Propuesta de lineamientos para la implentación de un sistema integrado de gestión HSEQ en la construcción

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(1)UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL. PROPUESTA DE LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION HSEQ EN LA CONSTRUCCIÓN. AUTOR: ALVARO JULIAN CAVANZO ASESOR: ING. JAVIER PRIETO. SANTA FE DE BOGOTA D.C., DICIEMBRE DE 2005.

(2) ICIV 200520 08. TABLA DE CONTENIDO. 1. ANT ECEDENT ES ....................................................................................................4. 2. INT RODUCCION......................................................................................................7 3. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA . .........................................8. 4. PRINCIPIOS DE UN MODELO INT EGRADO DE GESTION.10¡Error! Marcador no definido. 4.1 Organización enfocada al cliente...............................................................10 4.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente y de la seguridad y salud de los trabajadores.......... 11¡Error! Marcador no definido. 4.3 Liderazgo ......................................................................................................11 4.4 Com unicación interna y externa................................................................12 4.5 Participación de todo el personal de la empresa.....................................12 4.6 Enfoque basado en procesos.....................................................................13 4.7 Enfoque basado en sistem as.....................................................................14 4.8 Mejora continua............................................................................................14 4.9 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones........................15 4.10 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor......................15 5. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA OPTIMA IMPLEMENTACION DEL MODEL O EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. .......................................16 5.1 Dirección estratégica..................................................................................16 5.2 Enfoque por procesos................................................................................18 5.3 Gestión del riesgo ......................................................................................19 5.4 Gestión por com petencias.........................................................................22 6. MODEL O INT EGRADO DE GESTION HSEQ. ....................................................24 6.1 - 6.7 Planeación ............................................................................................24 6.8 - 6.10 Im plem entación…………….……………………………………………46. 2.

(3) ICIV 200520 08. 6.11 - 6.12 Otros aspectos.................................................................................59 7. EVALUACION DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO EN UN PROYECTO ACTUAL ................................................................................................................62 8. ANALISIS Y CONCLUSIONES ............................................................................66. 9. BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................71. 10. ANEXO. ...............................................................................................................73. 3.

(4) ICIV 200520 08. 1. ANTECEDENTES. HSEQ son las siglas en inglés de Health, Safety, Environment &. Quality (Salud. ocupacional, Seguridad industrial, Medio ambiente y Calidad), los cuales integran los campos más importantes que los sistemas de gestión han difundido.. La teoría clásica de la administración hablaba de la especialización del trabajo como el instrumento para obtener la mayor productividad, sin embargo, en el entorno actual se ha demostrado que la mejor manera de obtener la eficiencia y eficacia en la productividad, se halla en la integración de procesos y en las soluciones integrales. Es decir, hacer que todo funcione de forma que se minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.. Es importante definir ahora, que un sistema integrado de gestión es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos de la compañía, y que reúne varios campos de gestión para lograr dichos objetivos, ó simplemente es la estructura que se da a una organización para que esta desarrolle su labor. La. implementación de un sistema HSEQ en la industria de la. construcción permite dar una visión integral y total a la evolución en el ciclo de vida de los proyectos y de sus elementos, para el cual se debe contar con el compromiso de la Gerencia y la colaboración de todo el personal de la empresa. Los sistemas de Gestión se hallan fragmentados según el área de operación dentro de la organización, es decir, S.G. de calidad, S.G. ambiental, S.G. de seguridad industrial y de salud ocupacional; etc. No obstante, la industria de la construcción se encuentra en una fase de permanente cambio y cuya tendencia es la optimización. Por consecuencia, para que una empresa constructora se mantenga vigente en el mercado, sólo es posible hablar de un sistema de gestión integral donde se consolide un mismo sistema para todos los procesos, donde se aseguren unos objetivos y metas organizacionales y donde se busquen objetivos comunes por vías comunes. Para el estudio de los sistemas de gestión actuales, existen tres normas aplicables a cualquier tipo de industria, que desarrollan cada uno de los campos anteriores por separado. Entre estas normas se encuentran:. 4.

(5) ICIV 200520 08. •. La norma ISO 9001-2000, la cual desarrolla un sistema de gestión de calidad enfocada a la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de sus expectativas y necesidades y de los requisitos del producto que se le suministra.. •. La norma ISO 14001-2004, que desarrolla un sistema de gestión ambiental orientada a la protección del medio ambiente y a la prevención de la contaminación.. •. La norma OSHSA 18001-1999, la cual desarrolla un sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional encaminándose en la protección de la salud y seguridad del trabajador en un entorno laboral y en la prevención de la accidentalidad y de los incidentes laborales.. Existe cierto grado de experiencia y antecedentes en la utilización de un sistema integrado de gestión en otras industrias como lo son la metalmecánica, petroquímica y farmacéutica en la construcción de facilidades, lo cual servirá para el desarrollo de este modelo. Pero se puede decir que no existe una norma o documento que establezca la gestión integrada para satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas en la construcción, como tampoco se encuentra un documento público que integre las prácticas y resultados de gestión de calidad, ambiental, de seguridad y salud ocupacional, ya normalizados a nivel internacional. Por esta razón, este trabajo de grado pretende desarrollar un modelo integrado de gestión que sea aplicable a cualquier empresa constructora que se desempeñe en cualquier tipo de construcción ya sea de infraestructura, inmobiliaria o de tipo industrial.. El proceso de implementar en un proyecto de construcción políticas HSEQ se debe iniciar desde el momento en que se empieza a planificar e involucra todas las etapas siguientes hasta la operación y mantenimiento del. mismo. Operar y trabajar con HSEQ significa. planificar, controlar, verificar y mejorar continuamente los procesos constructivos e internos de una empresa. Por lo tanto, es de gran importancia conocer el valor que le genera a una empresa mantener y regirse mediante estas políticas durante todas las etapas de un proyecto. La sola emisión y manifestación de políticas, objetivos y estrategias por parte de la empresa, no garantizan un desarrollo adecuado de un sistema. 5.

(6) ICIV 200520 08. de gestión. Asimismo es de suma importancia elaborar un modelo apropiado que asegure un progreso conveniente de los procesos involucrados en la gestión.. 6.

(7) ICIV 200520 08. 2. INTRODUCCIÓN. La intención de un modelo integrado de gestión en la construcción se debe a varias necesidades significativas, entre las cuales se encuentran: aumentar la satisfacción de los clientes; generar confianza en los clientes sobre la capacidad que tiene una constructora para responder consistentemente a sus requisitos, para que la organización adquiera valor frente a ellos; generar confianza sobre el cumplimiento de los requisitos legales y otros compromisos; generar una dinámica hacia la mejora del producto entregado, el desempeño ambiental y el desempeño en salud y seguridad; y proporcionar un marco de referencia para la mejora continua frente a los propósitos de la organización.. Para cumplir con lo propuesto, se desarrollo un modelo fundamentado en los principios básicos necesarios para el desarrollo de estos, teniendo en cuenta aspectos claves como lo son la dirección estratégica, el enfoque por procesos, la gestión del riesgo y la gestión por competencias, los cuales se trataran con mayor profundidad a medida que se avanza en este escrito. Igualmente, se realizo un seguimiento y posterior análisis de empresas que actualmente se rigen bajo una de las normas de gestión mencionadas anteriormente, o que se encuentran en el proceso de aplicación de alguna de ellas. El modelo desarrollado en este documento incluye los pasos más significativos y de mayor relevancia con el cual se puede lograr una gestión efectiva de empresas constructoras teniendo en cuenta también una forma de medir la eficacia, eficiencia y efectividad del modelo aplicado.. 7.

(8) ICIV 200520 08. 3. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. Existe una necesidad básica empresarial la cual es definir hacia dónde va la organización y cómo va a llegar allí. Como una compañía constructora se compone fundamentalmente por personas, como cualquier otra, estas personas tienen la necesidad urgente de tener definidos objetivos explícitos y dirección. Para nuestro caso, la organización debe concretar hacia qué tipo de construcciones debe concentrar todos sus esfuerzos aunque dependiendo del tamaño de esta, puede atacar más de un tipo de obra.. Antes de proceder a realizar un modelo integrado de gestión, de manera general, es importante que las empresas constructoras tengan claros ciertos puntos con lo cuales el modelo les va a ser de mayor utilidad y va a ser mas fácilmente aplicado. Como lo muestra a continuación la figura 1, es importante que la entidad analice su mercado de acción dependiendo de sus partes interesadas, para luego definir una estrategia con la cual atacara ese mercado con una estructura organizacional bien definida y una serie de valores, practicas, conocimientos, habilidades y actitudes que ayuden a que la empresa surja como una de las fuertes en la industria.. De forma mas detallada, la organización debe definir su propósito fundamental teniendo en cuenta a las partes interesadas, el cliente, la competencia y el entorno para cada una de las obras que va a realizar. Para esto deben preguntarse: •. ¿Quiénes reciben y utilizan la obra construida?. •. ¿Quiénes van a participar en la construcción y que resultados esperan tener estos participantes los cuales pueden ser los socios o inversionistas?. •. ¿Quiénes se pueden ver impactados por la obra a construirse?. •. ¿Cuáles son las entidades que regulan y controlan las actividades asociadas a la construcción?. •. ¿Qué otras entidades o público están interesados en la construcción a realizarse?. 8.

(9) ICIV 200520 08. Figura 1. Modelo de dirección. Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda.. 9.

(10) ICIV 200520 08. 4. PRINCIPIOS DE UN MODELO INTEGRADO DE GESTION. Este capitulo contiene los principios básicos que deben ser utilizados en el desarrollo de un modelo integrado enfocado a la construcción. Son importantes en la medida en que sean correctamente aplicados y aprovechados por la empresa que pretende implementar un sistema HSEQ.. 4.1 Organización enfocada al cliente. Las empresas dedicadas al negocio de la construcción dependen de sus clientes. Estos clientes se pueden dividir en dos grandes grupos, el gobierno y los particulares ya sean promotores o usuarios. En cuanto a los primeros, la industria de la construcción atiende a necesidades públicas como lo son las vías, los puentes y obras de infraestructura en general. Con respecto al segundo grupo de clientes, las compañías constructoras atienden necesidades privadas como lo son la vivienda, las edificaciones institucionales y las comerciales. Por lo tanto es importante que las organizaciones se esfuercen por cumplir con todos sus requisitos. Para poder cumplir con este principio, es importante: •. Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes para que la entrega del producto, en este caso la obra terminada, esté acorde con todos los requisitos estipulados en el contrato de construcción.. •. Asegurar un balance para atender las necesidades y expectativas no solo de los clientes si no también de otras partes interesadas tales como: proveedores, comunidad local y la sociedad en general.. •. Comunicar estas necesidades y expectativas de los clientes, a través de toda la organización incluyendo a todo el personal involucrado en el proceso de construcción.. •. Medir la satisfacción de dichos clientes y actuar sobre los resultados obtenidos.. •. Promover las buenas relaciones con los clientes.. 10.

(11) ICIV 200520 08. 4.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente, de la seguridad y la salud de los trabajadores.. Para que un modelo integrado de gestión se aplique adecuadamente, no solo se debe tener en cuenta el desarrollo del proyecto con calidad y que la obra final entregada cumpla con las expectativas y las necesidades del cliente, si no que además durante la ejecución de esta, se respete al medio ambiente y se vele por la seguridad y la salud de todos los trabajadores y el personal involucrado. Es necesario reconocer que: •. El desarrollo y el progreso de las ciudades y de un país, en lo que respecta a la construcción, no supone una agresión o un daño al medio ambiente.. •. La contaminación es tan mala para el ambiente como para la salud de los trabajadores y para el negocio en general.. •. El que no contamina siempre gana.. •. La seguridad de sus empleados es la mayor prioridad.. •. El valor de una empresa constructora depende también de su actitud ambiental y de su responsabilidad en cuanto a la salud y seguridad de sus empleados.. •. El mercado actual no acepta ventajas de costos obtenidos por falta de controles ambientales y descuido de la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores en la ejecución de proyectos.. 4.3 Liderazgo.. Los lideres, en este caso los gerentes de las compañías o los gerentes de un proyecto de construcción específico, son quienes instauran y unifican el propósito y dirección de la organización. Ellos deben establecer y conservar un ambiente de trabajo, en el cual todo el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales. Este principio implica que los lideres: •. Sean prácticos y den ejemplo.. •. Entiendan y respondan a los cambios del medio ambiente externo.. •. Tomen en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas.. 11.

(12) ICIV 200520 08. •. Comuniquen a todo el personal una visión integral y clara del futuro de la organización.. •. Instituyan modelos de conducta ética en todos los niveles de la organización.. •. Creen confianza y eliminen el miedo.. •. Inspiren, inciten y reconozcan las contribuciones y capacidades de la gente.. •. Instruyan, entrenen y apoyen a la gente.. •. Constituyan objetivos y metas retadoras.. •. Implementen la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas.. 4.4 Com unicación interna y externa.. El principio de comunicación es uno de lo más importantes. Significa ser comprendido y entendido por los demás y viceversa. Es fundamental mantener una buena comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización para que todos trabajen en pro del cumplimiento de los objetivos y metas de esta. Asimismo una buena comunicación externa para conservar las buenas relaciones con las partes interesadas y con todo aquel externo a la compañía pero que esta ligado de alguna forma a ella. Es preciso darse cuenta que: •. Si los trabajadores de la organización saben qué es lo que esta desea, es más probable que trabajen con más eficacia.. •. No todos comparten los mismos intereses.. •. Hay que aceptar y reconocer otros puntos de vista.. •. Es probable que se desarrollen conflictos por puntos de vista contrarios por lo cual hay que aprender a manejarlos.. 4.5 Participación de todo el personal de la em presa.. El personal de los diferentes niveles es la esencia de una organización dedicada a la construcción. El involucramiento de estos permite que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio y mejor desempeño de la compañía.. 12.

(13) ICIV 200520 08. El personal de esta debe: •. Aceptar responsabilidad y pertenencia para solucionar problemas.. •. Mostrarse orgulloso por hacer parte de la organización.. •. Compartir su experiencia y habilidad con los demás que la necesiten.. •. Cumplir con los objetivos y metas de la organización.. •. Representar bien a la organización ante los clientes, la comunidad, la sociedad y los proveedores.. •. Buscar siempre la mejora para aumentar su capacidad, competencia, conocimiento y experiencia.. 4.6 Enfoque basado en procesos.. Para que un proyecto constructivo se desarrolle de manera más eficiente es mejor que los recursos y las actividades involucradas en la ejecución de este se administren como un proceso. Este principio conduce a: •. Definir los procesos dentro del sistema constructivo para alcanzar el resultado deseado.. •. Identificar y medir los insumos utilizados durante el desarrollo del proceso así como los resultados obtenidos de este.. •. Identificar las etapas de los procesos para relacionarlas con las funciones que espera la organización.. •. Analizar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en clientes proveedores y otras partes interesadas.. •. Establecer la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para el correcto desempeño del proceso.. •. Diseñar muy bien los procesos teniendo en cuenta todos sus pasos.. 13.

(14) ICIV 200520 08. 4.7 Enfoque basado en sistem as.. La organización debe identificar, percibir, entender y dirigir un sistema de procesos interrelacionados para cumplir con un objetivo dado, buscando la mejora efectiva y la eficiencia de la compañía. Buscando siempre el desarrollo de la calidad, la prevención del medio ambiente y salvaguardando la salud y seguridad de los trabajadores involucrados en el proceso. Es fundamental: •. Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan un objetivo dado.. •. Estructurar el sistema para lograr un objetivo propuesto de la manera más eficiente.. •. Comprender la interdependencia entre los procesos del sistema.. •. Mejorar continuamente el desempeño del sistema a través de su medición y evaluación.. 4.8 Mejora continua.. Según las normas ISO, la mejora continua es parte de la gestión orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos impuestos por el cliente con respecto a la calidad del producto final,. a cumplir con el desempeño ambiental y con la seguridad y salud. ocupacional del personal. La aplicación de este principio requiere: •. Hacer de la mejora continua un objetivo de cada individuo de la organización.. •. Evaluar periódicamente los criterios establecidos para lograr la excelencia.. •. Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos.. •. Una forma de mejorar es prevenir y corregir errores ocurridos anteriormente.. •. Promover. a los. miembros. de la organización con capacitaciones y. entrenamiento adecuados para mejorar su desempeño.. 14.

(15) ICIV 200520 08. 4.9 Enfoque basado en hechos para la tom a de decisiones.. La toma de decisiones efectivas se basa en la evaluación y el posterior análisis de datos e información. Este principio nos lleva a: •. Tomar mediciones y recolectar datos para tomar decisiones.. •. Asegurarnos de la confiabilidad de los datos y la información recolectada.. •. Entender las técnicas estadísticas utilizadas en la recolección de información.. •. Tomar decisiones y acciones basadas en resultados obtenidos luego de un análisis lógico y correcto.. 4.10. Relaciones m utuam ente beneficiosas con el proveedor.. Hay que comprender que una organización es interdependiente de sus proveedores, con lo cual si se desarrolla una relación de beneficio mutuo, esta refuerza la habilidad de ambos. Es esencial aplicar las siguientes acciones: •. Es clave identificar y seleccionar muy bien a los proveedores.. •. Establecer relaciones con los proveedores para equilibrar ganancias a corto y a largo plazo.. •. Crear una buena comunicación.. •. Establecer con los proveedores claramente las necesidades de los clientes.. •. Compartir información y planear a futuro.. •. Reconocer las mejoras y los logros a los proveedores.. (Aporte al capitulo: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ. UIS. Arias Oscar Jaime. Notas de clase. 2005. Bucaramanga.). 15.

(16) ICIV 200520 08. 5. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA ÓPTIMA IMPLEMENTACION DEL MODELO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. A continuación, se presentan los aspectos más significativos que cualquier constructora debe tener en cuenta para poder aplicar un modelo integrado de gestión.. 5.1 Dirección estratégica. Figura 2. Procesos de dirección estratégica Fuente: Consultores en G estión Empresarial Ltda.. Actualmente las compañías dedicadas a la construcción se enfrentan al constante reto de asimilar fuertes cambios, no solo del ambiente, sino también sociales, tecnológicos, en las leyes y normas y en los recursos de capital. Por esta razón es obligatorio tomar decisiones para poder adaptarse al inconstante y confuso mundo empresarial del cual. 16.

(17) ICIV 200520 08. dependen estas organizaciones. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el proceso continuo dirigido a mantener a una organización enfocada hacia la práctica y el desarrollo de todos sus potenciales, que le aseguren una estabilidad con beneficios a largo plazo. Este sistema no solamente sirve para obtener altos índices de rentabilidad sino igualmente sirve para optimizar recursos y alcanzar el éxito en el desarrollo de cualquier tarea que se proponga. La dirección estratégica puede ser dividida en varias fases como se muestra en la figura 2. •. Definición de objetivos estratégicos: En esta fase se establecen objetivos a corto y largo plazo para lograr definir la misión y la filosofía de la empresa o unidad de negocio. La misión concreta la razón de ser de la compañía, que determinará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de orientación y guía en la toma de decisiones estratégicas. Suministra una visión clara a la hora de definir en qué mercado se esta, quiénes son los clientes y con quién se esta compitiendo. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está integrada por una serie de principios, que se basan en saber quiénes son y en qué creen. De esta manera, la filosofía de la empresa es la que constituye el marco de relaciones entre la empresa y las partes interesadas. Asimismo dentro de esta fase se debe hacer un análisis interno y externo de la organización para posteriormente proceder a la siguiente fase.. •. Planificación estratégica: El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Es necesario formular diversas estrategias posibles para luego elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. De la misma manera es importante desarrollar una estructura organizativa para alcanzar la estrategia.. •. Evaluación y selección de estrategias: Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Se selecciona la. 17.

(18) ICIV 200520 08. estrategia a seguir que sea más acorde con los objetivos definidos en la primera fase del sistema de dirección estratégica. •. Implementación estratégica: la implantación de la estrategia radica en la asignación de acciones concretas a personas específicas de la empresa, a las que se les establecen los medios materiales necesarios, para que logren los objetivos previstos por la organización. Igualmente se deben cerciorar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplan con efectividad y se debe controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos planteados por la organización.. 5.2 Enfoque por procesos Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma entradas (materia prima) en salidas (producto final) y que involucra la utilización de recursos y un riesgo asociado. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso como se muestra en la figura 3. Los elementos de entrada y los de salida pueden ser intangibles o tangibles. Algunos ejemplos de elementos de entrada pueden incluir maquinaria, recurso humano, energía, equipos ó materiales de construcción como lo son la madera, el acero, las puntillas, etc. Los elementos de salida pueden ser una columna realizada, una zapata, una base granular compactada en el caso de una vía, que posteriormente servirán para llegar al producto final que en nuestro caso seria una obra terminada. Para realizar las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Se puede emplear un sistema de medición para reunir información y datos para poder verificar el desempeño del proceso y si los elementos de entrada o de salida son apropiados.. El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas así como una rápida solución de los mismos. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte a otros, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso defectuoso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde. 18.

(19) ICIV 200520 08. a los integrantes involucrados directamente en ese proceso, con la ayuda de toda la organización. Este enfoque afecta positivamente las capacidades de la organización, y la capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. Otros beneficios son: menores costos y ciclos cronológicos más cortos gracias al uso efectivo de los recursos, resultados predecibles, consistentes y mejorados y claridad y priorización de las oportunidades de mejoramiento.. Figura 3. Cadenas de procesos. Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005. 5.3 Gestión del riesgo El riesgo es “la fuente o situación con potencial de daño en términos de lesión o enfermedad, daño a la propiedad, al ambiente de trabajo o su combinación” (Norma OHSAS 18001: 1999, Versión 1.3, p.3) Por otro lado, la gestión del riesgo es “el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo. (ISO/IEC, Guide 73).” Como toda empresa constructora se enfrenta a distintas clases de riesgos en sus proyectos, es importante que la alta dirección tome decisiones de resultado incierto,. 19.

(20) ICIV 200520 08. evaluando las posibilidades de ganancia en relación con las posibilidades de pérdida. Que se elija finalmente por una alternativa arriesgada o prudente dependerá de ciertas alternativas analizadas con sumo cuidado. Correr riesgos es una función primordial de toda empresa si desea alcanzar el éxito. La dirección debe fijarse objetivos que valgan la pena, y después utilizar toda su capacidad para alcanzarlos. De la misma manera, cuanto más ambiciosos sean los objetivos planteados, tanto mayores han de ser los riesgos. Lo importante de este aspecto es poder definir y trazar una forma apropiada para hacerle frente a los diferentes riesgos que se le presenten a la organización en sus distintos proyectos.. Antes de emprender cualquier proyecto o construcción, la dirección de la compañía tiene que analizar constantemente si implica o no riesgos. Cuando llega a la conclusión de que ciertas alternativas implican determinados riesgos, su decisión de asumirlos o no cobra una importancia definitiva en el futuro de esta. Para hacerle frente a las situaciones con riesgo se utiliza un modelo con diferentes pasos a seguir identificados en la figura 4.. Figura 4. Evaluación de riesgos. Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005. 20.

(21) ICIV 200520 08. Es importante anotar que éste análisis de riesgos no debe solamente efectuarse antes de enfrentar un nuevo proyecto u obra de construcción, sino en todo momento, ya que si cambian las condiciones del entorno o las propias condiciones de la empresa, algo que antes tenía determinados niveles de probabilidad, rentabilidad y riesgos, hoy pueden dejar de tenerlos.. •. Establecer el contexto: En esta etapa es importante instaurar el marco estratégico, el marco organizacional, el contexto de los riesgos involucrados en el desarrollo del proyecto y el criterio de desarrollo de la gestión del riesgo.. •. Identificar riesgos: Durante esta fase es necesario establecer ¿Qué puede suceder? y ¿Cómo puede suceder?, además de la estructura de desarrollo del riesgo.. •. Analizar riesgos: es preciso en esta etapa determinar los controles existentes, lo que significa, determinar las probabilidades de los riesgos, determinar las consecuencias y calcular los niveles de estos, ya sea alto, moderado o bajo.. •. Evaluar riesgos: para realizar la evaluación, es primordial comparar el análisis contra los criterios definidos en un principio; igualmente se deben establecer prioridades de riesgo, esto quiere decir, escoger cuales son los que mas le van a traer beneficios a la empresa.. •. Tratar riesgos: En caso de si se acepte tomar el riesgo, es elemental darles un tratamiento para que se desarrollen de manera efectiva y en caso de que ocurra lo peor, tener un plan de contingencia para mitigarlo. Durante esta etapa, se identifican y se evalúan las opciones de tratamiento, se seleccionan las opciones, se preparan los planes y posteriormente se implementan los planes.. Es esencial durante el desarrollo de todo el proceso, que haya siempre un monitoreo y una revisión constante para que no haya ningún tipo de error durante el proceso de aceptación del riesgo. Asimismo debe haber siempre una buena comunicación y concordancia entre todos los involucrados del proceso de gestión.. 21.

(22) ICIV 200520 08. 5.4 Gestión por com petencias Competencia es “la capacidad demostrada para aplicar conocimientos y habilidades” (Norma ISO 9001:2000, p.9). Significa que la competencia es algo que no se le ve externamente a simple vista a una organización, es algo que simplemente tiene que demostrar con el tiempo y que la hace más fuerte internamente que las otras organizaciones. Para hacer una gestión por competencias, primero que todo, hay que centrarse en los aspectos sobresalientes de una organización que pueden llegar a hacer la diferencia frente a las otras empresas. Como lo es la actitud, el saber actuar honestamente y correctamente frente a las distintas situaciones; el empoderamiento, las capacidades de la empresa de poder hacer cualquier reto que se le imponga; y la motivación, el querer hacer todo con el mayor agrado y satisfacción posible. Posteriormente hay que concentrarse en las cosas que no se le ven a la organización como lo son: el conocimiento (entrenamiento, educación y experiencia de su personal) y las habilidades (todo lo que se sabe hacer de manera optima). Al establecer un modelo de gestión por competencias, es necesario adoptar algunos puntos básicos que garantizarán las acciones gerenciales para consecutivamente poder mejorar la organización en todos los niveles: a) Concientizarse de que cada tipo de proyecto requiere personal con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la compañía tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. b) Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el progreso y adquisición de nuevas competencias. c) Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán sumársele nuevos desafíos.. 22.

(23) ICIV 200520 08. Estos puntos básicos deben ser difundidos hasta que sean parte de la cultura general de la organización y de todo el personal de la empresa. En caso de implementar estos puntos en estructuras temporales creadas para el desarrollo de proyectos, se utilizan de la misma manera como si fuera una empresa consolidada con anterioridad.. 23.

(24) ICIV 200520 08. 6. MODELO INTEGRADO DE GESTION HSEQ. El modelo presentado a continuación puede ser aplicado a cualquier empresa constructora que desee mejorar internamente en cuanto a calidad, organización o rentabilidad, así como optimizar recursos y llevar un control máximo sobre su gestión. Es un modelo sencillo y básico que contiene los pasos principales para su puesta en práctica o implementación. El correcto desarrollo de este sistema de gestión integral HSEQ debe ser responsabilidad de la dirección general de la empresa constructora. Se debe comprometer a comunicar a toda la organización la importancia de satisfacer las necesidades de los clientes, de velar por la seguridad y salud de sus empleados y de proteger siempre al medio ambiente. Debe comprometerse a establecer la política integral asegurando que se establecen objetivos y metas, llevando a cabo un seguimiento de desempeño detallado y asegurando la disponibilidad de todos los recursos necesarios.. 6.1 Necesidades de los clientes y los proveedores El primer paso es identificar las necesidades de los clientes. Para comprender las necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las necesidades mostradas por estos y descubrir también las no manifestadas. Es fundamental basar el modelo en la satisfacción de los clientes ya que es lo que garantiza el éxito de cualquier proyecto bien administrado. Por ejemplo, si se está construyendo un proyecto de vivienda, es imperativo que el producto, que en este caso serian las casas o apartamentos, cumplan con todas las expectativas y se hayan construido con todos los estándares de calidad, para que este quede satisfecho con su adquisición y probablemente atraiga otros clientes. De esta manera, las empresas deben tener estrategias, conocimientos y actitudes para satisfacer las necesidades de sus clientes. Entre los métodos para detectar las necesidades de los clientes se encuentran: ser cliente (todos han sido clientes de todo tipo de construcción), comunicarse con los clientes e investigar a los clientes. Estrategias de la empresa: Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes, instaurar acciones que permitan fomentar relaciones. 24.

(25) ICIV 200520 08. duraderas con los clientes, crear alianzas estratégicas con los clientes, establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora.. Investigación: Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa, identificar claramente los segmentos del mercado, medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos y conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa. Comunicación: Crear una efectiva comunicación con los clientes, solucionar a tiempo los problemas y quejas, proveer información 100% confiable, escoger un responsable de la elaboración de la información que se le proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez, tener una comunicación clara, efectiva y abierta y proporcionar productos y servicios con valor agregado. Otro punto importante e indispensable a tener en cuenta es conocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos para cumplir con los requisitos de calidad de insumos y materiales suministrados por ellos. Para esto, se requiere llevar a cabo las siguientes acciones: •. Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores.. •. Elegir a los proveedores con base al perfil que demanda la empresa como puede ser: ubicación geográfica, políticas de compras adecuadas, capacidad de producción suficiente y entrega de mercancías en los tiempos y calidades pactadas.. •. Retroalimentar a los proveedores sobre cómo mejorar sus productos, servicios y procesos.. •. Formular estrategias conjuntamente con base en las necesidades de los clientes.. •. Originar el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los proveedores.. 25.

(26) ICIV 200520 08. •. Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas, intercambio de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación, organización y efectividad.. •. Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran.. •. Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad.. •. Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes.. •. Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y los estándares de los productos y servicios.. 6.2 Aspectos am bientales Para una empresa constructora es muy importante el medio ambiente ya que se está en contacto directo con este y como tal pueden afectarlo o alterarlo de manera radical. De igual forma, es necesario que la organización identifique los aspectos ambientales asociados a sus materiales, sus actividades desarrolladas en campo y sus servicios prestados. También debe hacer lo posible para detener aquellos aspectos que tengan impactos perjudiciales para el medio ambiente. Un aspecto ambiental es “un elemento de las actividades productos o servicios de una organización que pueden interactuar con el medio ambiente”. (ISO 14001:2004, p.2) Un impacto ambiental es “cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o benéfico, total o parcial como resultado de las actividades, productos o servicios de una organización”. (ISO 14001:2004, p.2) Con las definiciones ya planteadas, se puede decir que un impacto es el efecto de un aspecto. Los aspectos ambientales (causa) pueden ser: liberación de materiales, emisiones atmosféricas y el consumo de recursos. Los impactos asociados a ellos son: contaminación, recursos a descontaminar, residuos a disponer y presión sobre los. 26.

(27) ICIV 200520 08. recursos. Es primordial que la constructora desarrolle una metodología para identificar los aspectos e impactos ambientales (ver ejemplos en tabla 4). Para esto se necesita involucrar a todo el personal de trabajo pues ellos finalmente son los que están directamente involucrados y pueden ser de gran ayuda en este proceso. Además se necesitan herramientas que. permitan evaluar y registrar la gravedad de los impactos. encontrados. Hay una serie de pasos a seguir para realizar el proceso anterior. •. Definir las áreas donde hacer la identificación con ayuda del personal.. •. Definir actividades, materiales y servicios asociados a las labores diarias realizadas en un proyecto.. •. Para esos elementos, actividades y servicios, identificar los aspectos haciéndonos preguntas como: ¿Qué consume?, ¿Qué genera?, o ¿Qué podría causar?. •. Para cada aspecto identificar los impactos asociados realizando preguntas como: ¿De dónde viene?, ¿A dónde va?, o ¿Qué consecuencias tiene para el ambiente?. Para que este proceso de identificación sea más cómodo, se pueden realizar formatos donde describan puntos elementales de cada actividad, material o servicio (ver Tabla 1,2 y 3) para llevar un control acerca de cambios o nuevos aspectos identificados asociados a estos.. 27.

(28) ICIV 200520 08. FORMATO DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. Nombre de la actividad:. Procesos realizados para la ejecución de la actividad:. Sitio o zona donde se realiza la actividad:. En el desarrollo de la actividad se consumen recursos y/o se generan residuos?. Durante el desarrollo de la actividad se pueden generar riesgos de accidente o emergencia para la comunidad? Cuáles?. Tabla 1. Formato para descripción de las actividades realizadas. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález. 28.

(29) ICIV 200520 08. FORMATO DESCRIPCION DEL MATERIAL DE LA OBRA. Nombre del material:. Caractéristicas a simple vista:. Tiene alguna caracteristica de peligrosidad? Cuál? Es biodegradable? Es agresivo para el medio ambiente? Una vez el producto termina su vida util, que tipo de residuo genera? (peligroso, reusable, reciclable, etc). Forma de presentación:. Si viene empacado, empaque utiliza?. qué material. de. El empaque que tipo de residuo genera? (peligroso, reusable, reciclable, etc) Durante el ciclo de manejo del materialse pueden generar accidentes o emergancias para la comunidad?. Tabla 2. Formato para la descripción del material en obra. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález. 29.

(30) ICIV 200520 08. FORMATO DESCRIPCION DEL SERVICIO PRESTADO. Nombre del servicio:. Caractéristicas a simple vista:. En dónde se presta el servicio. En el servicio se consumen recursos y/o se generan corrientes residuales?. En la prestacion del servicio se pueden generar riesgos de accidente o emergencia para la comunidad? Cuáles?. Tabla 3. Formato para la descripción del servicio prestado. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález. 30.

(31) ICIV 200520 08. Ejemplo detallado de aspectos e impactos asociados: CODIFICACION DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ASPECTO AMBIENTAL IMPACTO AMBIENTAL. TIPO. CONSUMOS Consumo de Recursos: Agua, Energía, Combustibles, Papel, Empaques, Materiales.... Madera, Reducción del Recurso Natural -. RECURSO AGUA Residuales Aumento de Aguas Residuales. Generación de Aguas Domésticas Generación de Aguas Residuales Aumento de Aguas Residuales Industriales Vertimientos de aguas Residuales Contaminación del Agua T ratamiento de Aguas Residuales Recirculación Agua. -. Reducción Contaminación del Agua. + +. Aprovechamiento del Recurso RECURSO AIRE. Emis iones Atmosféricas Contaminación del Aire Material Particulado, CO2,SOx, NOx, ... Uso de Sus tancias Agotadoras de la Capa de Ozono (F reones: CFC, HFC, Afectación Capa de Ozono Halógenos …..) F ugas (Gases, Compuestos Orgánicos Contaminación del Aire, Demanda de Volátiles, aire comprimido) Recurs os Afectación a la Comunidad Olores Ofensivos Afectación a la Comunidad Generación Ruido Externo RESIDUOS Aumento de Residuos Peligrosos Generación Residuos Peligrosos Generación Residuos No Peligrosos. Aumento de Res iduos No peligrosos. Aprovec hamiento de Residuos (Reciclaje, Disminución de Reutilización, Reducción, Residuos comercialización, etc) Disminución de Reducción Residuos en la Fuente Residuos RECURSO SUELO Derrames de sustancias (Combustibles, Químicos, ...). la. Cantidad. de. la. Cantidad. de. -. -. + +. Contaminación del Suelo o Agua. -. Aumento de la cantidad de Residuos. -. Alteración de condición química del suelo (herbicdas, fertilizantes, insecticidas, Contaminación del Suelo o Agua fungicidas) Contaminacion del s uelo por lixiviados metalic os Reforestac ión Mitigación de erosión ALT ERACIÓN VISUAL Contaminación Visual F alta de Orden y Aseo Alteración del Paisaje y/o Urbanismo Contaminación Visual Mantenimiento del Paisaje y Urbanis mo Mejoramiento Visual (+) Residuos Metalicos. + +. Tabla 4. Ejemplo de aspectos e impactos asociados. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález. 31.

(32) ICIV 200520 08. 6.3 Riesgos en salud ocupacional y seguridad industrial Las compañías constructoras deben establecer y mantener procedimientos para la continua identificación de peligros, la valoración de riesgos y la implementación de medidas de control para prevenirlos. Esto se aplica a las actividades rutinarias y no rutinarias desarrolladas durante la construcción de un proyecto, a las actividades de todo el personal que tenga acceso al sitio de trabajo incluyendo visitantes y subcontratistas y a las instalaciones como lo son el campamento y el almacén de materiales de trabajo.. La identificación comprende el reconocimiento de procesos, áreas y puntos de trabajo para encontrar condiciones o situaciones que puedan generar un accidente de trabajo, una enfermedad. profesional o algún daño a un bien material de la empresa por. conductas inseguras e inapropiadas de los trabajadores o por condiciones riesgosas de las actividades desarrolladas por estos. El objeto principal es establecer los riesgos potenciales a los cuales se encuentra expuesto el trabajador de la construcción y los visitantes para posteriormente prevenirlos y evitarlos por completo.. Algunas definiciones a tener en cuenta son: Accidente de trabajo: “Todo suceso repentino que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte”. (Republica de Colombia, Decreto Ley 1295 de 1994, articulo 9). Enfermedad Profesional: “Todo estado patológico, permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña el trabajador o del medio en que se ha visto obligado”. (Republica de Colombia, Decreto Ley 1295 de 1994, articulo 11).. Este proceso implica localizar e identificar aquellas condiciones que generan y previenen los riesgos en un proyecto de construcción como lo son: •. Procesos constructivos de principio a fin. •. Equipos, máquinas y herramientas. •. Elementos de protección personal. •. Áreas de trabajo. 32.

(33) ICIV 200520 08. •. Manejo de basuras (orden y aseo). •. Cumplimiento de normas de seguridad. •. Equipos para atención de emergencias. •. Áreas de uso común ( baños, vestieres, Casino). •. Áreas críticas para la accidentalidad. •. Vehículos. •. Instalaciones eléctricas. •. Depósito de combustibles. •. Señalización y demarcación. •. Áreas de almacenamiento de materiales y materias primas. Los accidentes o las enfermedades laborales pueden deberse a diversas causas externas: químicas, biológicas o físicas, entre otras.. Los riesgos químicos pueden surgir por la presencia en el entorno de trabajo de gases, vapores o polvos tóxicos o irritantes. La eliminación de este riesgo exige el uso de materiales alternativos menos tóxicos, las mejoras de la ventilación, el control de las filtraciones o el uso de prendas protectoras.. Los riesgos biológicos surgen por bacterias o virus transmitidos por equipo en malas condiciones de limpieza. Para limitar o eliminar esos riesgos es necesario eliminar la fuente de la contaminación o, en caso de que no sea posible, utilizar prendas protectoras.. Entre los riesgos físicos comunes están el calor, las quemaduras, el ruido, la vibración, los cambios bruscos de presión, la radiación y las descargas eléctricas. El ingeniero encargado de la seguridad industrial del proyecto debe intentar eliminar los riesgos en su origen o reducir su intensidad; cuando esto es imposible, los trabajadores deben usar equipos protectores que están en función del trabajo a realizar. El equipo básico puede consistir en gafas o lentes de seguridad, tapones o protectores para los oídos, overol, botas punta de acero, guantes y cascos protectores. Para que sea eficaz, este equipo protector debe ser adecuado y mantenerse en buenas condiciones.. 33.

(34) ICIV 200520 08. Si las exigencias físicas, psicológicas o ambientales a las que están sometidos los trabajadores exceden sus capacidades, surgen riesgos ergonómicos. Este tipo de contingencias ocurre con mayor frecuencia al manejar material, cuando los trabajadores deben levantar o transportar cargas pesadas. Las malas posturas en el trabajo o el diseño inadecuado del lugar de trabajo provocan frecuentemente contracturas musculares, esguinces, fracturas, rozaduras y dolor de espalda. Este tipo de lesiones representa un alto porcentaje de todas las lesiones de trabajo, y para controlarlas hay que diseñar las tareas de forma que los trabajadores puedan llevarlas a cabo sin realizar un esfuerzo excesivo.. Todos los riesgos descritos y explicados anteriormente se pueden clasificar según la tabla 5 de la siguiente página.. El procedimiento para identificar estos riesgos es: 1. Capacitar grupo de personas que realizarán las inspecciones. 2. Establecer necesidades de los trabajadores en el campo de acción. 3. Definir un cronograma de inspecciones. 4. Definir los formatos de inspección. 5. Validar con personal calificado los formatos definidos. 6. Programar la inspección con el tiempo que sea necesario. 7. Dependiendo el motivo que genere la inspección, informar o no al personal que se va a inspeccionar. Inspecciones programadas Inspecciones no programadas 8. Evaluar los resultados y emitir un informe. 9. Implementar y hacer seguimiento a las recomendaciones sugeridas.. 34.

(35) ICIV 200520 08. FORMA TO IDENTIFICA CION DE RIESGOS EN SA LUD Y SEGURIDA D INDUSTRIA L C LASIFIC AC IO N RIESGOS CLA SE. COD. DESCRIPCION DEL FA CTOR. 1. Me cánico. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9. C aída de altura C aída a nive l Atrapam ie nto por m e canism os e n m ovim ie nto Golpe s, pisadas, choque s C aída de obje tos Mane jo de he rram ie ntas m anuale s Arroyam ie nto por… Proye cción de partículas Manipulación de m ate riale s/e le m e ntos. 2.Elé ctrico. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7. C ontacto Dire cto con alta te nsión C ontacto Indire cto con alta te nsión C ontacto Dire cto con baja te nsión C ontacto Indire cto con baja te nsión Ene rgía Estática C ircuitos Sobre cargados Instalacione s, e quipos y/o aplique s e n m al e stado. 3. Físico. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8. Ilum inación R uido R adiación no ionizante Te m pe ra tura s e x tre m a s bajas Te m pe ra tura s e x tre m a s a ltas Vibracione s m aquinas y e quipos R adiación ionizante Pre sione s anorm ale s. 4.Q uím ico. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8. Polvos Gase s y vapore s (de te ctable s) Gase s y Vapore s (No de te ctable s) Hum os R ocíos Ne blinas Líquidos Ae rosole s. 5.Biológico. 5.1 Virus 5.2 Bacte rias 5.3 Hongos. 6.Ergonóm ico. 6.1 Le vantam ie nto de cargas 6.2 Postura habitual inadecuada. 35.

(36) ICIV 200520 08. 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9. Movim ie ntos/posicione s re pe titivas Dise ño de l pue sto de trabajo Sobre -e sfue rzo físico Supe rficie s re fle ctivas C am bios de te m pe ratura C onfort té rm ico Ve ntilación. 7.Psicosocial. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7. Ate nción de público Monotonía/re pe titividad de funcione s Jornada de trabajo Trabajo nocturno R e sponsabilidad de l cargo Siste m a de contratación C onflicto de Autoridad. 8.Sane am ie nto Básico. 8.1 Se rvicios sanitarios 8.2 Agua potable 8.3 Plagas 8.4 Ase o. 9.Ince ndio y Ex plosión. 9.1 Sólidos com bustible s. 9.2 9.3 9.4 9.5 10.Socia le s/O rde n 10.1 Público 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8. Líquidos com bustible s Gase s e x plosivos C ondicione s de instalacione s e lé ctricas C om binacione s pe ligrosas Am e naza de grupos ile gale s. 11. Locativo. Estructuras Instalacione s Supe rficie s de trabajo Espacios de trabajo Alm ace nam ie nto O rganización de l áre a de trabajo. 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6. Atraco posibilidad de .. Hurto, robo e tc. En las instalacione s Se ctor ale daño a posible s obje tivos m ilitare s Se ctor/alre de dore s de a lta de lincue ncia Zona de transito de grupos ile gale s Se cue stro-Ex torsión Prote stas. 12.Mane jo de 12.1 Manipulación Productos Q uímicos 12.2 Transporte. 36.

(37) ICIV 200520 08. 12.3 Alm ace nam ie nto 13.Naturale za. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6. Inundación Torm e nta/De scarga e lé ctrica Movim ie nto te lúrico Mare m oto De rrum be C aída árbole s, poste s, e tc.. Tabla 5. Clasif icación de riesgos en salud y seguridad industrial. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Mario Villareal. 6.4 HSEQ en la política general de la em presa Una empresa constructora requiere definir un marco para el actuar diario y para definir sus objetivos y sus metas. Para esto debe establecer su política, la cual le sirve para declarar sus propósitos con respecto al medio ambiente, a la calidad y a la seguridad industrial y salud ocupacional. Por ende, una política integral es una intención global (ver figura 5) y una orientación relativa a un tema tal como los expresa formalmente la alta dirección. Las intenciones globales deben incluir los siguientes elementos:. Figura 5. Elementos para la política. Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda.. 37.

(38) ICIV 200520 08. La alta dirección debe asegurarse de que la política: •. Sea adecuada al propósito y la naturaleza de la organización.. •. Incluya un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, ambiental, de salud ocupacional y seguridad industrial.. •. Incluya el compromiso de prevenir la contaminación y riesgos ocupacionales.. •. Esté enfocada a la satisfacción del cliente.. •. Se comprometa a cumplir con la legislación vigente y con otros requisitos estipulados por la misma empresa.. •. Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos del sistema de gestión integral.. •. Sea documentada, implementada y mantenida.. •. Sea comunicada y entendida por todo el personal de la organización para que estos sean conscientes de su responsabilidad al trabajar dentro de la compañía.. •. Sea revisada periódicamente para su continua adecuación de acuerdo a cambios realizados dentro de la organización.. •. Esté a disposición de todas las partes interesadas y al público en general.. Para definir la política de una empresa constructora conviene responderse las siguientes preguntas: ¿En qué aspectos quiere la empresa destacarse frente a la competencia?, ¿Qué aspectos, con relación a la calidad en la construcción, protección del medio ambiente y prevención de riesgos laborales, han permitido a los competidores apoderarse del mercado? y ¿Qué desempeño poco satisfactorio desearía la empresa mejorar con respecto a la calidad, al medio ambiente y a la seguridad industrial y salud ocupacional? Al responder las preguntas y teniendo en cuenta los puntos anteriores, podemos proceder a redactar la política de la empresa constructora.-. Ejemplo de una política integral: La empresa constructora ________________, con todo su talento humano altamente calificado, se compromete a mantener altos niveles y estándares de calidad y servicio en cuanto al desarrollo de nuestros proyectos de construcción;. 38.

(39) ICIV 200520 08. cumplir con los requisitos legales y de nuestros clientes; contar con procesos óptimos y con la tecnología necesaria para garantizar la seguridad de nuestras construcciones, disminuir los impactos ambientales, prevenir la contaminación, y proveer sitios de trabajo seguros y saludables a nuestros trabajadores, a los visitantes y a terceros. Además. nos. comprometemos. con. el. mejoramiento. continuo. de. nuestra. organización, y a medir constantemente el desempeño de nuestro sistema integral de calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial.. 6.5 Objetivos y m etas HSEQ Para garantizar el éxito de la política integral propuesta por la alta dirección de la compañía constructora, es necesario establecer los objetivos que la organización se plantea en este campo, y todo su personal, procesos y sistemas deben estar involucrados. También se deben identificar metas que concuerden con los objetivos planteados. Cada empleado debe conocer su responsabilidad a desempeñar en cuanto a los objetivos y metas concretos que debe cumplir. La política integral se concentra en objetivos y metas de calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial. Un objetivo es algo ambicionado, o pretendido por la organización, es un propósito global. Los objetivos se basan en la política definida por la entidad. Asimismo las metas se basan en los objetivos definidos. Una meta es un propósito detallado de cuánto y cuándo se lleva a cabo el logro de un objetivo especifico. Los objetivos y las metas se especifican, generalmente para los niveles y funciones pertinentes de la organización. Los objetivos y las metas de la calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial deben ser medibles cuando sea factible y coherentes con la política integral y con todos los puntos especificados en ella. Además deben proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión integral así como la mejora continua de su eficacia. La empresa debe establecer, aplicar y mantener uno o varios programas para alcanzar sus objetivos y metas. Estos programas deben incluir: la asignación de responsabilidades. 39.

(40) ICIV 200520 08. para lograr los objetivos y metas en las funciones y niveles pertinentes de la organización y los medios y plazos para lograrlos (ver tabla 6). A continuación se presenta un ejemplo de identificación de objetivos y metas acordes con la política definida en el subcapitulo anterior.. DEFINICION DE OBJET IVOS Y MET AS INTEGRALES Criterio de la politica integral: En este recuadro, se debe escribir un elemento mencionado en la politica integral Ej: Talento Humano altamente calificado. Objetivo : Aquí escribimos el proposito que tiene la empresa con respecto al criterio de la politica mencionado anteriormente. Ej: Contar con el personal capaz y competente para desarrollar las tareas asignadas. Meta: Es importante tener en cuenta que una meta debe llev ar simpre un periodo de tiempo para realizarlo. Debe ser mas detallada que un objetiv o. Ej: Durante los proximos 6 meses la empresa se compromete a que todo su personal sea competente y tenga las habilidades necesarias para desarrollar las activ idades propuestas. Para esto se desarrollaran programas de capacitación y formación. Forma y Frecuencia de medicion : La forma y frecuencia de medicion depende de cada empresa y esta puede variar entre un objetivo y otro. Ej: Se realizaran pruebas practicas para medir el desempeño de los empleados cada 2 semanas.. Responsable de alcanzar el objetivo: El responsable es una persona que se encargue por parte de la compañia de que este objetivo se cumpla a cabalidad. Es importante nombrar siempre a un responsable. Ej: La persona encargada de Recursos Humanos. Tabla 6. Def inición objetivos y metas integrales. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,. 40.

(41) ICIV 200520 08. 6.6 Procesos que realiza la organización en sus diferentes proyectos de construcción. La identificación y caracterización (ver tabla 7 y 8) de un proceso es bastante sencilla, requiere únicamente de hacer un análisis de observación de la cadena de valor de la organización, para de esta forma determinar la totalidad de las actividades que son realizadas para la construcción de un proyecto específico. Los procesos mínimos con que debe contar un proyecto a ser ejecutado son los siguientes: •. Proceso factibilidad. •. Proceso de diseño. •. Proceso de aprovisionamiento (conseguir recursos). •. Proceso constructivo. •. Proceso de controles de calidad, de prevención de riesgos ambientales y de salud. •. Proceso administrativo ó gerencial. Lo importante de la identificación de procesos se encuentra esencialmente en la facilidad para rastrear y controlar una cadena de valor de forma segura, constante y precisa. Existen unos pasos a seguir para tener un óptimo desempeño de cada uno de los procesos y poder tener un producto final satisfactorio. 6.6.1. Identificación de procesos de dirección, operativos y tácticos.. Se puede hablar de tres clases diferentes de procesos (ver figura 6): •. Procesos de dirección: son aquellos que definen un rumbo y proyectan a la organización, además proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la alta dirección de la empresa. Entre estos procesos se encuentran las reglas establecidas por la gerencia de la compañía, las leyes, licencias y normas establecidas por entidades reguladoras privadas o del estado.. •. Procesos operativos: Son los involucrados directamente en la satisfacción de los clientes. Estas son las actividades esenciales del servicio.. 41.

(42) ICIV 200520 08. •. Procesos tácticos: Su objetivo es dar apoyo a los procesos fundamentales operativos para que se consigan los recursos requeridos por estos.. Figura 6. Tipos de procesos.. Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005. 6.6.2. Construcción del mapa de procesos.. Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos. Para construir un mapa de procesos se requiere aplicar el siguiente esquema para cada uno de los procesos: •. Definir el propósito del proceso, identificando en el área a las personas que conforman el grupo de trabajo del proceso.. •. Identificar las necesidades de las partes interesadas, teniendo en cuenta estrategias relacionadas con el proceso, igualmente verificar procesos que se desprendan del proceso en estudio.. •. Realizar un análisis de las actividades del proceso frente a los diferentes requisitos de las partes interesadas, evaluar los riegos asociados a su cumplimiento y valorar los impactos ambientales.. •. Identificar qué normas, reglas o requisitos le aplican al proceso.. •. Definir las acciones de mejoramiento que se deben hacer en el proceso para cumplir con la estrategia planteada.. 42.

(43) ICIV 200520 08. 6.6.3. Asignación de responsabilidades en cada proceso.. Una vez definidos los procesos se deben asignar los responsables de los mismos. Los responsables son los encargados de la supervisión y control de los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento. 6.6.4. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.. Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades que componen el proceso. (Ver tabla 7).. Preguntas que ayudan a identificar y caracterizar procesos 1 Cuáles son los principales procesos en una ejecucion de un proyecto? 2 Quiénes son las partes interesadas de cada proceso? 3 Cuáles son los requisito de esas partes interesadas? 4 Quién es el responsable de cada proceso? 5 Cuáles son los elementos de entrada y los de salida de cada uno de estos procesos? 6 Cuál es el flujo global de nuestro procesos? 7 Como podemos describirlo? Mapas de proceso, diagramas de flujo? 8 Cuáles son las relaciones entre estos procesos? 9 Cuáles son las caracteristicas del producto final? 10 Cuáles son los criterios de medicion, analisis y seguimiento? 11 Como podemos incorporar estos procesos dentro de la planificacion de nuestro sistema de gestion integral? 12 Cuáles son los aspectos economicos involucrados en cada proceso?(costo, tiempo, desperdicio, etc) 13 Qué resursos son necesrios para cada proceso? 14 Qué metodos son apropiados para recopilar datos? 15 Como obtenemos la retroalimentacion? 16 Qué datos necesitamos recopilar? 17 Como podemos hacer el seguimiento de desempeño de cada proceso? 18 Qué mediciones son necesarias realizar? 19 Como podemos analizar de la mejor manera la informacion recopilada?(tecnicas estadisticas) 20 Qué nos dice el resultado de estos analisis? 21 Como podemos mejorar el proceso? 22 Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? 23 Se han implementado estas acciones? 24 Son eficaces? Tabla 7. Preguntas que ayudan a identif icar y caracterizar los procesos. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,. 43.

(44) ICIV 200520 08. FORMATO CARATERIZACION DE PROCESOS Responsable del proceso:. Proceso:. Firma:. Finalidad o proposito del proceso:. Descripcion Proveedor Interno Externo. Elementos de Entrada. Actividad. Elementos de salida. Cliente Interno Externo. Tabla 8. Caracterización de procesos. Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,. 44.

(45) ICIV 200520 08. 6.7 Recursos necesarios para la im plem entación La empresa constructora debe proveer y determinar los recursos para que los procesos identificados puedan desarrollarse de manera óptima. Asimismo para poder implementar y mantener el sistema de gestión integral y mejorar su eficacia, y para aumentar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requerimientos. Estos incluyen los recursos humanos, la infraestructura, los recursos financieros y tecnológicos. El recurso humano, siendo el más importante en un proyecto de construcción y tomándolo como el recurso activo, debe ser adecuadamente escogido para que las labores realizadas no afecten la calidad del producto final. Por esta razón el personal debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas dependiendo del trabajo para el cual fue asignado. La organización como el agente contratante debe, determinar la competencia necesaria para el personal, proporcionar formación en caso de que el personal lo requiera para realizar trabajos específicos, evaluar la eficacia de sus empleados y asegurarse de que su personal sea consciente de la importancia de las actividades que desarrolla. El recurso humano de un proyecto incluye a, el gerente, el director de obra, los residentes, los maestros, los oficiales y os ayudantes. La infraestructura contiene, edificios (oficinas y lugares donde vivir si se requiere), espacio de trabajo (campamentos), los servicios públicos apropiados (agua, luz, teléfono, etc.) y los servicios de apoyo (transporte y alimentación en caso de ser necesario). Los recursos financieros son todos aquellos que son necesarios para que el proyecto se desarrolle. En términos generales, es el dinero con el cual se le da un sueldo al personal involucrado en el proyecto, se alquilan equipos y maquinarias, se compran materiales e insumos, se pagan servicios públicos, se compran las licencias necesarias para construir y se pagan impuestos. Por esta razón es que este recurso debe estar bien administrado mediante un flujo de caja apropiado y un presupuesto de obra. Los recursos tecnológicos son todos aquellos con los cuales cuenta el proyecto para desarrollarse físicamente. Estos son todos los materiales e insumos, la maquinaria y el. 45.

(46) ICIV 200520 08. equipo de construcción y otros equipos para desarrollar procesos, como los son los computadores y sus respectivos programas. Todos estos recursos son precisos, se necesitan y se complementan unos de otros, pues con la ausencia o la mala implementación de uno de ellos, no se podría lograr ejecutar a cabalidad un proyecto civil.. 6.8 Responsabilidades, autoridad y funciones. La responsabilidad final por el funcionamiento y mejoramiento del sistema HSEQ recae en la alta gerencia. Esta debe asegurarse de que los responsables de cada proceso sean asignados y las autoridades y funciones sean definidas. Para esto, debe existir un organigrama detallado con las descripciones de cargo respectivas. La dirección también debe elegir un responsable, en el proyecto por construirse, que sea el encargado del sistema y se cerciore de que se mantienen, implementan y establecen los procesos necesarios para que el sistema integrado de gestión HSEQ funcione. Igualmente debe informarle a la dirección de la empresa sobre el desempeño del sistema de gestión y sobre cualquier aspecto de mejora.. 6.9. Indicadores de gestión. Para verificar el cumplimiento y medir el desempeño del sistema se utilizan indicadores. Todas las actividades y procesos desarrollados dentro de un sistema pueden medirse con parámetros que, orientados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión. De esta manera se asegura que las actividades y los procesos realizados vayan por el camino correcto y permitan verificar los resultados del sistema frente a los objetivos y metas plateadas en un comienzo. Un indicador es “la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa, un área, etc.; cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas según se requiera”. 46.