Estrategías de desarrollo en la academia de calidad

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SALVADOR ZAMORA BAYARDO

INGENIERO INDUSTRIAL

ASESOR:

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1

Índice

Agradecimientos ... 5

Justificación ... 6

Objetivos ... 8

Objetivo general ... 8

Objetivos específicos ... 8

Problemas a resolver ... 9

Situación actual ... 9

Detección de oportunidades de mejora ... 9

Alcance del proyecto ... 10

Limitaciones del proyecto ... 10

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas ... 12

Antecedentes de la empresa ... 12

Primeros años de Volkswagen: ... 12

1936-1940 ... 12

1940-1950 ... 12

1950-1960 ... 13

Nacimiento de Volkswagen de México: ... 13

1954-1959 ... 13

1960-1969 ... 13

1970-1979 ... 13

1980-1989 ... 14

1990-1999 ... 14

2000-2009 ... 14

2010 a la fecha ... 15

Misión ... 18

Visión ... 18

Política general ... 19

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Distribución Jerárquica del Personal de la Empresa ... 20

Fundamento teórico ... 21

1 Marco Histórico Contextual ... 21

Evaluación de Competencias ... 24

1.1 Competencia ... 30

1.2 Modelo de Gestión por Competencias ... 34

1.2.1 Perfil de Competencias ... 40

1.3 Academias ... 44

1.4 Análisis de Detección de Necesidades ... 45

Modelo de rueda de la formación. ... 47

Modelo de elementos de la organización... 47

Modelo organización-tarea-persona ... 47

Modelo de análisis anticipatorio de necesidades de formación ... 47

Modelo de análisis del desempeño ... 48

Detalle de actividades ... 52

Resultados ... 54

Distribución Jerárquica del Personal de la Vicepresidencia de “Aseguramiento de Calidad” ... 55

Reporte de Perfiles ... 56

Introducción y objetivo ... 56

Calidad Análisis Vehículo Completo ... 56

Calidad Producción Componentes ... 58

Q-Lenkung ... 61

Calidad Partes de Compra ... 63

Calidad Producción Automóviles ... 66

Staff de Calidad Auditorias Auto Terminado ... 69

Q-Proyecto Flotilla Piloto Typfurung Cop ... 70

Proyecto de Homologación de Perfiles entre México y Alemania ... 75

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Desempeño de Capacitaciones ... 81

Conclusiones ... 83

Observaciones generales ... 83

Proyecto Modularización de Perfiles ... 84

Recomendaciones / Propuestas ... 85

Proyecto Modularización de Perfiles ... 86

Competencias desarrolladas y/o aplicadas ... 88

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***ATENCIÓN: Este proyecto contiene información confidencial de VOLKSWAGEN DE MÉXICO S.A. DE C.V., por lo que está estrictamente

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Agradecimientos

En este espacio quiero agradecerle a Dios y a mis padres por todo el apoyo que me brindaron durante toda mi vida escolar, pero sobre todo quiero agradecerles por el apoyo que me estuvieron brindando estos ultimo meses durante la realización de mi Residencia Profesional en el Estado de Puebla, que es donde se encuentran las instalaciones de Volkswagen de México (VWM).

A estos agradecimientos incluyo a VWM por abrirme sus puertas para poder desarrollar mi proyecto, pero sobre todo al personal de VWM por todo el apoyo y atención que me brindaron desde el primer día y que, por lo tanto, recibí un trato excelente de parte de todo el personal y por lo tanto se han ganado mi cariño durante los meses que permanecí con ellos.

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Justificación

La empresa Volkswagen tiene muchos departamentos y para mejorar la productividad de la empresa y la calidad de sus productos, nació Group Akademie, que asigno una academia para cada departamento de la empresa. Como este trabajo se desarrolló en el departamento de Aseguramiento de Calidad, mejor conocido como Calidad, el nombre de dicha academia se llama Q-Akademie que en español significa Academia de Calidad.

Este proyecto se desarrolla para la vicepresidencia de Aseguramiento de Calidad, que como su nombre lo dice, se encargan de asegurarse de que todos los productos de la empresa VWM sean productos de buena calidad y de que los desperfectos que se encontraron en los autos no alcancen a llegar a los clientes o de ser así ponerles una solución rápida y eficaz. Esto abarca desde los problemas que pudieron detectarse desde que el producto era solo un proyecto preliminar, pasando a la fabricación de los productos, continuando por el montaje y terminando de autos, hasta que llegaron al campo que son las reclamaciones de los clientes sobre los productos que adquirieron.

Una vez explicado un poco de cuáles son las labores de la vicepresidencia de Aseguramiento de Calidad ahora vamos a enfocarnos específicamente a la Q-Akademie que en español significa “Academia de Calidad”. Esta academia es la encargada de que el personal del departamento de Aseguramiento de Calidad tenga los conocimientos necesarios para desempeñarse adecuadamente en sus labores diarias dentro de la empresa.

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7 base a eso se hace una lista de las subcompetencias que requiere cada colaborador, por lo tanto, los perfiles son una guía para preparar a todos los empleados para que se desenvuelvan mejor en sus labores. Se pretende que el 100% de los colaboradores del área tengan un perfil asignado, pero, actualmente no se ha podido concluir con la asignación de perfiles por lo que es uno de los motivos por los que se está haciendo este trabajo.

Por lo anterior se entiende que a la empresa VWM le da mucha importancia a la preparación de sus empleados y a la calidad de sus productos, es por eso que se creó la Q-Akademie, no solo es asignar ciertos cursos al persona si no que es necesario que los trabajadores se certifiquen y aprueben esas capacitaciones y cada dos años tienen que volver a tomar las capacitaciones que anteriormente ya habían tomado para que puedan permanecer con su certificación porque si no la pierden y pueden tener problemas con su trabajo, ya sea porque no están haciendo bien su trabajo por falta de capacitación o porque los de Recursos Humanos detectan que la persona no está cumpliendo con el perfil para el que está trabajando y consiguen un sustituto del trabajador.

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Objetivos

Objetivo general

Mejorar la calidad de los productos de Volkswagen de México mediante el desarrollo de un plan de acción para gestionar la estrategia de desarrollo en la Academia de Calidad (Q-Akademie) por medio de una capacitación continua del Personal de Volkswagen de México.

Objetivos específicos

 Asignarle perfiles al personal que aún no tiene perfiles asignados.

 Hacer un registro de los perfiles asignados y cuantos quedan pendientes y a que área pertenecen

 Conocer las actividades de las áreas en las que labora el personal para poder mejorar las medidas de aprendizaje que requieren

 Homologar los perfiles de los trabajadores de Volkswagen de México con los de Wolfsburg, Alemania

 Modularizar las medidas de aprendizaje de cada perfil para agilizar el manejo de las capacitaciones

 Reducir el costo de la capacitación del personal

 Aumentar el número de trabajadores que se capacitan

 Mejorar el desempeño laboral de los trabajadores

 Aumentar el número de medidas de aprendizaje por trabajador

 Mejorar la calidad de los productos mediante el desarrollo profesional de sus colaboradores

 Entregar en tiempo y forma los avances de la Q-Akademie en la empresa y en la institución académica.

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Problemas a resolver

Situación actual

En Volkswagen de México S.A. de C.V. tienen como una de sus prioridades la mejora continua de la calidad y para que esto sea posible, es necesario que su personal se encuentre capacitado para las actividades que tiene que realizar según el perfil del área de trabajo al que pertenece.

Actualmente la empresa está en una reestructuración para convertirse en una empresa líder en ventas e innovación en la movilidad de personal, es por eso que requieren apoyo de su personal, además de tener los conocimientos adecuados para el perfil al que pertenece, también tienen que tener la preparación técnica y conductual entre otras para que se puedan cumplir con los objetivos que tiene la empresa para los próximos años.

Detección de oportunidades de mejora

La asignación de perfiles es algo relativamente nuevo dentro de la academia, por lo que aun existe cierta cantidad de personas sin un perfil asignado. A eso le agregamos que a los perfiles ya establecidos se les ha ha identificado que existen ciertas diferencias entre los perfiles que existen en Volkswagen de México y en Wolfsburg Alemania por lo que es una buena oportunidad para homologar los perfiles, además que es algo que se exige desde Alemania cada año.

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10 demasiadas subcompetencias y cada subcompetencia tiene un costo, además que entre más sean, se dificulta la asignación de estas a los trabajadores por lo tanto es más difícil cumplir con el objetivo anual de capacitación del personal, por lo que es una buena oportunidad cambiar la modularización de las subcompetencias para que sin afectar las medidas de aprendizaje, se pueda reducir el número de subcompetencias y por lo tanto se minimicen costos, se facilite la asignación de capacitaciones y por lo tanto sea más fácil no solo que el personal termine el año con las capacitaciones que se tenían que haber llevado a cabo durante ese año, sino que también podrían llevarse más conocimientos que los que se tenían programados o podría haber más personal capacitado.

Alcance del proyecto

El alcance del proyecto “Estrategias de desarrollo en la academia de calidad”

abarca únicamente a todo lo relacionado a la calidad, específicamente en el área que le corresponde a la vicepresidencia de “Aseguramiento de Calidad” en la empresa “Volkswagen de México S.A. de C.V.” y el proyecto estará apegado al

desarrollo de estrategias para mejorar y aumentar la capacitación del personal del área ya mencionada y por lo tanto mejorar la calidad de trabajo que realiza el personal que labora en dicha empresa.

Limitaciones del proyecto

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 Rotación de personal en el área de “Aseguramiento de Calidad”

 El uso de un lenguaje técnico propio de la empresa podría dificultar la comprensión y desarrollo correcto del proyecto.

 Que no se facilite la información necesaria para la actualización de las subcompetencias, homologación de perfiles, etc.

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Procedimiento y descripción de las

actividades realizadas

Antecedentes de la empresa

Primeros años de Volkswagen:

1936-1940

(Volkswagen de México, 2017) Luego de que Ferdinand Porsche definiera lo que para él debía ser un “auto del pueblo”, como un automóvil completamente

confiable; con un estilo de construcción simple; que tuviera espacio para cuatro personas; que alcanzara velocidades de 100km/h y que fuera capaz de subir por gradientes de 30 grados, el 5 de febrero de 1936 presentó el primer prototipo de este auto, del cual se construyeron tres copias llamadas V3 y las cuales fueron sometidas a una prueba de más de 50,000 kilómetros entre los meses de octubre y diciembre de ese año.

1940-1950

En diciembre de 1945 dio inicio la producción en serie del Sedan, con 55 unidades, en la Planta de Wolfsburg.

En 1946 se alcanzó la primera cifra récord de producción con 10 mil unidades.

Las exportaciones comenzaron en agosto de 1947, con el envío de 56 unidades a los Países Bajos. Un año más tarde, Bélgica, Dinamarca, Luxemburgo, Suiza y Suecia se sumaron a la lista de destinos del Sedan.

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13 En julio se presenta la versión convertible de este automóvil.

1950-1960

En octubre de 1951 se supera la producción de 250 mil unidades y el Sedan es exportado a 29 países.

El 3 de julio de 1953 se produce el Sedan número 500 mil.

El 8 de agosto de 1955 se llega a la cifra de un millón de vehículos producidos, además de representar un año muy exitoso con un promedio anual de 280 mil unidades y una producción diaria de más de mil autos.

Nacimiento de Volkswagen de México:

1954-1959

(Volkswagen de México, 2017) En marzo de 1954 llegan a México los primeros modelos Volkswagen, con motivo de la exposición "Alemania y su industria" que se celebró en las instalaciones de Ciudad Universitaria, en la Ciudad de México.

1960-1969

En enero de 1964 se constituye la empresa "Volkswagen de México".

En junio de 1965 comienzan los trabajos de construcción de la Planta de Volkswagen de México, en Puebla.

En octubre de 1967 se produce el primer Volkswagen Sedan en la Planta de Puebla.

1970-1979

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14 En marzo de 1973 se lleva a cabo la primera exportación de vehículos fabricados en México a los Estados Unidos, se trató de 50 unidades del modelo Safari.

En 1974 arrancó la producción de la Brasilia, mientras que en 1977 Volkswagen de México inició la producción del modelo Caribe.

1980-1989

En septiembre de 1980 se produce el Volkswagen Sedan 1,000,000.

En abril de 1981 Volkswagen de México inicia la fabricación de motores enfriados por agua, así como del modelo Atlantic.

En diciembre de 1984 inicia la producción del Corsar. En octubre de 1988 comienza la producción del Golf para los mercados de Estados Unidos y Canadá.

1990-1999

En el primer semestre de 1995 inicia la producción de dos modelos: el Golf convertible y el Derby.

En el segundo semestre de 1997 inicia la producción del New Beetle.

También en 1997, se suma la marca Audi a la presencia del Grupo Volkswagen en el mercado mexicano.

2000-2009

En el 2001, Volkswagen de México celebró la producción del vehículo 5 millones y la marca SEAT se suma a la presencia del Grupo Volkswagen en el mercado mexicano.

A casi cuatro décadas de producción ininterrumpida, en julio de 2003 termina en México la fabricación mundial del Sedan. Desde 1946, la producción del Vocho sumó un total de 21,529,464 unidades.

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15 En enero de 2008, Volkswagen de México celebra 10 años del lanzamiento del Beetle a los mercados mundiales y un millón de autos de este modelo producidos.

En julio de 2009 Volkswagen de México ratificó la inversión de 1 mil millones de dólares, para un proyecto que incluyó el desarrollo de un nuevo modelo y la ampliación de su planta con la construcción del nuevo Segmento Poniente.

2010 a la fecha

En julio de 2010 se lleva a cabo la inauguración del Segmento Poniente de Volkswagen de México, en el que se produce, en exclusiva para todo el mundo, la sexta generación del Jetta. Con motivo de las celebraciones por el Bicentenario de la Independencia de México, Volkswagen presenta el Nuevo Jetta, Edición Especial Bicentenario.

En una nueva etapa dentro del desarrollo y prueba de vehículos, Volkswagen de México inauguró en abril de 2010, la primera etapa de su complejo de pruebas e investigación (Pista de pruebas) en el municipio de Tepeyahualco, Puebla, la cual consta de una recta de 1.8 kilómetros y un edificio de servicios.

En mayo de 2010, Volkswagen de México celebró la producción del vehículo ocho millones. Esta nueva marca histórica correspondió a un Bora TDI Laser Blue, modelo del que nuestra empresa celebró también el haber producido un millón de vehículos, desde el año 2005.

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16 En marzo de 2011, Volkswagen de México recibió el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable, que otorga el Centro Mexicano para la Filantropía, CEMEFI, luego de haber concluido satisfactoriamente un proceso de autodiagnóstico en Responsabilidad Social en las áreas de Calidad de vida en la empresa, Ética empresarial, Vinculación con la comunidad y Cuidado del medio ambiente.

En julio de 2011 dio inicio en Volkswagen de México la producción The Beetle; hecho que se celebró contando con la presencia del Presidente de México, Felipe Calderón, del Dr. Guido Westerwelle, Ministro Alemán de Relaciones Exteriores, y Hubert Waltl, Miembro del Consejo para el Área de Producción de la Marca Volkswagen. Durante este mes, dio inicio también su comercialización en México, como primer mercado mundial para este modelo.

En diciembre de 2011, Volkswagen de México impuso un nuevo récord de producción anual, con la fabricación de 500 mil unidades, superando el establecido en 2008, de 450 mil vehículos. En un evento celebrado en la misma línea de producción, se liberó el modelo Nuevo Jetta, versión Style, color Azul Tempest, marcado como el número 500 mil en el registro de producción anual.

Volkswagen de México celebró el 29 de mayo de 2012 la producción del vehículo 9 millones. La fabricación vehículos en Volkswagen en México dio inicio en 1964, en Xalostoc, Estado de México; en su planta de Puebla fue en 1967 cuando se produjo el primer Volkswagen Sedan.

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17 Volkswagen de México cerró el año 2012 con un nuevo récord de producción anual, luego de que su planta de Puebla fabricara durante los 12 meses del año más de 600 mil vehículos (604,508) lo que representó además un incremento de 18.5 por ciento frente al acumulado del año 2011 (510,041).

Contando con la presencia del Presidente de la República Mexicana Enrique Peña Nieto, el Gobernador de Guanajuato Miguel Márquez Márquez y el Dr. Martin Winterkorn, Presidente del Grupo Volkswagen, Volkswagen de México, inauguró en enero de 2013 su planta de motores en Silao, en el estado de Guanajuato, que abastecerá de motores TSI a las plantas de producción de vehículos en Puebla y en Chattanooga, EUA.

Volkswagen de México celebró el 13 de agosto de 2013 la producción de 10 millones de automóviles y 11 millones de motores. La conmemoración fue enmarcada por la inauguración de un monumento en la planta de Puebla que simboliza la historia, tradición y evolución de Volkswagen en México.

Dicho monumento fue develado por el Gobernador del Estado de Puebla, Rafael Moreno Valle, acompañado por el Dr. Hubert Waltl, Miembro del Consejo Ejecutivo de Volkswagen, responsable para las Áreas de Producción y Logística, y el Sr. Andreas Hinrichs, Presidente del Consejo Ejecutivo de Volkswagen de México.

En enero de 2014, Volkswagen de México celebró 50 años, y en ese marco se llevó a cabo el inicio de producción del Golf 7 en su planta de vehículos de Puebla.

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18 Año 2015 en Norteamérica. Este premio es otorgado por la prensa especializada que se da cita en el evento automotriz más importante del continente y uno de los más relevantes del mundo.

En marzo de 2015, Volkswagen de México anunció la fabricación de una nueva versión del modelo Tiguan en su planta de Puebla, el cual se lanzará a los mercados en 2017. Para la integración de este modelo se invertirán 1 mil millones de dólares en México, aplicados a la ampliación y modernización de las instalaciones productivas en la planta de Puebla, así como a herramentales que producirán las autopartes.

En agosto de 2015, Los modelos 2016 de Golf 7, Golf GTI, Golf SportWagen y Jetta, fueron reconocidos con la categoría TOP SAFETY PICK+ 2015, otorgada por el Instituto de Aseguradoras para la Seguridad en las Carreteras (IIHS por sus siglas en inglés).

Misión

Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles innovadores, confiables y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de excelencia, para obtener resultados sobresalientes. (Volkswagen de México, 2017)

Visión

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 Somos líderes en el mercado mexicano, logrando satisfacer y retener

al cliente ofreciendo un servicio excelente

 Somos competitivos y confiables en el desarrollo y la producción de vehículos y componentes

 Somos un socio comercial atractivo para proveedores y concesionarios, estableciendo con ellos relaciones sustentables

 Somos un equipo de colaboradores competentes, comprometidos y

satisfechos

 Contamos con procesos innovadores, confiables y transparentes, enfocados a una calidad excelente y la satisfacción de nuestros clientes.

Política general

 Orientación a la mejora continua de nuestros procesos

 Cumplir con los requisitos nacionales, internacionales y del Grupo Volkswagen en materia de:

Calidad en los productos y servicios, prevención de la contaminación ambiental, seguridad y salud laboral

 Fomentar una actitud de excelencia en todos nuestros colaboradores y socios comerciales

Valores

 Cercanía al Cliente

 Alto Desempeño

 Crear Valores

 Cap. de Renovación

 Respeto

 Responsabilidad

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Distribución Jerárquica del Personal de la Empresa

Imagen 1 - *El departamento en color morado es del que se elaboró este

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Fundamento teórico

1 Marco Histórico Contextual

Guédez (2001) indica que "No puede haber competitividad empresarial sin el desarrollo de competencias personales; el conocimiento y las capacidades de los sujetos revelan las cartas del juego, y las actitudes y valores predicen cómo cada quien juega con las cartas que tiene". Por otra parte, Bunk (1994) afirma que "Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo". (Movilla, 2010)

(Movilla, 2010) La Gestión de competencias tiene su base en la gestión del conocimiento y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de individuos en de terminados contextos. (Cuesta, A. 2002).

Aclarando que la gestión por competencias se interpreta y enfoca en el estudio de las potencialidades del colaborador, es decir, aquellas habilidades no sólo adquiridas sino natas a cada uno y que pueden ser desarrolladas o multiplicadas en el transcurso del tiempo.

Esta gestión no sólo beneficia a la empresa en su mejora continua, sino como colaborador, permite desempeñar mejor sus funciones de tal manera que hace que este se sienta satisfecho con sus actividades.

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22 y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002 citados por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). (Ciencias Holguín, 2005)

En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), que abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organización como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. (Ciencias Holguín, 2005)

Así, se habla de determinación de competencias, normalización de competencias, evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). (Ciencias Holguín, 2005)

Aunque se venía hablando de las competencias en los círculos pedagógicos desde los años 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideración este término, hecho este impulsado por el psicólogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a través de la publicación de un artículo titulado “Testing for Competence Rather than Intelligence”, quien define la competencia como “la característica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde entonces

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23 retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). (Ciencias Holguín, 2005)

Existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o institución y forman una escuela a la que se van sumando los investigadores, organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teorías. Así surgen la escuela americana, la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente. (Ciencias Holguín, 2005)

Existen pocas evidencias empíricas de que la gestión por competencias incrementa los resultados de las empresas; sin embargo, existe un marco jurídico en el que se contempla que los tres sectores básicos de la sociedad, tales como la administración pública, las empresas y universidades deben colaborar en la construcción de un catálogo nacional de cualificaciones y competencias en el territorio español, el cual pueda contribuir a facilitar el desarrollo y la movilidad de los trabajadores, una vez que los aprendizajes formales e informales hayan sido acreditados, (Cuauhtémoc Guerrero Dávalos, 2009) según lo establece el Real Decreto 13/1995, y la Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional del Ministerio de la Presidencia (BOE, 2002), incluso se apunta la posibilidad de que exista un gap entre la retórica empresarial que propone a la gestión por competencias como una técnica a implementar extensivamente.

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24 mercado interno de la empresa porque los títulos académicos y las consiguientes pruebas no son suficientes para explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente; por ello, la CEOE (2002:43) afirma que su “objetivo inmediato es mejorar los resultados de la empresa presentando

modelos concretos de competencias profesionales exitosas, adaptadas a un contexto de trabajo específico, para que se mejore el desempeño”. El no hacerlo,

desde la perspectiva de Haddad (1997): [...] va a resultar más difícil pronosticar tanto la clase de competencias que se van a necesitar en el futuro como su duración. Los factores mencionados exigen de una mayor movilidad de la mano de obra, que ha de ser flexible para adquirir nuevas competencias. (p.34) (Cuauhtémoc Guerrero Dávalos, 2009)

En cambio, sabemos que actualmente el 80% de los organismos públicos en el Reino Unido realizan gestión por competencias en las áreas de recursos humanos (Horton, 2000a). Otros países que conforman la Unión Europea, como Francia, de acuerdo con Peretti (1997) cuentan con un balance de competencias en un intento de las autoridades de este país por orientar la carrera profesional de los trabajadores, el cual puede operar a petición de la empresa o a petición de los empleados en el marco de un plan de formación. (Cuauhtémoc Guerrero Dávalos, 2009)

Evaluación de Competencias

En la Dirección de Recursos Humanos de Volkswagen de México son los responsables de la gestión integral del personal. Desde la selección para los entry jobs y programas institucionales, hasta la jubilación de los más experimentados colaboradores.

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25 los objetivos estratégicos del grupo. Se pretende ser un socio estratégico para los clientes internos como resultado de la calidad, rapidez y efectividad en la prestación de servicios, con altos estándares de excelencia, promoviendo el compromiso con los valores de la empresa.

La capacitación por competencias, es una herramienta que se pone a disposición de todo el personal con responsabilidad de liderazgo de manera anual, la cual tiene como objetivo proporcionar información sobre el tipo de liderazgo que están ejerciendo los coordinadores y managers y que pudiera tener impacto en el clima organizacional.

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Imagen 2

En el caso de la evaluación a la persona utilizamos un formato de fijación de metas donde anualmente el empleado se compromete a cumplir con ciertas actividades. Cada una debe medirse a partir de indicadores. Por ejemplo, “Lograr el tiempo de fabricación del automóvil en el área de Montaje” Indicador “11.7 hrs”

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Imagen 3

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29 Con esto, podemos ver un panorama de las competencias que tienen nuestros empleados.

Una última evaluación es la determinada por nuestras habilidades y aptitudes desarrolladas a lo largo del año. Estas se evaluarán de la siguiente manera:

Imagen 5

La planta de VWM está formada por diversas direcciones, entre la que se encuentra la Dirección de Aseguramiento de Calidad, o mejor conocida como “Calidad”, formada por 832 colaboradores al cierre del 2016.

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1.1 Competencia

Algunos autores como Fernández (2001) plantea que las competencias en el ámbito laboral son definidas como competencias claves, y se refiere al término como "aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados".

Es por esto importante hacer notar que una competencia necesita ser una fortaleza o área de oportunidad clave del puesto que desempeña una persona dentro de una organización, no inherente de un colaborador.

Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las teorías del lenguaje, estableció el concepto y define competencias como la capacidad y disposición para el desempeño y para la interpretación.

Podemos encontrar diversos significados de lo que es una “competencia”

pero todas coinciden en un mismo punto, son aquellos conocimientos y/o habilidades que se centran en la resolución de problemas o en dar una solución a una situación en específico. Esto significa, si lo enfocamos en el trabajo, que es aquello que te compete para desarrollar una actividad de tal forma que puedas desempeñarla de la mejor manera posible.

Para poder considerar una competencia, esta debe incluir tres niveles: • Saber hacer (habilidad)

• Saber ser (actitudes) • Saber estar (aptitudes)

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31 • Saber: el conocer que existe

• Poder: tener la habilidad

• Querer: se poder conocer y tener las competencias, pero si

la actitud no es la adecuada, los dos primeros elementos no te llevarán al logro de los objetivos.

Por supuesto es necesario “medir” dichas competencias. Con la medición

podemos identificar si una persona tiene o no desarrollada la competencia y que grado de madurez tiene en la misma.

Dentro de una organización, el puesto que desempeña un colaborador va ligado al perfil de competencia que debe adquirir o tener.

Para poder encontrar las competencias que tiene un colaborador se pueden utilizar diversas estrategias de medición.

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Imagen 6

En esta evaluación de 3 fases, se pretende discernir entre diversos niveles:

 Nivel NA: la competencia no aplica (en este caso, para el área de calidad se busca que cada perfil esté alineado con las necesidades del puesto de trabajo del colaborador)

 Nivel 0: la competencia puede desarrollarse

 Nivel 1: Básico (conoce)

 Nivel 2: Amplio (aplica)

 Nivel 3: Sobresaliente (experto)

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33 Para la definición de un inventario de competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:

• Nombre y denominación verbal clara y precisa. Las descripciones de

competencias muy complejas acaban por no entenderse y no adaptarse a la realidad de la empresa. Las competencias de una organización han de surgir de las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definición de las mismas surja de la empresa y no se adopten modelos “estándar”.

• Las competencias han de estructurarse en base a niveles que

respondan a comportamientos observables y no a criterios subjetivos. La nivelación de las competencias permite cuantificar, en cierto modo, la gestión de personas, pero esta nivelación debe hacerse en base a unas conductas observables. Este proceso permite hacer más objetiva dicha gestión.

• Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que

se apliquen para la descripción de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripción y nivelación que las utilizadas para la nivelación de las competencias de las personas.

Para la dirección de Aseguramiento de Calidad las competencias que podemos encontrar (en base al perfil del colaborador) son las siguientes:

• Administración de Gastos • Análisis

• Apertura • Auditoría

• Auditoría a proveedores

• Calidad

• Causa del incendio

• Competencia de métodos • Competencias que traspasan

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34 • Comunicación

• Conocimiento corporativo • Cooperación

• Coordinación

• Derecho / regulaciones • Dispositivos

• Convencimiento e influencia • Empresa

• Estrategia

• Gestión de proyectos • Herramientas de medición • Idiomas

• Ingeniería industrial

• Interfaces interdisciplinarias • liderazgo

• Métodos • Metrología

• Organización del trabajo • Orientación al cliente • Pensamiento económico • Personales

• Planeación

• Proceso de producción • Procesos

• Reglamentos operativos • Responsabilidad

• Sistemas IT • Sociales • Tecnología

• Transmisión de conocimientos

1.2 Modelo de Gestión por Competencias

Modelo de Gestión por Competencias entendido como: “Un modelo de

gestión integral de RRHH que, a través de las competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales”

Un modelo de gestión por competencias es visto como un sistema que integra las potencialidades de cada trabajador con la filosofía de gestión de la organización, integra estrategias con niveles de competencias para alcanzar metas.

(37)

35 competencias innatas y aprendidas, para lograr alinear estas con los objetivos organizacionales. (Gallego, 2001).

"Los sistemas de gestión de recursos humanos por competencias facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencias establecidas con el análisis funcional o, a partir de la definición de las competencias claves requeridas." (CINTERFOR/OTI, 1997).

(38)

36 necesariamente repercusiones para fortalecer su compromiso de pertenencia en la organización.

De acuerdo con lo anterior, podemos resumir que la gestión por competencias es una técnica de recursos humanos que propone un conocimiento más detallado sobre las causas del desempeño de los empleados en cualquiera de los procesos de recursos humanos y su correlación con diversos resultados organizativos. Todo ello utilizando instrumentos de evaluación e identificación de competencias.

(39)

37

Tabla 1.

Listas de competencias

Corrientes de

competencias

Corriente

Americana de

competencias Corriente francesa Corriente británica Autores representativos

Boyatzis, 1982;

McClelland, 1973;

Spencer y

Spencer, 1993;

Alles, 2006;

Goleman, 2003;

2004

Le Boterf 1991;

1998; 2001;

Levy-Leboyer,1997;

Pérez 1997

Horton, 2000a;

Tolley, 1987;

Hoffmann, 1999;

Virtanen, 2000;

Kamoche 1997; y

Holmes, 1995;

Woodruffe, 1993

Listados de

competencias

Listas de

competencias de

tipo genérico o

universal. En

principio su lista

comprende 20

competencias que

son comunes en

cualquier ámbito

en el que los

La elaboración de

las listas de

competencias se

lleva a cabo

atendiendo una

visión holística; es

decir, ajustadas a

sus necesidades

y de acuerdo al

Hay un criterio que

las competencias

se expresan con

base a estándares

de actuación. Su

vision está

centrada en que las

competencias

deben ser

(40)

38 individuos se

desempeñen.

entorno en el que

se encuentran.

organismo

certificador

reconocido. En este

caso suele ser el

gobierno el

principal órgano

que lo lleva a cabo.

El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario de competencias:

• Los puestos (u otros niveles organizativos como funciones, procesos,

etc.): Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.

• Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las

personas.

(41)

39 Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias son los siguientes:

• Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.

Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos son las personas. El modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del mañana.

• Mejorar la adecuación persona-puesto. La obtención del perfil

competencial de los puestos y de las personas, supone para la organización una fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparación, nos permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.

• Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo.

Entendiendo como las principales funciones de RRHH selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como “lenguaje común”. De este modo, desde que una persona

(42)

40

1.2.1 Perfil de Competencias

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.

Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también depende de la empresa.

Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo, secretaria de dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente diferentes, o iguales, en base a la cultura de la empresa, sus estrategias y la forma de dirección. De la misma manera, una persona que parece ser apta para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar a una persona en muchas entrevistas y aceptarla en otra.

(43)

41 Los perfiles de competencias puestos son distintos a los profesiogramas, ya que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo, mientras que los perfiles de competencias se basan en competencias secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. No a todas las empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño superior lo mismo, y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no son iguales en mismas empresas, aunque pueden serlo.

Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones.

Para la dirección de Aseguramiento de Calidad existen 35 perfiles de competencias, los cuáles son:

1. Analista cubing y meisterbock

2. Analista de accidentes 3. Analista de fallas de

campo

4. Analista de vehículo completo

5. Analista de vehículo completo – flotilla

6. Analista dimensional componentes

7. Analista dimensional de automóvil

8. Analista metrología de serie

9. Asistente

10. Asistente técnico

11. Auditor / analista de procesos

(44)

42 13. Auditor de Producto ZP5

Carrocerías

14. Auditor de Proveedores 15. Auditor del sistema 16. Auditor DKA

17. BTV

18. Coordinador de especialistas Calidad 19. Cumplimiento de

conformidad (CoP) 20. Especialista de

Laboratorio

21. Especialista de sistemas de información

22. Especialista del equipo auditoría ZP5a

23. Especialista en Calibraciones

24. Evaluador autos (Preserie)

25. Evaluador de ergonomía y confort

26. Ingeniero de proyectos 27. Líder de proyecto

Automóvil (QPL)

28. Líder de proyecto Componentes(QPL) 29. Líder del equipo

auditoría automóvil 30. Líder del equipo

auditoria motor/ejes / fundición

31. Programador de medición

32. PSB

33. Responsable de conformidad (CoP) 34. Técnico de atornillado y

uniones 35. ZP8 Calidad

(45)

43

(46)

44

1.3 Academias

Para la mejor gestión de creación de competencias y perfiles se desarrollaron en el 2013 Academias.

La misión de las academias es:

• Desarrollar a nuestra gente en un modelo basado en competencias

que nos permite tener a los mejores empleados

• Generar una cultura de enseñanza y aprendizaje, lo que significa que

nuestros expertos desarrollan a nuestros empleados

• La formación se centra en las necesidades reales del trabajo

Para la dirección de Aseguramiento de Calidad se creó la “Q-Akademie”. La

cual tiene como objetivo crear un programa de desarrollo de personal basado en un modelo de competencias que permita ser el mejor empleador y tener los mejores empleados para alcanzar las metas estratégicas de VW.

Los beneficios de formar parte de una Academia son:

• Competitividad más alta de la empresa mediante el desarrollo dirigido

de las competencias estratégicas relevantes "Técnicas del futuro para Volkswagen"

• Volkswagen como una organización de enseñanza y aprendizaje "de

expertos para expertos"

• Aplicación dirigida del presupuesto de cualificación "sin desperdicios" • Oportunidades de aprendizaje y de desarrollo para todos los

colaboradores

(47)

45

1.4 Análisis de Detección de Necesidades

El análisis de detección de necesidades formativas de la empresa tiene por objeto el estudio de las necesidades formativas con las que cuenta el persona de la empresa, necesidades que afectan de modo directo en la competitividad y retorno de inversión de la empresa, necesidades que una vez cubiertas mejoran los procesos dentro de la empresa y aumentan su competitividad en el mercado.

Este proceso de detección de necesidades formativas se descubre de la diferencia entre las necesidades formativas (en cuanto a conocimientos, actitudes, competencias y habilidades) que requiere la empresa y las que tienen los trabajadores de la empresa.

Cuando se encuentran carencias en el proceso de producción o en la empresa, cuando se quiere aumentar la competitividad o se siente que falta algo, la empresa debería plantearse qué es lo que puede mejorar y si para ello es necesario formación. Especialmente se debe hacer si hay cambios en la empresa, en las herramientas de producción o en el propio trabajo.

Detectar necesidades de formación

Para detectar las necesidades de formación hay que definir el objeto de la investigación, recoger información (generalmente a base de entrevistas) y analizar e interpretar la información.

Existen varias herramientas para crear este análisis de detección, aunque lo más habitual es:

• Entrevistar al responsable de formación (conocer los planes formativos

(48)

46 Definir fuentes de información (descripción de puestos, competencias, instrumentos de recogida de información, cronograma de actividades de la empresa)

• Recoger información, por medio de cuestionarios a trabajadores de la

empresa

• Analizar los resultados y hacer una propuesta de mejora en base a las

necesidades detectadas.

Lo último es crear el plan de formación de la empresa y aplicarlo. Esto para VWM es a través de las pláticas de cualificación.

Para poder planear una buena plática de cualificación debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el perfil que le corresponde a cada uno de tus colaboradores. 2. Enviarles el perfil para que ellos definan sus niveles de competencias técnicas y conductuales.

3. Definir tú, los niveles de dichas competencias. 4. Programar citas.

5. En la plática, armonizar los niveles, para así poder definir la capacitación entrante.

Se ven tanto los niveles (Desde básico hasta experto) como las prioridades.

En el análisis, se deben tener en cuenta las necesidades de formación y crear y exponer prioridades para en base a esto proponer soluciones formativas.

(49)

47

Modelo de rueda de la formación.

Es un modelo que define el análisis de necesidades formativas como un proceso de identificación de las necesidades de formación que derivan de las necesidades del negocio o empresa, la especificación de las necesidades formativas y cómo revolver eficientemente las necesidades. Para ello, se exploran factores ambientales influyentes en la empresa, que son generales, específicos o del ambiente interno de la empresa. Después, se deben identificar las necesidades de negocio y las necesidades formativas., se planifica, realiza y valora la formación.

Modelo de elementos de la organización

Este modelo es capaz de relacionar las actividades y recursos, el desempeño individual, las consecuencias sociales y los resultados de la empresa con los resultados que la empresa consigue de forma interna y externa. Se utiliza para identificar lo que es y lo que debería ser la empresa en cuanto a resultados.

Modelo organización-tarea-persona

Hace una categorización en niveles de análisis: organización, puesto y persona, además de las habilidades conocimientos y aptitudes. Las fases que plantea son: el apoyo organizacional, el análisis organizacional, el análisis de requisitos, los componentes que forman parte del análisis del puesto o necesidades y análisis de la persona para derivar finalmente en los objetivos.

Modelo de análisis anticipatorio de necesidades de formación

(50)

48

Modelo de análisis del desempeño

Busca identificar y determinar las causas de discrepancias entre el desempeño que se espera y el existente, o entre un empleado medio y un empleado modelo. La necesidad existe si hay discrepancia de habilidades, conocimientos o aptitudes.

Una de las cuestiones que más deben importar a nivel laboral es la formación de los trabajadores, y es que hace algún tiempo y aún a día de hoy, a la formación no se le presta la suficiente atención sin saber que es una herramienta clave para mejorar la motivación y el rendimiento de los trabajadores dentro de la empresa.

Cuando un trabajador aprende una técnica nueva o nuevos aspectos relacionados con su trabajo, su manera de trabajar mejora pero también lo hace su rendimiento. Los conocimientos motivan por el crecimiento personal y profesional, pero también lo hacen de cara a la empresa en que pueden hacer las cosas de manera más fácil y rápida sin perder la calidad de su trabajo sino todo lo contrario.

Existen muchos elementos que mejoran la motivación y rendimiento del trabajador: sueldo, primas, comunicación interna, etc, pero una de ellas muy importante también es la formación.

Los tipos de formación continua que existen en la actualidad más importante son:

• Los másteres profesionales o privados.

(51)

49 está reglada y existen convenios, los másteres privados también son una buena opción de aprendizaje y en ocasiones su precio es algo menor.

La formación profesional continua es un tipo de formación bastante interesante para trabajadores que se encuentra dentro de la Formación para el Empleo o FPE, y se trata de un tipo de formación que no es reglada por parte de centros de formación, ayuntamientos o sindicatos que ofrecen a los trabajadores nuevas bases y nuevas cuestiones relacionadas con el trabajo que van a desarrollar con el objetivo de adquirir nuevas habilidades y conocimientos para desempeñar mejor su puesto.

El aprendizaje lifelong learning, es aquel que ofrece la actualización continua de conocimientos del trabajador que permite una información continua al trabajador en el día a día. Es un tipo de aprendizaje permanente.

Los seminarios, conferencias o talleres son sistemas de formación continua de poco tiempo de duración pero que ofrecen nuevos aprendizajes a los trabajadores, ya sea por medio de nuevos conocimientos de interés y especializaciones básicas o por medio de compartir impresiones con las otras personas que asisten. Esta formación puede ser práctica o de información, pero en todo caso siempre queda un espacio para la reflexión y el debate.

(52)

50 Formación para el empleo y de la Fundación Tripartita. Son quizá alguno de los más conocidos específicamente para trabajadores, aunque conocemos todos los tipos de formación antes mencionados, y son aquellos que permiten a los trabajadores o desempleados obtener formación de modo gratuito de cara al trabajo que van a desempeñar. Cuentan con formación de demanda, formación de oferta, formación de alternancia y acciones de apoyo a la formación.

Dentro de la Formación para el Empleo y de la Fundación Tripartita hemos comentado cuatro tipos que mencionamos a continuación:

La formación de demanda es aquella que se le da a los trabajadores ocupados por parte de la empresa aunque se financia parcialmente por medio de las bonificaciones que se descuentan de las cotizaciones a la seguridad social en materia de formación profesional. Abarca las acciones formativas y los permisos individuales de formación para responder a las necesidades de formación que se plantean a empresas y sus trabajadores.

Las acciones de apoyo y de acompañamiento a la formación son estudios que ofrecen la calidad de formación para el empleo y se realizan por medio de varias acciones, que pueden ser cursos de nuevas tecnologías de información y comunicación, proyectos europeos como el Programa Leonardo y Equal y otras acciones a destacar. Permiten una mejora de la eficacia del subsistema de formación profesional de cara al empleo.

(53)

51 La formación en alternancia combina el aprendizaje con el trabajo, y esto se puede hacer por medio de talleres de empleo o escuelas taller.

Estos son los principales tipos o acciones formativas de formación continua que se presentan para trabajadores en la actualidad, ya sea mediante un pago de cantidad económica o ayudas de cara a la seguridad social, pero sin duda una buena inversión para trabajadores y empresas que cada vez se encuentran más preparados para el mercado laboral. El acceso a este tipo de formaciones puede ser, como hemos dicho anteriormente, formación presencial, formación a distancia o blended learning, pero cada una de ellas cumple el mismo objetivo, la mejora a nivel profesional de los empleados de la empresa, lo que indice en una mejor productividad, rendimiento y estabilidad laboral en todos los aspectos.

El modelo de aprendizaje para VWM es el siguiente:

(54)

52

Detalle de actividades

 Inducción en las Áreas de Calidad:

Definir los términos y conceptos de calidad que requiere y maneja la empresa, así como su relevancia dentro de esta.

 Inducción en la Academia de Calidad / Sistema SGA

Presentar de qué se trata el programa de la Academia de Calidad/Sistema SGA, como funciona, su alcance e importancia

 Definición y Alcance del Proyecto

Identificar las necesidades de la Academia de Calidad para gestionar la estrategia de control y seguimiento de actividades realizadas por la Academia.

 Elaboración y validación de Plan detallado de Actividades en base a necesidades de la Academia

Se hace un recuento de los avances actuales de la academia en comparación al año anterior para validar lo que se ha trabajado e identificar a que se le debe redoblar esfuerzos.

 Creación de estrategias de desarrollo a partir del plan

En base al punto anterior, se crean las estrategias de desarrollo para las actividades que se realizara en la Academia.

 Implementación de estrategias

(55)

53 actividades y medidas. Homologación de necesidades de capacitación entre perfiles y la asignación de los mismos.

 Cierre de Actividades

(56)

54

Resultados

En Volkswagen de México S.A. de C.V., se realizó un análisis de desempeño de los perfiles del personal del departamento de “Aseguramiento de la Calidad”, con

(57)

55

Distribución Jerárquica del Personal de la Vicepresidencia de

“Aseguramiento de Calidad”

(58)

56

Reporte de Perfiles

Introducción y objetivo

La empresa decidió que, para un mejor desempeño de sus trabajadores, es necesario capacitarlos, y para hacerlo de la mejor manera es recomendable asignar perfiles acordes a las actividades que realiza cada persona. Es por ello que, actualmente se está en proceso de asignación de perfiles, y a continuación se muestra mediante graficas el avance que se lleva actualmente sobre el proceso de asignación de perfiles. El siguiente reporte evalúa cada gerencia de cada dirección de la vicepresidencia de Aseguramiento de la Calidad.

Calidad Análisis Vehículo Completo

Grafica 1 Se observa un cumplimiento del 100% en la asignación de perfiles

29%

18% 44%

1% 1%1% 6%

Calidad Técnica de Medición

Analisis dimensional de Automovil

Analisis Cubing y Meisterbock

Analisis Metrologia de Serie

Especialista de sistemas de información

Asistente

(59)

57

89% 4%

7%

Centro de Análisis

Analisis de Vehiculos Completo

Coordinador de especialistas de Calidad

Sin perfil

96% 4%

Técnicas de Materiales NAR

Especialista de Laboratorio

(60)

58

Calidad Producción Componentes

12%

12% 6%

3% 58%

9%

Calidad Motores

Operador de Dinamometros

Coordinador de Especialistas de Calidad

Asistente Técnico

Especialistas del Equipo de Auditoria ZP5a

Lider del Equipo Auditoria Motor/Ejes/Fundición

Técnico de Atornillado y Uniones

9%

83% 8%

Calidad Catalizadores, Suspensión, Fundición

Lider del Equipo Auditoria Motor, Ejes, Fundición

(61)

59

62% 25%

13%

Calidad Aud. Prodceso Componentes y Arranques

Lider de Proyecto Componentes (QPL)

Auditor / Analista de Procesos

Sin Perfil

7%

21%

72%

Calidad Medición Componentes

Analista Dimensional Componentes

(62)

60

86% 14%

Calidad Partes de Compra Componentes

BTV

Lider del Equipo Auditoria Motor/Ejes/Fundición

87% 13%

Coord. Administrativa Central Calibraciones

Especialista en Calibraciónes

(63)

61

Q-Lenkung

7% _7%

79% 7%

Análisis Factor Técnico VPCs

Especialista de Prevención

Analista de Fallas de Campo

Sin Perfil

5%

79% 16%

Calidad FAP

(64)

62

6%

12%

25% 44%

13%

Calidad Fiabilidad y Seguridad Producto

Análista Metrología de Serie

PSB

Análista de Medición

Sin Perfil

50% 50%

Calidad Satisfacción Cliente FAP Planta

Coordinador de Esécialistas de Calidad

(65)

63

Calidad Partes de Compra

10%

80% 10%

Calidad Evaluación de Proveedores

Auditor de Proveedores

Sin Perfil

12%

88%

Calidad Partes de Compra Segmento 1

(66)

64

9%

91%

Calidad Partes de Compra Segmento 2

BTV

17% _4%

21% 4%

4% 50%

Técnica del Producto y del Proceso

Lider de Proyecto Automovil (QPL)

BTV

Asistente

Auditor de Proveedores

(67)

65

14%

86%

Calidad Partes de Compra Westsegment

BTV

20%

80%

Calidad Partes de Compra Warenfilter

Lider de Proyect Automovil (QPL)

(68)

66

Calidad Producción Automóviles

4% 2% 24% 17% 51% 2%

Calidad Segmento 1

Cordinador de Especialistas de Calidad

Auditor de Prorpducto ZP5 Carrocerias

Especialistas del Equipo Auditoria ZP5a

Lider del Equipo Auditoría Automóvil

Sin Perfil

2% 2% 2%

29%

29% 2%

29%

5%

Calidad Segmento 2

Analista Metrología de Serie

Coordinador de Especialista de Calidad

Analista de Vehiculo Completo Flotilla Calidad, Asistente

Auditor de Producto ZP5 Carroceria

(69)

67

3% 2% 5% _2% 5% 24% 24% 33% 2%

Calidad Westsegment

Analista Metrología de Serie

Coordinador Produccion Pintura

Asistente

ZP8 Calidad

Auditor de Producto ZP5 Carrocerias 0% 8% 3% 9% 50% 0% 2% 2% 1% 25%

Calidad Revisión Final

Analista de Vehiculo Completo

Coordinador de Especialitas de Calidad

Especialista de

Auditor DKA

ZP8 Calidad

(70)

68

8% 13% 2% 2% 25% 46% 4%

Calidad Tecnicas de Unión, Procesos y Preseríe

BTV

Analista Dimensional Componentes

Auditor / Analista de Procesos

Técnico de Atornillado y Uniones 5% 15% 35% 15% 30%

Calidad Estampado

Especialista de Laboratorio

Auditor de Producto ZP5 Carrocerias

Especialista del Equipo Auditoria ZP5a

(71)

69

Staff de Calidad Auditorias Auto Terminado

45%

22% 33%

DKA Acciones Internas

Auditor DKA

ZP8 Calidad

Analista de Flotillas de Campo

17%

83%

Auditorias de Auto Terminado

(72)

70

Q-Proyecto Flotilla Piloto Typfurung Cop

60% 20%

20%

Academia Sistemas de Calidad

Asistente

67% 33%

Proyectos Alemania

Lider de Proyecto Automovil (QLP)

(73)

71

5%

85% 5%

Flotilla de Aseguramiento

Analista de Vehiculo Completo

Coordinador de Especialista de Calidad

Analista de Vehiculo Completo Flotilla Calidad

Sin Perfil

100%

Responsable de Conformidad (CoP)

(74)

72

100%

Lider de Proyecto Automovil (QPL)

Planeación Calidad y Typführung

100%

Lider de Proyecto Automovil (QPL)

(75)

73

100%

Lider de Proyecto Automovil (QPL)

Mitarbeiter

100%

Lider de Proyecto Automovil (QPL)

(76)

74

67% 33%

TIGUAN

Analista de Vehiculo Comopleto Flotilla Calidad

100%