dirigir y orientar al personal.
4. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas.
Los elementos de la administración, tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo.
14
Teoría de la burocracia:
El segundo enfoque relacionado con la estructura organizacional surgió con Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán considerado el fundador de la teoría de la burocracia. Para Weber, el término burocracia tiene el significado técnico que identifica ciertas características de la organización formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. Desde el punto de vista estrictamente técnico, la burocracia significa tipo de organización humana donde la racionalidad alcanza su grado más elevado. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
1.1.4.3 Énfasis en las personas
Es la fase en que administrar es, sobre todo , tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y deja en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y puede dividirse en dos escuelas: la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
Escuela de las relaciones humanas:
La primera rama del enfoque humanista tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947) sus principales precursores. Es el enfoque más democrático y liberal de la TA. Surgió como una teoría opuesta a la teoría clásica, basada en las obras de Taylor y Fayol. Dispuesta a democratizar y humanizar la administración de las empresas y fortalecer y reforzar conceptos desarrollados y afirmados por ala teoría clásica, como organización formal, autoridad y responsabilidad, jerarquía, unidad de mando, departamentalización, para sustituirlos por otros conceptos desarrollados por la psicología y la sociología industrial, como organización informal, motivación, incentivos sociales, comunicación, etc.
15
De acuerdo con esta concepción, el hombre se motiva por recompensas sociales y simbólicas, pues las necesidades psicológicas del ser humano son más importantes que la necesidad de ganar dinero. Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper el excesivo control jerárquico y estimular la espontaneidad de los trabajadores. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
Escuela del comportamiento en la organización:
El segundo enfoque humanista, la escuela del comportamiento organizacional, surgió con el libro de Herbert A. Simon, o comportamiento administrativo, publicado en 1947, en el cual el autor desarrolla una teoría de las decisiones, según la cual la decisión es mucho más importante que la ejecución posterior. Este enfoque proviene directamente de la escuela de las relaciones humanas y mantiene la tradición de poner en segundo plano los aspectos estructurales y dedicarse por completo a los aspectos del comportamiento.
El enfoque del comportamiento en la organización reúne a gran constelación de autores muy conocidos como: McGregor. Maslow, March, Porter, Lawler y otros e intenta desarrollar y comparar estilos de administración capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las organizaciones y reducir los conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales de los miembros. CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001 1.1.4.4 Énfasis en la tecnología
Es la fase en que administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización, la automatización, la computación y más reciente la robótica, la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a condicionar su funcionamiento.
16
Aun dentro de la línea inglesa, la corriente de Tavistock empezó a concebir la empresa como un sistema socio técnico en el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano (compuesto de personas, sus valores y habilidades) y el subsistema tecnológico (compuesto de equipos y tareas). CHIAVENATO, Idalberto, “Proceso Administrativo”, 2001
Posicionamiento teórico:
Una vez analizadas varios conceptos de Administración otorgados por algunos autores, estoy de acuerdo con la definición planteada por Idalberto Chiavenato, el cual indica que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos de la organización con el objetivo de alcanzar las metas de manera eficiente y eficaz.
17
1.2 Canales de Comercialización 1.2.1 Definición.
Los canales de comercialización pueden definirse como conjuntos de organizaciones independientes que intervienen en el proceso de lograr que un producto o servicio esté disponible para el uso del consumidor o empresa. Por lo tanto, el canal de comercialización se refiere a todas las organizaciones a través de las cuales un producto tiene que pasar desde el punto de origen o producción hasta el de consumo. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
1.2.2 Funciones de los canales de comercialización.
Los canales de comercialización desempeñan siete funciones diferentes:
1. Transportar: hacer que los bienes estén disponibles en lugares cercanos a los consumidores o usuarios industriales.
2. Fraccionar: poner los productos en porciones y condiciones que corresponden a las necesidades de clientes y usuarios.
3. Almacenar: hacer que los bienes estén disponibles en el momento del consumo, reduciendo así la necesidad del fabricante de almacenar sus productos en los almacenes de la empresa.
4. Surtir: constituir una selección de bienes especializados o complementarios adaptados a ciertas condiciones de consumo o uso.
5. Contactar: establecer relaciones personalizadas con los clientes, que son a la vez numerosos y dispersos.
6. Informar: recoger y diseminar información acerca de las necesidades del mercado, de los productos y los términos de la comercialización.
18
Además de estas funciones básicas, los intermediarios también proveen servicios como el crédito financiero, garantías, entregas, reparaciones, mantenimiento, etc. La función principal de los canales de comercialización es eliminar las disparidades entre la oferta y la demanda. LAMBIN, Jean, GALLUCCI Carlo, SICURELLO Carlos, “Dirección de marketing”, 2009.
1.2.3 ¿Por qué se utilizan los intermediarios?
¿Por qué un fabricante delega en los intermediarios parte de las tareas de venta? Después de todo, esta transmisión de tareas implica renunciar a parte del control sobre cómo y a quien se venden los productos. La utilización de intermediarios permite logra una mayor eficiencia para hacer que los bienes están disponibles y sean accesibles a los mercados a los que la empresas se dirige. Los intermediarios, a través de sus contactos, experiencia, especialización y tamaño de las operaciones, ofrecen a la empresas más de lo ésta podría conseguir por sí misma.
En la siguiente figura se representa una de las mayores ventajas que derivan de la existencia de los intermediarios. En la parte A del grafico se muestran tres fabricantes, y cada uno de ellos utiliza un canal directo de marketing para llegar hasta tres consumidores. Este sistema necesita nueve contactos diferentes. En la parte B se muestra a los tres fabricantes trabajando a través de un distribuidor, que contacta con los tres clientes. Este sistema sólo requiere seis contactos. De esta manera, los intermediarios reducen el número de intercambios que deben realizarse entre fabricantes y consumidores.
19
Fuente: “Introducción al marketing”, Philip Kotler.
Elaborado por: Jonathan Beltrán
1.2.4 Beneficios de los intermediarios
Los intermediarios desempeñan varios beneficios tanto para del fabricante, como para el consumidor.
1.2.4.1 Beneficios de los intermediarios para el fabricante
Muchos fabricantes no disponen de los recursos necesarios para establecer sus propios canales de comercialización, por lo que necesitan llegar a acuerdos con intermediarios para la venta de sus productos. En otros casos, aun teniendo recursos financieros suficientes, el fabricante puede preferir obtener una mayor rentabilidad centrándose en su actividad principal. Por ejemplo Benetton está presente en la actualidad en más de cien países, lo que exigiría una cantidad importante de recursos si quisiera que fueran de su propiedad. Microsoft afirma que es una empresa informática, no de distribución, por lo que prefiere centrarse en su núcleo estratégica, que es la investigación y el desarrollo de servicios informáticos, y ceder las funciones de distribución a los intermediarios.
F F F C C C C C C D F F F 5 6 2 1 7 4 3 9 8 2 3 4 1 5 6
B. Número de contactos con intermediario F + C = 3 + 3 = 6
D = Distribuidor C = Cliente
A. Número de contactos sin intermediarios F x C = 3 x 3 = 9
20
Otros casos, la utilización de canales propios para distribuir el producto de la empresa no es factible. A empresas como Chupa Chups no les es rentable disponer de establecimientos propios. Por un lado, porque ofrecen productos de consumo que deben estar disponibles en el mayor número posible de puntos de venta, mediante una distribución intensiva. Por el otro, porque su oferta de productos es limitada. Por tanto, es necesario que contacten con mayoristas y minoristas que les permitan la venta a través de sus tiendas de alimentación. Por ello, será preciso que los productores decidan el modo de organizar el canal, realizando internamente las actividades de distribución o, por el contrario, externalizándolas. En este caso, si bien el productor pierde control sobre el producto, reduce la necesidad de inversión, mejora su rentabilidad y disminuye su riesgo en la comercialización. RODRIGUEZ, Inma, “Principios y estrategias de marketing”, 2006
1.2.4.2 Beneficios de los intermediarios para el consumidor
El desarrollo eficiente de las funciones de comercialización por parte de los intermediarios provoca que los consumidores también se beneficien de su existencia. El resultado de sus funciones se hace evidente cuando los consumidores disponen de los bienes y servicios que desean cuando los desean, donde los desean y en la forma en la que los desean. De manera más concreta, los canales de comercialización aportan valor a los consumidores finales a través de cuatro tipos de utilidad: de tiempo, de lugar, de forma y de posesión.
La utilidad de tiempo: se refiere a la posibilidad de disponer del bien o servicio cuando el consumidor lo necesita. Por ejemplo. Por ejemplo, El Corte Inglés ofrece comprar ciertos alimentos fuera de temporada y se compromete a su entrega inmediata a domicilio; Seur ofrece un servicio de entrega a primera hora de la mañana; algunas líneas ferroviarias de alta velocidad garantizan la llegada a sus destino en un tiempo determinado y compensan al consumidor si incumplen su nivel de servicio
21
La utilidad de forma implica hacer el producto más atrayente y adecuado para el consumidor. Implica el desarrollo de un surtido y la fragmentación del volumen de la mercancía para hacerla más adecuada y disponible al consumo final. Por ejemplo, IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que estos les añadan la memoria, el modem o la tarjeta de sonido, según las necesidades del cliente; Leche Pascual ofrece sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto fuera del hogar.
La utilidad de posesión implica esfuerzos por parte de los intermediarios tendentes a que el consumidor adquiera la propiedad del bien o servicio. Comprende la información previa al intercambio, la entrega del producto y la transmisión de la propiedad. Por ejemplo, financiando la adquisición de un aparato de aire acondicionado, recibiendo ene le domicilio un libro a través de una empresa de mensajería. RODRIGUEZ, Inma, “Principios y estrategias de marketing”, 2006 1.2.5 Numero de niveles de canales
Los canales de comercialización pueden caracterizarse por el número de niveles que presentan. Cada intermediario que realiza alguna función relacionada con el acercamiento de un producto hasta el consumidor final constituye un nivel del canal. Puesto que el fabricante y el consumidor final realizan alguna función, también forman parte de cada canal. Utilizaremos el número de niveles de intermediarios para designar la longitud de un canal.
1.2.5.1 Canales de comercialización de bienes de consumo
22
Fuente: “Introducción al marketing”, Philip Kotler
Elaborado por: Jonathan Beltrán
El canal 1, llamado canal de comercialización directo, no tiene niveles de intermediarios. Consiste en un fabricante que vende directamente al cliente final. Por ejemplo, la empresa de ordenadores Dell vende sus ordenadores personales (PC) por correo en lugar de utilizar intermediarios, y Tupperware vende menaje de cocina mediante reuniones y fiestas en domicilios privados.
Los canales restantes de la figura son canales de comercialización indirectos.
El canal 2 contiene un nivel intermedio. En los mercados de consumo, este nivel es propio del detallista. Por ejemplo, los fabricantes de televisores, cámaras, muebles, electrodomésticos y otros productos venden directamente a grandes detallistas, los cuales a su vez venden al usuario final.
El canal 3 contiene dos niveles de intermediarios, un mayorista y un detallista. Este ejemplo de canal se suele dar en los sectores de la alimentación y de los productos farmacéuticos, ferretería y otros productos.
El canal 4 tiene tres niveles de intermediarios. En la industria cárnica de despiece, los mayoristas venden a comisionistas que, a su vez, venden a pequeños detallistas.Desde el punto de vista del fabricante, a medida que se incrementa el número de niveles aumenta también la complejidad a la hora de obtener información sobre los clientesfinales y disminuye el control.KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
Fabricante eee Fabricante Fabricante Fabricante Detallista Consumidor Detallista Mayorista Mayorista Detallista Comisionista Consumidor Consumidor Consumidor
A. Canales de comercialización para mercados de consumo
Canal 1
Canal 2
Canal 3
23
1.2.5.2 Canales de comercialización de bienes de industriales
La siguiente figura nos muestra los canales utilizados frecuentemente en el marketing industrial.
Fuente: “Introducción al marketing”, Philip Kotler
Elaborado por: Jonathan Beltrán
Un fabricante de productos industriales puede utilizar su fuerza de ventas para vender directamente a empresas; puede vender a un distribuidor industrial que vende a empresas, o bien puede vender a uno de sus representantes o a sus sucursales de ventas, y éstas directamente a los clientes, o hacerlo a través de distribuidores industriales. Por ello, en el marketing industrial son bastante frecuentes los canales de comercialización de múltiples niveles.
En resumen, los miembros del canal desempeñan un papel importante, ya que hacen que los productos estén disponibles para la clientela. Los miembros del canal aseguran la transferencia de varios elementos: el producto físico, la propiedad, el dinero o pago, la información y la promoción. Estas transferencia pueden hacer que los canales sean muy complejos, inclusive los de uno o pocos niveles. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
Fabricante eee Fabricante Fabricante Fabricante Representantes o sucursales de venta
Distribuidor Industrial
Cliente Industrial
Representantes o sucursales de venta
Distribuidor Industrial Cliente Industrial Cliente Industrial Cliente Industrial
B. Canales de comercialización para canales industriales
Canal 1
Canal 2
Canal 3
24
1.2.5.3 Canales de comercialización del sector de servicios
El concepto de canal de comercialización no se limita a la comercialización de bienes físicos. Los fabricantes de servicios e ideas también enfrentan el problema de hacer que su producto esté disponible y sea accesible a los usuarios. En el sector privado, las tiendas, los hoteles, los bancos y otros proveedores de servicios se preocupan mucho por asegurar que sus servicios estén disponibles para sus clientes. En el sector público, los hospitales deben localizarse en un área geográfica determinada para atender a la población y darle una asistencia medica completa. Las escuelas deben construirse cerca del sitio donde se encuentran los niños en edad escolar. Los parques de bomberos tienen que localizarse de forma que permitan una rápida cobertura de los alrededores de la comunidad. Los políticos también deben tratar de encontrar los canales idóneos, como medios de comunicación masivos o encuentros, para hacer llegar sus mensajes a los votantes. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
1.2.6 La organización de los canales.
En la última década, los sistemas tradicionales están siendo desafiados por la aparición de nuevos intermediarios. Uno de los desarrollos de los canales de comercialización consiste en los sistemas verticales de comercialización, que han surgido como un reto para los sistemas tradicionales.
1.2.6.1 Sistemas verticales de comercialización Sistema tradicional de comercialización:
25
Sistema vertical de comercialización:
Por el contrario, está compuesto por uno o varios fabricantes, mayoristas y detallistas que actúan como un sistema unificado. Uno de los integrantes del canal será o bien el propietario de los demás o alguien que tenga acuerdos de participación entre ellos y tenga tanto poder que haga que los demás cooperen. El sistema vertical de comercialización puede ser dominado por el fabricante, el mayorista o el detallista. Los sistemas verticales de distribución se diseñaron para controlar el comportamiento del canal y para eliminar conflictos. Consiguen economías de escala a través de su tamaño, el poder de negociación y la eliminación de los servicios duplicados.
1.2.6.2 Sistemas horizontales de comercialización
Otro de los avances experimentados por la comercialización es el sistema horizontal de comercialización, en el que dos o más empresas del mismo nivel aúnan sus recursos para explotar nuevas oportunidades de comercialización. Al unir sus capitales, su capacidad de producción y sus recursos de marketing, pueden conseguir más que si trabajasen solas. Las empresas pueden aunar esfuerzos con competidores o con no competidores. Una empresa puede trabajar con otra forma temporal o permanente o crear otra empresa independiente. 1.2.6.3 Sistemas de comercialización multicanal
Tradicionalmente, la mayoría de las empresas vendían en un solo mercado a través de un único canal. En la actualidad, debido a la proliferación de segmentos de clientes y a las posibilidades de los canales, cada vez más empresas han adoptado los sistemas de comercialización multicanal, o sistemas mixtos de comercialización. Este sistema se da cuando una empresa utiliza dos o más canales de comercialización para llegar hasta uno o más segmentos de clientes.
26
Los canales de comercialización multicanal ofrecen muchas ventajas a las empresas que actúan en mercados grandes y complejos. Con cada nuevo canal, la empresa incrementa sus ventas y la cobertura de mercado, y aprovecha la oportunidad de ajustar sus productos y servicios para satisfacer las exigencias específicas de los diversos segmentos de clientes.ARMSTRONG, Gary, “Introducción al marketing”, 2011.
1.2.7 Decisiones sobre el diseño del canal.
En el diseño del canal de comercialización, los fabricantes tienen que elegir entre lo ideal y lo posible. Generalmente, una empresa nueva empieza comercializando en un área de mercado determinada, con un número reducido de agentes de ventas, mayoristas, detallistas, transportistas y almacenes. La decisión sobre cuál es el mejor canal no debería plantear problemas, pero lo más complicado es convencer a uno o varios de los intermediarios existentes que acepten los productos producidos por la empresa.
En el caso de que la nueva empresa tenga éxito, podría establecerse o penetrar en nuevos mercados. De nuevo, el fabricante tendrá que trabajar con la ayuda de los intermediarios existentes, aunque ello pueda significar la utilización de canales de comercialización mixtos. En mercados muy pequeños, la empresa puede vender directamente a los detallistas; en los mercados más amplios, debe comercializar sus productos a través de distribuidores. En una
Productor
Consumidor
Consumidor Detallista
Consumidor Detallista
Mayorista
Consumidor Catálogos, teléfono
27
parte del país, puede crear franquicias exclusivas, en otra, puede vender a través de los establecimientos que desearan aceptar el producto.
Así pues, la estructura o sistema del canal del fabricante se ve influido por las condiciones y oportunidades del mercado. Sin, embargo, para lograr la mayor eficiencia posible, la toma de decisiones de los canales de comercialización debe analizarse con una perspectiva a medio y largo plazo. El diseño del canal exige:
Analizar el nivel de servicios deseado por los clientes. Establecer los objetivos y las restricciones de los canales. Identificar las alternativas principales de los canales.
Evaluar las alternativas presentadas a la empresa.KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al Marketing”, 2000. 1.2.7.1 Análisis del nivel de servicios deseado por los clientes
Como en la mayoría de las decisiones de marketing, el diseño del canal se inicia con el cliente. Los canales de comercialización se consideran como sistemas de entrega de valor al cliente en los que el miembro del canal añade valor al cliente. ¿Quieren los clientes comprar cerca de donde viven, o están dispuestos a desplazarse a centros comerciales? ¿Prefieren comprar en persona, por teléfono o por correo electrónico? ¿Quieren la entrega inmediata de los productos pedidos e están dispuestos a esperar? ¿Valoran un gran surtido de productos o prefieren la especialización? ¿Quieren servicios adicionales (entrega, crédito, reparaciones, instalación) o bien prefieren obtener dichos servicios por otra vía? A mayor descentralización del canal, más rápida será la entrega y mayor variedad ofrecida. Además, cuantos más servicios adicionales haya mayor será el nivel de servicio.
28
1.2.7.2 El establecimiento de los objetivos del canal y sus restricciones.
Los objetivos del canal deben establecerse en lo relativo al nivel de servicio ofrecido al cliente. Generalmente se pueden identificar varios segmentos que desean distintos niveles de servicios. Una planificación efectiva del canal exige que el fabricante determine qué segmentos de mercado va a servir y cuáles son los mejores canales a utilizar en cada caso. En cada segmento, la empresa debe minimizar el coste total del canal en su labor de llevar el producto hasta los clientes, y al mismo tiempo cumplir con el nivel de servicio deseado por los clientes objetivos.
Cada fabricante fija los objetivos de su canal teniendo en cuenta las restricciones que derivan de sus productos, intermediaros, competidores, política de la empresa y entorno.
Las características del producto tienen gran influencia para diseñar el canal. Por ejemplo, los productos perecederos necesitan un canal de comercialización más directo, debido a los peligros asociados con los retrasos y con una manipulación excesiva. Los productos a granel, como materiales de construcción o los refrescos, precisan de canales que minimicen la distancia de los envíos y el número de manipulaciones necesarias para el traslado de los artículos desde el fabricante hasta el consumidor.
Las características de la empresa también desempeñan un papel importante en el diseño del canal. Por ejemplo, el tamaño de la empresa y su situación financiera condicionan las funciones de marketing que se pueden realizar dentro de la empresa y las que los intermediarios tienen que llevar a cabo. Además, la estrategia de comercialización de una empresa que se base en un servicio rápido de entrega al cliente afectará a las funciones que deben cumplir los intermediarios, la cantidad de tiendas o puntos de venta y la selección del modo de transporte.
29
El diseño del canal se ve influido también por los canales de los competidores. En algunos casos, los fabricantes pueden querer competir con los mismos sistemas que utilizan sus competidores o con sistemas parecidos. Así, algunas compañías quieren que sus marcas estén próximas a las de sus competidores; en las ciudades, Burguer King quiere localizarse cerca de Mc Donald`s.
En otros sectores, los fabricantes prefieren evitar la utilización de los mismos canales que sus competidores. Avon por ejemplo, decidió no competir con otros fabricantes de cosméticos para disputar el escaso espacio dentro de los establecimientos, y en su lugar prefirió una opción más rentable, consiste en la venta a domicilio y en mercados exteriores.
Por último, las características del entorno, como las condiciones económicas y las regulaciones legales, también afectan el diseño del canal. Por ejemplo, en una economía en recesión, los fabricantes desean distribuir su producto en el mercado de la forma más económica, utilizando canales de comercialización más cortos reduciendo los servicios innecesarios, con objeto de que no repercutan negativamente en el precio de los bienes.
Una estrategia de canal será efectiva si logra crear una ventaja diferencial que permita que la empresa compita con éxito en sus mercados objetivos. Por consiguiente, el canal o los canales elegidos no sólo deben tener los conocimientos y la experiencia para servir a estos segmentos de forma eficiente, sino también para sostener la ventaja competitiva del fabricante. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al Marketing”, 2000.
1.2.7.3 Identificación de las alternativas principales.
30
Tipos de canales alternativos. Se pueden identificar varias opciones:
El marketing directo: existen distintos tipos de marketing directo, desde las ventas con respuesta directa por anuncios en los medios de comunicación, la venta por correo y por catálogo, hasta la venta por teléfono e Internet.
La fuerza de ventas de la empresa: la empresa pude vender sus productos directamente a través de su propia fuerza de ventas. Alternativamente, se puede utilizar una red contratada de vendedores.
Los intermediarios: son organizaciones independientes que realizan una serie de actividades. Los comerciantes (mayoristas y detallistas) compran, se convierten en propietarios de los productos de la empresa y los revenden, mientras que los agentes y los brokersno compran ni almacenan los productos del fabricante, pero ayudan en su venta a clientes mediante la negociación de precios y de condiciones de venta por parte del proveedor. Otros intermediarios (empresa de transportes, almacenes independientes, sociedades financieras y bancos) realizan diversas funciones del canal para facilitar el flujo de bienes del productor al usuario final. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
1.2.7.3.1 Los Mayoristas.
31
Representan una ventaja financiera tanto para los clientes como para los proveedores, ya que por una parte conceden créditos a sus clientes, y por otra financian a sus proveedores al hacer el pedido de forma anticipada y al pagarles las facturas en el momento. Los mayoristas asumen riesgos, ya que son propietarios del producto y corren con los costes de robo, daños, deterioro y obsolescencia. Suministran informaciones a proveedores y clientes sobre los competidores, los nuevos productos y los cambios de precios. Los mayoristas también ofrecen servicios de gestión y asesoramiento. Así, suelen contribuir en la formación de dependientes en las tiendas, ayudan a mejorar la comercialización de las tiendas y crean sistemas de contabilidad y de control de existencias.
Existen muchas clases de mayoristas, que se pueden clasificar según la amplitud y profundidad de sus líneas de productos/servicios y el nivel de servicios que ofrecen.
Los mayoristas de servicio completo ofrecen una serie completa de servicios, como el almacenamiento de productos, una red de vendedores, la concesión de créditos, los servicios de entrega y asesoramiento técnico y de gestión.
Los mayoristas de servicio limitadorealizan un número limitado de funciones y ofrecen un menor número de servicios a sus proveedores y clientes. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
1.2.7.3.2 Los Detallistas
Existen muchos tipos de tiendas de detallistas, y continuamente aparecen nuevas formas de vender al por menor. Por lo general, se les puede clasificar según los servicios que ofrecen, la línea de productos y la importancia relativa de precios.
Según el tipo de producto, se requieren distintos niveles de servicios, y además las preferencias de servicio al cliente varían.
32
Los detallistas de servicio limitado, como los grandes almacenes, ofrecen más ayuda al cliente, puesto que tienen una gama más amplia de productos sobre los cuales la clientela requiere información. Además ofrecen servicios adicionales, como la concesión de créditos y la devolución de productos, lo que no suelen ofrecer las tiendas con pocos servicios. No obstante, sus gastos de funcionamiento son mayores, lo que implica precios más altos.
Los detallistas de servicio completo, como las tiendas especializadas y los grandes almacenes de alto nivel, ayudan al cliente en cada etapa del proceso de compra.
Normalmente, tiene productos más especializados y que tardan más en venderse, como por ejemplo máquinas de fotos, joyas y ropa de moda. En estos casos, a los clientes les gusta que se les atienda. Ofrecen más servicios, lo que acarrea elevados gastos de funcionamiento que se traduce en precios más altos para los clientes.
Los detallistas difieren en cuanto a la cantidad y variedad de la gama de productos que ofrecen.
Una tienda especializada se centra sólo en unos cuantos productos, de los que tendrá una gran variedad de modelos y precios. Las tiendas que venden ropa de deporte, mobiliario, libros, cosméticos, flores o juguetes son algunos ejemplos. Debido a los cambios en el estilo de vida del consumidor y al creciente número de familias que cuentan con dos salarios, muchos clientes disponen de mayor poder adquisitivo, pero tienen menos tiempo para ir de compras. En consecuencia, les atraen las tiendas especializadas, que ofrecen productos de alta calidad, ubicación conveniente, servicio excelente y sistemas de entrada y salida rápidos.
Un gran almacén ofrece una gran variedad de líneas de productos- por lo general, ropa y complementos de moda, cosméticos, productos para el hogar y mobiliario-que se venden en departamentos diferentes, dirigidos por encargados de compras y promotores de ventas especializados.
33
semana y con un horario amplio de atención al público. Venden una gama limitada de productos de conveniencia de elevada rotación.
Los supermercados son grandes tiendas autoservicio de bajo precio y margen y de alto volumen que ofrecen un amplio surtido de productos de alimentación, productos de limpieza y del hogar. Actualmente, muchos están reduciendo sus gastos y llevan sus operaciones de forma eficaz y eficiente mediante el control estricto de la calidad, los sistemas centralizados de distribución y las nuevas tecnologías.
Las grandes superficies son establecimientos con un tamaño casi dos veces superior al de un supermercado normal, que tienen un amplio surtido de productos de compra frecuente y ofrecen una gama de servicios que incluyen tintorería, oficinas de correos, cobro de cheques, expendedores de gasolina.
Los grandes hipermercados son aún más grandes que las grandes superficies. Combinan las características de los supermercados, las tiendas de descuento y los almacenes del fabricante. Tienen una gran variedad de productos. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al Marketing”, 2000.
1.2.7.3.3 Brokers y Agentes.
Los brokers y los agentes se distinguen de los mayoristas intermediarios por dos razones: no se hacen propietarios de los productos y sólo llevan a cabo determinadas tareas. Su principal función es la de ayudar en la compraventa y a cambio de estos servicios reciben dinero en forma de comisiones. Al igual que los mayoristas intermediarios, generalmente se especializan en líneas de productos o en una clientela determinada. Al ser especialistas, pueden proporcionar un buen asesoramiento sobre las ventas y ofrecer su experiencia al servicio de sus clientes.
34
Los agentes establecen una relación más duradera con los compradores o vendedores a quienes representan. Existen varias clases de agentes: representantes, agentes de ventas, agentes de compra y comisionistas.
Los agentes de fabricantes o representantes son los más conocidos. Representan a dos o más fabricantes de líneas relacionadas. Firman un acuerdo formal con cada fabricante que incluye precios, zonas, envío, garantías y comisiones. Conocen toda la gama de productos del fabricante y utilizan sus numerosos contactos para vender los productos. Los agentes de fabricante trabajan con líneas como la de ropa, mobiliario y productos eléctricos. Estos agentes ayudan a reducir los gastos de venta de productos actuales y futuros, además de identificar nuevos mercados.
Los agentes de ventas se comprometen a dar salida a la producción del fabricante, bien porque este último no esté interesado en encargarse de las ventas o porque no se sienta capaz de hacerlo. El agente de ventas funciona como un departamento de ventas, por lo que tiene una considerable influencia sobre los precios y las condiciones de venta, así como sobre la presentación y el desarrollo del producto y la política de promoción y distribución. A diferencia de otros agentes de fabricantes, el agente de ventas no suele tener límites de zona. Los agentes de ventas trabajan en sectores como el textil, los equipos y maquinaria industrial.
Los agentes de compras mantienen relaciones a largo plazo con los compradores. Se encargan de la compra y a menudo reciben, revisan y almacenan los bienes y los transportan hasta los clientes.
35
1.2.7.4 Evaluación de las principales alternativas del canal
En el caso en el que un fabricante ha identificado varios canales de comercialización alternativos y desea conocer cuál va a satisfacer mejor sus objetivos a largo plazo. Necesita valorar cada alternativa de acuerdo con criterios económicos, de control y de adaptación.
En primer lugar, mediante los criterios económicos, la empresa compara los niveles de beneficio probables de los distintos canales alternativos. Se estiman las posibles ventas de cada canal y los costes de vender diferentes cantidades a través de cada uno de ellos. En segundo lugar, la evaluación de un canal debe hacerse teniendo en cuenta los criterios de control. La utilización de intermediarios implica, por lo general, transferirles un cierto nivel de control en cuanto a la comercialización del producto, y ciertos intermediarios adquieren mayor control que otros. Al margen de estas consideraciones, normalmente la empresa prefiere tener el máximo control. Por último, la empresa debe aplicar criterios de adaptación. En general, los canales suponen un compromiso a largo plazo con otras empresas, así como una pérdida de flexibilidad, lo que dificulta la adaptación del canal en un entorno de continuos cambios. El fabricante suele buscar un canal con la máxima flexibilidad; por lo tanto, tienen que evaluar el riesgo asociado con el sistema seleccionado. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, SAUNDERS, John, WONG, Verónica. “Introducción al marketing”, 2000.
1.2.8 Determinación de la intensidad de la comercialización
En este punto, en el diseño de un canal, una empresa sabe qué función se le ha asignado a la comercialización dentro de la mezcla de marketing, y a que tipos de intermediarios se recurrirá. A continuación, la firma tiene que decidirse sobre la intensidad de la comercialización, esto es, cuantos intermediarios se emplearán en los niveles mayorista, detallista en un territorio particular.
