Mypes textiles de fibra de alpaca para poder atender pedidos de gran volumen
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Párraga Orellana, Jhony Joel; Yarlequé Flores, Jonathan Eduardo Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 29/09/2021 07:35:36
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/628190
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Mypes textiles de fibra de alpaca para poder atender pedidos de gran volumen
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial AUTORES
Párraga Orellana, Jhony Joel (0000-0002-1874-4484) Yarlequé Flores, Jonathan Eduardo (0000-0002-5807-4796)
ASESOR
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)
Lima, 14 de noviembre de 2019
I DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada principalmente a mi madre, padre, hermanos y familia quienes fueron el principal motivo y empuje para lograr culminar con éxito esta etapa de mi vida. Así mismo, a los profesores quienes brindaron las herramientas para
enrumbarnos en el futuro trazado en nuestra vida profesional. A todos ellos, mil gracias.
Jonathan Eduardo Yarlequé Flores La presente tesis está dedicada a mis padres, hermanos y tíos quienes me brindaron su total apoyo a lo largo de este camino. De igual manera, a los profesores que nos brindaron las herramientas necesarias para enfrentar el futuro profesional de manera satisfactoria. A todos los mencionados mi gratitud infinita.
Jhony Joel Párraga Orellana
II RESUMEN
La presente tesis tiene como objetivo elaborar un modelo básico de Gestión por Procesos para que las Mypes textiles de fibra de alpaca que existen en la Ciudad de Puno, en el departamento de Puno del Perú, logren iniciarse en la atención de pedidos de gran tamaño.
El presente modelo bosqueja la estandarización del Planeamiento y Control de la Producción. La finalidad es que las diferentes MYPES trabajen bajo el mismo esquema para estandarizar los productos finales mediante un comportamiento asociativo para atender pedidos de gran tamaño.
Este trabajo se enfoca en cuatro capítulos, el primer capítulo se centra en la investigación del sector sobre el cual estamos realizando la investigación. El segundo capítulo se muestra los resultados de la investigación que se realizó mediante la bola de nieve. El tercer capítulo se establecen los planes de mejora alineados a un enfoque básico de procesos. Finalmente, en el cuarto capítulo se presentan las validaciones tanto de expertos como de los propios productores de las MYPES.
Los resultados obtenidos mediante entrevistas a los 49 productores de las MYPES fueron que el 84% trabaja sin procesos estipulados, simplemente por experiencia. Asimismo, el 79% desconoce de la importancia de cuadros de control para lograr las mejoras a los reprocesos. Adicionalmente, el 90% rechaza pedidos de gran tamaño, ya que no cuentan con la capacidad de producción ni la materia prima que se requieren. Finalmente, solo el 9%
realiza seguimiento a sus clientes y proveedores.
Palabras clave: Mype; Estandarización; Gestión por procesos; Asociación.
III Alpaca fiber textile SMEs to be able to attend large volume orders
ABSTRACT
The objective of the thesis is to elaborate a basic Process Management model so that the Alpaca fiber textile SMEs that exist in the City of Puno, in the department of Puno of Peru, can begin to take care of large orders. This model outlines the standardization of Production Planning and Control. The purpose is that the different SMEs work under the same scheme to standardize the final products through an associative behavior to meet large orders.
This work focuses on four chapters, the first chapter focuses on the research of the sector on which we are conducting the research. The second chapter shows the results of the research that was done using the snowball. The third chapter establishes improvement plans aligned to a basic process approach. Finally, in the fourth chapter the validations of both experts and the producers of the SMEs are presented.
The results obtained through interviews with the 49 SMEs producers were that 84% work without stipulated processes, simply by experience. Also, 79% are unaware of the importance of control panels to achieve improvements to reprocesses. Additionally, 90%
reject large orders, since they do not have the production capacity or the raw material required. Finally, only 9% follow up on their customers and suppliers.
Keywords: SMEs; Standardization; Process management; Association
IV TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ... 1
1.1 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 1
1.1.1 Alcance ... 1
1.1.2 Diseño conceptual... 2
1.1.3 Tipo de Investigación ... 2
1.1.4 Preguntas de Investigación ... 3
1.1.5 Objetivos de la Investigación ... 3
1.1.6 Variables independientes y dependientes ... 4
1.1.7 Diseño experimental ... 4
1.1.8 Hipótesis de investigación ... 5
1.2 ESTADO DEL ARTE ... 6
1.3 MARCO TEÓRICO ... 15
1.3.1 Productores ... 15
1.3.2 Gestión por procesos ... 16
1.3.3 Estandarización ... 22
1.3.4 Asociatividad ... 22
1.3.5 Procesos del planeamiento y control de la producción... 25
1.3.6 Excelencia Operacional ... 38
1.4 CASOS DE ÉXITO ... 40
1.4.1 Caso 1: Business Process Management in Small Business: A Case Study ... 40
1.4.2 Caso 2: The management of knowledge and the learning process in SMEs clusters: a case study... 41
1.4.3 Caso 3: The nature of SME co-operation and innovation: A multi-scalar and multi-dimensional analysis ... 42
1.4.4 Production planning and control in SMEs: time for change ... 43
1.4.5 Rigidity in SME export commencement decisions: a case study ... 44
1.5 NORMATIVIDAD ... 45
1.5.1 Norma Técnica Peruana NTP 231.370.2010 ... 45
V CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR, DISEÑO DE LA INVESTIGACION,
DISEÑO EXPERIMENTAL Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ... 47
2.1. DIAGNOSTICO GENERAL ... 47
2.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: ... 63
2.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA ... 65
2.4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ... 71
CAPITULO III: PROPUESTA DE MEJORA Y MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN ... 77
3.1. MAPA DE PROCESOS ... 78
3.2. MAPA DE PROCESOS NIVEL 2 ... 79
3.3. DIAGRAMA INTERRELACIONAL DE PROCESOS: ... 80
3.3.1. Flujograma de Procesos ... 82
3.3.2. Descripción del proceso... 83
3.3.3. Flujo documentario ... 83
3.4. MODELO DE EXCELENCIA OPERACIONAL ... 84
3.5. LOS SUB-PROCESO DE PLANEAMIENTO,CONTROL Y EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 85 3.5.1. Subproceso de Planeamiento de la Producción ... 85
3.5.2. Subproceso de Control de la Producción ... 85
3.5.3. Subproceso de Ejecución de la Producción ... 85
3.6. CARACTERIZACIÓN DE LOS SUBPROCESOS DE PLANEAMIENTO,CONTROL Y EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN. ... 86
3.6.1. Subproceso de Planeamiento de la Producción ... 86
3.6.2. Subproceso de Control de la Producción ... 92
3.6.3. Subproceso de Ejecución de la Producción ... 97
3.6.4. Relación entre indicador propuesto y variable de Investigación ... 102
3.6.5. Justificación de los indicadores ... 102
3.7. CONSIDERACIONES DE LA PROPUESTA ... 103
3.7.1. Limitaciones ... 103
3.7.2. Cronograma de Implementación ... 105
3.7.3. Presupuesto de la implementación ... 110
CAPITULO IV: VALIDACIÓN DE MODELOS E IMPACTO ... 113
VI
4.1.VALIDACIÓN DE BIBLIOGRAFÍA ... 113
4.1.1. Casos de éxito ... 115
4.1.2. Artículos Indexados ... 116
4.2.VALIDACIÓN DE DIAGNOSTICO ... 124
4.2.1. Cumplimiento del diagnóstico general ... 124
4.3.VALIDACIÓN DE ENTREGABLES ... 125
4.4.VALIDACIÓN DE EXPERTOS ... 126
4.5.VALIDACIÓN DE USUARIOS ... 131
4.5.1 Matriz de Validación ... 131
4.5.2 Matriz de Impacto ... 132
CONCLUSIONES ... 136
RECOMENDACIONES ... 148
FUTURAS INVESTIGACIONES ... 150
REFERENCIAS ... 151
ANEXOS ... 157
VII ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de Variables ... 4
Tabla 2: Ficha técnica de investigación ... 64
Tabla 3: Tabla de datos para muestra (n) ... 65
Tabla 4: Lista de Productores textiles de fibra de alpaca ... 67
Tabla 5: Resumen de preguntas de investigación ... 70
Tabla 6: Listado de entradas y salidas del diagrama interrelacional ... 81
Tabla 7: Listado de documentos del sistema de Gestión ... 84
Tabla 8: Ficha de Indicadores del Subproceso de planeamiento ... 92
Tabla 9: Ficha de Indicadores del Subproceso de Control de la Producción ... 97
Tabla 10: Ficha de Indicadores del Subproceso de Ejecución de la Producción ... 102
Tabla 11: Relación entre indicador propuesto y variable de investigación ... 102
Tabla 12: Cronograma de implementación ... 109
Tabla 13: Presupuesto de implementación ... 110
Tabla 13: Matriz de Responsabilidades de Plan de Mejora... 112
Tabla 15: Leyenda de Responsables ... 112
Tabla 16: Fuentes problemática inicial ... 115
Tabla 17: Casos de éxito ... 116
Tabla 18: Artículos Indexados ... 122
Tabla 19: Indicadores de logro del Diagnostico Especifico ... 125
Tabla 20: Indicadores de logro por capítulo ... 126
Tabla 21: Listado de Expertos validadores... 127
Tabla 22: Matriz de validación ... 128
Tabla 23: Matriz de Impacto ... 130
Tabla 24: Matriz de Validación ... 132
Tabla 25: Matriz de Impacto ... 133
VIII ÍNDICE DE FIGURAS
Gráfico 1: Bosquejo de integración del Estado del Arte ... 6
Gráfico 2: Tipos de procesos ... 18
Gráfico 3: Esquema simplificado de un sistema MPC moderno ... 26
Gráfico 4: Escenarios posibles en el método Delphi ... 27
Gráfico 5: Pronósticos cuantitativos: Series de tiempo ... 29
Gráfico 6: Patrón de demanda con estrategia de nivelación ... 30
Gráfico 7: Utilización del inventario con una estrategia de nivelación ... 31
Gráfico 8: Patrón de demanda con producción de seguimiento ... 31
Gráfico 9: Ejemplo de una estrategia de combinación ... 32
Gráfico 10: Comparación entre las estrategias básicas de PV & O... 32
Gráfico 11: Barreras de tiempo y grado de fluidez en la programación... 33
Gráfico 12: Desarrollo del plan maestro... 34
Gráfico 13: Operaciones A y B desacopladas ... 35
Gráfico 14: Balance MRP ... 36
Gráfico 15: Esquema básico del MRP originario ... 37
Gráfico 16: Modelo de Excelencia Operacional según Amendola... 39
Gráfico 17: Modelo de Excelencia Operacional según Chevron Corporation ... 39
Gráfico 18: Modelo de Excelencia operacional según Dupont ... 40
Gráfico 19: Producto Bruto Interno 2007 - 2016 ... 49
Gráfico 20: Perú - Exportaciones y servicios 2016 ... 50
Gráfico 21: Producto Bruto Interno según actividad económica ... 51
Gráfico 22: Perú - Manufactura Valor agregado bruto 2016... 51
Gráfico 23: Evolución de la tasa de crecimiento del Producto Bruto Interno 2000 – 2016 52 Gráfico 24: Empresas, según actividad económica – Distribución porcentual ... 53
Gráfico 25: Perú: Empresas manufactureras, según actividad económica 2016 ... 53
Gráfico 26: Empresas comerciales, Según actividad económica 2016 ... 54
Gráfico 27: Empresas, según región 2015 – 2016 ... 54
Gráfico 28: Empresas, según actividad económica ... 55
Gráfico 29: Ingresos del sector textil por exportaciones ... 55
Gráfico 30: Población de alpacas, según departamento ... 56
Gráfico 31: Exportaciones: Pelo fino de Alpaca en millones ($) ... 57
Gráfico 32: Países de destino de las exportaciones de pelo fino de alpaca (Tn) ... 57
IX Gráfico 33: Evolución de las exportaciones - productos elaborados a partir de fibra de alpaca
elaborados a partir de fibra de alpaca ... 58
Gráfico 34: Empresas, según segmento empresarial, 2015 – 16 ... 61
Gráfico 35: Empresas constituidas, como sociedad anónima, según segmento empresarial, 2016 ... 62
Gráfico 36: Empresas según actividad económica, 2016 ... 62
Gráfico 37: Clientes, fuente principal de producción ... 72
Gráfico 38: El control de los procesos en las Mypes ... 72
Gráfico 39: Abastecimiento de fibra de alpaca ... 73
Gráfico 40: Conocimiento del precio de fibra de alpaca en el mercado final ... 73
Gráfico 41: Importancia del registro de proveedores, clientes, insumos y otros ... 74
Gráfico 42: Mantener procedimientos de Producción ... 74
Gráfico 43: Precio de venta final negociable... 75
Gráfico 44: Cantidad de fibra de alpaca en almacén ... 76
Gráfico 45: Planeamiento para la temporada de la esquila ... 76
Gráfico 46: Mapa de Procesos Nivel 1 ... 78
Gráfico 47: Mapa de Procesos Nivel 2 ... 79
Gráfico 48: Mapa Interrelacional de Procesos ... 80
Gráfico 49: Flujograma de Procesos ... 82
Gráfico 50: Modelo de Excelencia Operacional... 84
Gráfico 51: Objetivos en indicadores - PCEP ... 86
Gráfico 52: Flujograma de Planeamiento de la Producción ... 87
Gráfico 53: Diagrama SIPOC de Planeamiento de Producción ... 90
Gráfico 54: Flujograma Control de la Producción ... 92
Gráfico 55: Diagrama SIPOC de Control de Producción ... 95
Gráfico 56: Diagrama de Flujo de Ejecución de Producción ... 97
Gráfico 57: Diagrama SIPOC de Ejecución de Producción ... 100
Gráfico 58: Porcentaje de artículos según cuartil ... 122
Gráfico 59: Cantidad de artículos según año de publicación ... 123
Gráfico 60: Distribución porcentual de artículos ... 123
Gráfico 61: Dimensión de calificación de Expertos ... 129
Gráfico 62: Dimensión del impacto... 131
1 CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO
En este capítulo se expondrán ideas de otros autores que se vinculen y aporten valor a la investigación, en temas de Gestión por Procesos, Planeamiento y Control de la Producción;
y Sales and Operation Planning. Los artículos utilizados son de lo más recientes e importantes. Además, en este capítulo se definirán y explicarán los conceptos teóricos utilizados en la presente tesis, como, por ejemplo; Gestión por Procesos, Planeamiento y Control de la Producción, Mypes, Asociatividad, entre otros, los cuales nos ayudarán a identificar más adelante la importancia de cada uno de esos términos para el entendimiento de esta tesis. Adicionalmente, se obtendrá información de expertos que han evaluado al sector de las Mypes, con la finalidad de encontrar posibles soluciones a nuestro caso de estudio. Finalmente, se evalúa la normatividad a la cual estamos sujetos como sector textil y las normas técnicas que deberíamos respetar para mantener y seguir los lineamientos y enfoques que el Estado Peruano nos brinda.
1.1 Fundamentos de la Investigación
En el siguiente capítulo se analizarán algunas características principales para la presente tesis. Como primer punto se revisará el alcance en el cual se definen los procesos que el sector alpaquero presenta, pero estos se encontrarán alineados a una gestión por procesos básica. Así mismo, al ser esta una investigación de tipo cualitativa, se tuvo que obtener información por parte de los productores de las Mypes, mediante una entrevista, la cual se detallará líneas abajo. Adicionalmente, se conocerán los objetivos, el principal y los secundarios, los cuales darán soporte al objetivo principal, para lograr un desarrollo óptimo de la investigación. Finalmente, se conocerán las variables e hipótesis sobre las cuales nos apoyaremos para contribuir con la investigación de manera directa.
1.1.1 Alcance
El alcance de nuestro proyecto consiste en definir los procesos relacionados al sector alpaquero, de forma correcta. En este sentido, la propuesta de sistema de procesos tiene como alcance lo siguiente:
- Mapa general y especifico de cada proceso - SIPOC
- Procedimientos - Indicadores Smart
2 Todo esto, con el propósito de establecer una relación entre procesos y desarrollar un sistema de Gestión por Procesos básico con el objetivo de poder atender pedidos de grandes volúmenes con productos estándares de las Mypes dedicadas a la producción de prendas con fibra de alpaca en la ciudad de Puno.
1.1.2 Diseño conceptual
Gráfico 1: Diseño conceptual de la investigación Elaboración propia
1.1.3 Tipo de Investigación
El tipo de investigación utilizado en el proyecto es la investigación mixta, este es un enfoque relativamente nuevo que implica combinar los métodos cuantitativo y cualitativo en un mismo estudio. La definición de este tipo de investigación se consolidó en el siglo XXI y su finalidad se explica de manera apropiada en la obra de Hernández & Fernández (2014):
“La meta de la investigación mixta no es reemplazar a la investigación cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagación, combinándolas y tratando de minimizar sus debilidades potenciales.”
Debido a la naturaleza del problema de investigación se extrajeron datos cualitativos y cuantitativos a través de entrevistas a profundidad y del diseño experimental, con el fin de evaluar con mayor precisión el estado actual de las Mypes y del contexto en que se encuentran.
3 1.1.4 Preguntas de Investigación
Para la investigación se realizó una entrevista las cuales fueron respondidas por los empresarios de las MYPE productores de fibra de alpaca. Dentro de la entrevista se realizaron las siguientes preguntas.
Preguntas Generales:
- ¿Por qué las MYPES textiles de fibra de alpaca en la región de Puno no pueden atender pedidos de gran volumen?
- ¿De qué forma las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno pueden atender pedidos de gran volumen?
- ¿Las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno podrán atender pedidos de gran volumen, aplicando un modelo básico de gestión por procesos?
- ¿A través de la estandarización de los procesos y trabajando en asociación, las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno podrán atender pedidos de gran volumen?
Preguntas específicas:
- ¿Aplicando el planeamiento y control de la producción, por qué las MYPES textiles de fibra de alpaca en la región de Puno no pueden atender pedidos de gran volumen?
- ¿Aplicando el Planeamiento y Control de la Producción, de qué forma las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno pueden atender pedidos de gran volumen?
- ¿Aplicando el Planeamiento y Control de la Producción, las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno podrán atender pedidos de gran volumen, aplicando un modelo básico de gestión por procesos?
- ¿A través de la estandarización de los procesos y trabajando en asociación en temas de Planeamiento y Control de la Producción, las MYPES textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno podrán atender pedidos de gran volumen?
1.1.5 Objetivos de la Investigación Objetivo General:
Presentar una propuesta de un sistema de Gestión por Procesos aplicado a las Mypes textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno para que puedan trabajar en asociación de forma estandarizada y de esa manera atender pedidos de gran volumen.
4 Objetivo Específico:
Mediante una propuesta básica de Planeamiento y Control de la Producción alineada a la Gestión por Procesos, se busca estandarizar los procesos de tal manera que se puedan atender pedidos de gran volumen.
1.1.6 Variables independientes y dependientes
Variables Independientes Variables Dependientes Rendimiento de gramos de fibra de
alpaca por año
Nivel de productividad Cantidad en gramos de fibra de
alpaca por prenda
Cantidad de prendas producidas anualmente
Mejoras realizadas al proceso manufacturero
Nivel de conocimiento de nuevas técnicas y tecnologías
% de personas capacitadas
Cantidad de recursos necesarios por prenda
Nivel de planificación Rendimiento en la planificación de
recursos
Tabla 1: Tabla de Variables Elaboración Propia
1.1.7 Diseño experimental
El diseño experimental realizado en la presente investigación es el método de muestreo no probabilístico de tipo bola de nieve, ya que se empezó entrevistando al dueño de una Mype, el cual fue el intermediario para conocer otras pequeñas empresas, y a su vez productores alpaqueros, los cuales incluimos en el estudio. Este proyecto inició a partir de la investigación grupal donde se determinó que la mayor cantidad de Mypes manufactureras de prendas de vestir de fibra de alpaca, las cuales se encuentran en la región de Puno. Por esta razón, en esa ciudad se coordinó agrupar a las productoras según proximidad geográfica.
5 Donde, cabe mencionar, que cada Mype es representada por al menos una productora. Es así como se obtuvo la cantidad de la muestra necesaria para la investigación sea válida.
1.1.8 Hipótesis de investigación Hipótesis General:
Con la aplicación de un sistema básico de Gestión por Procesos en las Mypes textiles de fibra de alpaca de la ciudad de Puno se podrá trabajar en asociación de forma estandarizada y atender pedidos de gran volumen.
Según Gamut (2016) en su artículo “Porqué estandarizar” menciona que “estandarizar nos permite optimizar recursos, reducir costos y generar ventajas competitivas para nuestros clientes". En tal sentido, las Mypes buscan comercializar de una manera competitiva. Sin embargo, el mercado nacional está cubierto por las grandes empresas a las cuales no puede hacer frente. Por lo tanto, se necesita el enfoque del comercio internacional. Es mediante la Gestión por Procesos que se puede atender pedidos de gran volumen en base a la asociación de las Mypes.
Hipótesis Específica:
Con la aplicación de un sistema básico de Planeamiento y Control de la Producción alineado a una Gestión por Procesos en las Mypes textiles de fibra de alpaca de la ciudad de Puno se podrá trabajar en asociación de forma estandarizada y atender pedidos de gran volumen En síntesis, se ha logrado establecer las preguntas generales y principales, para realizar satisfactoriamente las encuestas que nos darán a conocer nuestro entorno y cómo atacarlo, con la finalidad de poder incrementar la productividad de las Mypes del sector alpaquero de Puno. Es por ello, que a continuación se analizarán algunas propuestas de los expertos, esta investigación basada en el conocimiento de los expertos, será de gran ayuda para soporte de la tesis, con la finalidad de establecernos en un buen camino para contribuir de manera directa con lo antes mencionado, el incremento de la productividad.
6 1.2 Estado del Arte
Gráfico 1: Bosquejo de integración del Estado del Arte Elaboración propia
Actualmente, las Mypes laboran de forma independiente, con conocimientos empíricos transmitidos por sus ancestros. En el grafico 1 se considera que, a través de la asociatividad y la Gestión por Procesos se llega a la estandarización que les permita realizar el mismo producto para atender pedidos de gran volumen. Asimismo, se busca aprovechar los tratados de Libre Comercio.
En esta investigación se abordará el tema de las Mypes manufactureras de prendas de vestir de fibra de alpaca. Esto se planteó a raíz de los resultados de las preguntas generales y específicas, donde se evidenció deficiencias en sus procesos, los cuales fueron clasificados como elementos que afectan directamente a la cumplir con la producción de lotes grandes en base al impacto que presentan en los costos, tiempos de entrega, entrega de producto, etc.
Todo esto ocasionando una rápida mortalidad de las Mypes.
Según Marzanazco en su artículo “The management of knowledge and the learning process in SMEs clusters: a study case”, considera que la proximidad territorial es decisiva en el proceso de producción y apropiación del conocimiento. Sin embargo, la mera proximidad y complementariedad en la cadena de valor no es suficiente para la asociatividad entre las Mypes. Ese es el caso de la región Puno, ya que debido a su geografía es difícil la asociatividad, debido a las dificultades ocasionadas por las deficientes líneas de comunicación no fomentadas.
Por lo tanto, se requiere la participación de otros actores (gobierno, universidades, instituciones, cámaras, entre otras) para el desarrollo de diferentes estructuras: sistemas de innovación, distritos industriales y aglomerados productivos. En este trabajo se presentan los lineamientos y resultados de una investigación realizada en un conglomerado de la
7 localidad de Olavarría, en Argentina. El propósito fue estudiar los procesos de gestión del conocimiento del grupo. Para ello se diseñó una metodología y se utilizaron técnicas de estadística no paramétrica, con el objetivo de validar estadísticamente las conclusiones del estudio.
Como resultado, en décadas ha habido un crecimiento significativo de la agrupación de Mypes. La colaboración entre estas empresas y diferentes tipos de instituciones se convirtió en un elemento que permitió la innovación tecnológica, ya que involucra a muchos actores que cooperan en la fabricación de bienes o servicios que individualmente no podrían llevar a cabo.
Para esto, este modelo se apoya en la Gestión por Procesos que permite que las Mypes puedan tener procesos estándar que homogenicen el trabajo de cada una de ellas y de esta manera exista una ruta definida para lograr el éxito. Asimismo, la Gestión por Procesos (BPM) hace un énfasis en la gestión por indicadores, con lo cual se desarrollará un modelo de éxito y unos indicadores para cada uno de los procesos de manera que se pueda medir y mejorar su desempeño.
Los procesos que intervienen en este modelo se activarán siguiendo un orden establecido para responder a las demandas las externas que provienen del propio cliente, es decir cuando se activa la producción con una orden de pedido de los clientes.
El desarrollo económico de nuestro país ha influenciado en el desarrollo de nuevas para su crecimiento. En este sentido, La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es un enfoque para aumentar la transparencia, reducir costos, armonizar procesos, mejorar la calidad y mejorar la satisfacción del cliente (BearingPoint, 2015). Incluye la identificación y documentación de procesos comerciales, la definición de clave indicadores de rendimiento (KPI) para medir y supervisar el rendimiento del proceso, y la implementación de mejora continua e innovación.
Otro autor considera que, Business Process Management (BPM) es un "enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar tanto el negocio automatizado como procesos no automatizados para lograr resultados consistentes y específicos alineados con la estrategia de una organización objetivos "(ABPMP).
Adoptado por muchas organizaciones, BPM es un crecimiento, pero relativamente nuevo campo en comparación con otras disciplinas tales como Contabilidad. BPM tiene mucho obtener beneficios de la investigación multidisciplinaria (Rosemann, M; Recker, J, 2009).
8 La contabilidad tiene una historia muy larga, pero está en constante evolución. El papel de la contabilidad tiene cambió su rol inicial / tradicional1 de simple ensamblaje de rutinas calculadoras a una función organizativa influyente y cohesiva que atiende las crecientes demandas de y requisitos de información gerencial del mundo empresarial dinámico y competitivo. Las organizaciones están adoptando cada vez más prácticas contables nuevas como la integración informes y sistemas de medición del rendimiento estratégico para abordar las necesidades de una gama de partes interesadas internas y externas (Hopwood, 2010).
En este estudio, los términos BPM y contabilidad formaron las palabras clave principales junto con algunos sinónimos. Estos sinónimos fueron desarrollados en base a conocimiento de los autores, así como el uso de un corrector de sinónimos para identificar palabras clave relacionadas para BPM y contabilidad. Estas palabras clave fueron revisadas y justificadas iterativamente a través de lluvia de ideas, y como nuevos términos / temas fueron identificados por los conocimientos obtenidos de las etapas de búsqueda iterativa (Bandara, 2015). Se crearon varias consultas de búsqueda. La búsqueda se realizó en bases de datos seleccionadas relacionadas con ambos BPM y contabilidad, y se limitó a trabajos completos revisados por pares en inglés. Se realizaron búsquedas en los campos 'resumen', 'palabras clave', 'título' y 'materias-encabezados'.
Estas nuevas tendencias tienen el apoyo de cierto sector del empresariado nacional, sin embargo, muchas iniciativas de Gestión por Procesos no tienen los resultados esperados, al menos en parte debido a la falta de consideración de los factores contextuales que pueden determinar una práctica de gestión éxito (Benner y Tushman, 2003; Trkman, 2010). En este sentido, muchas veces se trata de replicar de manera semejante que, en otros países, sin considerar, temas como la idiosincrasia nacional.
Con el objetivo de poder delimitar de manera correcta, antes de la aplicación de la Gestión por Procesos, se han identificado cuatro factores contextuales para una iniciativa BPM: el objetivo, los factores organizacionales, los factores ambientales y características del proceso (Vom Brocke et al., 2016). Como la mayoría de las investigaciones han examinado la influencia del medio ambiente y factores organizacionales. En este sentido, el enfoque de este trabajo es identificar procesar las características sistemáticamente para comprender la naturaleza de los procesos como un contexto factor en BPM.
9 Los procesos y la gestión de procesos se están convirtiendo en una parte esencial de las organizaciones en todas las industrias. La gestión de la calidad, Six Sigma y Lean se basan en componentes de trabajar con y mejorar los procesos organizacionales (Andersson, 2006).
Los procesos organizativos van desde procesos automatizados y personalizados a gran escala a procesos artísticos, intensivos en conocimiento o creativos (Seidel, 2015). Este tipo de características del proceso deben considerarse cuando se gestionan los procesos, como al estandarizarlos (Hall, 2009). Por ejemplo, un proceso altamente estructurado en el departamento de Recursos Humanos en el que el cumplimiento juega un papel importante, como la creación de contratos de empleados, es probable que implique documentación detallada del proceso y cumplimiento es probable que se controle de cerca. Por otro lado, un proceso estratégico como el desarrollo del próximo La estrategia del producto requiere menos documentación o medición del cumplimiento.
Hasta la fecha, observamos una falta de investigación sobre cómo difieren los procesos organizacionales y cómo podemos aplicar teorías existentes para comprender mejor las diferencias de procesos. Este documento pretende cerrar esta brecha en las pequeñas y medianas empresas de nuestro país y su desarrollo, y desarrolla sistemáticamente una clasificación sistema para que la futura investigación de BPM pueda ser más sensible al contexto, aumentando así la eficiencia y efectividad de las iniciativas de Gestión por Procesos.
Se debe comprender la forma y los procesos, es decir, en nuestro trabajo se refiere a la comprensión de cómo (las dimensiones) los procesos difieren y vincula esta comprensión a las teorías existentes como base para la gestión de proceso (Nickerson, 2013). Mediante, la comprensión, se facilita la aplicación a la teoría y poder prevenir de los factores antes mencionados que pueden afectar la aplicación del BPM.
Es necesario considerar que para la identificación de dimensiones críticas debe basarse en el conocimiento previo y orientación teórica, por lo que llevamos a cabo una revisión estructurada de la literatura siguiendo los enfoques establecidos (Vom Brocke, 2009) para derivar las dimensiones del proceso productivo de las pequeñas y medianas empresas que son la base de la economía nacional.
La visión de la producción actual, influenciada por la globalización ha permitido que los procesos se pueden ver como sistemas de procesamiento de información (Mani, 2010), utilizamos la teoría del procesamiento de la información (Haußmann, 2010) como lente teórica a través del cual analizar los resultados de la revisión de la literatura y proponer las
10 dimensiones del proceso. En este sentido, el entendimiento del proceso se puede entender como el procesamiento de un input mediante la información.
Nuestro trabajo utiliza el conocimiento en el campo de la Gestión por Procesos y la teoría del procesamiento de la información en tres formas principales, los cuales se detallarán a continuación:
- En primer lugar, conceptualizamos las dimensiones del proceso que ayuda a aclarar, y describir cómo los procesos en las organizaciones pueden diferir. Estas dimensiones pueden servir, para ejemplo, como variables moderadoras que explican los hallazgos opuestos sobre si las prácticas de BPM aumentar o disminuir el desempeño organizacional (Benner y Tushman, 2003).
- Segundo, la comprensión de las diferencias en los procesos facilita la mejora de la Gestión por Procesos prácticas. Sobre la base de una comprensión de las diferencias en sus procesos, los investigadores y los profesionales pueden desarrollar y aplicar prácticas de gestión que los ayuden a tomar decisiones informadas y prevenir esfuerzos desperdiciados (Rosenkranz, 2009), lo que aumenta la eficiencia y la eficacia de BPM.
- En tercer lugar, demostramos a qué medida en que se puede aplicar una perspectiva de procesamiento de la información al nivel de los procesos organizacionales para ayudar a aclarar las diferencias en los procesos y explicar sus requisitos de gestión. Por lo tanto, nuestro el papel proporciona un nuevo campo de aplicación para la teoría del procesamiento de la información.
El resto del documento está estructurado de la siguiente manera. Se empieza por presentar los conceptos principales de nuestra investigación y la parte teórica que se aplica para analizar las diferencias en los procesos. Luego, se describe el enfoque metodológico y presentar los hallazgos de la revisión de la literatura, que se analiza usando una perspectiva de procesamiento de información.
Igualmente, se ilustra cómo los procesos organizacionales pueden ser evaluados en base a nuestros hallazgos y cómo hacerlo puede afectar la investigación de Gestión por Procesos y práctica. El documento concluye con implicaciones, limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones.
Viendo en retrospectiva, podemos considerar que, la investigación de Gestión por Procesos, que evolucionó a partir del movimiento de calidad y enfoques radicales de rediseño (Hammer, 2015), incluye el diseño, la implementación, el monitoreo y la mejora continua
11 de procesos organizativos para mejorar el rendimiento en áreas como tiempo de producción, cliente satisfacción, calidad y costos (Kohlbacher, 2010).
Las prácticas de Gestión por Procesos suelen inspirarse por la lógica relacionada con procesos investigados en las primeras etapas de BPM, tales como producción, logística, y procesos administrativos, todos los cuales están bien estructurados y soportados u operados a través de sistemas de aplicación (Harmon, 2015). Hoy, sin embargo, la Gestión por Procesos se aplica en una mayor diversidad de procesos, incluidos los procesos de gestión, innovación y planificación estratégica (Gassmann, 2006).
Los recientes desarrollos en la investigación de BPM han demostrado que los enfoques de la Gestión por Procesos ahora toman una visión holística, centrándose no solo en factores
"duros" como la tecnología de la información (TI) sino también en los "blandos" factores como las personas y la cultura (Vom Brocke y Sinnl, 2011). Sobre el Por otro lado, debido al creciente número de campos de aplicación para BPM, los factores contextuales de Los BPM se han vuelto importantes (Huang, 2014).
De acuerdo con la teoría de contingencia (Donaldson, 2001), los factores contextuales pueden ser externos a BPM, tales como organización y factores ambientales, o internos a BPM, como el objetivo de BPM y las características de procesos bajo investigación (Vom Brocke, 2016).
Nuestro estudio examina sistemáticamente los factores que están relacionados con el proceso en sí (es decir, su característica), ya que los procesos en la misma organización pueden tener diversos requisitos de gestión mientras que está sujeto a los mismos factores organizativos y ambientales. Por ejemplo, estructurado, los procesos administrativos tienen requisitos de administración de procesos que difieren de los de creatividad, procesos intensivos en conocimiento, aunque ocurran en la misma organización.
Muchos investigadores apoyar la necesidad de tener en cuenta las características de un proceso al decidir cómo administrarlo. Por ejemplo, el éxito de las iniciativas de estandarización de procesos depende de la naturaleza de los procesos a estandarizar (Schaefermeyer, 2012). Determinando qué procesos pueden estandarizarse requiere una comprensión sistemática de las características de los procesos (Venkatesh, 2006).
Los procesos y la gestión de procesos se están convirtiendo en una parte esencial de las organizaciones en todas las industrias. La gestión de la calidad, Six Sigma y Lean se basan en componentes de trabajar con y mejorar los procesos organizacionales (Andersson, 2006).
El nuevo estándar ISO 9001: 2008 exponiendo un énfasis considerable en los procesos (ISO,
12 2009), y la gestión de procesos es una parte significativa de la mayoría de los modelos de excelencia, como el Malcolm Balridge Nacional Premio de Calidad (NIST, 2009) y el Modelo de Excelencia EFQM.
Cuando se explora si Six Sigma y Lean son métodos nuevos, o si son versiones reempaquetadas de métodos previamente populares - gestión de calidad total y just-in-time (Naslund, 2008) enfatiza la importancia de ubicar el cambio organizacional y la mejora métodos en general bajo un paraguas de gestión de procesos.
Por otro lado, es necesario, profundizar con respecto a las pequeñas y medianas empresas (Mypes). En este sentido, El sector de las pequeñas y microempresas (SMS) ha desempeñado un papel crucial en ambos generación de ingresos y empleo de la economía hasta la fecha.
Actualmente, estas empresas representan alrededor del 60 por ciento del producto interno neto y el 99 por ciento del empleo total en el país. Pero durante el período de reformas (década de 1990 y en adelante), este sector parece haber enfrentado varios desafíos y, por lo tanto, esforzándose por mantenerse con el proceso de reestructuración. Hay aprensión sobre Shakeout a gran escala y la reestructuración dentro del sector principalmente a causa de política de liberalización.
El escenario futuro será completamente sombrío para las Mypes. Debido al lento crecimiento del empleo unido a los bajos y la disminución de la elasticidad del empleo en el gran sector organizado, se esperan grandes esperanzas fijado en este sector (Papola, 2004).
Esto se basa en la suposición de que un crecimiento más rápido de este sector en un entorno más competitivo es factible debido a la ventaja de costos de este sector, por lo tanto, las empresas pueden ingresar a grandes mercados hasta ahora reservados para las grandes empresas en el régimen comercial liberalizado. Nuevamente, con la aparición de flexibilidad sistemas de producción y subcontratación de actividades de producción, se espera que logre un crecimiento más rápido a través de la mejora en la eficiencia y la productividad.
En los últimos años, varios estudios han examinado el crecimiento y la productividad rendimiento del sector manufacturero. Los impactos de las reformas económicas en la productividad de la fabricación también ha sido un tema de investigación, pero los resultados son mixtos. Algunos estudios destacaron la mejora en crecimiento total de la productividad de los factores (Unel, 2003) mientras que otros argumentan que las reformas han afectado negativamente productividad (Goldar y Kumari, 2003). La sustancial variación en el impacto de las reformas en los estados de la India ha sido otro tema de interés de investigación.
13 (Kumar, 2006) Dentro de sus investigaciones encontró evidencia de la tendencia a la convergencia en la tasa de crecimiento con respecto al sector manufacturero.
Un hilo común en la mayoría de estos estudios es que han considerado solo el sector de la fabricación organizada para el relativo abandono del pequeño sector manufacturero. Según nuestro conocimiento, el rendimiento del sector de la pequeña fabricación en los estados de la India antes y después de la las reformas no han estado sujetas a un análisis sistemático y riguroso.
El desarrollo de la Gestión por procesos no ha sido desarrollado por las pequeñas empresas, ni ha sido impulsado por los gobiernos de paso Ante esta situación, en el Perú, en este último año se ha creado 104 mil 100 nuevos puestos de trabajo, aumentando en 2,1% el índice de la población económicamente activa (PEA), este incremento se basa principalmente en la oferta laboral que ofrece el sector empresarial a gran, mediana o pequeña escala (INEI, 2017).
Actualmente en el Perú, la población económicamente activa (PEA) representa el 68.4% del total de personas aptas y en edad de poder trabajar (INEI, 2017), en donde las empresas Mypes aportan cerca del 51.2 % de los empleos (INEI, 2017). Asimismo, las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen un segmento importante y son considerados el motor del crecimiento de la economía (Garg & Agarwal, 2017) (Bose & Uddin, 2014), por lo que la importancia de las Mypes radica en la oferta laboral que ofrece, siendo la creación de nuevos empleos su principal contribución al crecimiento de la economía.
Las micros y pequeñas empresas según Ali, Rattanawiboonsom, Pérez & Khan (2017) representan un rol importante en la búsqueda de crecimiento económico de un país, estas proveen oportunidades de trabajo, crean riqueza, promueven la modernización y contribuyen con cambios tecnológicos. Además, (Bose & Uddin, 2014), sostienen que las Mypes fomentan empleos masivos, mayor urbanización, industrialización, comercialización de materias primas, participación del género femenino e incremento del PBI, evidenciando la importancia de las Mypes en su aporte al crecimiento económico a través del incremento del PBI a raíz del desarrollo de este tipo de empresas.
Es por eso que, el autor Robu (2013) señala y afirma que las pequeñas empresas son la columna vertebral de la economía, sobretodo en una donde cada vez es más difícil competir, ya sea la economía del propio país donde operan o a nivel mundial, tienen una fuerte influencia e impacto en ella. En donde, define su principal fortaleza para competir, la habilidad de soportar y satisfacer las necesidades según los cambios que se dan.
14 Los autores Eshetu & Ketema (2013) en su artículo llamado ―Economic impact of support service program on micro and small enterprises: The case of dire Dawa administration, ethiopia‖ muestran la importancia que tienen las Mypes en el país africano de Etiopía, en donde son considerados importantes vehículos para afrontar el desempleo en este país, además revela que un gran número de países africanos adoptaron estrategias similares a las aplicadas en Etiopía para la reducción de la pobreza a través del fomento de las micro y pequeñas empresas.
Según Vedat (2013) en su artículo “Using Lean Manufacturing Techniques to Improve Production Efficiency in the Ready Wear Industry and a Case Study” la fabricación ajustada es una de las técnicas más efectivas, que consiste en un enfoque sistemático para identificar y eliminar los residuos mediante la mejora continua al hacer fluir el producto.
La principal estrategia de la fabricación ajustada es aumentar la velocidad de operación, reducir la duración de la calidad del flujo y mejorar el costo y el rendimiento de la entrega.
Como resultado, se realizaron algunas mejoras en el proceso de producción, calidad y tiempo de entrega.
Según Deshpande (2015) en su artículo “Cycle Time Reduction using Lean Principles and Techniques: A Review” que se aplicó a un total de 20 empresas para el Sistema de Producción, la aplicación de estas técnicas ayuda a iniciar procesos de mejora, aumenta la capacidad de respuesta global de la calidad y también mejora el cambio de actitud de los empleados.
De lo anterior, podemos analizar que, mediante la sinergia de la asociatividad y la Gestión por Procesos, se logra la estandarización que permite competir y cumplir los estándares establecidos por el mercado. Según Bijl, en su artículo “Standardization for Small and Medium Enterprises” se logra lo siguiente:
- Actualizar los procesos de las pequeñas y medianas empresas - Seleccionar de los puntos relevantes
- El trabajo en equipo es inspirador e innovador
- Adaptar la visión de la estandarización con la de MYPE
De acuerdo a Zhou, en su artículo “Lean principles, practices, and impacts: a study on small and medium-sized enterprises (SMEs)”, considera que todas las herramientas y tienen impactos positivos en las Mypes. Como el aumento de la productividad y la eficiencia. Por lo tanto, existe una clara relación positiva entre las prácticas y la eficiencia de las empresas.
15 Aparte de esto, una mayor satisfacción del cliente puntaje y la disminución en el costo de manufactura / inventario. Por otro lado, disminución en el costo de compra y el desarrollo de productos mejorados parecen ser las áreas que no se benefician mucho con la aplicación de herramientas en estas empresas. El bajo nivel de beneficio del desarrollo de productos podría explicarse por la realidad de que muchas Mypes no diseñan sus propios productos.
Después de esto, se puede desarrollar acuerdos a través de los Tratados de Libre Comercio mediante los cuales se pueden atender pedidos de gran volumen. Las empresas asociadas tienen una ventaja competitiva sobre empresas aisladas debido a su mayor eficiencia colectiva (es decir, economías externas y acciones conjuntas): estas empresas compiten y cooperan al mismo tiempo. La competencia favorece la división del trabajo entre empresas porque cada empresa se especializa en el desarrollo de una determinada capacidad productiva, es decir, cada una concentra sus recursos en la producción de aquello en lo que es más eficiente. (Marzanasco, 2013)
En conclusión, las Mypes manufactureras de prendas de vestir de fibra de alpaca a través de la asociación y la aplicación de la Gestión por Procesos, se logra la estandarización que nos permite acumular productos de similares características y puedan competir en el sector de manera competitiva y adecuada que genera beneficios recíprocos para los empresarios y el mercado.
1.3 Marco teórico 1.3.1 Productores
Según el resultado de las Encuestas de Micro y pequeñas empresas realizada por el INEI en el año 2013 y de la información recabada durante los viajes de investigación se pudo determinar las siguientes características de la Mypes manufactureras y de los correspondientes productores.
- Según los viajes de investigación realizados, se puede afirmar que el tipo de Mypes de las empresas textiles de fibra de alpaca en la ciudad de Puno son Mypes de Acumulación simple debido a que la mayoría de ellas sólo se dedican a generar ingresos que cubren los costos. Donde su rentabilidad es mínima, por lo que no le es puede invertir en maquinaria o en mejores centros de fabricación.
- Asimismo, de los viajes y los resultados de la encuesta, que muestran que el 81% de los empresarios no participan de las capacitaciones, se pudo observar que los empresarios
16 llevan un control de los ingresos y egresos en cuadernos, debido a la falta de instrucción por falta de promoción de estos eventos.
- En el año 2012, el 5,4%, de las Micro y Pequeña Empresas declararon que formaban parte de alguna organización o agrupación con fines empresariales. Es decir, pertenecían a instituciones que se crearon con la finalidad de negociar con proveedores, acceder a nuevos mercados, acceder a servicios financieros, obtener información y asistencia técnica, entre otros.
- Según Antonio Mesones en su informe “Factores que limitan el crecimiento de las Micro y Pequeñas empresas en el Perú” del 2012, en el país, los empresarios no cuentan con una visión a largo plazo, sólo esperan obtener utilidades en el menor tiempo, debido a su nivel alto de riesgo de mortalidad.
- El 74.3 % de los encuestados menciona que no mantiene control de sus almacenes, debido a que compran MP para el día, generando pérdidas por despilfarro de material sobrante, debido a que esto les permite su supervivencia
- Tienen gran conocimiento del producto, pero muy poco conocimiento administrativo, debido a que el conocimiento ha sido adquirido de sus progenitores o de algún familiar cercano, que les ha permitido acceder a un ingreso sin mayor capacitación.
- En Puno, solo el 25,0% de los informantes a la encuesta manifestaron haber concluido sus estudios universitarios completos, mientras que el 20.8 % tenía secundaria completa y un 16,3% tiene estudios superiores no universitarios completa
1.3.2 Gestión por procesos 1.3.2.1 Definición
La gestión por procesos o gestión basada en procesos, según la Asociación Española para la Calidad, es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia se encuentra, principalmente, cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Esta gestión, ha sido uno de los grandes aportes a la gestión de la calidad.
Así mismo, la gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos, los cuales se encuentren capaces de reaccionar automáticamente, mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, le mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y sus necesidades.
17 Entonces, se puede afirmar que los procesos inician desde una entrada, la cual se conduce por diferentes actividades y termina como un producto final, el busca la satisfacción del cliente (Zapa, 2014).
1.3.2.2 Beneficios y ventajas del enfoque basado en Gestión por procesos
Dentro de las razones para implementar la gestión por procesos se muestran muchos beneficios, en este inciso se mencionarán algunos, según Moliner & Coll, 2015, analizaron estas ventajas:
- Da a conocer una visión global de la organización y de sus relaciones internas.
- Se favorecen las relaciones entre las personas ya que se tiene que mantener una ardua comunicación entre áreas.
- Se establecen responsables de cada proceso, lo que hace que cada persona conozca su rol dentro de la organización y cómo ayudar a que la empresa logre sus objetivos.
- Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando el beneficio de una sola área, sino buscando un beneficio en común.
- Los KPI permiten conocer sobre qué puntos trabajar para todos lograr los objetivos planteados.
- Dentro de los KPI que se analizan va a ser muy importante el grado de satisfacción del cliente. La organización se orienta a satisfacer la necesidad del cliente.
- Se promueve la mejora continua dentro de la organización, lo que permitirá analizar los cuellos de botella, solucionar problemas de manera rápida y metódica, reducir riesgos, detectar ineficiencias, entre otros.
Pasos para la implementación de Gestión por procesos son detallados a continuación, para tener un mejor entendimiento de lo aplicado
- Compromiso de la dirección: La dirección deberá conocer la necesidad de la utilización de la gestión por procesos, ya que es un factor crítico en este punto, la necesidad de capacitarse para lograr generar el cambio.
- Sensibilización y formación: La alta dirección una vez que ya recibió la capacitación, ahora son la herramienta de cambio de las personas que se encuentran debajo de ellos, por lo que, deberán hacer que sus subordinados se sientan comprometidos del proceso y no se sientan obligados.
18 - Identificación de los procesos: En este paso, se realiza una identificación de todos los procesos existentes y la interacción de los mismos, con el personal de la organización y clientes externos.
- Clasificación: Una vez identificados los procesos, se deberá definir cuáles son los procesos claves, estratégicos y los procesos de apoyo.
Gráfico 2: Tipos de procesos
Basado en: Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros - SGP/PCM – 2014
- Relaciones entre procesos: Se deberá establecer una matriz de relaciones entre procesos.
Con la finalidad de conocer qué comparten los procesos entre sí, como instrucciones, equipos, materiales, entre otros.
- Mapa de Procesos: Una vez realizada la clasificación y la relación entre los diferentes procesos, se podrá analizar mediante diagramas de bloques los procesos necesarios para la gestión de la calidad.
- Establecer en los procesos unos indicadores de resultados: Para este paso, se deberán establecer indicadores que se hayan alcanzado y analizar los objetivos que se buscan, los cuales permitirán analizar la capacidad de procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de grupos de interés y compararnos frente a otras organizaciones. Frente a los antes mencionado de deberán definir indicadores claves de desempeño o en inglés conocido como key performance indicator (KPI) los cuales serán medidos y monitoreados dependiendo del tiempo que la empresa los establezca.
19 - Realizar una experiencia piloto: Es el paso que se deberá pasar previa implementación y
donde se ven si es que se ha realizado un buen trabajo, es la prueba de fuego.
- Implementar el ciclo PHVA: Esta es la metodología que se empleará con la finalidad de mantener la mejora continua, en el área polito escogida, luego se va ampliando hasta llegar a todos los procesos de la organización.
1.3.2.3 Herramientas para la descripción de procesos 1.3.2.3.1 Mapa de Procesos
Es un diagrama de valor, el cual representa los procesos en los que una organización se interrelaciona. El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que desarrolla una organización. Frente a esto existen una serie de formas de realizar un mapa de procesos. Por ejemplo: Un proceso de producción, es aquel en el que se transforman los insumos o bienes de servicio en un bien final, el cual contiene mayor valor, ya que cuenta con un valor añadido.
El mapa de procesos permite tener una perspectiva global, ya que ubica cada proceso en el marco de la cadena de valor. Así mismo, estos relacionan el propósito de la organización con los procesos que los gestionan. Para poder realizar un mapa de procesos se deberán dividir en tres grandes grupos:
- Procesos clave: Estos procesos se centran en aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o por el usuario. La ejecución de los procesos que pertenecen a este primer grupo son los que utilizan mayores recursos.
- Procesos Estratégicos: Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Así mismo, estos proporcionan las directrices y límites al resto de los procesos. Dentro de este grupo de procesos encontramos los procesos como: Comunicación Interna, Marketing, Diseño, Revisión del Sistema, Planificación estratégica, producción, entre otros.
- Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven como soporte a los procesos clave y estratégicos. Estos procesos son determinantes, los cuales están alineados a cubrir necesidades y expectativas de los usuarios. Entre estos procesos tenemos Recursos Humanos, Compras, Auditoría, Tesorería, Informática, entre otros.
1.3.2.3.2 Diagrama de flujo de procesos
Según Peter Druker, los diagramas de flujo, son el método más extendido y popular para realizar el diseño gráfico de los procesos. La simplicidad y versatilidad de estos, han logrado
20 contribuir notablemente a su difusión. Aunque, no se han difundido las reglas sintácticas y semánticas que convierten esta herramienta en un método potente y simple para cumplir su principal objetivo: facilitar la comunicación entre personas implicadas.
Es necesario conocer que la existencia de los Diagramas de Flujo, provienen de la ISO 5808:1985 y la DIN 66001:1996. Estas normas tienen como objetivo principal la normalización de los diagramas utilizados en “Tecnología de la Información” con el fin de unificar la representación de los procesos y agilizar la lectura cuando se utilice la herramienta.
1.3.2.3.3 Diagrama SIPOC
Según José Chinchilla, el diagrama SIPOC, cuyas siglas en inglés son: Supplier, Inputs, Process, Outputs y Costumnes, son la representación gráfica de los procesos de gestión. Esta herramienta permite apreciar de manera simplificada los procesos, identificando las partes implicadas.
- Supplier (proveedor): Persona que aporta recursos al proceso.
- Recursos (inputs): Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas
- Proceso (process): Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido.
- Cliente (Customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:
- ¿Dónde empieza y termina el proceso?
- ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
- ¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
- ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?
1.3.2.3.4 Seguimiento y medición de procesos
Según la Norma ISO 9001:2015. Seguimiento y medición de procesos, promueve la importancia de llevar un seguimiento y medición de los procesos con la finalidad de conocer los resultados que se están obteniendo y si los resultados cubren los objetivos previstos. El seguimiento y medición, son la base para saber qué está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.
21 1.3.2.3.5 Indicadores Smart
Estos permiten establecer, en el marco de un proceso, qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo alineado a su objetivo y meta. La finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a los procesos. Conociéndose que capacidad es, la aptitud de una organización, proceso o sistema para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto; así mismo, la eficacia se define como la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar los resultados establecidos (Trishler, 1996).
Así mismo, los denominados criterios Smart son considerados los principales criterios de calidad. La formulación de indicadores es un ejercicio que equilibra el óptimo resultado con la viabilidad de dicha medición con los recursos financieros disponibles. Estos indicadores presentan algunos criterios (Hunter, 2014)
- Specific (Específico): Son los indicadores que se encuentran formulados con precisión y son mesurables. Así mismo, los indicadores específicos no deberían jamás vincular entre sí varios asuntos ni tampoco aplicarse a diferentes resultados de distintos niveles.
- Measurable (medible): El indicador es medible cuando se han fijado valores de partida y de meta y sobre las cuales se fijan las nuevas metas o los nuevos objetivos que harán la mejora del proyecto.
- Achievable (Alcanzable): Los cambios que se registran con el indicador se pueden alcanzar mediante las actividades realizadas y los instrumentos que serán aplicados al proyecto o programa en cuestión.
- Relevant (pertinente): Es el indicador que mide las dimensiones centrales del objetivo o del resultado a alcanzar. Estas no deben representar actividades o servicios ni referirse a cuestiones que puedan quedar fuera del ámbito.
- Time-bound (referido a un plazo concreto): Debería indicarse en qué plazo se alcanzará el valor meta del indicador.
1.3.2.3.6 Documentación
En la documentación de procesos se ha identificado la necesaria participación de las personas, con objetivos compartidos, los cuales se constituyen en marco claro para el aprendizaje. El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones adquiere cada vez mayor relevancia. La información se transforma en conocimiento por acción de las
22 personas, pudiendo ser táctico o explícito. La información se traduce en conocimiento, el cual, sumado a la retroalimentación, concluye en la comprensión. A su vez, la comprensión, unida a la práctica bajo directrices y a una adecuada planificación, desemboca en la capacidad en el “saber hacer” (Mateo & Tasca, 2011)
1.3.3 Estandarización 1.3.3.1 Definición
La estandarización es aquella herramienta que se encarga de eliminar las actividades de los procesos las cuales no sean importantes y/o se repitan, esto con la finalidad de hacer una secuencia lógica, amigable y entendible para quienes laboren bajo estos procedimientos. La estandarización es vital ya que nos guiará a procesos que al mantener las mismas condiciones producirá mejores resultados. Así mismo, para obtener mejores resultados es necesario mantener las mismas condiciones de trabajo incluyendo lo materiales, maquinaria, equipo, métodos y procedimientos de trabajo, entre otros (Mejia, 2012).
1.3.4 Asociatividad 1.3.4.1 Definición
La asociatividad empresarial, según el Ministerio de la Producción se define como, el acuerdo voluntario de dos o más empresas para colaborar complementariamente con la finalidad de lograr un objetivo estratégico en común. Así mismo, la asociatividad es una estrategia, la cual permite competir con mercados internacionales, con competencias de altísimo nivel. Es considerada actualmente como una estrategia de competitividad, ya que con un mayor nivel de organización y cooperación se consigue una mayor efectividad en el logro de los objetivos (Vergara, 2011).
1.3.4.2 Etapas del proceso asociativo
Las etapas que encontramos en el proceso de formación de grupos asociados con un mismo interés se pueden clasificar en 5 distintas fases o etapas (Martínez, 2001)
- Etapa de gestación: Durante este periodo los participantes presentan interés en agruparse.
Comienzan las acciones para la creación e integración de grupos en los que se podrán analizar los potenciales de cada empresa y qué beneficios se obtiene de sacar el proyecto a la luz.
- Etapa de estructuración: Para esta etapa, los empresarios ya cuentan con un rol en común dentro del grupo y han aceptado, todos, la herramienta, la cual los ayudará a lograr el
23 éxito. Así mismo, se definen rutas o lineamientos deberán seguir para el logro del objetivo común.
- Etapa de Madurez: Una vez ya establecida la etapa de estructuración, se deberá tener claro todas las acciones a seguir. Con la finalidad de que en esta se defina la forma jurídica, las cuales tengan como base las necesidades planteadas por la actividad a desarrollar. Con esto, se logrará la autosostenibilidad del grupo.
- Etapa productiva o de gestión: En este proceso se llevan a cabo las acciones para la obtención de los resultados esperados. Los procesos internos se agilizan con la finalidad de lograr la gestión empresarial.
- Etapa de declinación: Es cuando los rendimientos de la gestión disminuyen y la relación de utilidad empieza a declinar, tiende a ser negativa. En esta etapa se puede apreciar si se desintegra el grupo o se inician nuevos proyectos.
1.3.4.3 Ventajas y oportunidades
Según el Ministerio de Producción en su publicación de “Emprendedor peruano” la asociatividad de las MYPE brinda algunas ventajas y oportunidades, ya que, al tener poca inversión y capital, así como, tamaño reducido, la asociatividad se presenta como alternativa positiva para este tipo de empresas. Esta asociatividad trae consigo algunas ventajas y oportunidades:
- Ingresar a nuevos mercados
- Desarrollo de nuevos productos y servicios - Alcanzan economías de escala
- Generan fortalezas frente a grandes competidores
1.3.4.4 Tipos de asociaciones
Según Promperú, Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo, en su artículo “Guía N° 12 Asociatividad para el comercio exterior”, existen diez tipos de asociaciones, se dice que es un mecanismo de cooperación entre las empresas, en el cual cada participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide participar por voluntad propia junto a otros participantes para lograr un objetivo en común, el cual está relacionado, normalmente a enfrentar las oportunidades y amenazas del mercado.
24 - Subcontratación: Son relaciones entre las pequeñas y medianas empresas que orientan
su producción a empresas, normalmente, grandes.
- Alianzas estratégicas: Son relaciones entre empresas que disputan en el mercado, pero que se juntan y cooperan en ciertas actividades, como en caso de investigaciones, compras, desarrollo, entre otros.
- Distritos industriales: Es la acumulación regional de un número de empresas de un sector industrial que se complementan mutuamente y cooperan para fortalecer la competitividad.
- Núcleos empresariales: Grupo de equipos formados por empresarios de la misma rama o de ramas industriales diferentes con problemas a superar en común, que se fusionan para buscar soluciones en conjunto.
- Redes de servicios: Conjunto de personas de una misma profesión o instituciones con diferentes especialidades que tiene como fin cubrir integralmente las necesidades de los clientes.
- Pools de compras: Son grupos de empresas que necesitan obtener productos o servicios similares y se agrupan con la finalidad de aumentar el poder de negociación frente a los proveedores.
- Grupos de exportación: Son varias empresas de un mismo sector donde se reúnen para encarar un proyecto de exportación, cuentan con un coordinador que las va guiando mediante una estrategia para colocar sus productos al exterior.
- Cluster: Es una actividad productiva particular, similar a las cadenas de valor, comprende no sólo empresas, sino también instituciones que proveen servicios de soporte empresarial.
- Joint Venture: Constituida por dos o más empresas con identidad jurídica independiente, supeditada a estrategias competitivas de las empresas propietarias. Implica la cooperación de fondos, tecnología, personal, bienes industriales, capacidad productiva o servicios.
- Consorcio: Es donde dos o más personas se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio o empresa, con la finalidad de obtener una ganancia económico. Los consorcios se pueden legalizar sin que las empresas pierdan su personería jurídica, pero con una gerencia común.
