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Curso Preparatorio al Examen de Grado
Guía de Trabajo
Módulo Nº 1
Área Habilidades Directivas
Fechas10 /08/2017 -1/09/2018
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Tabla de c
o
ntenido
PRESENTACIÓN ... 3
A) Ficha descriptiva ... 4
B) ¿Cómo resolver un Caso? ... 5
¿QUÉ ES UN CASO? ... 6
¿QUÉ CONTIENE UN CASO? ... 6
¿CÓMO SE PREPARA UN CASO? ... 7
C) ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA CONCEPTUAL? ... 8
CRONOGRAMA ... 11
d) FUENTES DE INFORMACIÓN ... 11
CASO DE ESTUDIO Nº 1. ¿CÓMO CREO UN TRABAJO DE EQUIPO? ... 12
CASO DE ESTUDIO Nº 3. ¿QUÉ QUIERES SABER? ... 33
CASO DE ESTUDIO Nº 4. CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN ... 35
CASO DE ESTUDIO Nº 5: TOMA DE DECISIONES POR PROF AGREG. CR MORIS E CUNEO) ... 37
CASO DE ESTUDIO Nº 6. LA EMPRESA CALZAPAZ EN CONFLICTO ... 39
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PRESENTACIÓN
Bienvenido a esta área de Habilidades Directivas, en esta ocasión te integrarás
en el trascendente aprendizaje de las habilidades Directivas, para conocer que los
gerentes ya no se limitan a las funciones del proceso administrativo, deben tomar
decisiones, comunicarse, delegar , formar equipos de trabajo, aprender a liderar
para que sus colaboradores realicen las actividades, y ser agentes de cambio.
Como resultado de este aprendizaje vamos a entender y darle una significativa
importancia a las habilidades de los gerentes, jefes y hombre de negocios, que por
cierto, necesitan cada vez más prepararse para enfrentan los grandes desafíos de
este entorno tan cambiante y dinámico.
En este sentido el área de Habilidades Directivas aborda los contenidos
esenciales para poder interpretar su grado de importancia en el accionar diario de
los gerentes en las organizaciones. Y como complemento, a lo largo de esta
asignatura te ofreceremos la oportunidad de aplicar la metodología de análisis de
casos para conocer tu capacidad gerencial que permitirá la solución e
interpretaciones de los mismos.
Durante el desarrollo de esta área no estarás solo, para ayudarte se ha creado
este instructivo material que te servirá de mucho para comprender todos los
aspectos antes mencionados y lo hemos acompañado de una guía para orientarte
a estudiar con más facilidad los contenidos incluidos en él.
Así mismo, se incluyen preguntas de autocontrol, casos de estudio, artículos, con
gran utilidad para que verifiques la efectividad de tu estudio individual y el
desarrollo de tus propias habilidades directivas.
Finalmente te recomiendo que no dudes en acercarte para aclarar cualquier duda
que te surja en el transcurso de este módulo
4
A)
Ficha descriptiva
Módulo Nº
Área
Habilidades Directivas
Docente Lic. Cristina Lia y Lic Bonyvil Vaca
Competencias profesionales a ser evaluadas en esta área
Habilidades de comunicación interpersonal dentro del área de comunicación interna de la empresa.
Capacidad para desarrollar un proceso de intercambio de ideas, conocimientos y experiencias en la solución de problemas en equipos de trabajo.
Habilidad y capacidad de Liderazgo empresarial.
Actitud para desarrollar la gestión de cambio y la mejora continua.
Habilidad comunicativa para compartir asertivamente la información empresarial para el desarrollo exitoso de procesos y solución de conflictos.
Habilidad para desarrollar negocios exitosos aplicando técnicas de negociación.
Habilidad directiva para presentar problemas al equipo de trabajo y solucionarlos con métodos y técnicas eficaces.
Fecha de Inicio 10-08-18 Fecha de finalización 1-09-18
Casos a Resolver
Caso para resolver durante la semana
Caso 1 ¿Cómo creó un trabajo de equipo? Caso2 Gestión del Liderazgo y Cambio
Organizacional en General Electric Caso 3 Los hijos del Director
Caso 4 Gestión Estilo Toyota
Caso para resolver en clase
Caso 1 Empresa Eventos E/Serv Caso 2 Empresa Caban
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B)
¿Cómo resolver un Caso?
El Método del Caso plantea dos momentos importantes:
Dos momentos Secuencia
1 Lectura y análisis del Caso a) Individual b) Grupo pequeño c) Gran grupo 2 Resolución del Caso
1. Lectura y análisis del Caso
Se recomienda que el proceso de lectura y análisis del Caso – antes de su solución- tenga la siguiente secuencia:
a. Identificar la realidad actual.( problemas) b. Establecer alternativas de acción.( soluciones)
c. Evaluar las consecuencias de cada alternativa. (definir criterios) d. Elegir una de las alternativas.( mejor solución)
e. Defender la solución con argumentos teórico y práctico. 2. Resolución del Caso
Hay que tener presente que en esta metodología no existe una única solución correcta, sino alternativas, de solución que van a estar condicionadas por el tipo de Caso en el que se trabaje. Para un Caso problema, la respuesta puede ser a través de un ensayo, una estrategia, un escrito, etc. Para dar solución a un Caso proceso a través de un informe, un análisis FODA, etc. Lo importante es argumentar la respuesta o alternativa de solución y poner en práctica todos los conocimientos (conceptuales, procedimentales y actitudinales) adquiridos.
Sobre el método de enseñanza a través de casos
6 Se ha dicho en numerosas oportunidades que “no hay mejor enseñanza que la vida misma” (experiencia práctica). Esta afirmación ha sido puesta en práctica en la formación de todas las profesiones: los estudiantes de medicina en hospitales, los estudiantes de derecho en los tribunales, etc.
Pero en el caso de la administración de empresas esta enseñanza práctica se ha visto dificultada por un proceso relativamente largo de la secuencia “análisis-alternativas-decisión-resultados”, que se produce en las empresas. Por esta razón, desde hace bastantes años se ha introducido, con muchísimo éxito, la enseñanza de la administración a través del “Método de Casos”.
Nacido en los Estados Unidos en la Universidad de Harvard, el Método de Casos tuvo pronta acogida y hoy en día se emplea intensa y extensivamente en la mayoría de la universidad del mundo, tanto en programas de formación universitaria, como en programas para directivos de empresa. El éxito alcanzado se debe al hecho que reemplaza la enseñanza a través del método convencional – la conferencia-, por un sistema vivo y practico. Esta ventaja se hace aun mayor cuando se trata de la docencia a nivel de post-graduado como, asimismo, de formación de directivos, personas con experiencia en el manejo de negocios y deseosas de tener una participación activa durante el desarrollo de las sesiones.
¿QUÉ ES UN CASO?
Con una extensión que varía desde una hasta, a veces, más de 50 páginas, un Caso es una relación escrita que describe una situación acaecida en una empresa. Siempre el Caso versa sobre empresas reales, disfrazándose en algunas ocasiones nombres o cifras, hecho que no tiene mayor importancia en el análisis posterior. El profesor de administración selecciona los Casos de acuerdo a la materia que ha de tratar, combinando en numerosas ocasiones la clase activa (conferencia con activa participación de los alumnos) con la discusión de Casos.
Estos Casos provienen de diversas fuentes, generalmente de prestigiosas Universidades o Centros de enseñanza americanos y europeos, por lo cual no es de extrañar que en este país discutamos Casos Ingleses, americanos o mexicanos. Por otro lado, las empresas descritas en los Casos son productoras o comercializadores de los más diversos tipos de productos: cera para automóviles, máquinas fotográficas, relojes o tornos.
¿QUÉ CONTIENE UN CASO?
Un caso puede contener mucha o poca información con respecto a:
7 Organización de la empresa y sus características básicas en cuando a capital, ventas,
número de operarios, etc.
Características del producto que fabrica, a veces mirando a través de los ojos del empresario.
Estadísticas sobre ventas, beneficios, partidas contables, mercado, etc.
Personajes, es decir directivos que con su personalidad hacen que la empresa tenga uno u otro objetivo.
Pero el más interesante es que un Caso, igual que en la vida real, puede tener mucha información inútil (hecho que obligara al participante a prender a discernir entre tipos de información) o muy poca información (otra característica real de las empresas). En cualquier de los casos, hay que tomar una decisión final.
¿CÓMO SE PREPARA UN CASO?
Aunque el experimentar con el método de Casos cada cual podrá encontrar o descubrir un método para prepararlos, damos a continuación algunas reglas básicas para la buena preparación de un Caso:
1.- Leer el Caso completamente, aproximadamente unas semanas antes de la fecha designada para su discusión en clases. Esta lectura previa sirve para familiarizarse con el problema. Durante esta etapa no subraye ni resuma, sencillamente vea de qué trata el Caso, Posiblemente el participante deseara leer algunas fuentes, ajenas al caso mismo, sobre temas relacionados, a fin de ampliar conocimientos sobre el tema.
2.- Algunos días después lea el Caso nuevamente. Ahora subrayando o resumiendo los hechos que le parecen más relevantes. En algunos casos conviene hacer un resumen cronológico de los acontecimientos; en otros, vale la pena analizar la posición que adoptan los diferentes personajes que aparecen.
3.- No se precipite en llegar a conclusiones o tomar decisiones. Analice:
Cuál es el problema. Aquí cabe advertir que hay una clara diferencia entre “síntomas” (baja en las ventas) y “causas” o “problemas reales” (precio excesivamente alto en comparación con el de la competencia). El problema, en el método de casos, está en función de la decisión que habrá que tomar.
Determine los objetivos. Estos casi nunca están especificados en los Casos, pero es necesario fijarlos a base del potencial, los recuso, el entorno, etc. etc. Este aspecto es fundamental, pues sin objetivos claros no se pueden adoptar decisiones.
Determine las variables endógenas y exógenas que pueden afectar el resultado, es decir, que influirán en la decisión por tomar.
8 Decida cuál es la mejor de estas y tome una decisión considerando que efecto, presente y futuro, va a tener esta decisión para su empresa, sin olvidar un entorno y una competencia que pueden reaccionar.
4.- Muchos casos requieren hacer cálculos matemáticos. ¡Hágalos ¡Le ayudaran a tomar una decisión¡
5.- Reúnase con el grupo de trabajo y exponga su posición justificando la decisión. Escuche la posición de sus compañeros. Durante la reunión de grupo, adopte una posición de crítica constructiva, es decir, defienda sus argumentos si cree que son más acertados, pero en caso contrario acepte la posición ajena.
6.- Durante la reunión de grupo puede salir una decisión unánime, esta nunca por votación, sino por consenso. Pero a veces puede haber posiciones antagónicas.
7.- En clase, durante la discusión general, se examinaran todas estas posiciones, pudiéndose llegar o no a una conclusión.
8. Tenga siempre presente que un caso en administración de empresas no es un problema matemático con un resultado único correcto. Un caso de administración puede tener una, dos o varias soluciones correctas. También puede no tener ninguna solución. Este aspecto a veces es frustrante, pero es real, ya que frente a un problema empresarial tres directivos pueden plantear tres soluciones totalmente diferentes, y las tres pueden ser correctas.
En resumen:
1. Determine el o los problemas que plantea el caso. 2. Analice sus causas y posibles consecuencias.
3. Determine las posibles alternativas de acción que se podrían considerar. 4. Analice y evalué cada una de estas alternativas
5. Tome una decisión 6. Justifique
C) ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA CONCEPTUAL?
Los mapas conceptuales contienen tres elementos fundamentales: concepto, proposición y palabras de enlace. Los conceptos son palabras o signos con los que se expresan regularidades; las proposiciones son dos o más términos conceptuales unidos por palabras de enlace para formar una unidad semántica; y las palabras de enlace, por tanto, sirven para relacionar los conceptos.
9 representan relaciones que unen a dichos conceptos y pueden (o no) llevar una leyenda que aclare el significado de dicha relación. Palabras de enlace tales como “de”, “donde”, “el”, “para”, “entonces”, “con”, etc., son utilizadas, tanto como verbos y sustantivos, para construir las proposiciones que se leen entre los nodos. Los conceptos más generales deben ubicarse en la parte superior del gráfico, y a medida que se desciende verticalmente por el Mapa, se ubican los conceptos de categoría menor.
Entonces, los elementos que componen los mapas conceptuales son:
Concepto: Un concepto es un evento o un objeto que con regularidad se denomina con un nombre o etiqueta Por ejemplo, agua, casa silla, lluvia. El concepto, puede ser considerado como aquella palabra que se emplea para designar cierta imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en la mente del individuo. (Segovia, 2001). Existen conceptos que nos definen elementos concretos (casa, escritorio) y otros que definen nociones abstractas, que no podemos tocar pero que existen en la realidad (Democracia, Estado)
Palabras de enlace: Son las preposiciones, las conjunciones, el adverbio y en general todas las palabras que no sean concepto y que se utilizan para relacionar estos y así armar una “proposición” Ej. : para, por, donde, como, entre otras. Las palabras enlace permiten, junto con los conceptos, construir frases u oraciones con significado lógico y hallar la conexión entre conceptos.
Proposición: Una proposición es dos o más conceptos ligados por palabras enlace en una unidad semántica.
Líneas y Flechas de Enlace: En los mapas conceptuales convencionalmente, no se utilizan las flechas porque la relación entre conceptos esta especificada por las palabras de enlace, se utilizan las líneas para unir los conceptos.
Las Flechas: Novak y Gowin reservan el uso de flechas "... solo en el caso de que la relación de que se trate no sea de subordinación entre conceptos", por lo tanto, se pueden utilizan para representar una relación cruzada, entre los conceptos de una sección del mapa y los de otra parte del “árbol” conceptual.. La flecha nos indica que no existe una relación de subordinación.
10 Para realizar un buen Mapa Conceptual puedes seguir estos pasos:
1.- Conforme vayas leyendo, identifica las ideas o conceptos principales y escríbelos en una lista. 2.- Desglosa la lista, escribiendo los conceptos separadamente en una hoja de papel, esa lista representa como los conceptos aparecen en la lectura, pero no como conectar las ideas.
3.- El siguiente paso será ordenar los conceptos desde el más general al más específico en orden descendiente.
4.- Ahora arregla los conceptos que has escrito en pedazos de papel sobre tu mesa o escritorio, empieza con el que contenga la idea más general.
5.- Si la idea principal puede ser dividida en dos o más conceptos iguales pon estos conceptos en la misma línea o altura, y luego ve poniendo los pedazos de papel relacionados abajo de las ideas principales.
6.- Usa líneas que conecten los conceptos, y escribe sobre cada línea una palabra o enunciado que aclare porque los conceptos están conectados entre sí.
No esperes que tu mapa sea igual a otros mapas de tus compañeros pues cada quien piensa diferente y se perciben relaciones diferentes en los mismos conceptos pero la práctica hará de ti un maestro en mapas conceptuales.
Recuerda:
· Un mapa conceptual no tiene que ser simétrico.
· Un mapa conceptual es una forma breve de representar información.
11 CRONOGRAMA
Fechas Actividad
Viernes 10 Agosto 2018 Realizar con los estudiantes un mapa conceptual integral sobre la clasificación de habilidades directivas. Analizar las habilidades de un gerente, los roles, la motivación y comunicación empresarial.
Organizar los grupos de trabajo. Presentar caso de estudio para análisis y mapa conceptual del tema. Orientar los temas teóricos de estudio y casos a realizar .
Sábado 11 Agosto 2018 Trabajar interactuar los casos indicados y expuestos en esta guía. Inicio de la elaboración del mapa conceptual, indicación de los aspectos teóricos. Analizar y discutir sobre el trabajo en equipo. Orientacion aspectos teóricos y caso para el próximo encuentro
Viernes 17 Agosto 2018 Presentacion de partes del mapa conceptual. Conocimiento sobre aspectos de liderazgo y cambio organizacional. Exposicion de casos.
Sábado 18 Agosto 2018 Presentación del mapa conceptual y análisis del Caso correspondiente. Analizar y discutir sobre gestión del cambio. Organización de grupos y distribuir en caso y orientar el mapa conceptual del tema.
Viernes 24 Agosto 2018 Presentación del mapa conceptual y análisis del Caso correspondiente. Analizar y discutir sobre habilidades comunicativas para solución de conflictos y negociación. Organización de grupos y distribuir en caso y orientar el mapa conceptual del tema.
Sábado 25 Agosto 2018 Presentación del mapa conceptual y análisis del Caso correspondiente. Analizar y discutir sobre habilidades directivas en la toma de decisiones. Organización de grupos y distribuir en caso y orientar el mapa conceptual del tema.
Viernes 31 de Agosto 2018 Evaluación atraves de un examen escrito, referente a los aspectos teóricos. Aplicación de casos de estudio integral
Sábado 1 Septiembre 2018 Evaluación final organización grupos y elaboración del mapa conceptual integral del área y aplicación de casos de estudio integral
d) FUENTES DE INFORMACIÓN Bibliografía de apoyo.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Schermerhorn, John. (2011). Administración: Limusa.
LUIS PUCHOL, el libro de las Habilidades Directivas, Editorial Diaz Santos 2da edición
ROBBINS, Stephen(2010) P. Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, México D.F
FURNHAM, Adrian (2010) Psicología Organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press México, (Alfaomega Grupo Editor), México D.F.
12 CASO DE ESTUDIO Nº 1. ¿CÓMO CREO UN TRABAJO DE EQUIPO?
Bergman Gutiérrez miraba pensativamente hacia fuera de su oficina, mientras inspeccionaba el área de producción de su compañía. Hace siete años fundó Microtechnics S.A. una empresa de alta tecnología que fabricaba microchips para que se utilizaran en los ordenadores. Gutiérrez, ingeniero de formación, se enorgullecía de haber reunido en su industria uno de los mejores departamentos de ingeniería de diseño. Había ido seleccionando cuidadosamente a su personal de entre las mejores universidades del país, les había dado libertad para diseñar el producto y les pagaba extremadamente bien.
Mientras que muchas empresas temían perder a sus ingenieros a manos de sus competidores, Gutiérrez se permitía el lujo de saber que había muchos ingenieros esperando la menor oportunidad para entrar a formar parte de su empresa. En una industria en la que la calidad y capacidad del producto eran críticas, Microtechnics era considerada como una industria líder en el diseño del producto.
Pero no todo iba bien. Lo que una vez fue el principal valor de la compañía estaba cerca de convertirse en una carga, un lastre. Gutiérrez se preguntaba si no habría creado un monstruo. El problema es que la compañía se estaba quedando rezagada en cuanto a la producción y a la hora de meter sus productos en el mercado en los momentos oportunos. Aparentemente la causa estaba en el Departamento de Ingeniería, el mismo departamento que había puesto los microchips en el mercado.
Los ingenieros eran muy orgullosos y reservados. No lanzarían un nuevo producto para que se fabricara, hasta que ellos considerasen que todo era perfecto, hasta el mínimo detalle. Los ingenieros no querían que el Departamento de Producción sea apropiara de una de sus «criaturas» hasta que estuviera lista para lanzarse. Había un enfrentamiento constante entre los departamentos de Producción y de Ingeniería respecto a la emisión de productos para su fabricación y distribución. Aunque Gutiérrez conocía el valor superior de los productos, también sabía que los clientes pagaban por los productos, no por las grandes ideas, y si Microtechnics no ponía el producto en las manos de los consumidores, pronto dejaría de existir.
13 El Departamento de Ingeniería consideraba a los de producción como a un puñado de burócratas que fallaban al comprender la importancia de un arte superior. Los ingenieros de Microtechnics habían ganado muchos derechos sobre sus productos, y en el espacio de siete años habían recibido tres premios de industria por el diseño de productos. Eran buenos, ellos lo sabían. Todos lo sabían.
El problema era que Microtechnics no estaba en el negocio sólo para inventar nuevos productos, también tenía que producirlos y ofrecérselos a la gente para que los compraran. Gutiérrez fijó su mirada en una taza de café. Sentía que estaba dirigiendo dos empresas separadas: una de ingeniería y otra de producción. En realidad no estaban trabajando conjuntamente. Gutiérrez sabía que no podía matar la gallina de los huevos de oro; sin sus ingenieros su empresa no sería nada.
Pero si no podía hacer que sus ingenieros se dieran cuenta de que estaban en un negocio de fabricación y que tenían que facilitar el proceso de producción, su empresa no podría permanecer en el negocio. Gutiérrez se sentía atrapado. No podía sobrevivir sin sus ingenieros. Pero tampoco vivía demasiado bien con ellos. Si no podía encontrar el modo de unificar su compañía, sabía que no duraría mucho antes de pasar a engrosar la lista de ex-presidentes de compañías que tuvieron grandes ideas pero que no supieron sacar adelante sus negocios.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los problemas al que se enfrenta Microtechnics?
2. ¿Cuáles son los factores que están provocando la falta de trabajo en equipo entre el Departamento de Ingeniería y producción?
3. ¿Qué intervención con respecto a la comunicación interna crees que beneficiarían a Microtechnics, y cómo las llevarías a cabo?
4. Explique porque existe un conflicto como utilizaría la habilidad de colaboración, solución de problemas y comunicación.
5. Si usted tendría que negociar entre los dos departamentos, que habilidades gerenciales pondría de manifiesto, que estrategias y tácticas podría en práctica
6 ¿Crees que Gutiérrez debería crear un puesto permanente dentro de la compañía para coordinar en trabajo entre los departamentos? ¿Por qué?
7 Explique qué habilidades directivas debe poner en práctica Bergman Gutiérrez para solucionar los problemas.
14 Caso 2
Gestión del Liderazgo y Cambio Organizacional en General Electric
Jack Welch, quien fuera Consejero Delegado de General Electric, está considerado como uno de los mayores líderes empresariales de nuestro tiempo.
A juicio de Slater, son dos los aspectos que le hacen sobresalir sobre el resto:
Por una parte, el hecho de haber sido pionero en la utilización de estrategias empresariales que marcaron un cambio radical y,
Por la otra, su profunda convicción de que el mundo empresarial en el fondo es muy sencillo.
Jubilado en 2002, en ningún momento este gran líder empresarial ha dejado de suscitar interés, en las últimas semanas, por los rumores que han surgido en torno al regreso de este septuagenario al mundo empresarial como consejero delegado de Disney o Coca-Cola.
El legado de Welch ha ayudado a numerosos líderes empresariales a administrar menos, disminuir la burocracia y reducir rangos directivos, al tiempo que ha servido de catalizador para dotar de mayor capacidad de acción a los empleados y hacer que sus ideas se tomen en cuenta. Estas y otras muchas estrategias empresariales se exponen y analizan de forma directa y concisa en Jack Welch on Leadership que es un compendio del libro titulado Jack Welch and the GE Way, anteriormente publicado por el mismo autor.
A muchos directores les da miedo el cambio; sin embargo, el cambio constituye una parte esencial del entorno empresarial. Por ello Welch, haciendo caso omiso de una realidad que podría condenar a cualquier empresa y desafiando a las circunstancias, reinventó constantemente General Electric (en adelante, GE).
Su receta para el cambio podría resumirse en tres puntos:
Aceptarlo siempre con una actitud positiva, no dejar nunca de pensar en formas de cambiar y no asumir que las cosas se deben hacer de un determinado modo porque es el más eficaz, ya que siempre será mejorable.
Jack Welch afirmaba que en el mundo empresarial los fuertes sobreviven, mientras que los débiles están abocados al fracaso. Los grandes y rápidos entran en el juego, mientras que los pequeños y lentos quedan atrás. Y dado que el éxito sólo premia a los más competitivos, Welch desarrolló una estrategia que requería que todas las unidades empresariales de GE fuesen primeras o segundas en sus respectivos campos. Alcanzando los más altos estándares, esperaba no crear ni mantener empresas mediocres cuyo fracaso estaba asegurado.
15 cosas". Los líderes no dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el respeto. Por ello otorgó especial importancia a cultivar líderes que supieran compartir su visión y que además rebosara energía e hiciesen correr su entusiasmo por la empresa como pólvora. Para Welch era esencial que los mandos medios fuesen tanto miembros del equipo como entrenadores, transmisores de energía y no de presión.
DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA
Cuando Jack Welch tomó las riendas de GE en 1980, la empresa obtenía buenos resultados o, al menos, así lo creía la mayoría. Sus ventas ascendían a 25.000 millones de dólares y sus beneficios a 1.500 millones, siendo ensalzada como organización modélica por los libros de texto de Management.
Sin embargo, Welch sabía que el entorno empresarial se estaba haciendo más competitivo y sintió que GE debía cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos. Welch entendía que tanto el sector de alta tecnología como la competencia global, que habían comenzado a producir más y mejor, suponían un reto para GE en cuanto a ventas y porcentaje de mercado.
Los japoneses, por ejemplo, que en los sesenta y comienzos de los setenta fabricaban productos baratos de baja calidad, habían dado un salto cualitativo a productos baratos de alta calidad. Además, sus fábricas, calidad y disciplina estaban triunfando en algunos sectores.
Los cambios que Welch introdujo a comienzos de los ochenta eran tan nuevos que ni siquiera tenían nombre. En la actualidad se denominan "reestructuración". Tan sólo un puñado de las 350 unidades empresariales que componían GE eran líderes en sus respectivos mercados y únicamente tres productos tenían una tasa razonable en el mercado de exportación. Aunque los directivos de GE en aquel momento no comprendieran por qué se empeñaba en reparar algo que no estaba roto, Welch siguió adelante con su nueva estrategia de sanear ciertas empresas, mantener las que dominaban en sus mercados y deshacerse del resto. En adelante, todas las empresas de GE deberían ser primeras o segundas en sus mercados. De aquí el famoso dicho de Welch: "¡Reparar, Cerrar o Vender!" (en inglés: Fix, Close, or Sell!).
A mediados de los noventa, los resultados económicos de GE demostraron que el cambio tenía su razón de ser. La multinacional se había convertido en la empresa más fuerte de los Estados Unidos y la más valiosa del mundo. Pero para Welch, esto no era más que el comienzo: "Queremos ser más que eso. Queremos cambiar el paisaje competitivo siendo no sólo mejores que la competencia, sino también elevando la calidad a un nivel completamente nuevo".
16 sus propias palabras, el gran descubrimiento estribaba en que "tal vez el predecesor estaba trabajando al 100% o al 120%, pero si esa persona no hablaba con el equipo, no intercambiaba ideas. En consecuencia, el equipo en su conjunto estaba funcionando al 65%. Pero el nuevo director está logrando un rendimiento del 90% o 100% sobre el total".
Así pues, Welch terminó clasificando a los directores en tres tipos: A, B y C.
Los de tipo A eran jugadores de equipo que hacían suyos los valores empresariales, por lo que había que mantenerlos en plantilla y ascenderlos.
A los de tipo B había que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen,
Mientras que de los directores tipo C se prescindía por no comprender el sistema de valores de la empresa.
Por otra parte, enfrentarse a la realidad era vital para obtener buenos resultados empresariales. El arte de guiar se reduce a enfrentarse a la realidad y actuar de forma rápida y decisiva frente a la misma. En su opinión, la mayor parte de los errores que cometen los líderes empresariales se produce por no querer enfrentarse a la realidad y actuar consecuentemente. Aunque hubo muchas más, la primera realidad a la que se enfrentó Welch fue el peligro ascendente que suponía la competencia extranjera. Para combatir la creciente competitividad exterior, creyó esencial reestructurar radicalmente GE, reduciendo plantilla y liquidando las unidades empresariales cuyo rendimiento era bajo.
GE carecía de un buen enfoque, pues era un conglomerado empresarial grande y disperso cuya cartera abarcaba 350 empresas. Welch quería que en Wall Street tuvieran claro que GE no era un conglomerado desordenado en el que coexistían todo tipo de empresas dispares e inconexas. Había que encontrar un propósito y un centro. Para ello, tomó papel y lápiz y dibujó tres círculos concéntricos. En el círculo central introdujo sus productos clave, en el segundo empresas de alta tecnología y en el tercero servicios. A las que quedaron fuera les aplicó su leitmotiv "arreglar, cerrar o vender". Dentro de los círculos quedaron sólo 15 empresas, que en 1984 habían producido en términos agregados el 90% de las ganancias corporativas. Jack Welch creía firmemente en el movimiento inesperado, en el juego intrépido; le encantaba pensar que podía hacer temblar los cimientos mientras otros observaban impotentes.
17 Aunque más tarde reconoció que esta fue la parte más difícil de su trabajo, le acusaron de no tener corazón, de ser insensible y cruel y le apodaron "Neutron Jack", en alusión a la bomba de neutrones que elimina a las personas pero deja los edificios en pie. Uno de los puntos en los que emprendió una reforma total fueron los niveles directivos, que en su opinión minaban el espíritu emprendedor. Sin ir más lejos, en 1981 el número de empleados que ostentaba el título de manager ascendía a 25.000, de los cuales 500 lo eran a nivel directivo y 130 a nivel vicepresidencial o superior. Welch abolió el sistema existente, acortando distancia entre él y los consejeros delegados de cada división, de forma que en un decenio el número de niveles entre el presidente y el manager directo pasó de nueve a cuatro. Por supuesto, también dio nombre a esta estrategia de la que fue pionero: delayaring o supresión de niveles.
Es una de las labores más difíciles para un líder, pero al mismo tiempo resulta esencial y facilita su labor, ya que la comunicación es más directa y se reduce la cantidad de memoranda y reuniones. Si usted desea convertirse en un líder empresarial de alto rendimiento, entonces tendrá que observar con atención cada nivel directivo y decidir por dónde cortar para estrechar la comunicación con las personas que trabajan en planta. El objetivo final de la supresión de niveles era lograr que una gran empresa como GE fuese ágil y ligera como las pequeñas empresas. Estas se mueven más rápido y conocen el precio que tiene en el mercado el dudar en dar un paso, dejando que otra empresa se adelante.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
He aquí la receta de Jack Welch para arreglar una empresa: haga un estudio general de sus empresas y decida cuáles quiere conservar y cuáles va a salvar. Para ello, elabore una lista de lo que tiene que arreglar.
Probablemente encabece la lista la búsqueda de nuevos talentos para su cúpula directiva. Busque a las personas más cualificadas para administrar la empresa y déjeles vía libre para trabajar sin ninguna intrusión o interferencia por su parte. Por último, el secreto para arreglar la empresa es alinear los costes, así que observe muy de cerca cómo se emplea el dinero en el seno de la empresa. La Carta a los Accionistas se convirtió para Welch en uno de los acontecimientos anuales. Al principio era bastante directa y en ella trataba la actuación de GE en el curso del año anterior, pero a finales de los ochenta se había convertido en la principal plataforma para difundir sus ideas empresariales y sus estrategias de management. La mayoría de sus Cartas a los Accionistas comienzan pasando revista a las cifras con frases del tipo:
18 prensa financiera, pero no se aferraba a ellas. Prefería hablar de valores, no de números. Y, asimismo, le importaban más las personas que las cifras.
En sus Cartas animaba a los empleados de GE a enfrentarse a la realidad, a ser líderes y no directores, a cambiar antes de que fuera necesario, a suprimir las fronteras, a buscar la sencillez y a confiar en sí mismos. A finales de los ochenta y comienzos de los noventa, Jack Welch apostó por una GE abierta e informal. A mediados de los noventa, comenzó a enfatizar la necesidad de implantar una cultura de aprendizaje, por lo que animó a los empleados de GE a que aprendieran no sólo los unos de los otros en el seno de la empresa, sino también a que tomaran ideas del exterior. A pesar de que tomar prestadas las ideas de otras personas en principio podría parecer un plagio, en realidad es algo totalmente legítimo.
De hecho, esta era una de las bases sobre la que descansaba lo que Welch denominó "la organización sin fronteras". Para fomentar una cultura de aprendizaje, Welch recompensaba generosamente a sus empleados, aunque les aclaraba que lo hacía por su trabajo en equipo y por compartir sus ideas. Para que las diversas unidades empresariales de GE pudieran compartir ideas, Welch creó el Consejo de Directivos Corporativos (CEC, por sus siglas en inglés), un foro de altos directivos que se reunía tres días enteros cada trimestre.
Las reuniones comenzaban el lunes por la noche con una cena seguida de encuentros informales, para continuar el martes de ocho de la mañana a seis de la tarde. El Consejero Delegado de GE abría la sesión y sus líderes empresariales exponían las previsiones del rendimiento que esperaban lograr en sus respectivas empresas, además de explicar cómo las tácticas generales de GE afectaban a su empresa en particular. Aunque el fondo era serio, en la superficie las sesiones eran totalmente informales. Todo lo que Welch esperaba de estas sesiones era que su personal directivo generase ideas y pusiese en práctica aquellas que les gustaban. El CEC se convirtió en el motor de generar ideas al que todos los directivos deseaban asistir.
Jack Welch creía que para sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo, las grandes empresas debían de dejar de pensar como grandes empresas y comportarse como tales. Debían aprender a moverse rápido, a pensar rápido, a actuar velozmente como hacen las pequeñas empresas. Welch entendía que las pequeñas empresas huyen de la burocracia y todo lo que ésta conlleva: la velocidad es clave para ellas. Por ello, puso todo su empeño en que la celeridad fuese una de las virtudes cardinales de la empresa que dirigía, y lo logró. Welch y su equipo se esmeraban por cerrar cualquier negociación en un tiempo récord.
19 liberar a los trabajadores y dejarles que hablasen por sí mismos. Con la creación del CEC en 1986, la alta directiva de GE comenzó a romper barreras, a hablar cara a cara de manera directa e informal, a aprender de los otros y a adaptar las mejores técnicas para uso propio. En definitiva, a convertir GE en una organización sin fronteras. El intento más agresivo de derribar barreras que acometió Welch fue el programa denominado Work Out (literalmente significa "hacer ejercicio", "trabajar", pero aquí con el doble sentido de "trabajar fuera"), mediante el cual GE comenzó a explorar sistemáticamente el modus operandi de las mejores empresas del mundo. Gracias a este programa, se logró erradicar el síndrome NIH y se creó una cultura de aprendizaje que constituyó otra de las estrategias empresariales esenciales de Welch a finales de los noventa.
A comienzos de los ochenta, Welch había dicho que el mundo se iba a convertir en un lugar mucho más complejo y el contexto histórico le estaba dando la razón. La reestructuración de los ochenta resultó clave para organizar GE. Sin embargo, para transformarla en una empresa de renombre mundial necesitaría idear una nueva estrategia para recargar las baterías de una plantilla indiscutiblemente desgastada por las fricciones que produjo la feroz reducción. Welch resumió en tres palabras su receta para el éxito:
velocidad, sencillez y confianza en sí mismos, sus tres eses, por las iniciales de las palabras en inglés: Speed, Simplicity and Selfconfidence.
Welch estaba convencido de que el fomento y desarrollo a fondo de estos tres elementos puede actuar como una poderosa herramienta de administración, potenciar la productividad de todos los empleados y dinamizar la organización. La Revolución Welch había producido enormes cambios, como el de reducir el número de empresas de 350 a 13 y la plantilla de 412.000 empleados a 270.000, logrando así que los ingresos y las ganancias aumentasen.
Eran los años que Welch denominó la "fase hardware" y que hicieron a GE una empresa más competitiva, aunque también es cierto que dejaron totalmente desorientados a sus empleados, que habían sobrevivido a la reducción pero aún temían por sus puestos de trabajo. Necesitaban sentirse queridos y necesitados.
20 años para potenciar el cambio cultural y GE fue la primera empresa en instaurar un programa de esta clase a lo largo y ancho de la empresa. Estaba diseñado para reducir y, en último término, eliminar todas las horas desperdiciadas por organizaciones como GE para llevar a cabo sus operaciones diarias. Al iniciarse el programa, entre directores y empleados existía un muro invisible que impedía que el diálogo fluyese con libertad. Otra de las barreras iniciales era la sospecha por parte de los empleados de que Welch quería volver a reducir plantilla. Pero a medida que los pequeños problemas cotidianos (serpientes de cascabel) se iban resolviendo con las ideas aportadas por los empleados y los grandes (serpientes pitón) también, los trabajadores sindicados se dieron cuenta de que las intenciones de la dirección eran constructivas y de que se trataba, en realidad, de eliminar malos hábitos de trabajo.
En la primavera de 1998, prácticamente todos los empleados de GE habían tomado parte en las sesiones del programa Work Out. En las dos décadas que Welch estuvo al mando de GE, la empresa pasó de obtener ingresos por valor de 25.000 millones de dólares a casi 126.000 millones. Las cifras hablan por sí solas del efecto casi revolucionario del programa Work Out. Jack Welch también creía en una estrategia empresarial a la que denominó stretching (estiramiento) y que consistía en sobrepasar las metas. Pensaba que solamente era posible descubrir las capacidades de la gente si se les ponía muy alto el listón. Su noción de estiramiento consistía en determinar unas metas de rendimiento que fuesen razonables y alcanzables, para luego alzarlas hasta niveles imposibles de conseguir para cualquier persona normal. En otras palabras, su táctica consistía en apuntar a la luna y caer entre las estrellas.
21 cuentas saldrían bien por sí solas. En su opinión, un líder empresarial debía ser capaz de hacer juicios sólidos en temas de personal. Welch dijo a los asistentes: "Todo mi trabajo son las personas. No puedo diseñar un motor. Tengo que apostar por las personas, soy un coach, me ocupo mucho más de las personas y de realizar adquisiciones." Welch expuso que el líder sabe articular su visión, que es la que produce la energía que recarga el corazón y la mente de las personas y pone en marcha esa gran máquina que es la empresa. Pensaba que nunca es suficiente comunicar una visión varias veces, sino que hay que repetirla hasta la saciedad. Pero al mismo tiempo era consciente de la importancia de ponerla en práctica.
Conclusión del Análisis
Demostró la importancia del cambio organizacional como parte sustancial de la gestión de liderazgo.
La gestión de liderazgo de Jack Welch ha sido un éxito, enfocada en un diálogo abierto que permitía la participación de todas las ideas. . Pensaba que los empleados que están más cerca de los clientes y de los productos pueden enseñar mucho a sus líderes y otorgaba gran valor al adiestramiento, por lo que respaldaba su compromiso invirtiendo generosamente en esta función vital. Demuestra la manera de generar entusiasmo y dotar a los empleados de mayor libertad y responsabilidad.
Trabajar los siguientes puntos
Las respuestas deben estar enfocadas a los aspectos teóricos
1) Realizar un diagnóstico que permita identificar y explicar cuáles han sido los aspectos trascendentes desarrollados en General Electric por Jack Welch y que le permitió lograr una Gestión Gerencial exitosa.
2) ¿Por qué se puede relacionar la Cultura Organizacional con las Habilidades Directivas? 3) Relacionar cuales son las teorías de liderazgo que presentan en la situación planteada en
el caso.
4) Diversas son las opiniones de estudiosos en el tema, mientras algunos considerado a Jack Welch como uno de los mayores líderes empresariales de nuestro tiempo, otros consideran que no ha ejercido el liderazgo carismático que son imágenes creadas por él mismo, son imágenes moldeadas. ¿Qué piensa usted?, Fundamente su respuesta.
5) Explicar los tipos de liderazgo a nivel empresarial
6) Exponer cuales han sido cambios en General Electric, y explicar la clasificación de los mismos. 7) Desarrollar el proceso de toma de decisión que se ha utilizado en varios aspectos en este caso. 8) Explicar las herramientas que se han utilizado para la toma de decisión.
22 Caso 3 Los hijos del Director
Álvaro y Carmen son los únicos hijos del Señor Amador, fundador y director durante los últimos 30 años de la empresa ROAFRIRESA, dedicada a la instalación de estructuras metálicas, cerrajería, en obra nueva y reformas de edificación civil.
Don Amador ha cumplido 62 años y la salud no le acompaña por lo que sus hijos han de tomar el relevo. La verdad es que son dos personas muy diferentes. Álvaro ha sido siempre un mal estudiante, terminó la carrera de Sociología sin pena ni gloria y no ha realizado ningún postgrado. Ha trabajado en la empresa familiar pero no se ha implicado demasiado. Sus intereses van más por el arte y la creatividad. Pese al poco interés, lo cierto, es que ante la situación familiar se ha visto obligado a aceptar su responsabilidad en la empresa.
Por su parte Carmen tiene un brillante expediente, ha terminado la doble titulación en derecho y empresariales y ha cursado un MBA en Estados Unidos, tiene un gran nivel de inglés y su máxima ilusión es trabajar en una multinacional. Aunque la empresa familiar no le llena lo suficiente, la verdad es que lo toma como un paso en su carrera hacia su objetivo personal y profesional.
Ahora ha llegado el momento de que los dos trabajen en la empresa familiar. Cada uno se hará cargo de un área, Álvaro llevará la Dirección Comercial y Carmen la Financiera. Junto a ellos continuarán los directores de RRHH y de Producción que trabajaban con Don Amador. Por su parte, la Dirección General estará compartida por Carmen y Álvaro.
Personalmente los dos hermanos son también diferentes. Mientras Carmen es una persona abierta a los demás, que muestra interés por las personas que están a su alrededor, haciendo siempre lo posible por mostrarse cercana a ellos y dando siempre muestras de una gran empatía. Álvaro es una persona no muy simpática, sus habilidades sociales, que por otra parte las tiene, las orienta a otras actividades en el ámbito no profesional.
23 Pasados unos meses los primeros conflictos empiezan a aflorar. Carmen no está de acuerdo con el tipo de organización elegida para la empresa. La bicefalia no permite tomar decisiones rápidas, la distinta visión de los dos hermanos está entorpeciendo la gestión general de la empresa. Lo cual, en este momento de crisis es muy peligroso para el futuro de la empresa además esto trasciende al resto del equipo directivo que ve cómo el ambiente se ha enrarecido mucho.
En uno de los Consejos, Carmen llevó un estudio del sector y del mercado que demostraba que las empresas del sector estaban empezando a diversificar sus productos y servicios. Con un pormenorizado estudio fundamentó hacía dónde debían encaminarse sus objetivos comerciales y de producción.
La acogida del resto del Consejo no fue mala si bien Álvaro mostró sus dudas al respecto, aunque la verdad es que no fundamentó sus opiniones. La realidad es que en los momentos que vive la empresa ambos hermanos ven necesario hacer cambios. La demanda de sus servicios ha caído tanto que se ven obligados a tomar una decisión urgente para no quedarse fuera del mercado.
Finalmente el Consejo aprobó diversificar la actividad de la empresa en la dirección que marcaba Carmen. Tras realizar varios estudios de mercado y un DAFO con toda la información generada, se llegó a crear una nueva área de negocio que se dedicará a energías e innovación tecnológica. Las unidades de negocio serían las siguientes:
24 Para afrontar con seguridad este nuevo desarrollo de la empresa se pensó en poner al frente de ella a Carmen. No obstante, ella sabiendo sus habilidades y sus carencias así como las de la propia organización, además tiene un alto nivel de conocimiento de las personas que trabajan en ella, pero no puede encontrar la persona que lidere este proyecto. Por tanto, propuso traer alguien de fuera.
Para formar el equipo que va a trabajar con la persona incorporada, sí se propusieron varias promociones que, acompañadas de un serio plan de formación y desarrollo, les capacitasen para este nuevo trabajo.
Para evitar miedos al cambio entre el resto de la plantilla se convocaron varias reuniones generales en las que se informó, si bien no con mucho detalle, a todos del porqué de estos cambios, así como de cuál sería la orientación del nuevo área de negocio, sus objetivos, etc.
Aprovechando la apertura de la nueva línea de actividad de energía e investigación. La empresa ha decidido implantar un sistema de Gestión del Conocimiento que permita mejorar los resultados y garantizar el éxito de la nueva área y de paso del resto de la organización.
Para la nueva área no se han establecido objetivos de ningún tipo, simplemente, en un acuerdo entre Carmen y el nuevo responsable del área, se ha decidido que trabajen para alcanzar una cifra de facturación que no sea inferior a los 10.000 euros en el primer trimestre, pero sin concretar más. Según Carmen, no es momento de exigencias y con que en uno o dos años sea rentable es suficiente.
En los últimos meses las decisiones se han tomado de manera un tanto individualista. Carmen ha ido ganando peso en la dirección en detrimento de Álvaro, que se ha resignada al liderazgo de su hermana. Por su parte el resto del Comité directivo se limita a aceptar las propuestas de Carmen.
Unidades de
Negocio
Estructura
metálicas
Cerrajería
Edificación civil
25 Cuestiones:
1) De las funciones de un directivo, ¿quién de los dos hermanos está cumpliendo mejor las habilidades directivas y cuáles son? Justificar
2) Describir las etapas del cambio organizacional e indicar quien o quienes han sido los impulsores del cambio.
3) Describir e indicar la importancia de la Gestión del Conocimiento y qué logros se han alcanzado.
4) ¿Crees que se han fijado objetivos de manera correcta para la nueva área? Cuáles son? Está bien la decisión de realizar la búsqueda externa del nuevo responsable de Energía e Innovación Tecnológica?
5) Plantear los problemas de la empresa
6) La toma de decisiones parece que se ha limitado mucho a Carmen, ¿es posible que se estén tomando de manera demasiado individualista?, en caso de ser cierto, ¿es positivo o negativo?
7) Describir el proceso de la toma de decisión.
8) ¿Los problemas de la empresa han generado algunos conflictos entre las partes? Qué tipo de conflictos?
Caso 4
EL ESTILO TOYOTA
La gestión japonesa de la excelencia
Antecedentes
Cuando un automóvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de altísima calidad, con menos defectos que los automóviles de cualquier otra marca, en menos tiempo y con menos trabajadores, y con la mitad del espacio que necesita la competencia. Dicha certeza deriva de las virtudes propias del Estilo Toyota. Se trata de más que un conjunto de técnicas e instrumentos de fabricación: es toda una filosofía de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no sólo en las plantas de Toyota, sino también en las oficinas gerenciales.
Esta filosofía es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas más rentables y con más éxito de la historia. Es una sumatoria de principios e ideas, que ha dado forma a una cultura y a un estilo de trabajo que la ha llevado a transformarse en el principal productor de vehículos a nivel mundial, y la sexta empresa más grande del mundo.
26 Edgar Shein (1989) define una cultura organizacional como el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y se a estos problemas.
Los japoneses presentan características individuales, propias de su tradición, que condicionan el desarrollo organizacional de cualquier empresa: la necesidad de crear confianza a nivel personal, la seriedad y honradez en los tratos, la exigencia respecto a la calidad, la importancia del trabajo en equipo y deseo de superación personal, la convicción de que las decisiones deben tomarse en consenso, nunca a nivel individual, la austeridad, el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, y el profundo respeto por el orden, la disciplina y la jerarquía. Una cultura con estos valores asociados y pautas que guían el comportamiento definen la identidad de la institución y determinan su modo de ser, su forma de pensar y su manera de actuar que influye definitivamente en la operación y los resultados de la empresa. Esta cultura contiene un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a la institución y la distinguen de otros grupos humanos. Entre estos elementos se encuentran la misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organización. El Estilo Toyota de administración se ha transformado en una filosofía de vida para todos los que allí trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que también fundamentos para el desarrollo del ser íntegro. Son dos conceptos que rigen el Estilo Toyota, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz más grande del mundo, sino también en el desarrollo empresarial japones: El Kanban y El Kaizen. El Kanban japonés es una etiqueta de instrucción. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set‐up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, entre otros. El Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización. La filosofía Kaizen tiene un transfondo humanista, supone que la forma de vida – sea vida en el trabajo, vida social o vida familiar‐ merece ser mejorada de manera constante. Es fundamental comprender al Kaizen como un camino y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización; se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.
27 Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor calidad de vida.
Descripción de la empresa
Toyota ha desarrollado ideas y métodos de negocios claros, cuyos orígenes radican en cinco principios establecidos en 1935 por el fundador de la empresa, Sakichi Toyoda. Sin embargo, la empresa no documentó el Estilo Toyota formalmente hasta el 2001, un vez que se percató de que el número creciente de empleados de Toyota fuera de Japón requerían una capacitación rigurosa en cuanto a su uso. Los dos pilares que sustentaron la expansión mundial de la filosofía de trabajo son el mejoramiento continuo y el respeto por las personas. Dichos pilares, claves en el desarrollo de Toyota en Japón, se basan en los mismos principios ideológicos que han logrado desarrollar a toda la industria japonesa en los últimos 50 años. La diferencia entre Toyota y sus pares niponas se encuentra en el traspaso de dichos pilares a la estrategia de la empresa, vía compromiso de sus trabajadores a lo largo de todas sus plantas de fabricación y oficinas en el mundo. El éxito radica en lo aprendido, en el cómo logran traspasar e impregnar de valores orientales a una compañía con presencia mundial.
La implementación de estos dos pilares se manifiesta de la siguiente forma: El mejoramiento continuo está compuesto por tres elementos:
Desafío: Toyota ha formulado una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con el valor y la creatividad necesaria para realizar sus sueños.
Kaizen: “Mejoramiento continuo”. Toyota mejora continuamente sus operaciones de negocios, siempre buscando innovación y evolución.
Genchi Genbutsu: “Vaya y véalo usted mismo” Los trabajadores de Toyota van a la fuente de los problemas para encontrar los hechos que los han provocado, el objetivo es poder tomar las decisiones correctas producto del consenso y así poder cumplir las metas propuestas.
El respeto por las personas está compuesto por dos elementos:
Respeto: En Toyota se respeta a las personas, se realizan todos los esfuerzos para que todos se comprendan, asumiendo la responsabilidad por todas las acciones acometidas, y hacen lo mejor posible para construir confianza mutua.
Trabajo en equipo: Se estimula el crecimiento personal y profesional de los
Trabajadores; se comparten las oportunidades para el desarrollo y se busca maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en su interior se conforman
Análisis de la Situación
28
Principio 1: Basar las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo, aún a costo de las metas financieras de corto plazo.
Principio 2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la superficie.
Principio 3. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproducción.
Principio 4. Nivelar la carga de trabajo. Level out the workload
Principio 5. Construir una cultura orientada a la solución de problemas, para obtener calidad a la primera vez.
Principio 6. La estandarización de tareas y procesos es la base del mejoramiento continuo y el empoderamiento de los empleados.
Principio 7. El control visual impide que se oculten los problemas
Principio 8. Utilizar tecnología confiable y testeada que sea de utilidad para las
personas y los procesos.
Principio 9. Desarrollar líderes que entiendan su trabajo en Toyota, vivan su filosofía y se la enseñen al resto.
Principio 10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.
Principio 11. Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar.
Principio 12. Para comprender una situación se debe verificar en primera persona.
Principio 13. Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
Principio 14. Por medio de la reflexión implacable (hansei) y la mejora con la mejora continua (kaizen) la empresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemático.
Respecto a cómo influyen estas ideas fundamentales en los principios operativos de Toyota, Katsuaki Watanabe afirma que “El Estilo Toyota ha sido y seguirá siendo el estándar para todo aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo.
Nuestros principios orientadores definen la misión y los valores de Toyota, pero el Estilo define cómo trabajamos. Estos pilares de mejoramiento y respeto son para mí parte del aire que respiramos. Cuando hablamos de que el cliente es primero, no solo hablamos del cliente final; para los trabajadores la persona próxima en la línea de montaje también es su cliente: eso genera trabajo en equipo. Si se adoptan estos principios todos estaremos conscientes y buscando las fuentes de los problemas y todo aquello que es necesario para mejorar, para lograr el Kaizen”.
La raíz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, es una reflexión sistemática respecto a cómo se puede mejorar en cooperación, valorando y respetando el trabajo del otro. Cuando una empresa logra que las mecánicas de gestión y las prácticas productivas tengan una base más profunda que imposiciones respecto al cómo se debe trabajar; cuando el sustento es una filosofía de vida aprendida que no solo mejora el desempeño al interior de la empresa sino todos los aspectos de la vida de los trabajadores; y si todo esto es realizado con la convicción que el respeto y el mejoramiento son fundamentales para la evolución de una organización, se pueden alcanzar desafíos increíbles.
29 través de los años y fuente de nuestra ventaja competitiva. Son valores y sistemas de administración conocidos por todos como el Estilo Toyota.
Fujio Cho, Presidente de Toyota
Cuestiones del Caso
1. Realizar el diagnostico identificando los aspectos relacionados con Habilidades Directivas. 2. Que es el Estilo Toyota
3. Expresar las diversas maneras de motivación que aplica el Estilo Toyota
4. Demuestre la satisfacción de trabajar en Toyota por parte de Los ejecutivos , empleados y operativos”
5. Exprese con los elementos que muestran de qué manera se aplica el proceso de comunicación
6. Expresar si se aplica la asertividad en Toyota
7. ¿Por qué para la empresa es relevante el equipo de trabajo? 8. Explicar la gestión de cambio realizada en Toyota
9. Explicar la gestión de liderazgo que se aplica y relacionarla con otras teorías.
10. Explicar que significa que el Estilo Toyota valora la participación de todo el plantel en la toma de decisiones.
11. Relacionar los 14 principios del Estilo Toyota con las Habilidades Directivas
Caso 5 Empresa M/Serv
“Las empresas se posicionan mejor, porque las personas trabajan mejor “
La Empresa de Servicios Electromecánicos S.R.L. M/serv es una empresa boliviana, ha sido creada en 1990, sus actividades se extienden al Diseño, Construcción, Montaje y Mantenimiento de Sistemas Electromecánicos, en el ámbito local y nacional, utilizando para ello personal calificado y equipos de tecnología avanzada.
Todas las operaciones son realizadas bajo estrictas normas de calidad, seguridad, salud ocupacional y cuidado del medio ambiente referenciadas en el Sistema Integrado de Gestión (SIG) de la empresa.
Asimismo para asegurar el control en la prestación de los servicios y obtener la información en tiempo real, M/Ser cuenta con las siguientes herramientas de comunicación y registro: Sistema AGRUS, Internet (intranet),Equipos de comunicación en oficinas y campo de trabajo (internet, teléfonos fijos, fax, celulares, handy´s, radios, otros),Vehículos equipados con rastreo satelital e interconectados por radio.
30 Fundempresa,
Los servicios realizados actualmente por la empresa alcanzan a las 4 grandes áreas del sector eléctrico, es decir al área de la generación y la transformación, la distribución y el consumo de energía eléctrica.
Cuenta con una Misión y Visión, de los cuales se desprenden los objetivos generales específicos, políticas y procedimientos respectivos.
El total aproximado de empleados son 65 con Gerente General, 3 Gerentes de líneas y
Como aspecto relevante cuenta con un Programas de Motivación de Personal que considera los siguientes aspectos:
-Se festeja una vez al mes a los cumpleaños de los trabajadores
Esta actividad se las realiza solo en los departamentos que están en las instalaciones de la empresa y no así al personal operativo que sale todos los días a trabajar fuera de la empresa. -Festejos al trabajador con sus familias, realizado por dpto.
Por primera vez se realizó una confraternización de los trabajadores y sus familias en la quinta del Gerente General y más adelante se están tomando en cuenta de que esta actividad se vuelva a realizar.
-Se realizan campeonatos relámpagos entre los trabajadores
Esta actividad se las realiza varias veces al año, con la finalidad de motivar a los trabajadores, como también de cumplir los programas que se tiene escrito en la empresa, especialmente en el 1ro de mayo, día del trabajador, y durante la semana de aniversario de la empresa, 19 de noviembre.
-Reconocimiento a los mejores trabajadores por su buen desempeño durante el año.
Esto se realiza en los dos días festivos del año, en el 1ro de mayo y en el aniversario de la empresa, se les dan canastones similares a los que se da en navidad, premios sorpresa, poleras de la empresa, acompañado de un churrasco para todos los trabajadores.
En una oportunidad uno de los jefes de áreas el Sr Juan Alberely con más de 10 años de antigüedad, con gran experiencia y dedicación, así como también con excelente relación con sus colaboradores de nivel operativo, mérito de destacar, si se comparan con otras áreas cuyos jefes tienen serios problemas de comunicación con sus empleados; ha solicitado al Gerente General la posibilidad de un ascenso como Gerente de Línea.
La inseguridad en tomar decisiones de esta índole por parte del Gerente General llama la atención, siendo uno de los socios de la empresa todo lo consulta con el Directorio, conformado por su persona y 4 socios.
31 Cuestiones del Caso
1) Realizar el diagnostico identificando los aspectos relacionados con Habilidades Directivas. 2) El programa de Motivación al personal que tiene la empresa para su criterio es suficiente,
en una empresa que está en crecimiento y tan innovadora.
3) Investigue las teorías motivacionales que se deben aplicar en la empresa. 4) Como debería la empresa motivar a sus empleados
5) Explicar porque es importante la excelente comunicación en la jefatura del Sr. Alberely. 6) Explique cómo se soluciona las barreras de la comunicación.
7) Desarrolle una solución al problema de comunicación en las otras áreas
8) Usted considera que el Gerente General, considerando las habilidades directivas que debe ejercer, ¿desarrolla la capacidad Asertiva? Fundamente su respuesta
Caso 6 Empresa CABAN
Habilidades Directivas y la satisfacción en el trabajo
“Los gerentes deben prepararse para administrar y potenciar El capital intelectual “
El Sr Jimeniz es el Gerente General de la empresa CABAN cuenta con una larga e intensa trayectoria en el cargo; ingresa a la empresa realizando tareas del nivel operativo, en poco tiempo ha ido subiendo de cargos, todos saben que ha sido el gestor de muchos cambios durante los últimos 8 años, es por esto que recibe el total apoyo de los altos niveles ejecutivos que por cierto están en el exterior, la empresa CABAN es sucursal.
La Gerencia General tiene a su cargo cuatro divisiones-jefaturas: Operaciones, Distribución, Administración y Capital Humano.
El Sr. Jimeniz es una persona que tiene amplios conocimientos y conoce el negocio, en todo momento muestra visión de cómo y dónde quiere hacer llegar su empresa. Sabe tomar decisiones estratégicas, haciéndoles frente al cambio, por ejemplo en cuanto a nuevas regulaciones gubernamentales para el transporte de valores supo innovar reestructurando el área, dándole otro enfoque.
Al llegar a la oficina, que por cierto es un lugar donde conviven 20 personas durante más de 9 horas diarias, con un espacio reducido e incómodo todos juntos; en vez de expresar un saludos cordial y ameno su intensa mirada muestra una gran preocupación y desconfianza , esto es lo que perciben sus colaboradores inmediatos y los demás administrativos.
La otra parte del personal, aproximadamente 50 operarios y choferes están en el campo y solo tienen relación con su inmediato superior, pero cuando existe alguno problema se deben dirigir a la oficina central y escuchar una serie de improperios por parte del Gerente General.
