Mejora del proceso del servicio post venta en la división de neumáticos OTR para incrementar las ventas en la empresa PTS S A , 2017

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas. MEJORA DEL PROCESO DEL SERVICIO POST VENTA EN LA DIVISIÓN DE NEUMÁTICOS OTR PARA INCREMENTAR LAS VENTAS EN LA EMPRESA PTS S.A., 2017. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas. JEYSSON DUANY SILVA NAUCA Asesor: Mg. Luis Jacinto Sotomayor Romero Lima – Perú 2017.

(2) ÍNDICE Pág. Introducción. 4. Capítulo 1: Introducción y antecedentes de la empresa. 5. 1.1. Datos generales. 6. 1.2. Nombre o razón social de la empresa. 6. 1.3. Ubicación de la empresa. 7. 1.4. Giro de la empresa. 8. 1.5. Tamaño de la empresa. 8. 1.6. Breve reseña histórica de la empresa. 8. 1.7. Organigrama de la empresa. 1.8. Misión, Visión y Política. 1.9. Productos y clientes. 1.10. Premios y certificaciones. 1.11. Relación de la empresa con la sociedad. 9 9 10 12 12. Capítulo 2: Definición y justificación del problema. 13. 2.1. Caracterización del área analizada. 14. 2.2. Antecedentes. 14. 2.3. Definición del problema. 17. 2.4. Objetivos: general y específico. 17. 2.5. Justificación. 18. 2.6. Alcances y limitaciones. 18. Capítulo 3: Marco teórico. 19. 3.1. Definición de proceso. 20. 3.2. Gestión de procesos. 3.3. Mejora continua de procesos. 3.4. Tipos de procesos de mejora. 26. 3.5. La mejora continua y el pensamiento esbelto. 26. 3.6. Técnicas para la mejora continua de procesos. 27. 3.7. El cliente. 27. 3.8. El producto y servicio. 3.9. La medición de satisfacción del cliente. 20 25. 27 27. 2.

(3) 3.10. La fidelidad del cliente. 27. 3.11. El servicio post-venta. 27. 3.12. Componentes del servicio post-venta. 27. 3.13. La importancia del negocio post-venta. 27. 3.14. Situación actual del mercado automotriz. 27. 3.15. La reorientación del marketing en el sector automotriz. 27. 3.16. El servicio de post-venta en el sector automotriz. 27. 3.17. La importancia del negocio de post-venta. 34. 3.18. Estrategias de negocio post-venta alternativas. 34. 3.19. La satisfacción del cliente en el servicio post-venta. 34. Capítulo 4: Desarrollo del proyecto. 35. 4.1. Tipo de investigación. 35. 4.2. Diseño de investigación. 35. 4.3. Variables. 36. 4.4. Población y muestra. 36. 4.5. Técnicas y herramientas. 35. 4.6. Método de análisis de datos. 4.7. Aspectos éticos. 36 36. Capítulo 5: Análisis crítico y planteamiento de alternativas. 39. Capítulo 6: Justificación de la solución escogida.. 44. Capítulo 7: Implementación de la propuesta. 47. 7.1. Recursos y presupuesto. 48. 7.2. Cronograma de ejecución. 49. Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones Glosario Referencias. 55 58 59. 3.

(4) INTRODUCCIÓN. PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses, camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a neumáticos se refiere.. Tiene una división internacional minera de venta de neumáticos Gigantes Off The Road y un servicio de post venta conocido como “Tire Management” especializado en atender las necesidades de neumáticos de sus clientes en las minas, a nivel nacional e internacional.. Sin embargo, desde hace 3 años esta división viene presentando una significativa baja en las ventas de neumáticos OTR, los clientes se muestran insatisfechos del servicio de post venta y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir el ingreso de los representantes técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes, con el consecuente descuido de los informes.. Debido a la globalización del mercado y la alta competencia hoy en día las empresas se encuentran obligadas a brindar productos y ofrecer servicios de alta calidad de manera que, si la empresa PTS S.A, no mejora su proceso de post venta y no toma ninguna acción profesional que permita revertir dicha situación, esta destinada al fracaso.. Por esa razón, el presente trabajo pretende analizar y conocer las causas que generan las bajas ventas y a partir de ello proponer mejoras en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus clientes, y el incremento de sus ventas.. El trabajo se encuentra desarrollado en ocho capítulos, y al finalizar se señalan las conclusiones y recomendaciones más resaltantes.. 4.

(5) CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA. 5.

(6) 1.1. Datos generales. PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses, camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a neumáticos se refiere.. PTS S.A ofrece los neumáticos Bridgestone y Firestone, de la Corporación Bridgestone para los usuarios peruanos.. La filosofía de la empresa es ofrecer un valor agregado a sus clientes, convirtiéndolos en su socio en la búsqueda por mejorar la eficiencia y la reducción de sus costos; y ser considerados aliados estratégicos de las marcas que representan para su desarrollo en el mercado peruano.. 1.2. Nombre o razón social de la empresa. PTS S.A.. Logotipo de la empresa:. Figura 1. Logo de la empresa.. El logotipo está conformado por una imagen, texto y frase; que representan a la empresa de manera, simple y fácil de recordar.. Los colores institucionales son el color rojo (original de la marca Bridgestone) y el color negro (representa formalidad). La imagen: Está compuesta por la letra “P” que tiene un sombrero asiático en la parte superior izquierda y las letras “TS” unidas en forma horizontal.. 6.

(7) El texto: Esta conformado por la unión de tres letras “PTS” acompañado de la abreviatura del tipo de empresa “Sociedad Anónima”.. CPTS = PERÚ TYRE SERVICESv. Frase: Representantes de neumáticos Bridgestone y Firestone.. RUC: 20167930868. 1.3. Ubicación de la empresa. Dirección. Av. Los frutales N° 945 – Urb. Santa Magdalena Sofía –La Molina. Teléfono. (51) 1 2157900. Celular del gerente. 998783983. Mapa de ubicación:. Fuente: Google maps.. 7.

(8) 1.4. Giro de la empresa. PTS S.A. es una empresa comercializadora de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses, camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa de neumáticos de la Corporación Bridgestone-Firestone.. Asimismo, ofrece el servicio de asesoría en el cuidado de neumáticos, que tiene como finalidad dar valor al producto y servicio que brinda.. 1.5. Tamaño de la empresa. La empresa PTS S.A es una empresa grande que distribuye sus productos y brinda sus servicios a lo largo y ancho del país.. Tiene una red de distribución en Lima, Arequipa, Ancash, Cajamarca, La libertad, Lambayeque, Tacna y Piura. Se define como “empresa grande” a toda persona jurídica que realiza su actividad comercial o empresarial dentro del territorio peruano, que genera rentas de tercera categoría, que tiene más de 100 trabajadores y que sus ventas anuales son superiores a 2,700 Unidades Impositivas Tributarias. (MINTRA, 2016).. 1.6. Breve reseña histórica de la empresa. A inicios de la década de los 90, el grupo Mitsui, uno de los líderes de los negocios globales, decide impulsar el rubro de neumáticos comerciales en el país representando a la marca Bridgestone.. Para llevar a cabo tal propósito Mitsui del Perú S.A. se asocia con inversionistas locales y como resultado de esta unión nace PTS S.A.. El desarrollo de la compañía está íntimamente ligado a la Bridgestone Corporation del Japón.. Desde 1993 PTS S.A. ofrece los neumáticos Firestone, Necsa, Turísimo, Metric y otras marcas de la Corporación Bridgestone para los usuarios peruanos. 8.

(9) 1.7. Organigrama de la empresa. Asamblea de Socios Gerente General Dpto. Administrativ o Contabilidad. Tesorería. Recursos Humanos. Dpto. Comercial. Dpto. de Operaciones. Compras nacionales. Almacén. Importacione s Departamento de Ventas. Despacho. Departamento Técnico. Figura 2: Modelo organizacional de la empresa PTS S.A. 1.8. Misión, Visión y Valores. Misión Ser reconocidos como el mejor proveedor de soluciones que satisfagan los requerimientos de nuestros clientes en el campo relacionado al neumático en nuestro país. Visión Contribuir al desarrollo de la sociedad y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, brindando productos y servicios con valor agregado que resuelvan las necesidades logísticas y de transportes. Valores . Integridad y ética:. . Trabajo con pasión, compromiso, lealtad, responsabilidad y disciplina.. . Creación de relaciones a largo plazo con profesionalismo considerando al cliente como la base para el desarrollo de nuestra empresa.. . Buscar la mejora continua mediante la promoción de la creatividad e innovación, teniendo siempre la comunicación abierta y el trabajo en equipo. 9.

(10) 1.9. Productos y clientes. Productos. El siguiente gráfico muestra los productos y servicios que ofrece la empresa:. Figura 3. Productos y servicios ofrecidos por PTS. S.A.. Clientes.. PTS. S.A. ofrece una gama de neumáticos de la marca Bridgestone y Firestone, para diferentes vehículos o medios de transporte, carga y trabajo. En la siguiente tabla se muestran las líneas de productos seleccionados por marca:. Tabla 1. Línea de productos por marca y tipo. Marca. Bridgestone. PSR. TBR. OTR. Auto. Buses. Camión OTR. Camioneta. Tractos. Cargador Frontal. Furgón. Carretas. Scoop Grúas Motoniveladora. Auto. Buses. Camión OTR. Camioneta. Tractos. Cargador Frontal. Furgón Firestone. Carretas. Scoop Grúas Motoniveladora. Fuente: Elaboración propia. 10.

(11) Así mismo se proporciona herramientas para ciertos clientes o distribuidores que deseen implementar un taller de enllante, especialmente para neumáticos de talla no convencional para la mayoría de los talleres de mecánica automotriz. A esto se le suma el Software para el control de neumáticos, lo cual permite evaluar y hacer un seguimiento, lo cual es muy útil para aquellas empresas que invierten costos elevados en estos activos, como es el caso de las OTR/minería, que es el enfoque de este proyecto.. Servicios:. PTS.S.A. cuenta con el servicio de talleres para neumáticos y reparaciones de los mismos, especialmente para aquellos que no tiene servicios para neumáticos de tipo OTR; a esto se le suma las charlas personalizadas in situ, visitas técnicas y el servicio de sistema de seguimiento con indicadores.. Estos servicios son registrados en informes procesados por un servicio técnico especializado, que le da a la postventa registro y seguimiento por parte del cliente.. Uno de los servicios de más impacto por el trabajo directo con el cliente es el de asesoramiento técnico comercial. El siguiente cuadro muestra las asesorías que realiza a los clientes para la comprar de los productos, en especial el de OTR/Minería:. • Asesoría en elección y tipo de neumático. Antes. Durante • • • •. Muestra Experiencia Rendimiento Información. • Control de neumáticos • Medidas de desgaste y de presión • Visitas de inspección.. Post venta Figura 4. Atención brindada al cliente en los diferentes procesos de venta.. 11.

(12) 1.10 Premios y certificaciones La empresa actualmente aún no cuenta con premios ni certificaciones.. 1.11 Relación de la empresa con la sociedad. La empresa PTS S.A., es una entidad que actúa directamente sobre la actividad económica del país y por tanto es parte de un sistema social. Se encuentra dentro de la sociedad a la que da servicios y no puede permanecer alejada a ella.. La sociedad proporciona tranquilidad y orden garantizados por las leyes peruanas; por el trabajo y el mercado de consumidores; por la educación de los empleados; por los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica.. 12.

(13) CAPITULO 2 DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 13.

(14) 2.1 Características del área analizada.. PTS S.A cuenta con 3 divisiones de neumáticos, que atiende según el segmento de mercado:. División OTR. División TBR. División PSR. • Neumáticos fuera de carretera. • Camiones • Buses. • Autos • Camionetas. Figura 5: Divisiones de neumáticos de la empresa PTS S.A. División OTR. Esta división se encarga de la venta de neumáticos Gigantes Off The Road de PTS y del servicio post venta conocido como “Tire Management” que esta especializado en atender las necesidades de neumáticos fuera de ruta de los clientes a nivel nacional e internacional.. División TBR. Esta división se encargada de comercializar los neumáticos para buses y camiones. Asimismo, se encarga de la asesorar a los clientes en la correcta aplicación, desempeño y beneficio de los neumáticos que adquieren en la empresa.. División PS & LT. Esta división se encarga de la venta de neumáticos de la marca Bridgestone y Firestone líderes en el mercado mundial para el segmento de automóviles y camionetas.. Para el presente trabajo se analizará la división OTR, que se encarga de proveer neumáticos a importantes sectores en crecimiento.. 14.

(15) 2.2. Antecedentes y definición del problema. PTS S.A es una empresa grande con 24 años de experiencia, dedicada a la comercialización de neumáticos para autos, camionetas, buses, camiones, etc. de la marca Bridgestone y Firestone; La división OTR comercializa neumáticos específicamente para el sector minero y es la división principal de la empresa debido a que representa el 70% de sus ventas.. Síntomas. Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por parte de la dirección general; Sin embargo en los últimos 3 años la división OTR viene presentando una significativa baja en la venta de neumáticos OTR, los clientes se muestran insatisfechos del servicio de postventa y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir el ingreso de los representantes técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes, con el consecuente descuido de los informes. Causas. El personal del área post venta administra mal el tiempo, no planifica adecuadamente sus prioridades, los informes técnicos son incomprensibles, se entrega a destiempo los informes técnicos; asimismo el personal se encuentra poco capacitado para la elaboración de informes, por ejemplo, los técnicos que visitan a varios clientes se olvidan o le dedican poco tiempo al correcto desarrollo de los informes. Pronóstico. La empresa PTS S.A. es un socio estratégico del país que provee neumáticos a diferentes sectores del país, sin embargo, a pesar de la calidad de sus productos y de su posicionamiento en el mercado si no replantea su modelo de negocio y se sigue resistiendo al cambio, así como a un un plan de mejora del servicio de post-venta, está destinada al fracaso.. 15.

(16) Control de pronóstico. El presente trabajo propone desarrollar un plan de mejora del proceso de post-venta para la empresa PTS S.A..Lo cual permitirá la optimización del servicio de post-venta, la satisfacción de sus clientes, sobre todo el incremento de la rentabilidad. Definición del problema “Significativa baja de rentabilidad debido al mal servicio post-venta en la división OTR de la empresa PTS S.A en los últimos 3 años”. 2.4 Objetivo general. Establecer un método que permita el incremento de la rentabilidad en la división de neumáticos OTR de la empresa PTS S.A mediante mejoras en el servicio post-venta.. Objetivos específicos Disminuir los tiempos de entrega de los informes técnicos del servicio de post –venta de la división de neumáticos OTR de la empresa PTS. S.A. Incrementar las ventas de la empresa PTS S.A mediante mejoras en el servicio de post venta de la división de neumáticos de la empresa PTS. S.A.. 2.5 Justificación. El presente trabajo es importante porque permite analizar las causas que producen las bajas ventas en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR y a partir de ello proponer mejoras que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus clientes, y el incremento de sus ventas.. Se pretende aportar un modelo de mejora continua que utiliza técnicas y herramientas simples, comprensibles y muy eficientes para lograr los objetivos propuestos; asimismo aporta información valiosa a la empresa PTS S. A que le permitirá incrementar su rentabilidad.. 16.

(17) Se realiza este trabajo porque el autor pretende contribuir con lo mejor de sí para el éxito de la empresa a la cual guarda mucho aprecio, respeto y agradecimiento, debido a todos los logros personales y profesionales que le ha permitido alcanzar; asimismo, le permite utilizar su capacidad creativa, intelectual y la experiencia adquirida a lo largo de los años laborando en ella.. Es un trabajo pertinente que permite enfocar la correcta administración de empresas, debido a que toda empresa debe de tener como objetivo permanente el mejorar sus servicios, optimizar sus recursos e incrementar su productividad.. 2.12 Alcances y Limitaciones. El presente trabajo de suficiencia profesional analizará el proceso de post venta de la división de neumáticos OTR de la empresa PTS S.A; identificará las causas que producen las bajas ventas y propondrá mejoras que permitan optimizar el servicio de post venta, satisfacer a sus clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.. Este trabajo tiene un alcance de manera directa a la empresa PTS.S. A con propuestas y herramientas de mejoras que incidan en el incremento de sus ventas en todas sus tiendas a nivel nacional, sin embargo, también tiene un alcance para otras empresas dedicadas al rubro automotriz que necesiten mejorar sus procesos internos y por último beneficiará a la universidad San Ignacio de Loyola con información actualizada y nuevas propuestas de mejora a nivel empresarial.. El tiempo estimado para la realización del trabajo es de 5 meses.. Limitaciones Este trabajo propone mejoras que se podría aplicar a las otras dos divisiones de la empresa, que cuentan con el servicio de postventa, pero el tiempo y el presupuesto de la empresa restringe el inicio de los proyectos.. Las mejoras a plantear requieren de un esfuerzo en conjunto del equipo de la división OTR para lograr resultados óptimos, sin embargo, existe falta de compromiso por parte de los trabajadores del área.. 17.

(18) 18.

(19) CAPITULO III MARCO TEÓRICO. 19.

(20) 3.1. Marco Teórico. Definición de proceso. Para Munch (2013) es el conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer de clientes externos, internos, accionistas, sociedad, etc (p.71).. En otras palabras, un proceso es la forma ordena de entender y controlar la forma en que una empresa desarrolla una serie de actividades a partir de un elemento de entrada y con el objetivo de alcanzar determinadas salidas prefijadas de antemano, estas actividades utilizan determinados recursos.. Recursos. Entradas. Proceso. Salidas. Sistema de control Figura 6: Representación gráfica de los elementos de un proceso.. Los principales recursos que utiliza un proceso son:. 1.. Mano de obra:. 2.. Métodos. 3.. Equipo. 4.. Materiales o suministros. 5.. Medio ambiente. 6.. Medio de control. 20.

(21) Gestión de procesos. Es una modalidad administrativa basada en actividades empresariales, mediante la cual se agrupan procesos en base al comportamiento de la empresa y las necesidades de sus clientes.. Los procesos son gestionados en forma estructurada y sistemática, de tal manera que la mejora de los procesos ayuda a elevar la satisfacción de los clientes e incrementar la producción de las empresas (Paloma, 2011, p. 56).. Mejora continua de procesos: Es una estrategia empresarial que consiste en aplicar metodologías a fin de optimizar, sistematizar y cuantificar el comportamiento y resultado de los procesos, con el objetivo de incrementar su eficacia, eficiencia y efectividad en una empresa (Bonilla, 2010, p. 23).. Dentro de los indicadores de mejoras se encuentran: . Los costos. . La calidad. . El tiempo de entrega. . El tiempo de atención. . El porcentaje de reclamos. . La flexibilidad. Para Clares (2005) la diferencia existente entre mejorar e innovar es que, el primero pretende realizar mejoras de manera gradual, mientras que por innovar se entiende el replanteamiento total del modelo de negocio o proceso (p.30).. Las técnicas para mejorar un proceso son diversas, sin embargo, todas ellas comparten en común las siguientes etapas: . Identificación y análisis del proceso. . Identificación y revisión de los objetivos. . Determinación y análisis de las oportunidades de mejora. . Desarrollo de la mejora y medición de resultados.. Las herramientas de mejora son seleccionados de acuerdo a la naturaleza del problema y de acuerdo al propio proceso de mejora. 21.

(22) Tipos de procesos de mejora. Entre algunos de los varios procesos de mejora, se mencionarán los siguientes: . Proceso de dirección: Son aquellas mejoras en el planeamiento, presupuesto, control de calidad.. . Proceso de realización: Son aquellas mejoras en el diseño, la producción o el despacho.. . Proceso de soporte: Son aquellas mejoras en las compras, el marketing, la logística, el personal, el mantenimiento, etc.. La mejora continua y el pensamiento esbelto. Es un enfoque de origen oriental que pretende eliminar obstáculos (tiempos muertos, poca capacitación, exceso de inventario, productos disconformes, etc.) en los procesos a través de soluciones preventivas, con la finalidad de alcanzar una mayor eficiencia y mayor producción (p.89).. En los años 70, las empresas japonesas utilizaban diversas técnicas para superar y eliminar los obstáculos en sus procesos, dentro de ellas están: . Kaizen: Mejora continua. . Poka Yoke: Prevenir errores tontos. . Circulo de calidad. . Kanban: Mejora en la producción. . TPM: Mantenimiento de los productos. . TQM: Gestión de calidad total. . SMED: Reducción de tiempos de preparación de maquinaria.. Figura 7: Principios fundamentales del pensamiento esbelto.. 22.

(23) Autores de la filosofía esbelta. Muchos son los autores que han promovido y propiciado la cultura de calidad, entre ellos destacan los siguientes:. 1.. Deming y la mejora continua. La filosofía de Edwards Deming esta íntimamente relacionada con el control total de calidad, sus principales aportaciones son:. El diagrama de flujo Deming que presenta un resumen integral de todos los factores que son indispensables para un proceso de mejora continua, que inicia y concluye con la satisfacción de las necesidades del cliente; para Deming el cliente es el factor clave del proceso.. La reacción en cadena es un esquema que permite comprender que si se mejora la calidad se reducen los costos de no calidad al disminuir los procesos y desperdicios originará que los precios de venta sean menores con un consecuente incremento de los clientes y del mercado, situación que a su vez elevará los rendimientos y utilidades tanto de la empresa como de los empleados.. La espiral de mejora continua en la cuál Deming sostiene que la baja calidad significa altos costos, ya que los altos costos se deben a desperdicios de esfuerzos humanos, tiempos de máquina y al uso improductivo de los materiales.. El ciclo PHEA (Planear, Hacer, Ejecutar y Actuar) muestra las etapas para lograr la mejora continua. 2.. Ishikawa y el control de calidad. La filosofía de Kaoru Ishikawa sostiene que el Control Total de Calidad (CTC) es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de la calidad, realizados por diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.. 23.

(24) El diagrama causa-efecto comúnmente denominado de pescado, considera la relación causa y efecto que originan un problema; las causas se determinan a partir de una lluvia de ideas, que puede conducir a encontrar las causas más probables que originan los problemas.. Figura 8: Representación gráfica del diagrama de Kaoru Ishikawa. 3.. Juran y la trilogía. La filosofía de Joseph M. Juran plantea un enfoque sistemático para cumplir y establecer los objetivos de calidad para toda empresa, este método se basa en 3 etapas:. 4.. . Mejora de la calidad. . Planificación de la calidad. . Control de calidad. Crosby “cero defectos”. La filosofía de Philip Crosby sostiene que el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprendan sus propósitos; Lograr la calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa, en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente de esta manera propone el método de los 14 pasos. 1). Compromiso de la dirección. 2). Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3). Medición. 4). El costo de la calidad. 24.

(25) 5). Crear conciencia sobre la calidad. 6). Acción correctiva. 7). Planear el día” cero defectos”. 8). Educación al personal. 9). Día “cero defectos”. 10). Reconocimiento. 11). Fijar metas. 12). Eliminar las causas de error. 13). Consejos de calidad.. 14). Repetir todo el proceso. Técnicas para la mejora continua de procesos. Dentro de todas las técnicas de para la implementación de la mejora continua, las que resaltan son: El programa de las 5 “S”. Se pretende reforzar las siguientes acciones: . Seiri - Clasificar lo necesario e innecesario en la empresa.. . Seiton - Organizar los elementos necesarios. . Seiso - Limpiar el lugar de trabajo. . Seiketsu - Normalizar las prácticas para mantener el orden y la limpieza.. . Shitsuke - Preservar y vencer la resistencia al cambio, y hacer un hábito de buenas costumbres. Esta estrategia pretende: . Eliminar. los. obstáculos. productos. del. desorden,. falta. de. limpieza,. contaminación, fuga, etc. . Reducir perdidas originadas por la calidad del producto y la demora en el tiempo de respuesta. . Incrementar la vida útil de los equipos, gracias a una inspección permanente. . Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre acciones de mantenimiento de las mejoras.. . Facilitar cualquier programa de mejora continua.. . Otros. Las etapas para la implementación de la técnica de las cinco “S” son:. 25.

(26) 1.. Compromiso de la gerencia. 2.. Selección del área donde se iniciará la mejora. 3.. Información al personal acerca de este proceso. 4.. Definir los problemas por resolver. 5.. Establecer los equipos de mejora. 6.. Auditoría cinco “S”. 7.. Establecer registro de las acciones emprendidas. 8.. Seguimiento del problema. 9.. Reconocimiento. Seiri Clasificar. Shitsuke Disciplina. Seiton Organizar Programa 5 "S". Seiketsu Normalizar. Seiso Limpiar. Figura 9: Representación gráfica del programa 5 “S”. Antecedente Internacionales del programa 5 “S”. 1.. La empresa mexicana Gensol S.A implementó el programa de las 5 “S” en empresas de comercialización y distribución de equipos de cómputo (Andon PC). 2.. La empresa argentina FH logística S.A implementó el programa de las 5 “S” en el proceso de almacenamiento y logística.. 3.. La empresa brasilera Dipex S.A implementó el programa de las 5 “S” en el proceso de servicios de mensajería especializada.. 26.

(27) Antecedentes Nacionales del programa 5 “S”:. 1.. La empresa peruana Hidrandina implementó el programa de la 5 “S” en el proceso de distribución de energía eléctrica y logró eliminar residuos por mas de 100 toneladas, logró optimizar un espacio de 6.117 metros cuadrados, mejoró los niveles de seguridad y comodidad y ahorró aproximadamente $139.606.. La mejora continua Kaizen. Según Escalante (2009) es una estrategia empresarial de mejora que significa “mejoramiento en marcha” proveniente de la filosofía japonesa que se encuentra relacionado con la calidad total (p.15).. La estrategia Kaizen consiste en definir claramente las las responsabilidades del trabajador y de la administración de la empresa, a fin de mejorarlos.. Tiene como principal objetivo optimizar los costos de calidad y entrega del producto o servicio; se encuentra orientado en tres niveles: 1.. La administración o gerencia: Esta debe de estar concentrada en los puntos estratégicos, los equipos de trabajos, los sistemas, evitar los obstáculos o desperdicios, así como la pérdida de tiempo de los procesos.. 2.. La Instalación: Se debe de contar con la disposición de la empresa para lograr mejorar los procesos.. 3.. El personal: Se debe de desarrollar hábitos de disciplina y mejora continua por parte del personal.. La filosofía Kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas empresas y corporaciones japonesas como: . Toyota y Sanyo. . Mercedes Benz. . 3M. . Motorola. . AT&T. . Otros. 27.

(28) Fueron los expertos japoneses quienes contribuyeron con la estrategia Kaizen se encuentran: . Masaaki Imai. . Kaouro Ishikawa. . Genichi Taguchi. . Kano Shigeo. . Shigeo Shingo. . Taichii Ohno. Asimismo, se encuentran los gurús occidentales: . Edwards Deming. . Joseph Juran. El mensaje de la filosofía Kaizen en que no se debe dejar pasar ni un solo día, sin que se logre hacer una mejora en alguna área de la empresa.. La metodología que emplea la mejora continua Kaizen se basa en el Ciclo PHVA(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) creado por Shewart y hecho conocido por Deming a inicio de 1950(p.63).. Este ciclo esta comprendido por 4 acciones: 1.. 2.. Planificar . Designar y capacitar al personal. . Revisar el proceso y medir los resultados. . Determinar las necesidades del cliente. . Determinar las oportunidades de mejora. . Establecer metas. . Proponer el plan y preparar al personal para la mejora. Hacer . Implementar el plan de mejora. . Recopilar los datos apropiados 28.

(29) 3.. 4.. Verificar . Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora. . Comprender si se está acercando a la meta propuesta. . Revisar y resolver los asuntos pendientes. Actuar . Incorporar formalmente el proceso. . Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa. . Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora. El proceso de la mejora continua aplica una metodología sistemática, basada en el uso de herramientas estadísticas y gráficas, diagramas de flujo, histograma, gráficas de control, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, diagrama de flechas, entre otras, lo cual proporciona objetividad en el análisis y la toma de decisión sobre un problema en particular (Bonilla, 2010, p.39).. Actuar. Planificar. Verificar. Hacer. Figura 10: Representación gráfica. del Ciclo PHVA.. La mejora continua Six sigma. Es una técnica de mejoramiento que pretende optimizar los procesos de una empresa, a través de el elemento humano y las herramientas estadística.. Entre los principios de esta técnica están:. 29.

(30) . La mejora debe alinearse con los objetivos de la empresa. . Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistemática. . Las causas de los problemas deben ser eliminados de raíz.. . Cada vez que se realice una mejora, se debe de garantizar que los resultados se mantengan en el tiempo.. . El recurso humano es el capital fundamental de la empresa. . En la empresa todos deben ser líderes, maestros, y modelo de práctica de los principios.. La empresa Motorola aplicó esta técnica de mejora en el año 1982, para mejorar la calidad y la competitividad de su organización, este ejemplo fue seguido por las empresas General Electric, 3M, Sony, British Airways, en todos los casos los resultados fueron exitosos por ejemplo Motorola incrementó su productividad en 12,3% anual, redujo los costos de calidad por encima de 12,3% y elimino el 99,7% de los defectos en sus procesos; logró un crecimiento anual de 17,0% de sus ganancias( Munch, 2013, p.41). La metodología que aplica la técnica Six Sigma es muy parecido a la metodología de la mejora Kaizen, porque esta se resume en las siglas DMAIC, que significa:. D: Definir el proyecto M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto A: Analizar el proceso I: Implementar las mejoras C: Controlar y asegurar el desempeño logrado.. Las herramientas que utiliza esta técnica son: . Procesos de mejora continua. . Diseño/rediseño de procesos. . Análisis de varianza(Anova). . Cuadro integral(BSC). . La voz del cliente. . Pensamiento creativo. . Gerencia de procesos 30.

(31) . Control estadístico de procesos(SPC). Definición de cliente. Es quien compra a otro, esta compra puede ser para revender en el caso de comerciantes o para usar en cuyo caso el cliente es también usuario. El comprador de servicio es llamado generalmente “cliente” (Volhonrat, 2005, p. 743).. Definición de usuario. Es aquel que recibe el beneficio pretendido del producto, éste puede consumir el producto o realizar un procesado ulterior para crear un producto diferente para la venta (p.744). Definición de reclamos. Los reclamos pueden proceder de diversas fuentes: los clientes, los distribuidores, los talleres de servicios y reparación, los usuarios industriales, los técnicos de la misma empresa, accionistas, etc.. Los reclamos pueden estar dirigidos para diferentes departamentos de la empresa: Ventas, servicio de post venta, control de calidad y gerencia. Registro de reclamos: 1). Tomar nota de todos los reclamos con independencia de quien lo recibe.. 2). Asignar un número de orden para poder seguirlo.. 3). Canalizar a los departamentos para llevar a cabo su análisis.. 4). Colaborar en la identificación de los reclamos que requieran un estudio básico.. 5). Darle seguimiento para verificar que se le de un adecuado análisis y que se toman las medidas idóneas.. 6). Elaborar un informe detallado.. El personal de ventas y post venta debe aceptar la responsabilidad destinada a la “satisfacción del cliente”, y para que toda empresa aumente su eficacia en el proceso de las reclamaciones es necesario que cuente con un Manual Comercial para la tramitación de las mismas (Gutiérrez, 2013, p.131).. Este manual comercial contiene: 1). Declaración de la política que sigue la empresa en la tramitación de quejas y reclamaciones.. 2). Instrucciones detalladas para la obtención de datos esenciales.. 3). Declaración de la responsabilidad del vendedor en lo relativo a las reparaciones, clasificación de causas, elaboración de informes, etc.. 4). Glosario de términos. 31.

(32) 5). Clave de letras y números.. Conceptualización de producto y servicio. Desde el punto de vista económico, hay productos y servicios, sin embargo, el usuario solo esta interesado en los servicios, incluso cuando parece que se compra productos, por ejemplo: . Se compra leche, huevo y carne, pero lo que realmente se desea es alimento.. . Se compra un vehículo, pero realmente lo que se desea es transporte, comodidad, status.. Definición del servicio post venta. Galgano (2004) sostiene que es la capacidad del usuario o empresa para asegurar la continuidad del servicio a través de la organización del servicio de asistencia: . Se debe de proporcionar contratos de servicios claros e inequívocos.. . Se debe tener adecuada capacidad en equipos de reparación y suministros de piezas de repuesto.. . Se debe reclutar y adiestra una competente mano de obra para diagnosticar y remediar los fallos.. . Se debe de dar rápida solución y respuesta a las llamadas de servicios.. . Se debe llevar asuntos con cortesía e integridad.. La importancia del servicio post venta. El inicio del servicio de post venta empieza cuando el cliente adquiere el producto o servicio, es decir que la compra no es la finalización de la relación cliente-empresa.. La implementación de mejoras en el servicio de post venta no solo permite diferenciarse de la competencia, sino que permite incrementar la satisfacción de los clientes lo cual conlleva a incrementar la rentabilidad de la empresa (Álvarez, 2006, p.55).. Por lo general las empresas prestan mayor importancia a la búsqueda de nuevos clientes que a la adecuada atención a aquellos que son parte de su clientela, lo cual genera altos costos a comparación de los clientes frecuentes que realizan compras en grandes volúmenes y generan mayor rentabilidad para las empresas; esto debido a la fidelización post venta; sin embargo, es un área que por lo general tiene un presupuesto limitado, equipo de trabajo insuficiente y poco capacitados.. 32.

(33) El autor Kleyman (2009) sostiene que el servicio de post venta en una empresa contribuye entre el 45 % y 55% aproximadamente de los ingresos totales, generando una rentabilidad entre el 25% y el 30% aproximadamente.. Debido a esto las empresas hoy en día deben de tener en cuenta una estrategia comercial que reconozca la importancia del servicio de post venta y que busque combinar la fidelización del cliente con el incremento de la rentabilidad de la empresa. El servicio post venta en el sector automotriz. El sector automotriz en el Perú es un eje fundamental, no solo por el aporte que realiza a la economía nacional y los puestos de trabajo que genera, sino que es un sector impulsador de la inversión nacional y extranjera.. Hoy en día los clientes de la industria automotriz son cada vez más exigentes y críticos, por ende, no basta que las empresas de este sector produzcan bienes y brinden servicios de alta calidad, sino que es necesario que implementen estrategias comerciales y mejoras en el proceso de post venta, si quieren seguir compitiendo en el mercado (Pérez, 2007, p. 8).. El servicio de post venta es una herramienta estratégica que permite recuperar y mantener los ingresos perdidos por la gran variedad de competencia en la comercialización de neumáticos, de manera que no puede ser considerado como un servicio secundario o subordinado, sino que ocupa un rol estratégico tanto en la garantía de los productos y servicios como en la rentabilidad para la empresa.. Antecedentes investigativos de la mejora de procesos en el servicio de post venta. Antecedentes nacionales. Bresani, (2012) realizó el proyecto profesional titulado Propuesta de mejora del servicio de post-venta mediante la gestión de repuestos en una empresa comercializadora de productos audiovisuales para obtener el titulo profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas, propuso como objetivo “reducir los tiempos de devolución de los equipos en servicio técnico para mejorar el servicio post-venta y el soporte técnico.” (p. 47), metodológicamente utilizó el programa de mejora de las 5 “S” y concluyó que la causa principal de los excesivos tiempos de devolución de los proyectores a los clientes era que no hay una gestión de. 33.

(34) stocks de los repuestos en la empresa debido a que han venido trabajando todo de manera empírica sin tener control alguno de sus repuestos (p.81).. Tasayco (2015) desarrolló la tesis titulada Análisis y mejora de la capacidad de atención de servicio de mantenimiento periódico en un concesionario automotriz para obtener el título profesional de Ingeniero en la Pontificia Universidad Católica del Perú, plasmó como objetivo “Incrementar la capacidad de atención del Servicio de Mantenimiento Periódico en un Concesionario Automotriz, mediante propuestas de mejora de los procesos actuales y la implementación de una estación especial de servicio de Mantenimiento Periódico que logre el aumento de la productividad.”(p.3), concluyó que gracias a la implementación de las 3 propuestas de mejoras, se obtuvo una ampliación en la capacidad de atención de Servicio futura y se logró el aumento de la rentabilidad del taller.( p.97).. Adanaque (2015) realizó la tesis titulada Propuesta de mejora en el proceso de atención a clientes negocio en una empresa de telecomunicaciones para obtener el titulo profesional de Ingeniera Industrial en la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas, propuso como objetivo “Lograr un óptimo flujo de atención al cliente que permita que los asesores atiendan de manera eficiente y eficaz” (p. 78), concluyó que la implementación de la propuesta, asegura el seguimiento de todos los casos/solicitudes indicadas por el cliente desde su registro hasta la confirmación de solución de la solicitud. Ello permite asegurar el cierre satisfactorio del caso manifestado evitando que se genere casos críticos o especiales (p.215).. Antecedentes Internacionales. García (2013) desarrolló la tesis doctoral titulada Efectos de la calidad de servicio y de la satisfacción del cliente sobre la fidelidad a los servicios oficiales de postventa de automoción españoles para obtener el título profesional de Doctor en Economía aplicada en la Universidad de Alcalá, propuso como objetivo “estudiar las relaciones causales entre calidad de servicio, satisfacción del cliente, fidelidad a los talleres oficiales y la lealtad a la marca” (p.7), metodológicamente utilizó la estrategia PHVA; concluye que los resultados del análisis empírico suponen un importante cambio de paradigma en lo relativo a la calidad de servicio y la satisfacción del cliente como elementos potenciadores de la lealtad y fidelidad, tanto en el ámbito teórico como en el práctico (p.425).. 34.

(35) Gonzáles (2012) realizó la tesis titulada Estrategias de mercadeo basadas en las 7P`s para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio postventa de la corporación Digitel-Región Centro en la Universidad José Antonio Páez de Venezuela, propuso como objetivo “diseñar estratégias basadas en las 7P`s para mejorar el índice de satisfacción del área de postventa de Corporación Digitel, C.A”(p.18), concluye. que la estrategias de mercadeo basada en las 7P`s es la. adecuada para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio postventa de la corporación Digitel-Región Centro (p.114).. Torres (2009) desarrolló la tesis titulada Estratégias de mercado orientadas a la satisfacción de los clientes en el área de servicio de post-venta del concesionaria Cinar Autos C.A para obtener el título de Licenciado en mercado en la Universidad José Antonio Páez de Venezuela, propuso como objetivo “proponer estratégias de mercado en el área de servicio post-venta para disminuir los niveles de insatisfacción de los clientes del concesionario Cinar Autos C.A” (p.46), metodológicamente utilizaron la encuesta vía telefónica. De esta manera se concluye que, con la aplicación de estas estrategias, se pretende reforzar la cultura de servicio de organización. (p.215).. 35.

(36) CAPITULO 4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 36.

(37) 4.1. Tipo de investigación. La metodología es de tipo proyectivo porque pretende proponer mejoras como solución a un problema o necesidad de tipo práctico de una empresa, esto implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambios mas no necesariamente ejecutar las mejoras (Hurtado, 2012, p. 78).. 4.2. Diseño de investigación. El diseño del trabajo de investigación es de tipo no experimental – transversal, porque analiza el proceso de post venta durante el año 2017 de la división de neumáticos OTR de la empresa PTS. S.A.. 4.3. Variables. Mejora del proceso de post venta Incremento de ventas. 4.4 Técnica. El presente trabajo se guía de acuerdo a la filosofía esbelta, específicamente emplea la técnica de Kaizen que significa “mejoramiento continuo o permanente”. En este trabajo se refiere proponer mejoras en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR para incrementar las ventas de la empresa PTS S.A.. Esta técnica consiste en definir con claridad el proceso de post venta, determinar las responsabilidades de los trabajadores y la función de la administración es mejorarlo, todo esto a fin de optimizar el servicio de post venta.. 4.5. Método. Para las mejoras se aplicará una metodología sistemática llamada Ciclo PHVA, basada en el uso de herramientas gráficas, diagramas de flujo, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, entre otras, lo cual proporciona objetividad en el análisis y la toma de decisión sobre un problema en particular (Bonilla, 2010, p.39).. 37.

(38) Este ciclo PHVA esta comprendido por 4 acciones:. 1.. 2.. 3.. 4.. Planificar . Identificar el problema. . Desglosar el problema. . Establecer objetivos. . Proponer mejoras y preparar al personal para las mejoras.. Hacer . Implementar el plan de mejora. . Recopilar los datos apropiados. Verificar . Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora. . Comprender si se esta acercando a la meta propuesta. . Revisar y resolver los asuntos pendientes. Actuar . Incorporar formalmente el proceso. . Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa. . Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora. 4.5 Herramientas Se utilizarán las siguientes herramientas gráficas: . Diagramas de flujo: Es una representación de las actividades necesarias para lograr un resultado, es utilizado para describir los procedimientos e instrucciones en una forma clara y objetiva, facilita la comprensión de los diversos actores de un área de trabajo dentro de una empresa.. . Diagrama causa efecto: Es una descripción de las causas de un problema, que se conjuga en la forma de una espina de pescado, y que sirve a los equipos de mejora 38.

(39) para analizar y discutir los problemas; es utilizado para analizar la relación causaefecto, comunicarla y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma, la causa y la solución. . Diagrama de Pareto. Es una representación que se utiliza para determinar el impacto, la influencia o el efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. A menudo se encuentra que gran parte del volumen de ventas de una empresa es realizada a través de muy pocas líneas de sus productos, o que la mayoría de los defectos encontrados en un producto o proceso se deben a unas pocas causas identificadas.. 39.

(40) CAPITULO 5 ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS. 40.

(41) 5.1 Análisis crítico del proceso de post venta y planteamiento de propuestas.. PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. PTS S.A es una empresa grande con 24 años de experiencia, dedicada a la comercialización de neumáticos para autos, camionetas, buses, camiones, etc. de la marca Bridgestone y Firestone; La división OTR comercializa neumáticos específicamente para el sector minero y es la división principal de la empresa debido a que representa el 70% de sus ventas.. Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por parte de la dirección general; Sin embargo, en los últimos 3 años la división OTR viene presentando una significativa baja en las ventas de neumáticos.. Esta situación se ve reflejada en el siguiente gráfico:. Ventas Anuales en Neumáticos OTR $14,000,000 $12,000,000 $10,000,000 $8,000,000 $6,000,000 $4,000,000 $2,000,000 $2011. Ventas Nuevas $12,034,500. 2012. $12,780,400. 2013. $12,954,030. 2014. $9,034,020. 2015. $8,750,200. 2016. $7,700,650. Figura 11: Grafico de barras sobre la significativa baja de las ventas en la división OTR de la empresa PTS S.A.. La división OTR se encuentra conformada por dos áreas: Ventas y Post venta. 41.

(42) Área de ventas. Es aquella que se encarga de comercializar y distribuir los neumáticos.. El proceso de venta se desarrolla de la siguiente manera:. Figura 12: Diagrama de flujo del proceso de venta en la división OTR de la empresa PTS S.A.. Área de post venta Actual. Es aquella que se encarga de controlar las medidas de desgaste y de presión de los neumáticos que se han vendido.. El proceso de post venta de la división se desarrolla de la siguiente manera:. Figura 13: Diagrama de flujo del proceso de post venta de la división OTR.. 42.

(43) PROCESO ACTUAL DETALLADO Venta de neumáticos OTR: Es el proceso a través del cual se realiza la venta de los neumáticos OTR de las marcas Bridgestone o Firestone. La compra se puede realizar de manera directa o en las instalaciones de la empresa o a través de un depósito bancario.. Entrega de los neumáticos OTR: La entrega se realiza en las instalaciones de la empresa o se transporta para ser entregada en las instalaciones mineras donde son solicitadas.. Instalación de los Neumáticos: Una vez entregada el producto se procede a realizar la instalación del mismo a solicitud del cliente.. Mantenimiento de los Neumáticos: Es el servicio que brinda la empresa a través de sus técnicos, que puede ser brindado en las inmediaciones de la misma o en las instalaciones mineras. Reparación o cambio de los Neumáticos: Es la garantía que brinda la empresa en caso de algún desperfecto en sus productos, que puede ser realizado en las inmediaciones de la misma o en las instalaciones mineras.. Elaboración del informe técnico: Es el documento redactado por un técnico especialista quien se encarga de realizar el mantenimiento, reparación o cambio de los neumáticos OTR. Área de post venta Propuesta. 43.

(44) Monitoreo del Trabajo: Dar conformidad por un técnico especialista quien se encarga de realizar el monitoreo de la reparación o cambio de los neumáticos OTR. Revisión del informe técnico: Es el documento redactado por un técnico especialista quien se encarga de realizar el mantenimiento, reparación o cambio de los neumáticos OTR.. PASO 2: INDICADORES DE CONTROL De acuerdo al análisis situacional de las ventas de neumáticos de la división OTR se puede visualizar que las ventas han sufrido una significativa baja en los últimos años, por lo cual este trabajo pretende conocer las causas que están originando las bajas ventas en estos años.. Según el reporte de incidencias, durante los meses de agosto y setiembre se han presentado 72 incidencias por los siguientes motivos:. Tabla 2 Interpretación de los indicadores en los meses de agosto, setiembre y octubre INCIDENCIAS EN LA DIVISIÓN OTR. EVENTOS. %PORCENTAJE. Informes técnicos incomprensibles. 25. 34.7%. Personal poco capacitado. 16. 22.2%. Neumático mal instalados. 11. 15,2%. Informes técnicos entregados a destiempo. 9. 12,5%. Mantenimiento inadecuado de neumáticos. 6. 8,5%. Otros.. 5. 6,9%. 72. 100. TOTAL Fuente: Oficina contable de la empresa PTS S.A.. 44.

(45) Con los se puede determinar que las malas gestiones en el proceso de post venta se encuentran impactando directamente sobre las bajas ventas en la división de neumáticos OTR como se puede apreciar en el siguiente diagrama:. Figura 14: Diagrama de Pareto que determina el impacto que generan las incidencias sobre las ventas en la división OTR.. Asimismo, se aplica el diagrama de Ishikawa (causa efecto) con la finalidad de identificar las causas raíz que están causando la significativa baja en las ventas en la división de neumáticos OTR, esta tiene forma de una espina de pescado, y sirve analizar la relación causa-efecto, comunicar a la gerencia y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma, la causa y la solución.. Fuente: Diagrama de Ishikawa (causa-efecto).. Respecto al personal: Los principales problemas respecto al personal son: Falta de personal en la división OTR. 45.

(46) El personal se encuentra poco capacitado. Se entregan los informes a destinos equivocados. Respecto al producto: Los principales problemas respecto al producto son: Se instalan mal los neumáticos. No se les da el mantenimiento adecuado a los neumáticos No se reparan adecuadamente los neumáticos Respecto al proceso de post venta: Los principales problemas respecto al proceso de post venta son: Los informes técnicos son inentendibles Existe poca supervisión Las instrucciones son confusas Entrega a destiempo de los informes técnicos. Respecto a los materiales: Los principales problemas respecto a los materiales son: No se cuenta con un buzón de sugerencias y quejas en la división OTR. No se cuenta con un software No se cuenta con un manual. PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS. Disminuir los tiempos de entrega de los informes técnicos. Incrementar las ventas de la empresa PTS S.A. 46.

(47) PASO 4: PROPONER MEJORAS. La propuesta que se plantea a raíz de los problemas encontrados está conformada por tres mejoras: I.. Supervisión y capacitación a los técnicos, consultores de venta y supervisores de la división OTR. . Se debe revisar semanalmente la entrega de informes técnicos.. . Se debe de capacitar cada 15 días a los técnicos, consultores de venta y técnicos para que puedan elaborar eficientemente los informes.. . Se debe convocar cada 30 días a una reunión grupal en la división OTR para que los técnicos puedan manifestar sus dificultades, necesidades y se planteen soluciones; esto con la finalidad de mejorar el servicio.. . Se debe de implementar un manual de control de procesos que mantenga capacitados y brinde soluciones rápidas en el servicio de post venta.. . II.. Contar con formatos para medir la satisfacción del cliente.. Implementación de los medios electrónicos y software de control. . Se debe de proveer de medios de comunicación abierto (celulares, computadoras y otros medios electrónicos) a los supervisores para que de esta manera se pueda canalizar adecuadamente tanto las necesidades del personal del área de post venta como el de los clientes ante algún reclamo.. . Se debe de implementar un software que permita llevar el registro de los clientes; asimismo, que permitir controlar la calidad del producto, el incremento de ventas, la entrega de informes y la satisfacción del cliente.. 47.

(48) III.. Contratación de personal calificado para la división de neumáticos OTR. . Se debe de contratar a 10 asistentes técnicos en la división OTR para la rápida elaboración y redacción de informes.. . Se debe de colocar un buzón de sugerencias y quejas en la división de neumáticos OTR para poder identificar las dificultades y debilidades del área.. . Se debe de realizar un análisis de ventas mensualmente que permita medir el incremento de ventas en el área y así la gerencia y el personal de la división OTR evalúen en forma conjunta los logros de este proyecto.. 48.

(49) CAPITULO 6 JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA. 49.

(50) Justificación de la solución escogida A nivel internacional la mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la calidad total y la excelencia empresarial. Este proceso pone énfasis en la capacidad que tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad.. En el Perú, las grandes y pequeñas empresas han incorporado planes de mejora continua a su filosofía corporativa; Muchas de ellas cuentan con un sistema de gestión en sus diferentes procesos, esto permite que las empresas busquen elementos que las diferencien de la competencia y que a su vez las lleven a alcanzar mayores cotas de satisfacción de sus clientes. Dentro de esos elementos diferenciales se encuentran los sistemas de gestión, sean de calidad, medio ambiente, seguridad laboral, etc.. La calidad de bienes y servicios es indispensable para que la empresa PTS S.A logre una mayor competitividad en el mercado, en ese sentido la calidad más que un estilo de administración es una cultura, una forma de vida en la que los valores como el amor al trabajo, la disciplina y la lealtad son parte del quehacer cotidiano de los integrantes de la empresa, en otras palabras, esta mejora significa un cambio de actitud y de mentalidad. El propósito de la mejora continua del proceso de post venta en la división de neumáticos OTR es que ésta se convierta en el motor que impulse el desarrollo del modelo de gestión implantado en la empresa, que permita la participación activa de todo el personal del área, que promueva. la cultura de calidad y servicio , elevare el nivel de competencia,. incrementare el nivel de calidad, incremente el nivel del servicio de respuesta, permita la rapidez en la entrega de informes técnicos, reduzca los costos, logre la satisfacción de clientes y por último aumente la productividad de la empresa.. La técnica de mejora continua kaizen aplicada en este trabajo es la adecuada porque enfoca la dramática necesidad de no dejar pasar un día sin haber realizado el esfuerzo para mejorar en alguna área o servicio de la división.. 50.

(51) Criterio de éxito. Al terminar el proyecto, se habrá logrado: . Que se incrementen las ventas. . Que se cuente con un personal altamente capacitado y eficiente en la elaboración y entrega de informes técnicos. . Que se cuente con medios electrónicos y exista un software de control que permita incrementar la producción de la división de neumáticos OTR.. . Que se cuente con un manual de control de procesos que brinde soluciones rápidas.. . Que se cuente con un personal identificado con la institución.. Factores de éxito. Para lograr los objetivos del proyecto será determinante: . El involucramiento directo de la dirección general de la empresa en el proyecto. . La actitud de colaboración por parte de los trabajadores de la división de neumáticos OTR.. . El liderazgo con que cuente el líder del proyecto para convocar y motivar al equipo de trabajo de la empresa.. . Que se cuente con el tiempo suficiente durante el tiempo que se desarrolle el proyecto.. . Que la dirección general disponga de presupuesto para la contratación y capacitación del personal; implementación de medios electrónicos, software, buzón de sugerencias y la elaboración de un manual de control de procesos.. 51.

(52) Matriz de flexibilidad. Tabla 3 Mejora del proceso de post venta en la división de neumático OTR. VARIABLE. MÁS FLEXIBLE. ALCANCE TIEMPO. MEDIANAMENTE RÍGIDO FLEXIBLE X. X X. COSTO CALIDAD. X. COMENTARIOS se debe mejorar el proceso de post venta se debe terminar en cinco meses, con una tolerancia de un mes. no debe pasar los s/. 15 000 se usan normas de calidad como referencia. Fuente: Elaboración propia. 7.1. Recursos y presupuesto. Recursos Humanos. Los principales participantes en el proyecto serán: . El Gerente general de la empresa. . El autor del proyecto. . Los trabajadores de la división de neumáticos OTR (Supervisores, Técnicos y consultores de ventas). . Otros.. Institucional . Empresa PTS S.A.. 52.

(53) Tabla 4 Tiempo de mejora del proceso de post venta Tiempo Administración de la propuesta. Horas. Días. Identificar el problema. 10. 5. Desglosar el problema. 40. 5. Establecer objetivos. 8. 5. Proponer mejoras y preparar al personal. 80. 240. Implementar el plan de mejora. 315. 150. Recopilar los datos apropiados. 40. 15. Medir y analizar los datos obtenidos,. 40. 15. 40. 5. 20. 5. Incorporar formalmente el proceso. 10. 5. Estandarizar y comunicar la mejora a los. 10. 5. 10. 5. 623. 460. para las mejoras.. luego de realizar la mejora Comprender si se está acercando a la meta propuesta Revisar y resolver los asuntos pendientes. integrantes de la empresa Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora Total Fuente: Elaboración propia.. 53.

(54) Tabla 5 Costo de las mejoras del proceso de post venta Administración de la propuesta. Dinero. Iniciación. S/.500. Planificación. S/.200. Control. S/.1 000. Cierre. S/. 5 000. Materiales. S/.2 000. Alimentos. S/. 1 500. Recursos y CD. S/. 40. Material de impresión. S/. 40. Fotocopias. S/. 20. Impresión de test. S/. 10. Encuadernación. S/. 10. Digítador. S/.800. Tratamiento estadístico, corrección de estilo.. S/.200. Internet. S/.300. Pasajes / viáticos. S/.800. TOTAL. S/12.420. Fuente: Elaboración propia.. 54.

(55) 7.2. Cronograma de ejecución. Tabla 5 Cronograma de actividades para la implementación de las mejoras. Identificar el problema. X. Desglosar el problema. X. Establecer objetivos. X. Proponer mejoras y preparar al. Diciembre. Noviembre. Ocubre. Setiembre. Agosto. Julio. Junio. Mayo. Abril. Marzo. Febrero. Enero. 2018. X X. personal para las mejoras. Implementar el plan de mejora Recopilar los datos apropiados Medir y analizar los datos. X. X. X. X. X X. obtenidos, luego de realizar la mejora Comprender si se esta acercando. X. X. a la meta propuesta Revisar y resolver los asuntos. X. X. X. X. X. X. X. X. pendientes Incorporar formalmente el proceso Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa Estar atentos a las nuevas. X. oportunidades de mejora Fuente: Elaboración propia.. 55.

(56) CAPITULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 56.

(57) 8.1.. Conclusiones . El principal problema de la empresa es la significativa baja rentabilidad de neumáticos en la división OTR, se logró identificar que la causa raíz de este problema es la mala gestión en el proceso de post venta; lo cual está generando un impacto negativo en las ventas durante los últimos años, por lo que las mejoras propuestas se centraron en ésta área en especifico.. . Actualmente el área de post venta de la división OTR de la empresa PTS S.A es considerada un área secundaria, subordinada, con recursos limitados y con un equipo de trabajo insuficiente.. . La implementación de las mejoras propuestas impactará de manera directa en la venta de neumáticos en la división OTR, de manera que se logrará cumplir exitosamente el objetivo de incremento de la productividad y rentabilidad de la empresa.. . Como resultado de las mejoras se tendrá un equipo de trabajo integrado, capacitado, motivado, eficiente y dinámico en la división OTR.. 57.

(58) 8.2. Recomendaciones . Implementar las mejoras propuestas en las otras 2 divisiones de neumáticos (TBR – PSR), asimismo implementarlas en las sedes que tiene la empresa en los distintos departamentos a nivel nacional, a fin de optimizar recursos, eliminar desperdicios, reducir costos, mejorar el sistema de calidad, mejorar los procesos de ventas – post ventas, etc.. . Prestar mayor atención al área de post venta, aportar mayor presupuesto, capacitar constantemente al personal, realizar charlas motivadoras, dinámicas, que permitan la integración y confraternización entre la gerencia y su personal a fin de identificar al personal con la institución y sus jefes.. . Realizar la medición de incremento de las ventas al culminar la implementación de las mejoras, con la finalidad de determinar el nivel de mejora y su impacto en las ventas en la división OTR, proyectados en 5 meses luego de haberse propuesto las mejoras.. . Se recomienda que la gerencia de la empresa preste todo el apoyo para la implementación total e integral de la presente propuesta.. 58.

(59) GLOSARIO Diseño: Diseño como verbo “diseñar” se refiere al proceso de creación y desarrollo para producir un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, maqueta, plano o descripción técnica). Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. OTR: Off The road. Fuera de Carretera. P.T.S.: Servicio de neumáticos Perú. PSR: Passenger car radial tyre. Neumático para pasajeros. LTR: Light truck radial tyres Neumáticos para vehículos ligeros.. TBR: Truck bus radial . Tractos y buses.. Tecnología: Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto. Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.. 59.

(60) REFERENCIAS. Adanaque, D. (2015). Propuesta de mejora en el proceso de atención a clientes negocio en una empresa de telecomunicaciones. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Álvarez (2006). Introducción a la calidad: Aproximación a los sistemas de gestión y herramientas de calidad. Primera edición. Ideas propias Editorial España p.p.5.. Barreto, I. (2011). Plan de negocios de una empresa comercializadora de mueles para departamentos. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.. Bresani, F. (2012). Propuesta de mejora del servicio de post-venta mediante la gestión de repuestos en una empresa comercializadora de productos audiovisuales. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.. Bonilla, E. (2010). Mejora de los procesos, herramientas y técnicas. Lima: Universidad de Lima. Clares, J. (2005). Calidad práctica. Madrid: Pearson Educación S.A.. Escalante, E. (2009). Análisis y mejoramiento de la calidad. México: Limusa. Kleyman, S. (2009). La importancia del servicio al cliente. Recuperado el 30 de agosto. de. 2013,. de. la. fuente.. http://www.cnnexpansion.com/opinión. /2009/07/15/la-importancia-del-servicio-al-cliente. Galgano, A. (2004). Calidad Total como herramienta para alcanzar el éxito empresarial. Revista Horizonte Empresarial No. 2067, Feb 1996. Revisión: 2004. Edit. Mc Graw Hill. México.. 60.

(61) García, A. (2013). Efectos de la calidad de servicio y de la satisfacción del cliente sobre la fidelidad a los servicios oficiales de postventa de automoción españoles. Madrid: Universidad de Alcalá. Gonzales, H. (2012). Estrategias de mercadeo basadas en las 7P`s para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio postventa de la corporación Digitel-Región Centro. Venezuela: Universidad José Antonio Páez. Gutiérrez, H. (2013). Control estadístico de la calidad y Seis Sgigma. México: Editorial McGaw-Hill. Hurtado, M. (2012). Metodología de la investigación. Lima: Universidad de Lima. Munch, L. (2013). Calidad y mejora continua. México: Editorial Trillas. Pérez, V. (2007). Calidad Total en la Atención al cliente. Pautas para garantizar la excelencia en el servicio. Primera edición. Ideas propias editorial. España. p.p. 6,8-16 Paloma, L. (2011). Manual de calidad ISO 9001:2008. Madrid: Fundación CONFEMETAL. Tasayco, G. (2015). Análisis y mejora de la capacidad de atención de servicio de mantenimiento periódico en un concesionario automotriz. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.. Torres, M. (2009).. Estratégias de mercado orientadas a la satisfacción de los. clientes en el área de servicio de post-venta de la concesionaria Cinar Autos C.A. Venezuela: Universidad José Antonio Páez. Valhonrat, J. M. (2005). Manual de control de calidad. Madrid: Editorial Reverté S.A.. 61.

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