Aplicación del enfoque de gestión de procesos en el macroproceso de ventas de productos y servicios en una empresa de telecomunicaciones

(1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Industrial

y

de Sistemas

APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE GESTIÓN DE

PROCESOS EN EL MACROPROCESO DE VENTAS DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS EN UNA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES

TESIS

Para optar el Título Profesional de

Ingeniero de Sistemas

Presentado por

José Carlos Quispe Araoz

Lima- Perú

(2)

Dedico esta tesis a mi madre Antonia Araoz Cruz y a mi familia, quien a través de su ejemplo de vida, supo transmitirme la perseverancia

y

continuar a pesar de las adversidades con el fin de lograr nuestros sueños y nunca retroceder salvo para dar dos pasos adelante, todo ello tanto en el aspecto profesional, académico, personal y

familiar.

(3)

AGRADECIMIENTOS

A mi madre, quien es un motor de lucha y superación en el aspecto personal y

profesional, logrando con éxito transmitirme valores, de los cuales estoy

inmensamente agradecido y orgulloso.

A mi familia, por estar siempre a mi lado brindándome su apoyo emocional en todo

momento.

A mis amigos, por darme la oportunidad de conocerlos y aprender mucho de ellos.

A mi querida Universidad, no tengo palabras más que de agradecimiento y

gratitud, por brindarme el conocimiento necesario para desenvolverme en la vida

profesional a través de los Catedráticos, quienes cumplieron un rol importante

durante mi aprendizaje; además por brindarme materiales de Investigación a

través de la biblioteca, por no descuidar nuestra alimentación y la salud a través

del comedor estudiantil y el departamento médico, respectivamente, gratos

recuerdos que nunca olvidaré y lo tendré siempre en mi corazón.

(4)

CONTENIDO

RESUMEN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xii

ABSTRACT _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xiv

LISTA DE GRÁFICOS

_{- - - -}

xvi

LISTA DE TABLAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xx LISTA DE ANEXOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxv

DESCRIPTORES TEMÁTICOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxvi

INTRODUCCIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxvii

CAPITULOI _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1

1.1 Definición del Tema de Investigación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1

1.2 Planteamiento del Problema _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2

1.2.1 Diagnostico Situacional 3

1.2.2 Análisis del problema 5

1.2.3 Priorización de las causas del problema central 11

1.2.4 Selección de causas 14

1.3 Formulación del Problema _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15

1.3.1 Problema General 15

1.3.2 Problemas Específicos 15

1.4 Objetivos de la lnvestigación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16

1.4.1 Objetivo General 16

1.4.2 Objetivos Específicos 16

1.5 Hipótesis 17

1.5.1 Hipótesis General 17

1.5.2 Hipótesis Específicos 18

1.6 Matriz de Consistencia 18

1.7 Variables _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 22

1.8 Operacionalización de las Variables 22

1.9 Justificación 26

1.10 Alcance del Estudio 26

(5)

1.11.1

1.11.2 1.11.3

Tipo de investigación a desarrollar _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 27

Técnicas de investigación 27

Desarrollo de la metodología. 27

1.12 Rol del I n v e s t i g a d o r - - - 28

CAPÍTULOff 30

ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO 30

2.1 Antecedentes _________________________________________ 30

2.2 Marco Teórico ___________________________________ 31

2.2.1 Gestión de Procesos de Negocio 31

2.2.2 Terminales Móviles 60

CAPÍTULO /I/ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 56

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 66

3.1 Diagnóstico Funcional - - - 6 6

3.1.1 Organización 66

3.1.2 Clientes 69

3.1.3 Proveedores 69

3.1.4 Procesos 69

3.2 Diagnóstico Estratégico - - - 7 0

3.2.1 Análisis Interno 70

3.2.1.1 Fortalezas 70

3.2.1.2 Debilidades 70

3.2.2 Análisis Externo 70

3.2.2.1 Potencialidades 70

3.2.2.2 Peligros _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 71

3.3 _{Matriz FODA}- - - 7 1

CAPITULOIV _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 73

DIAGNÓSTICO ACTUAL 73

4.1 Penetración del Internet en la telefonía Móvil en el mercado Peruano _ _ _ _ _ 74

4.2 Penetración de la 1V de Paga en el mercado peruano 76

4.3 Portabilidad Móvil en el mercado peruano 77

4.4 Portabilidad Fija en el mercado peruano 82

4.5 Penetración de la Tecnología 4G en la telefonía Móvil de la Región 84

4.6 Pruebas de Velocidad 4G de Claro, Entel y Movistar 85

4.7 Mapa de Cobertura del servicio 4G LTE en el Perú 86

4.8 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú 88

4.9 Cifras de Reclamos en Operadores Móviles 92

4.10 Evolución del Índice de Satisfacción al Cliente (ISC) 93

4.11 Convertibilidad en las operadoras móviles 95

(6)

4.12 Inversión en Infraestructura - - - 9 8

4.13 Penetración de Claro según el tipo de C l i e n t e - - - -99

CAPÍTULO V 101

PROCESO ACTUAL DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 101

5.1 Mapa de Procesos en la empresa _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 101

5.2 Descripción General del Macroproceso _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 104

5.2.1 Objetivos del Macroproceso 105

5.2.2 Glosario de Términos 106

5.3 Diagrama del Macroproceso- Nivel O : - : - - : - - - 1 0 7

5.3.1 Descripción del Macroproceso Gestión de Ventas 109

5.3.1.1 Subproceso Gestión de Ventas Postpago 112

5.3.1.2 Subproceso Gestión de Ventas Prepago 133

5.4 Descripción de los Procesos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 146

5.5 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1) 147

5.5.1 Proceso de Atención de Solicitud 149

5.5.1.1 Objetivo 149

5.5.1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud 149

5.5.1.3 Participantes 149

5.5.1.4 Entradas del proceso 149

5.5.1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud 150

5.5.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud 151

5.5.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud 152

5.5.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud 153

5.5.2 Proceso .de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154

5.5.2.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154

5.5.2.4 Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154

5.5.2.5 Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 155

5.5.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

156 5.5.2.7 5.5.2.8

Flujogramas y Descripción de Actividades de los 2 Subprocesos 156

Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 164

5.5.2.9 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 165

5.5.3 Proceso de Definición de Acuerdos y Contratos 166

5.5.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 166

5.5.3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 167

5.5.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 167

5.5.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 168

5.5.3.7 Flujogramas y Descripción de Actividades de los 3 Subprocesos 170

5.5.3.8 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 176

5.5.3.9 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 176

5.5.4 Proceso de Recaudación 177

(7)

5.5.4.3 Participantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 177

5.5.4.4 Entradas del proceso: Recaudación 178

5.5.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación 178

5.5.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación 179

5.5.4.7 Flujogramas y Descripción de Actividades de los 2 Subprocesos 181

5.5.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación 188

5.5.4.9 Salidas del proceso de Recaudación 189

5.5.5 Proceso de Despacho de Materiales 189

5.5.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales 190

5.5.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales 190

5.5.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales 190

5.5.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales 191

5.5.5.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales 192

5.5.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales 193

5.5.6 Proceso: Cierre de Venta 193

5.5.6.2 · Descripción del proceso Cierre de Venta 193

5.5.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta 194

5.5.6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta 194

5.5.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta 196

5.5.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta 197

5.5.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta 198

5.6 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 199

5.6.1 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad 201

5.6.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 201

5.6.1.3 5.6.1.4 5.6.1.5 5.6.1.6 5.6.1.7 5.6.1.8

Participantes 201

Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad 201

Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 202

Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad _ _ _ 203

Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 208

Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 208

5.7 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 209

5.7.1 Proceso de Validar Cobertura 211

5.7.1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura 211

5.7.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura 211

5.7.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura 211

5.7.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura 212

5.7.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura 213

5.7.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura 214

S. 7.2 Proceso de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT) 214

5.7.2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT 214

5.7.2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT 215

5.7.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT 215

5.7.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT 216

(8)

5.7.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 217

5.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT 217

5.7.3 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos 218

5.7.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 218

5.7.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos 218

5.7.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos 219

5.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de EqUipos 219

5.7.3.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de Equipos 221

5.7.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 222

5.8 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad {Flujo 4) 223 5.9 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad {Flujo 5) - - - 225

5.9.1 Proceso de Gestión de Venta 227

5.9.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Venta 227

5.9.1.4 Entradas del proceso Gestión de Venta 227

5.9.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Venta 227

5.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta 229

5.9.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Venta 231

5.9.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Venta 231

5.10 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad {Flujo 6) 232 5.11 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7) 234 5.12 Prepago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 8) 234

CAPÍTULO VI: 235

NUEVO PROCESO DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 235

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Mapa de Procesos Propuesto en la empresa _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 235 Descripción General del Macroproceso Propuesto 237

Objetivos del Macroproceso Propuesto 238

Glosario de Términos 238

Diagrama del Macroproceso Propuesto- Nivel O 240

Descripción de los Procesos 243

6.7 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 244

6.7.1 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud 246

6.7.1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud 246

6.7.1.4 Entradas del proceso 247

6.7.1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud 247

6.7.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud 249

6.7.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud 252

6.7.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud 253

(9)

,_, ,, 6.7.2.1 6.7.2.2 6.7.2.3 6.7.2.4 6.7.2.5 6.7.2.6 6.7.2.7 Objetivo-:-~---:-:---:--~---253

Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 254

Participantes 254

Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 254

Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 255

Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

255

Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

257

6.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 257

6.7.3 Proceso Propuesto de Definición de Acuerdos y Contratos 258

6.7.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 259

6.7.3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 259

6.7.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 260

6.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 262

6.7.3.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 264

6.7.3.8 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 265

6.7.4 Proceso Propuesto de Recaudación 265

6.7.4.2 Descripción del proceso: Recaudación 266

6.7.4.4 Entradas del proceso: Recaudación 267

6.7.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación 267

6.7.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación 269

6.7.4.7 Mejoras Técnicas en los subprocesos de Recaudación 271

6.7.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación 274

6.7.4.9 Salidas del proceso de Recaudación 275

6.7.5 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales 276

6.7.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales 276

6.7.5.3 Participantes - - - 2 7 6

6.7.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales 276

6.7.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales 277

6.7.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales 277

6.7.5.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales 279

6.7.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales 280

6.7.6 Proceso Propuesto: Cierre de Venta 280

6.7.6.2 Descripción del proceso Cierre de Venta 280

6.7.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta 281

6.7.6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta 281

6.7.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta 282

6.7.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta 285

6.7.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta 286

6.8 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 287

6.8.1 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad 289

6.8.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 289

6.8.1.3 Participantes - - - 2 9 0

(10)

6.8.1.4 6.8.1.5 6.8.1.6 6.8.1.7 6.8.1.8

Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad-~---290

Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 290

Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 291

Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 296

Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 297

6.9 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 298

6.9.1 Proceso Propuesto de Validar Cobertura · 300

6.9.1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura 300

6.9.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura 300

6.9.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura 301

6.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura 301

6.9.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura 303

6.9.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura 303

6.9.2 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT) 304

6.9.2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT 304

6.9.2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT 305

6.9.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT 305

6.9.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT 306

6.9.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT 307

6.9.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT 307

6.9.3 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos 308

6.9.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 308

6.9.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos 309

6.9.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos 309

6.9.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de Equipos 310

6.9.3.7 A'plicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de Equipos 313

6.9.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 313

6.10 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 4) 314 6.11 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 5) 316

6.11.1 · Proceso Propuesto de Gestión de Venta 318

6.11.1.1 Objetivo 318

6.11.1.2 6.11.1.3 6.11.1.4 6.11.1.5 6.11.1.6 6.11.1.7 6.11.1.8

Descripción del proceso: Gestión de Venta _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 318

Participantes 318

Entradas del proceso Gestión de Venta 318

Flujograma de proceso: Gestión de Venta 318

Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta 320

Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta 322

Salidas del proceso: Gestión de Venta 322

6.12 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 6} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 323 6.13 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7} 325 6.14 Prepago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 8} 325

CAPÍTULO VI/ 326

(11)

EVALUACION DE RESULTADOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 326

7.1

7.2

7.3 7.4

Evaluación del Índice de Satisfacción del Cliente ISC. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 327

Evaluación del indicador de Ingresos 333

Evaluación del indicador de Productividad 336 Evaluación del indicador de Portabilidad Neta 338 7.5 Evaluación del indicador Tiempo de espera para la atención presencial TEAP _ _ 346 7.6

7.7

7.8

Evaluación del indicador Tasa Deserción en Atención Presencial DAP _ _ _ _ _ 348 Evaluación del indicador Caídas del Sistema de Atención CSA 350 Evaluación del indicador Rapidez de Atención en Voz Humana AVH 352 7.9 Contrastación de Hipótesis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 363

7.9.1 Hipótesis Específica 1 363

CAPÍTULO V/11 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 369

PLAN DE ACCIÓN EN PROCESOS CRÍTICOS 369

8.1 Plan de ac;ción de mejora de procesos e innovación---:-- 371

8.1.1 Frente Comercial 371

8.1.1.1 Atributos Críticos 371

8.1.1.2 Plan de acción 371

8.1.2 Entrega e Instalación de Equipos 374

8.1.3 Soporte Técnico 375

8.1.4 Drivers de Mejora 377

8.1.5 Generación de actividades proactivas 377

CAPÍTULOIX _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 379

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 379

9.1 Inversión _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 379 9.2 Consideraciones para la evaluación - - - 3 8 0

9.2.1 Determinación de la inversión 380

9.2.1.1 Implementación de las Oportunidades de Mejora. 380

9.2.1.2 Contratación de consultores 382

9.2.2 Consideraciones para la evaluación 382

9.2.3 Flujo de Caja Económico del Proyecto 386

9.2.4 Flujo de Caja Financiero del Proyecto 387

(12)

CONCLUSIONES

- - - 3 9 0

RECOMENDACIONES 392

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 395

ANEXOS 398

(13)

RESUMEN

La presente tesis denominada "La aplicación del Enfoque de BPM en el

Macroproceso de Ventas de Productos y Servicios, reflejándose positivamente en

los indicadores de Productividad, Rentabilidad, Índice de satisfacción del cliente

(ISC) en una empresa de telecomunicaciones", tiene como objetivo demostrar que

la implementación de una metodología de rediseño de procesos en el Macroproceso

de Ventas, impacta positivamente en los indicadores de la empresa.

En base al diagnóstico actual y al análisis de los indicadores de la empresa y de sus

procesos core business, de las empresas similares y del crecimiento del sector de

telecomunicaciones, se identificó que el Macroproceso de Ventas, es crítico y

urgente a ser analizado.

Se modeló'la situación actual del Macroproceso de Ventas a través del mapeo de

procesos detallado "As-ls" y de sus respectivas fichas de procesos.

Se modeló la situación objetivo del Macroproceso de Ventas a través de la

identificación de las Oportunidades de Mejora (OM's), la propuesta de procesos

detallado "To-Be"y de los indicadores para el proceso de ventas y subprocesos, con el fin de optimizar el proceso actual y por ende generar un impacto positivo en

los indicadores de Productividad, Rentabilidad, ISC, entre otros, en la empresa.

La metodología a utilizar es la de Rediseño de Procesos con un enfoque de gestión

de procesos de negocio, la cual me permite identificar OM's en el proceso actual de

ventas, a fin de que la compañía pueda realizar planes de acciones necesarias para

optimizar sus procesos actuales y continuar siendo competitivos en el mercado de

telecomunicaciones.

(14)

Con una inversión de S/. 289,120.00, se obtendrá un VAN Financiero en el periodo de un año de S/. 659,631.06, asimismo el TIR obtenido será de 20%, lo que determina que el proyecto es viable.

Palabras Claves: Portabilidad, Ventas, Prepago, Postpago, Evaluación Crediticia,

Rediseño, Convertibilidad, Satisfacción.

(15)

ABSTRACT

This thesis entitled "The implementation of BPM Focus on Macro-sales of products and services, positively reflected in the indicators of productivity, profitability, customer satisfaction index (CSI) on a telecommunications company" aims to demonstrate the implementation of a methodology for redesigning processes in the Macro-Sales, positive impact bn the indicators of the company.

Based on the current diagnosis and analysis of the indicators of the company and its core business processes of similar companies and the growth of the telecommunications sector, it identified the Macroprocess Sales is critica! and urgent to be analyzed.

n1e current situation of Macro-sales model through detailed mapping processes "As-ls" and their respective tabs process.

The objective of Macroprocess Sales situation through the identification of opportunities for improvement (OM's) was modeled, the proposed processes detailed "To-Be" and indicators for sales process and threads, in arder to optimize the current and therefore generate a positive impact on the indicators of productivity, profitability, ISC, among others, in the business process.

The methodology used is the process redesign with a focus on business process management, which allows me to identify OM's in the actual sales process, so that the company can make plans of actions necessary to optimize existing processes and remain competitive in the telecommunications market.

(16)

With an investment of S /. 289,120.00, will get a financia! NPV over the period of a year of S /. 659,631.06, also the IRR obtained is 20%, which determined that the project is viable.

Keywords: Portability, Sales, Prepaid, Postpaid, Credit Evaluation, Redesign,

(17)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfica 1 Relación de Causa y Efecto ... 10

Gráfica 2 Diagrama de Pareto ... 13

Gráfica 3 Metodol.ogía de Rediseño de Procesos ... 28

Gráfica 4 Ciclo de Vida del BPM ... 33

Gráfica 5 Elementos y factores de un proceso ... 36

Gráfica 6 Jerarquía de procesos ... 37

Gráfica 7 Tipos de procesos ... 39

Gráfica 8 Ciclo de vida BPM ... , ... .41

Gráfica 9 Cargo que ocupa en la empresa ... 42

Gráfica 10 Nivel de.Madurez: Facilitadores de los procesos ... 46

Gráfica 11 Nivel de Madurez: Capacidades de la empresa ... .46

Gráfica 12 Problemas para implementar proyectos BPM ... ; ... 47

Gráfica 13 Inversión anual promedio en proyecto de BPM ... .48

Gráfica 14 Eventos de Inicio ... 50

Gráfica 15 Eventos Intermedios ... : ... 50

Gráfica 16 Evento de Fin ... 51

Gráfica 17 Tipos de Tarea ... 52

Gráfica 18 Tipos de SubProceso ... ; ... 52

Gráfica 19 Tipos de Compuerta ... 53

Gráfica 20 Tipos de Objetos conectores ... 53

Gráfica 21 Pool y Lane ... 54

Gráfica 22 Artefactos ... 54

Gráfica 23 Organigrama de América Móvil Perú SAC ... 69

Gráfica 24 Penetración del Internet en Telefonía Móvil ... 74

Gráfica 25 Participación según Tipo de Contrato ... 75

Gráfica 26 Participación de Operadoras Móviles ... 75

Gráfica 27 Mercado de Televisión de Paga ... 76

Gráfica 28 Participación por operadora de las conexiones en servicio ... 77

Gráfica 29 Cantidad Mensual de Líneas Móviles Portadas ... 78

Gráfica 30 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil ... ·, ... 80

Gráfica 31 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvii-Postpago ... , ... 81

Gráfica 32 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil - Prepago ... 81

Gráfica 33 Cantidad Mensual de línea Fijas Portadas ... 82

(18)

Gráfica 34 Posición Neta Mensual de Líneas Fijas Portadas: Principales

Operadores ... 84

Gráfica 35 Penetración de la Tecnología 4G en la región ... 85

Gráfica 36 Cobertura 4G de Movistar. ... 86

Gráfica 37 Cobertura 4G de Claro ... 87

Gráfica 38 Cobertura 4G de Entel ... : ... 88

Gráfica 39 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú ... 91

Gráfica 40 Beneficios de la Fibra Óptica ... 92

Gráfica 41 Evolutivo de ISC -Año 2014 ... 93

Gráfica 42 Evolutivo de ISC- Años 2011 - 2014 ... 95

Gráfica 43 Resultado de Criticas -Años 2011- 2014 ... 95

Gráfica 44 Convertibilidad de Ventas 2014 ... 96

Gráfica 45 Motivos Convertibilidad Claro ... 97

Gráfica 46 Convertibilidad Movistar ... 97

Gráfica 47 Inversión en Infraestructura (Millones de Soles) ... 98

Gráfica 48 Porcentaje de las Empresas de Telecomunicaciones en el mercado Empresarial ... .-... 99

Gráfica 49 Porcentaje de las Empresas de Telecomunicaciones en el mercado Residencial ... 100

Gráfica 50 Mapa de Procesos Actual ... 103

Gráfica 51 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel 0 ... 107

Gráfica 52 Macroproceso y Subprocesos por Canales de Venta y Tipo de Público Objetivo ... 108

Gráfica 53 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel1 ... 111

Gráfica 54 Ficha de Gestión de Ventas Postpago ... 114

Gráfica 55 Gestión de Ventas Postpago Sin Instalación ... 117

Gráfica 56 Gestión de Ventas Postpago Con lnstalación ... , ... 126

Gráfica 57 Gestión de Ventas Prepago ... 135

Gráfica 58 Gestión de Ventas Prepago- SIN lnstalación ... 138

Gráfica 59 Flujo de Negocio: Flujo 1 ... 148

Gráfica 60 Proceso Atención de Solicitud ... 150

Gráfica 61 Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia ... 155

Gráfica 62 Proceso Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia ... 157

Gráfica 63 Proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta ... 161

Gráfica 64 Realizar Evaluación Crediticia ... 163

Gráfica 65 Proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 167

Gráfica 66 Proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan ... 171

Gráfica 67 PreActivacion ... : ... 173

Gráfica 68 Proceso Reserva ... , ... 175

Gráfica 69 Proceso de Recaudación ... 179

Gráfica 70 Proceso de Activación ... 181

Gráfica 71 Proceso Aprovision ... 182

Gráfica 72 Proceso Obtener Request pendientes ... 184

Gráfica 73 Proceso Procesar Request pendientes ... 186

Gráfica 74 Proceso de Despacho de Materiales ... 191

Gráfica 75 Proceso de Cierre de Venta ... 195

(19)

Gráfica 77 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 203

Gráfica 78 Flujo de Negocio: Flujo 3 ... 21 O Gráfica 79 Proceso Validar Cobertura ... .-... 212

Gráfica 80 Proceso del Gestión de SOT ... 215

Gráfica 81 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos ... 219

Gráfica 84 Proceso de Gestión de Venta ... 228

Gráfica 86 Mapa de Procesos Propuesto ... 236

Gráfica 87 Macroproceso Propuesto de la Gestión de Ventas- Nivel 0 ... 241

Gráfica 88 Flujo Propuesto de Negocio 1 ... 245

Gráfica 89 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud ... 248

Gráfica 90 Proceso Propuesto Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia .255 Gráfica 91 Procesos Propuesto Definición de Acuerdos y Contratos ... 261

Gráfica 92 Proceso Propuesto de Recaudación ... 268

Gráfica 93 Mejora Técnica en el Proceso Activación ... 272

Gráfica 94 Mejora Técnica en el Proceso Aprovisión ... 272

Gráfica 95 Mejora Técnica en el Proceso Obtener Request pendientes ... 273

Gráfica 96 Mejora Técnica en el Procesar Request pendientes ... 274

Gráfica 97 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales ... 277

Gráfica 98 Procesos Propuesto de Cierre de Venta ... 282

Gráfica 100 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 291

Gráfica 102 Proceso Propuesto Validar Cobertura ... 301

Gráfica 1 03 Proceso Propuesto Gestión de SOT ... 305

Gráfica 104 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos ... 31 O Gráfica 105 FlujoPropuesto de Negocio 4 ... 315

Gráfica 106 Flujo Propuesto de Negocio 5 ... ; ... 317

Gráfica 107 Proceso Propuesto de Gestión de Venta ... 319

Gráfica 109 Técnica de Recolección, Universo ... 327

Gráfica 11 O Evolución del ISC para Prepago y Postpago ... 329

Gráfica 111 ISC de la Empresa ... 329

Gráfica 112 ISC y% Clientes insatisfechos mensuales ... 330

Gráfica 113 ISC y% Clientes insatisfechos para Prepago, Postpago, Pymes .... 331

Gráfica 114 Ingresos para ei3T14 en Millones de Soles ... 334

Gráfica 115 EBITDA para el 3T13 y 3T14 en Millones de Soles ... 335

Gráfica 116 Utilidad Operativa para el 3T14 y 3T14 en Millones de Soles ... 335

Gráfica 117 Evolución de la Productividad ... 337

Gráfica 118 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil ... 341

Gráfica 119 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil-Postpago ... 342

Gráfica 120 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil-Prepago ... : ... 343

(20)

Gráfica 121 Posición Neta Mensual de Líneas Fijas Portadas: Principales

Operadores ... _. ... 345

Gráfica 122 Indicador TEAP ... 34 7 Gráfica 123 Indicador DAP ... 349

Gráfica 124 Indicador CSA ... 351

Gráfica 125 Valores mensuales Indicador AVH 1 ... 354

Gráfica 129 Valores mensuales Indicador AVH' 1 ... 359

Gráfica 133 Atención de Ventas Perdidas 2015 ... 372

Gráfica 134 Porcentaje de Convertibilidad ... 373

Gráfica 135 ISC

y

1ST mensuales ... 37 4 Gráfica 136 Porcentaje de Cumplimiento de agenda ... 375

Gráfica 137 ISC e 1ST de Soporte Técnico ... 376

Gráfica 138 Porcentaje de cumplimiento Trimestral ... 376

(21)

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Listado de causas del problema central en el Proceso de Ventas ... .4

Tabla 2 Priorización de las Causas ... 12

Tabla 3 Selección de Causas ... 14

Tabla 4 Matriz de Consistencia entre Problemas, Objetivos e Hipótesis ... 19

Tabla 5 Variables Independientes y Dependientes ... 22

Tabla 6 Operacionalización de las Variables ... 22

Tabla 7 Matriz FODA ... 72

Tabla 8 Cantidad de Líneas Portadas del 01 al 30 de Mayo del 2015 ... 78

Tabla 9 Cantidad Acumulada de Líneas Móviles Portadas al 30 de Mayo del 2015 ... 79

Tabla 10 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil ... 79

Tabla 11 Cantidad Acumulada de Líneas Fijas Portadas al30 Mayo del 2015 ... 83

Tabla 12 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Fija ... 83

Tabla 13 Velocidad de Descarga y Carga en las operadoras móviles ... 86

Tabla 14 ISC en los Años 2011, 2012, 2013 y 2014 ... 94

Tabla 15 Glosario de Términos ... 106

Tabla 16 Ficha de Gestión de Ventas - Nivel 0 ... 1 09 Tabla 17 Ficha del Gestión de Venta Postpago ... 112

Tabla 18 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Instalación ... 115

Tabla 19 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad ... 118

Tabla 20 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad ... 121

Tabla 21 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Instalación ... 124

Tabla 22 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad ... 127

Tabla 23 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad ... 130

Tabla 24 Ficha de la Gestión De Ventas Prepago ... 133

Tabla 25 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- SIN Instalación ... 136

Tabla 26 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- SIN Portabilidad ... 139

Tabla 27 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- CON Portabilidad ... 142

Tabla 28 Gestión de Ventas Prepago- CON Instalación ... 145

Tabla 29 Los 8 Flujos de Negocio ... 146

Tabla 30 Flujos de Negocio de la empresa de Telecomunicaciones ... 147

Tabla 31 Entradas del proceso de Atención de Solicitud ... 150

Tabla 32 Actividades del proceso de Atención de Solicitud ... 151

Tabla 33 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud ... 153

Tabla 34 Salidas del proceso de Atención de Solicitud ... 153 Tabla 35 Entradas del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154

(22)

Tabla 36 Actividades del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia ... 156 Tabla 37 Actividades del proceso Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia 158 Tabla 38 Actividades del proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta ... 161 Tabla 39 Actividades del proceso Realizar Evaluación Crediticia ... 163 Tabla 40 Aplicaciones que soportan el proceso Gestión de Solicitudes de

Evaluación Crediticia ... 164 Tabla 41 Salidas del proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

... 165 Tabla 42 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 167 Tabla 43 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 168 Tabla 44 Actividades del proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan .. 172 Tabla 45 Actividades del proceso PreActivación ... 174 Tabla 46 Actividades del proceso Reserva ... 176

Tabla 47 Aplicaciones que soportan el proceso de Definición de Acuerdos y

Contratos ... 176 Tabla 48 Salidas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 177 Tabla 49 Entradas del Proceso de Recaudación ... 178 Tabla 50 Actividades del proceso Recaudación ... 180 Tabla 51 Actividades del proceso Activación ... 182 Tabla 52 Actividades del proceso Aprovision ... 183 Tabla 53 Actividades del proceso Obtener Request pendientes ... 184 Tabla 54 Actividades del proceso Procesar Request pendientes ... 187 Tabla 55 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación ... 189 Tabla 56 Salidas del proceso de Recaudación ... 189 Tabla 57 Entradas del proceso de Despacho de Materiales ... 190 Tabla 58 Actividades del proceso Despacho de Materiales ... 191 Tabla 59 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales ... 193 Tabla 60 Salidas del proceso de Despacho de Materiales ... 193 Tabla 61 Entradas del Proceso de Cierre de Venta ... 194 Tabla 62 Actividades del Proceso de Cierre de Venta ... 196 Tabla 63 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta ... 198 Tabla 64 Salidas del proceso de Cierre de Venta ... 198 Tabla 65 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 202 Tabla 66 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 204 Tabla 67 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Solicitud de

(23)

Tabla 78 Actividades del proceso Entrega e Instalación de Equipos ... 220 Tabla 79 Aplicaciones que soportan el. proceso de Entrega e Instalación de

Equipos ... 221 Tabla 80 Salidas del proceso de Entrega e Instalación de Equipos ... 222 Tabla 81 Entradas del proceso Gestión de Venta ... 227 Tabla 82 Actividades del proceso Gestión de Venta ... 229 Tabla 83 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta ... 231 Tabla 84 Salidas .del proceso de Gestión de Venta ... 231 Tabla 85 Flujos de Negocio de la Operadora Móvil ... 237 Tabla 86 Glosario de Términos ... 239

Tabla 87 Definición de los Flujos de Negocios con Productos, Canales de Venta y

Público Objetivo ... , ... 242 Tabla 88 Flujos de Negocio Existentes y en Evaluación ... 243 Tabla 89 Entradas del proceso Atención de Solicitud ... 247 Tabla 90 Actividades del proceso Atención de Solicitud ... 249 Tabla 91 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud ... 252 Tabla 92 Salidas del proceso de Atención de Solicitud ... 253 Tabla 93 Entradas del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia254 Tabla 94 Actividades del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

... 256 Tabla 95 Aplicaciones que soportan el proceso Gestión de Solicitudes de

Evaluación Crediticia ... 257 Tabla 96 Salidas del proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

... 258 Tabla 97 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 259 Tabla 98 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ... 262

Tabla 99 Aplicaciones que soportan el proceso de Definición de Acuerdos y

Contratos ... 264 Tabla 100 Salidas del proceso Definición de Acuerdos

y

Contratos ... 265 Tabla 101 Entradas del proceso de Recaudación ... 267 Tabla 102 Actividades del proceso Recaudación ... 269 Tabla 103 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación ... 275 Tabla 104 Salidas del proceso de Recaudación ... 275 Tabla 105 Entradas del proceso de Despacho de Materiales ... 276 Tabla 106 Actividades del proceso Despacho de Materiales ... 277 Tabla 107 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales .... 279 Tabla 108 Salidas del proceso de Despacho de Materiales ... 280 Tabla 109 Entradas del proceso de Cierre de Venta ... 281 Tabla 110 Actividades del proceso Cierre de Venta ... : ... 283 Tabla 111 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta ... 286 Tabla 112 Salidas del proceso de Cierre de Venta ... 286 Tabla 113 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 290 Tabla 114 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 292 Tabla 115 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Solicitud de

Portabilidad ... 296 Tabla 116 Salidas del proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad ... 297 Tabla 117 Entradas del proceso Validar Cobertura ... 301

(24)

(25)

Tabla 164 Pago de Equipo de Trabajo ... 380 Tabla 165 Costos de capacitación a usuarios ... 381 Tabla 166 Compra de Equipos Tecnológicos ... 381 Tabla 167 Costos del equipo especialista en procesos ... 382 Tabla 1681ngresos porVentas ... 383 Tabla 169 Proyección de Ingresos en próximos 12 meses ... 383 Tabla 170 Datos para el cálculo del Ke de Telecom ... 384 Tabla 171 Ahorro por costos innecesarios del proceso actual ... 385 Tabla 172 Estimación del Costo Promedio de Capital WACC ... 385 Tabla 173 Flujo de Caja Económico (M) ... 386 Tabla 1741ndicadores para flujo de caja económico (en Soles) ... 386 Tabla 175 Cronograma de Pagos de Deudas (en Soles) ... 387 Tabla 176 TEA y No de cuotas ... , ... 387 Tabla 177 Flujo de Caja Financiero (en Soles) ... 388 Tabla 178 Indicadores para flujo de caja financiero (en Soles) ... 389

(26)

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Claro: ... 398 Anexo 2 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Movistar: ... 399 Anexo 3 Lista de GAC's (Existen 67 CAC'S a nivel Nacional): ... .400 Anexo 4 Indicador de Calidad (CSA) Junio- 2014 ... 402 Anexo 5 Indicador de Calidad (DAP) Junio- 2014 ... 403 Anexo 6 Indicador de Calidad (CAT) Junio- 2014 ... .404 Anexo 7 Indicador de Calidad (AVH1) Junio- 2014 ... .404 Anexo 8 Indicador de Calidad (AVH2) Junio- 2014 ... .404 Anexo 9 Indicador de Calidad (TEAP) Junio- 2014 ... 404 Anexo 1 O Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio 1 ... 405 Anexo 11 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio 2 ... 406 Anexo 12 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio 3 ... 407 . Anexo 13 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio

4 ... 408 Anexo 14 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para los Flujos de

Negocio 5 y 6 ... : ... 409 Anexo 15 Lista de Diagramas creados en Bizagi Mbdeler para los Flujos de

Negocio 7 y 8 ... · ... 410 Anexo 16 Lista de Flujos de Negocios con sus Productos, Canales de Venta y

(27)

DESCRIPTORES TEMÁTICOS

1. Mejora de procesos. 2. Rediseño de procesos. 3. Satisfacción del cliente.

4. Gestión por procesos de negocio. 5. Mapa de Procesos.

6. Venta Prepago y Postpago 7. Portabilidad

(28)

INTRODUCCIÓN

La presente tesis propone a la empresa en estudio, líder en el servicio de telecomunicaciones, la visión de la mejora de los procesos de negocio a fin de optimizar los procesos que se realizan en la cadena de valor. Se propone demostrar que la inversión realizada en la optimización de los procesos deberá tener un impacto en la satisfacción del cliente y por ende un impacto financiero lo cual se refleja en la rentabilidad de la empresa.

En el Capítulo 1, se describe los aspectos generales de trabajo donde se plantea el objetivo general y específico sustentando cual es el motivo principal por el cual se realiza el presente trabajo.

En el Capítulo 11, de desarrolla el marco de referencia de las investigaciones realizadas anteriormente que aportan a la tesis, asimismo se desarrolla el marco teórico a fin de plantear soluciones al problema identificado.

En el Capítulo 111, se desarrolla un diagnóstico funcional y estratégico de la empresa con el fin de realizar un posterior diseño de estrategias que se implementarán para mitigar los problemas.

En el Capítulo IV, se desarrolla el marco de referencia de indicadores de la organización y del sector de telecomunicaciones a nivel nacional, los cuales nos permita identificar las mejoras a realizar en el proceso actual.

En el capítulo V, se realiza un modelamiento de la situación actual del Macroproceso de Ventas en la empresa de telecomunicaciones en estudio.

En el capítulo VI, se realiza un modelamiento de la situación objetivo del Macroproceso de Ventas, en la cual se identifican las oportunidades de mejora OM's

(29)

En el capítulo VIl, se realiza la medición de las ocho variables dependientes definidas, además se realiza la contrastación de cada hipostasis específica.

En el capítulo VIII, se diseña un plan de acción para cada proceso crítico, en el cual se incluye la mejora del Subproceso, la misma que ya fue realizada en esta tesis; además de otras mejoras, pendientes de realizar en futuros trabajos de investigación. Todas estas mejoras impactan positivamente en los indicadores definidos en el Capítulo l.

En el capítulo IX, se realiza el análisis del impacto económico de la implementación de la propuesta, demostrando la viabilidad de la investigación realizada.

Finalmente se indicarán las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y anexos de la investigación.

(30)

CAPÍTULO 1

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Definición del Tema de Investigación

La presente investigación es resultado de la aplicación de los conceptos, metodologías y herramientas que involucra la Gestión por Procesos de Negocio (que traducido al inglés se le conoce como Business Process Management-BPM), nuestro estudio se enfocó únicamente al Macroproceso de Ventas en una empresa de telecomunicaciones. La elección de este proceso se realizó a través del diagnóstico de la empresa y la revisión de los indicadores de satisfacción del cliente, los costos de los procesos, tiempo operativo de los procesos y el número de portabilidades a otra operadoras. Se implementó entonces una metodología de Rediseño de Procesos aplicada a este Macroproceso de Ventas, generando una propuesta de mejora para el proceso actual con un efecto positivo en los indicadores de la empresa.

La Gestión por Procesos de Negocio, es un tema de suma importancia para las organizaciones, el conocer sus procesos de manera transversal y gestionarlos de manera eficiente genera valor no únicamente a la organización sino también a sus clientes y a sus proveedores. Este estudio mostrará de qué manera una organización genera valor y cuál es su impacto en el rendimiento de la misma.

(31)

Es importante resaltar que este documento está orientado a la implementación de la metodología de Rediseño de Procesos y utilización de estándares, sin embargo presenta información acerca del soporte tecnológico y de la arquitectura, estos últimos finalmente son elementos de soporte a los procesos de negocio. En principio es importante recalcar la importancia de la implementación metodológica y generar un proceso robusto para luego dar paso a una solución tecnológica.

Asimismo, debemos entender que el enfoque basado en procesos busca identificar oportunidades de mejora, más no exclusivamente problemas esto con el fin de brindar una propuesta de mejora en los diferentes procesos del negocio.

1.2 Planteamiento del Problema

Actualmente el proceso de negocio de Ventas de Productos y Servicios en la empresa de Telecomunicaciones en estudio, no responde de manera oportuna, eficiente y eficaz la demanda de los clientes, ni está alineado a la estrategia de la empresa. Más aun, este proceso de negocio no es flexible al cambio de acuerdo al contexto de Telecomunicaciones actual, el mismo que es altamente competitivo debido al ingreso de operadores de telefonía en el sector de Telecomunicaciones del Perú, quienes ofertan productos a precios bajos y en tiempo record.

Si a esto añadimos, el concepto de Portabilidad Numérica, el cual consiste en conservar el número telefónico cuando el cliente se cambia de un operador a otro, la misma que se realiza por motivos varios, uno de ellos, es la demora en el proceso de venta de productos y servicios en los Centros de Atención de Claro- CAC. Es decir, el cliente al percibir demora en sus solicitudes de compra, quizás lo compre para luego realizar una Portabilidad Numérica a otro operador que a criterio del cliente sea mejor respondiendo a las necesidades del cliente en corto tiempo.

(32)

Adicionalmente si consideramos una demanda insatisfecha, que crea un

ambiente propicio para el ingreso de operadores móviles extranjeros, lo cual

acrecienta la problemática si es que la empresa de Telecomunicaciones no

identifica, controla ni monitorea a través de indicadores el proceso de negocio

de Ventas de inicio a fin y tampoco realiza ninguna mejora en sus procesos.

Las consecuencias que acarrea la falta de una visión holística de los procesos

de negocios de Ventas de inicio a fin, es un impacto negativo en los indicadores

de Rentabilidad de la empresa, Productividad, índice Satisfacción del cliente

(ISC) lo que se resume en la fuga de clientes a otro operador (Movistar, Entel y

Bitel).

1.2.1 Diagnostico Situacional

El proceso de Gestión de Ventas de productos y servicios en la empresa de

telecomunicaciones en estudio, tienen una serie de causas que originan un

problema central. Estas causas se identificaron desde las siguientes

perspectivas:

1) Método

2) Persona

3) Tecnología

4) Arquitectura

5) Procesos

6) Información

Para encontrar a los principales causas relacionados con el problema central se

utilizó la técnica de lluvia de ideas (Brainstorm).

Para tal propósito se contó con la participación de los siguientes jefes, quienes

(33)

1) Jefe Corporativo, encargado del proceso de negocio de Ventas. 2) Jefe de Arquitectura

3) Jefe Integración EAI (Producción)

4) Jefe de Aplicativos de Ventas (Producción)

En la Tabla 1 se listan las causas surgidos a partir del Brainstorm, con la participación de los especialistas en los procesos de Negocio y de TI.

Tabla 1 Listado de causas del problema central en el Proceso de Ventas

-

_-·

.. ~- "" ~-... -- _{""""""""""""'"} ... ~ ~· ... -

---,

ITEM i¡ CAUSAS

- :L -

-1 Actividades no están estandarizadas

Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se

2 encuentran alineados con los procesos ya implementados en la

empresa

Falta de conocimiento en el Personal del área de PROCESOS, sobre el

3 Enfoque de Gestión de Procesos y Metodologías para la Mejora y

Rediseño de los Procesos

4 Deficiente Gestión del Conocimiento

5 Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso de ventas

Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios - SOA que

6 permita facilidad y flexibilidad de integración de los procesos de

negocio con sistemas legados

7 No es posible gestionar los procesos de negocio

8 No existe información en tiempo real de los procesos de Negocio

9 No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa

10 Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio entre los

procesos de Negocio y las estrategias de la empresa

(34)

11 No usan Metodologías que permitan alinear las estrategias, procesos

de negocio y Tecnología

12 No existe información centralizada de los procesos de Negocios para

la alta gerencia

Fuente: Elaboración Propia

1.2.2 Análisis del problema

Se analizó las causas del problema central: "Falta de Efectividad en el proceso de ventas de Productos y Servicios".

1) Causa No 1: Actividades no están estandarizadas:

Subcausas:

a) Falta de Conocimiento en Herramientas de modelado, que permitan representar las actividades de los Procesos de Negocio de forma única.

b) Ausencia de procedimientos claros para estandarizar las actividades de los procesos de Negocios.

e) No existe una sola Notación para representar las tareas de cada actividad.

2) Causa No 2: Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se

encuentran alineados con los procesos ya implementados en la empresa:

Subcausas:

(35)

b) Deficiente Control de Cambios (C.C.) sobre los procesos de negocios.

e) No se documentan la mejoras/ cambios de los procesos de Negocio, se tiene mayor énfasis al modelado a nivel Técnico. Las actividades de los procesos de Negocios no se modelan en las Propuestas de Solución (Alcance funcional de requerimiento del usuario de Negocio), en su reemplazo se modelan procesos a nivel Técnico, es decir, activaciones en Plataforma, Registro en una BD, actualización en otra BD, llamada de WS, llamada a un Store procedure de una BD, llamada a una BRMS, etc.

d) No existe una herramienta tecnológica que apoye el Control de Cambios.

e) Las áreas presentan sus cambios sobre el mismo proceso de negocio, sin coordinación previa entre estas, ocasionando que no se identifique el orden de pases de los proceso de Negocio.

f) Desinterés de la alta dirección.

3) Causa Na 3: Falta de conocimiento en el Personal del área de PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de Procesos y Metodologías para la Mejora y Rediseño de los Procesos:

Subcausas:

a) Personal no cumple con el perfil adecuado que se requiere en el área de PROCESOS.

b) Falta de capacitación al personal.

e) Falta de Conocimiento sobre el enfoque de Gestión de Procesos por parte de los Analista Funcionales.

(36)

4) Causa No 4: Deficiente Gestión del Conocimiento:

Subcausas:

a) apoyo ineficiente de las herramientas tecnológicas.

b) Falta de compromiso de los empleados.

5) Causa W 5: Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso de ventas:

Subcausas:

a) Tecnología Obsoleta.

b) Falta de Mantenimientos Preventivo a los equipos Tecnológicos.

e) Existe Actividades Redundantes que no adicionan Valor.

6) Causa No 6: Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios- SOA que permita facilidad y flexibilidad de integración de los procesos de negocio con sistemas legados:

Subcausas:

a) Falta de conocimiento sobre la metodología SOA en el área de Arquitectura.

7) Causa No 7: No es posible gestionar los procesos de negocio:

Subcausas:

a) No se puede controlar los procesos de Negocio.

b) No se puede medir los procesos de Negocio.

(37)

e) No existe Procesos de Negocios bien definidos por la alta Dirección.

8) Causa No 8: No existe información en tiempo real de los procesos de

Negocio:

Subcausas:

a) No existe Indicadores sobre los procesos críticos.

b) Pésima selección e identificación de los indicadores.

9) Causa No 9: No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa:

Subcausas:

a) Deficiente publicación y difusión de los procesos a todos los actores involucrados.

b) No utilizan el Enfoque de Gestión de Procesos.

10)Causa No 10: Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio entre los

procesos de Negocio y las estrategias de la empresa:

Subcausas:

a) Falta de conocimiento de BPM.

11 )Causa W 11: Bajo No usan Metodologías que permitan alinear las

estrategias, procesos de negocio y Tecnología

Subcausas:

a) Percepción de la empresa es alto tiempo de implementación

(38)

b) Percepción de la empresa es Alto Costo de implementación

12)Causa Na 12: No existe información centralizada de los procesos de

Negocios para la alta gerencia:

Subcausas:

a) La información de los procesos de Ventas de encuentran en

diferente Sistemas nuevos y legacy's.

Las causas listadas afectan la efectividad de la gestión del proceso de Venta de

Productos y Servicios. Existen, otras causas que no han sido tomados en cuenta

puesto que su impacto negativo sobre la efectividad del Proceso de Ventas de

Productos y Servicios es mínimo.

(39)

U,!;O de: Tecnología

legacy 5.- Excesiw liempo de

Res p.Jest3 du-ante el • 4 ] f.\ Proceso de ventas

Que no apoya a los Procesos de negodos

Falt1 de! Mllntcnimicntos Preventivo il la.. equipo~

TeUlolóciws

Gráfica 1 Relación de Causa y Efecto

apoyo ineficiente de las

h-crrt~mtcnta5- tcmológit::~~

4.-Deficiente Gestión ---.., 1 •' del Conocimiento :» '

Alta rotación de--l Persoool

Poca:'." habllid,')de~ ycompeh:ncl.."'s

del talento hum21no

3.- Falta de mnodmiento en eJ Personal del área de PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de

Proc=s y Metodologlos para la M~J= y

Rediseño de fas. Procesos . , /

Defidente Control de Cambkls (C. C.) sobre los pror;;;esos de negocios

la; a reas presentan sus

cambios sobre el mismo proceso de ne¡;ocio. sin coordinaá 6n

preoita. entre estas

l'l.o eliste.I.Ila henamienta tecooJógica que apoye el C. C.

No se dorumentan la mejoras de los procesos:

Faltl de concmieruo en herr.atnientas que permitan estandarizarlasactMd.ades

'<f « • .: 1.-Activid.arles na enán sta ndarizadas

No existe una sola notación Para rcprcs!:!rltar las ti'ircas Oc cada tldlvldad

2..-lm documentos cficáles de kls JrO<eso:; de Falta de efectividad en el proceso

de ~clccdón del pcBona:l

¡:~ara el área de Proce:.cs negocios no se encuentran alineados con ..,. • ::;¡ ~\

Person.;:~l no cumplt~ con el Pt::ffíl

adecuado que se requlere et1

Jos proceiOs ya implementados en la empre;a

La infonnOM:ión dé lo~ proresos- el ;:irEa de PROCESOS

12.-rvo eJÓste información centralizada

Falb de lld~alr.o del arca Corporativa entargnda de lo.s Proceso.s de

Negocio de la Empresa

oeslntcrés de la ailtJ direttlón

Falta de Efectividad en ! ji 1 ~~···-.. ~···~ ~ ji '!¡ ~1 el Proeeso de Ventas de

No elOste ka esf~rzos de la Pro duetos v Servicios. • empresa para alinear

Falta de cottoc:lmlonto sobro la

metodol~ia SOA en el atea de

Arquitectura

10.-Ba~ flexibilidad y ag.Ddad para proceso~ y c:slratecf<l

adapta!ion al cambio entre los procesos - - - . . . . - - " ' - - W

de N ego do y las estrategias deJa empll!sa Pa-re¡x:ián de la empresa e:s

No eXiste Indicadores. sobre los procesos a-itlcos

Falta de conodmiento

dcBPM

'a {: 8.- No existe infonn¡¡ción en tiempo 6.-Deficiente us:o deArquitecttra

SOA quepermít:i! fatifidad V

flexibilidad de irttegra.cién de los proa!scsde negoóo con sistemas legados

1 _{real de las procesos de Negocjo} Alto Casto efe implementación Te mor al cambie

lL· f·lo usan Metodolq:ías que permitan

alilearlas estr.ategias, procesos ---""----~,._---~---t.,

de negocio yTeatob,gíil

Péslm11 ,;clccdón e ldr:ntlficaclón

delo!>lndlc~dores

Doflclonto publlcadón y difusión

delo~proces-os&~ todos

los actores involucradas

9- No eXiste vi; ilifid¡¡d de los No existe Procesos de Negocios

bien definidos por la a Ita Dirección

No se puede contratar Jos procesos de r~CROdo

/ ' ¡; " «:: "' proceses de negocio

U o se puede medir

los procesos ----=.._---4>.. def'legoda

7.-~Jo es posible gestionar _ _ _ _ _ _ _ ....__.,.... los procesos de n~do

No utilb:an ~1 E:Mfoc¡uc

d~ Gestión de Proresos

de la empresa Documentos de procesos

(40)

1.2.3 Priorización de las causas del problema central

No todas las causas que originan el problema central tienen la misma importancia. Por esta razón, se priorizó las causas según su criticidad. El objetivo es realizar el tratamiento de las causas comenzando por los más críticos.

Debido a la naturaleza de los problemas, para su priorización se tomó como conveniente utilizar la técnica de grupo nominal. Se contó con la participación de 4 especialistas.

Ellos evaluaron la criticidad de los problemas de acuerdo a lo siguiente notación:

Nivel de Criticidad:

• 1 significa criticidad baja • 7 significa criticidad alta.

Especialistas:

./ Jefe Corporativo, encargado del proceso de negocio de Ventas . ./ Jefe de Arquitectura

./ Jefe Integración EAI (Producción)

./ Jefe de Aplicativos de Ventas (Producción)

En la Tabla 2 se muestran los resultados que se obtuvieron:

(41)

Tabla 2 Priorización de las Causas

Los documentos oficiales de los procesos de

Método 2 negocios no se encuentran alineados con los 7 6 7 6 26

procesos ya implementados en la empresa.

Falta de conocimiento en el Personal del área de

Persona 3 PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de 6 7 7 S 2S

Procesos y Metodologías para la Mejora y Rediseño de los Procesos.

Persona 4 Deficiente Gestión del Conocimi 23

Tecnología 5 Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso 6c 7 6 S 24

de ventas.

Deficiente uso de Arquitectura orientada a

Arquitectura 6 Servicios- SOA que permita facilidad y flexibilidad S 6 S 6 22

de integración de los procesos de negocio con sistemas legados.

Procesos 7 No es posible gestionar los procesos de negocio. 7 7 7 7 28

Procesos 8 No existe información en tiempo real de los 7 7 6 7 27

procesos de Negocio

Procesos 9 No existe visibilidad de los procesos de negocio de 7 7 7 6 27

la empresa.

Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al

Procesos 10 cambio entre los procesos de Negocio y las 7 6 7 6 26

estrategias de la empresa.

Procesos 11 No usan Metodologías que permitan alinear las 7 7 7 7 28

estrategias, procesos de negocio y Tecnología.

Información 12 No existe información centralizada de los 6 6 6 6 24

procesos de Negocios para la alta gerencia.

Para un mejor análisis, las causas se ordenaron desde el más crítico hasta el menos

crítico, mediante un diagrama de Pareto, en el cual se observa que el 20% de las

causas totales origina el 80% de los efectos (Ver Gráfica 2).

(42)

.,

t::

1

CD

~

...

-o !l! e

m

~. ¡;¡.

->. _Qr ro

w _t:r

o

+

ii3 C'): (5;

*

~ )>

2

~ 3

o e

"tJ ¡;;-o. Q)• o

No es posible gestionar los procesos de negocio

No u san Metodologías que permitan alinear las estrategias, procesos de negocio v Tecnología

Actividades no están estandarizadas

No existe información en tiempo real de los procesos de Negocio

No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa

Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se encuentran alineados con los procesos va

implementados en la empresa.

Baja flexibilidad

v

agilidad para adaptación al cambio entre los procesos de Negocio

v

las estrategias de la

empresa

Falta de conocimiento en el Personal del are a de PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de Procesosv Metodologías para la Mejora v Rediseño de los Procesos.

Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso de ventas.

No existe informacion centralizada de los procesos de Negocios para la alta gerencia

N

f-'

N N N ~u

Deficiente Gestión del Conocimiento.

-Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios-SOA que permita facilidad v flexibilidad de integración

de los procesos de negocio con sistemas legados.

-o

*

.... o

_*

N ~ w o

*

.¡:. o

*

~ U1 o

*

N U1 m o

*

N m CJ

*

co ~ N ..._¡ \,0 o

*

N co .... 8

*

G> ..., Dl•

-

e;· ru N

o

¡;,;· ce

_...,

ru 3 ru a. CD "'U ru

Aplicación del enfoque de gestión de procesos en el macroproceso de ventas de productos y servicios en una empresa de telecomunicaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Industrial

y

de Sistemas

APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE GESTIÓN DE

PROCESOS EN EL MACROPROCESO DE VENTAS DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS EN UNA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES

TESIS

Para optar el Título Profesional de

Ingeniero de Sistemas

Presentado por

José Carlos Quispe Araoz

Lima- Perú

y

AGRADECIMIENTOS

CONTENIDO

- - - -

- - - 3 9 0

RESUMEN

ABSTRACT

LISTA DE GRÁFICOS

y

LISTA DE TABLAS

y

LISTA DE ANEXOS

DESCRIPTORES TEMÁTICOS

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

-·

---,

.,

1

...

m

+

*

v

v

*

*

*

*

*

*

*

*

*

-

o

...,

...,

m.

_{- - - -}

_-·

_*

_...,

_...,