Ejercicio de Implementación de una metodología TPM para línea de decapado mecánico

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(1)Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey. Escuela Nacional de Ingeniería y Ciencias. Ejercicio de Implementación de una metodología TPM para línea de decapado mecánico. Salvador Villarreal W.Ching. Sometido a la Escuela de Ingeniería y Ciencias Como un requisito parcial para obtener el grado académico de. Maestro en Ciencias. Maestría en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad. Monterrey, Nuevo León, 14 de Mayo de 2018.

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(4) I. Dedicatoria A mi papá A mi mamá A mis Hermanas A mi Esposa.

(5) II. Agradecimientos Dr. Mohammad R. Azarang Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo Ing. Gabriel de Jesus Rivera Guerrero.

(6) III. Si fuera Fácil, Cualquiera lo Haría. Anónimo.

(7) IV. Contenido Dedicatoria………………………………………………………………………………….I Agradecimiento…………………………………………………………………………….II Contenido………………………………………………………………………………….IV Índice de ilustraciones…………………………………………………………………...VI Resumen……...………………………………………………..…………………….….VIII Capitulo 1 Introducción……………….………………………………........................1 1.1 Contexto……………………………………………………...…...............................1 1.2 Situación Actual………………….………………………………………..…………..2 1.3 Problemática……………………………………………………..……………………3 1.4 Preguntas de Investigación…………………...………………...............................4 Capitulo 2 Revisión bibliográfica…………………………..…..……………………..5 2.1 Metodología del TPM………………………….…………..………………...............5 2.2 Objetivos del TPM………….………………..…..………..…................................13 2.3 Metas del TPM………….………………..…..…………....……………….............14 2.4 Estructura del TPM………………………….………..………...............................17 2.5 Las 5´s………………………….………..…..…..………………………….............18 2.6 Los 8 Pilares del TPM……..……………………...…..….…………………………19 Capitulo 3 Metodología propuesta…………………………………………………..26 Capitulo 4 Aplicación en Steel Technologies de México……...........................33 4.1 Establecimiento del Organigrama de aplicación del TPM………………………35 4.2 Recolección de Datos Reales……………………………………………..............36 4.3 Aseguramiento de la Realización Efectiva de los mantenimientos preventivos……………………..…………………………………49 4.4 Dar a conocer al personal la introducción del TPM……………………………...54 4.5 Identificación de áreas de oportunidad……………………………………………55.

(8) V 4.6 Optimización de Mantenimiento…………………………………….....................56 4.7 Capacitación del personal de las nuevas prácticas……………….…………….62 4.8 Recolección de datos después de mejoras………………..……………………..64 4.9 Resultados entre datos recolectados..……………………………………………74 Capitulo 5 Conclusión…….……………….……………….……………………….…77 Bibliografía………….…………….…………….…………………………….…………81 Anexo 1….…………….…………….…………………………………………………...83 Anexo 2….…………….…………….………………………………………….…..……84 Anexo 3….…………….…………….…………………………………..……………… 86 Anexo 4….…………….…………….…………………………………………...………88.

(9) VI. Índice de ilustraciones Figura 1. Programa de desarrollo……………………………………………………..10 Figura 2. Pilares del TPM……………………………………………….……………...18 Figura 3. Las 5´s………………………………………………………………………...18 Figura 4. TPM Propuesto.……………………………………………………………...29 Figura 5. Organigrama aplicación TPM……………………………………………….35 Figura 6. Toneladas de acero procesadas Enero-Junio 2017……………………..36 Figura 7. Consumo de indirectos Enero-Junio 2017………………………………...37 Figura 8. Consumo en pesos de Ferrocote Enero-Junio 2017………….………...38 Figura 9. Consumo en pesos de de Felpas Enero-Junio 2017……………………39 Figura 10. Consumo en pesos de de Granalla Enero-Junio 2017………………..40 Figura 11. Consumo en pesos de de Bonderite Enero-Junio 2017……………....41 Figura 12. Consumo en pesos de de Papel Filtrante Enero-Junio 2017………....42 Figura 13. Consumo en pesos de de Pluronic Enero-Junio 2017…………….......43 Figura 14. Consumo en pesos de de Mantenimiento Enero-Junio 2017…………44 Figura 15. Consumo en pesos de de Energía Eléctrica Enero-Junio 2017……...45 Figura 16. Causa raíz en demoras de actividades de mantenimiento…………….47 Figura 17. Actividades claves de mantenimiento……………………………………48 Figura 18. Registro de mantenimiento………………………………………………..50 Figura 19. Intercambiador de calor celda 4…………………………………………..51 Figura 20. Filtro magnético celda 4 foto 1 de 2………………………………………52 Figura 21. Filtro magnético celda 4 foto 2 de 2………………………………………53 Figura 22. Asistencia a introducción del sistema TPM……………………………...54 Figura 23. 5´s Refacciones de Mantenimiento……………………………………....56 Figura 24. 5´s Almacén de mantenimiento…………………………………………...57 Figura 25. 5´s Mesa de trabajo entrada EPS………………………………………...57 Figura 26. Check list de arranque y paro……………………………………………..59 Figura 27. Reaparición de guía foto 1………………………………………………...61 Figura 28. Reparación de guía foto 2…………………………………………………61 Figura 29. Capacitación de nuevas prácticas………………………………………..63 Figura 30. Toneladas procesadas Julio-Octubre 2017……………………………...64.

(10) VII Figura 31. Consumo en pesos de de Ferrocote Julio-Octubre 2017……………..65 Figura 32. Consumo en pesos de de Felpas Julio-Octubre 2017…………………66 Figura 33. Consumo en pesos de de Granalla Julio-Octubre 2017………………67 Figura 34. Consumo en pesos de de Bonderite Julio-Octubre 2017……………..68 Figura 35. Consumo en pesos de de Papel Filtrante Julio-Octubre 2017………..69 Figura 36. Consumo en pesos de de Pluronic Julio-Octubre 2017……………….70 Figura 37. Consumo en pesos de de Energía Eléctrica Julio-Octubre 2017…….71 Figura 38. Consumo en pesos de de mantenimiento Julio-Octubre 2017…….…72 Figura 39. Actividades Claves de mantenimiento Julio-Octubre…………………..73 Figura 40. Diferencia en pesos de Indirectos Grafica 1 de 2……………………...74 Figura 41. Diferencia en pesos de Indirectos Grafica 2 de 2…………….………..75 Figura 42. Diferencia Actividades Claves de mantenimiento………………………76.

(11) VIII. Resumen El presente documento corresponde a una propuesta de tesis para la obtención del grado de Maestro en Ciencias con especialidad en sistemas de Calidad y Productividad. En el 2013 la empresa Steel Technologies de México S.A. de C.V. adquirió una línea para el decapado de acero con una nueva tecnología basada en decapado mecánico eliminando así el uso y contaminación de ácidos como se ha hecho durante décadas. Esta línea denominada Eco Pickling Surface conocida por sus siglas en inglés (EPS). Esta nueva tecnología se inició en el año 2007 siendo la línea de Steel Technologies la séptima línea en operar en el mundo y la única línea con 4 celda de operación Para Steel Technologies la línea ha representado grandes costos por su alta demanda de operación y mantenimiento requeridos. En base a lo anterior en este trabajo de investigación se busca una metodología para mejorar la rentabilidad de la línea es así como la aplicación del Total Productive Maintenance (TPM) la cual en base a la disciplina de 5´s, Siendo la línea antes mencionada la única línea en su especie en México, nuestro diseño basado en 9 pasos a seguir, los cuales se enfocan en investigaciones en mantenimiento reales y su efectividad a través de los costos generados, buscando reducir los mismos, así como los productos consumibles indirectos que requiere para operar..

(12) IX Después de inspeccionar las actividades de mantenimiento se observan reportes en los cuales personal de este departamento llenaba formatos en oficina y no en la línea lo cual implicaba no revisar el equipo en su totalidad y esto llevaba a no cumplir con los programas de mantenimiento preventivos oportuna y adecuadamente. Se optimizaron las actividades más recurrentes de la línea con proyectos Kaizen y se obtuvo una mejora considerable de ahorro en tiempos, se hizo más eficiente las actividades y como resultados nos dio una reducción en paros de mantenimiento, lo cual en números cuantitativos se obtuvo una reducción en costos. Se detectó que los mismos estaban en aumento en virtud a dobles actividades y gasto por la mala planeación y eliminación de los mismos programas, la pérdida de tiempo también se detectó de manera importante, así como la mala utilización de herramientas no aptas para ciertas tareas. Una vez aplicado el modelo se procede a la recolección de datos para comparar con los datos obtenidos en periodos de tiempo previos y se muestra una mejoría considerable en los gastos de indirectos de la línea y cambios mejorables en la aplicación de actividades de mantenimiento siendo más efectivos y en mejor tiempo.. También. se. detectó. que,. aun. mejorando. las. actividades. de. mantenimiento, se encontraron algunas pérdidas para la empresa las cuales se citaran más adelante..

(13) Capítulo 1 Introducción 1.1 Contexto En la industria del acero, hablando en particular de aceros planos los molinos fabricantes pueden obtener una diversa variedad de, ejemplo, aceros decapados, rolados en frío, galvanizados, galvanealed, pintados, aluminizados etc. Estos mismos después de pasar por diferentes procesos servirán para diversos productos según sea el caso. En esta ocasión hablando básicamente de aceros Decapados que significa remover la cascarilla de óxido de la superficie del acero podemos comentar que durante más de 100 años el proceso de decapado tradicionalmente se realiza utilizando ácidos como el Sulfúrico, H2SO4, y el Clorhídrico, HCl, los cuales generan al final de la vida útil de estos una gran cantidad de licores ácidos difíciles de disponer, buscando evitar esta situación y tratando de obtener. un proceso más verde y no corrosivo fácil de disponer,. desarrollaron una nueva tecnología de un decapado denominado EPS (Eco Pickling surface) la cual se destaca por no utilizar algún químico que pueda generar contaminación ni dañar contra la salud del ser humano. Esta nueva tecnología fue inventada en el año 2007 por la empresa The Material Works (TMW) ubicada en Red Bud, Illinois. Esta tecnología consta de celdas de trabajo realizando un decapado mecánico el cual, con el uso de granalla de fierro y aditivos, impactan a gran velocidad el material retirando totalmente la cascarilla de óxido de la superficie del material.. 1.

(14) Regresando al tema de los elevados gastos de operación y mantenimiento, dentro de la investigación se obtuvo información de la empresa referente a costos de operación y mantenimiento, esto con el fin de lograr resultados cuantificables y poder al final de este trabajo una aportación positiva a la compañía en busca de ahorros y/o mejoras en los costos. Empezaremos con la aplicación de la metodología propuesta y con esta empezar nuestra investigación. Los operadores de producción nos apoyarán con la toma de datos con el objetivo de obtener los resultados reales, las actividades de mantenimiento se registrarán y con estos datos podremos comparar al término de la investigación si hubo cambios representativos y favorables en comparación de nuestra hipótesis. Nuestra aplicación abarcará de Enero a Noviembre del presente año tomando en cuenta que los últimos 4 meses será nuestro punto de quiebre y comparación de resultados de acuerdo a los resultados obtenidos. Una vez tenido las conclusiones se compartirán con la empresa para uso productivo en sus operaciones y mantenimientos.. 1.2 Situación Actual En el año 2013 se instaló en Steel Technologíes de México una línea de producción de decapado EPS en la que se puede resaltar el uso de cuatro celdas de decapado haciéndola la más grande y única en su tipo ya que la más cercana a esta son de dos celdas de trabajo. La línea arranco el 1 de octubre del 2013 y se ha atravesado por una curva de aprendizaje lógica y complicada para los operadores de producción y personal 2.

(15) de mantenimiento, al día de hoy teniendo ya casi 4 años operando la línea no ha podido desarrollar la línea como se tenía planeado por diferentes factores. La línea se encuentra en producción de 10 de la noche a 5 de la tarde mientras que mantenimiento están en un horario de 2 de la tarde a 10 de la noche, aprovechando el paro de 5 horas diarias para mantenimientos necesarios de equipos detenidos. Así mismo, el soporte por parte del fabricante también se tuvo desde un inicio con soporte presencial y en línea, pero los problemas de la misma superaron incluso al mismo fabricante y se atribuye a que es la primera línea de estas características y se concluye que no estaba completamente aterrizada la funcionabilidad del equipo que lanzaron al mercado. 1.3 Problemática Para cualquier negocio el objetivo principal es generar utilidad y Steel Technologies no es la excepción, para que esto suceda es de vital importancia la correcta dispersión de los costos y gastos en sus procesos para así generar ganancias, el problema con el proceso de EPS es el alto costo de proceso y mantenimiento y esto parecería que la línea no ha sido aún rentable como se había pensado originalmente. También otro factor ha sido la gran cantidad de refacciones y reparaciones de equipos periféricos lo que han encarecido el producto obtenido Esta línea requiere para mantenerla operando una gran cantidad de técnicos de mantenimiento, lo cual genera también un alto costos administrativos.. 3.

(16) Los paros continuos por fallas durante el turno operativo hacen que la productividad de la línea no sea la óptima, se requiere que la línea corra de manera constante y a una alta velocidad para hacerla más rentable pero no se ha logrado mantenerla debido a diversos factores y fallas. Desde su arranque, no se ha logrado correr a la velocidad que el proveedor ofreció.. 1.4 Preguntas de Investigación En base a la investigación de los recursos de la línea EPS con el fin de hacerla rentable para la empresa, se analizará las actividades de mantenimiento con la finalidad de entender cada una de ellas y reducir los tiempos en realizar cada una de ellas. Estas son algunas preguntas que se buscara contestar. . ¿Se realizan los mantenimientos preventivos de forma adecuada?. . ¿Los tiempos para actividades de mantenimiento son las adecuados?. . ¿Es realmente rentable actualmente la línea?. 4.

(17) Capítulo 2 Revisión Bibliográfica La Metodología del TPM surgió en Japón con el objetivo principal de eliminar las 6 grandes pérdidas, el desarrollo de esta metodología facilito la aplicación del justo a tiempo. Desde inicios de los años 60 ya se contaba con una plataforma de mejoras de mantenimiento iniciado por el Dr. Deming con el paso del tiempo se desarrolló esta metodología con mejoras haciendo una aplicación sencilla y efectiva. Seiichi Nakajima funcionario del instituto japonés de mantenimiento de la planta inicio con la definición de los conceptos del TPM.. 2.1 Metodología del TPM El TPM se ha desarrollado para las distintas industrias alrededor del mundo y existen diferentes aplicaciones de la metodología de acuerdo al ramo para aplicar, esta metodología es muy versátil lo cual facilita su aplicación y resulta muy efectiva para toda empresa. A continuación, se verá la aplicación de una metodología TPM en la industria del ramo textil: Paso 1. - Anunciar a la alta administración la decisión de introducir el TPM. El primer paso para la implementación del TPM es hacer el anuncio oficial del proyecto, para que la alta dirección comunique a los empleados de su decisión, y que además se tenga el entusiasmo.. 5.

(18) En esta etapa es indispensable que la alta dirección de su apoyo incondicional al proyecto, haciendo hincapié en los conceptos, metas y beneficios esperados. Paso 2. - Lanzar campaña educativa. La idea principal dentro de este paso es no únicamente explicar el TPM, sino también incrementar la moral y disminuir la resistencia al cambio, esto es, que los operadores eliminen el paradigma sustentado en que ellos trabajan las máquinas y mantenimiento las repara, además de eliminar el sentimiento entre los trabajadores de que será una sobrecarga de trabajo, y se disminuya en lo posible el escepticismo del personal de mantenimiento acerca de la habilidad de los trabajadores de realizar las tareas de mantenimiento preventivo. Esto puede llevarse a cabo mediante pancartas y "slogans" relativos al trabajo de TPM. Paso 3. - Crear organizaciones que promuevan el TPM. La estructura promocional del TPM es esencial para el desarrollo exitoso de un proyecto de TPM, desde la alta dirección y en cada uno de los niveles de la organización. (Para este paso es mejor ilustrarlo con un diagrama, el cual se puede incluir posteriormente). Paso 4. - Establecimiento de las metas y políticas básicas del TPM. Una vez que se ha podido sensibilizar a la organización acerca del TPM, el comité central de ejecución puede sentar las metas y políticas básicas para el inicio del trabajo, y el cual será el punto de partida.. 6.

(19) Paso 5. - Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM. La siguiente responsabilidad del comité central será la de preparar un programa de implantación para el TPM, si es posible en forma diaria, para llevar el seguimiento. Este plan maestro deberá ser centrado en las 5 actividades básicas de mejoramiento: 1. - Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas (a través de equipos de proyectos). 2. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo (siguiendo el método de los 7 pasos). 3. - Aseguramiento de la Calidad. 4. - Establecimiento de un programa para el mantenimiento planeado por el departamento de mantenimiento. 5. - Educación y entrenamiento para incrementar las habilidades. Paso 6. - Sostener el "despegue" del TPM. El despegue del TPM es crucial en la implementación, ya que a partir de este momento los trabajadores de piso juegan un rol completamente participativo, y ayuda a cultivar una atmósfera que incremente la moral y dedicación del trabajador. Paso 7. - Mejorar la efectividad del equipo Dentro del análisis de implementación de TPM, la importancia de mejorar las perdidas crónicas crece cuando las herramientas comunes (el diagrama causa efecto y Pareto, principalmente). no. nos. permiten. ver. el. enfoque. global. del. problema, 7.

(20) principalmente cuando los problemas son complejos, ya que en la construcción de estos diagramas se buscan las causas de las 5 M's sin considerar o entender el problema completamente. Definición: Para fin de poder entender el proceso de análisis completo, se tiene que definir el concepto de análisis P-M, la P significa "fenómeno" y "físico", y la M para las 5 M's que se involucran en el diagrama causa-efecto, que son maquinaria, método, mano de obra, materiales y Medio ambiente, lo que con implica entender el fenómeno en sus diferentes manifestaciones (las M's) a través de sus acciones físicas. También es importante señalar que por fenómeno se entiende cualquier suceso que implique una pérdida en los aspectos que persigue el TPM, que son la eficiencia, disponibilidad y calidad. Etapa 1. - Clarificar el fenómeno: Para entender el fenómeno, hay que examinar como ocurre, estudiar las condiciones relevantes del trabajo, las partes afectadas, etc. Etapa 2. - Hacer un análisis físico del fenómeno: Cuando se hace un análisis físico del fenómeno, debe verse desde diversos ángulos para entenderlos en términos de los principios físicos, por ejemplo, si un objeto se daña, esto puede ser explicado por el principio de que cuando dos objetos tienen contacto entre ellos, el más " débil " no aguantará el choque y se dañará. Etapa 3. - Definir las condiciones que producen el fenómeno: Esto es, una vez que se describe el fenómeno a través del análisis físico, se definen las condiciones bajo las cuales se producen los fenómenos, y una vez que esas 8.

(21) condiciones se definieron, se consideran todas las situaciones en las cuales esos fenómenos prevalecen. Etapa 4. - Listar los factores que causan cada condición: En este paso, se listan los factores relacionados con cada condición definida en el paso tres en los términos de maquinaria, mano de obra, materiales y Métodos que afecten dichas condiciones. Aquí es importantísimo pensar sistemáticamente acerca de todos los factores que pudieran dar pie al surgimiento de cada condición. Etapa 5. - Planear la investigación: Como lo indica este paso, Planear cuidadosamente el método de estudio, método de medición, y el enfoque del estudio para cada factor identificado en los pasos anteriores. Etapa 6. - Identificar las anormalidades específicas: Usando el método de estudio planeado en el paso 5, identificar las anormalidades específicas para cada factor. Sin embargo, en vez de usar la aproximación tradicional, tomar en cuenta las condiciones óptimas de operación y la posibilidad de los defectos ligeros. Etapa 7. - Esquematizar los planes de mejoramiento: Ahora ya se puede esquematizar los planes de mejora para las anormalidades identificadas, sin embargo, muy frecuentemente la simple restauración de las condiciones óptimas no es suficiente, y entonces se tendrá que plantear la remodelación parcial del equipo. Paso 8. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo para los operadores. Esta parte del programa de establecimiento del TPM está. 9.

(22) enfocada a cambiar el paradigma de los operadores de producción y los de mantenimiento "yo opero, tu arreglas" Este programa de mantenimiento autónomo puede ser desarrollado en siete pasos tomando como base esencial las 5 S's: Desarrollo del Programa de Mantenimiento Autónomo. Figura: 1 Programa de desarrollo Fuente: Fernando Guerrero, (1999). Paso 9. - Implementar un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.. 10.

(23) Este es una de las actividades importantes para el desarrollo del TPM, ya que las actividades del mantenimiento autónomo son apoyo para las actividades del departamento de mantenimiento, y este debe desarrollarse o iniciar después de que el paso 4 haya sido implementado. Este programa de mantenimiento debe ser desarrollado junto con los departamentos de operaciones y el departamento en el cual se desarrolla el programa de TPM, para así poner estándares de productividad para ambos departamentos. Paso 10. - Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades de operación y mantenimiento. Este entrenamiento está dirigido principalmente a cuatro niveles, con cuatro objetivos primordiales: Nivel uno: Aprendizaje de los niveles básicos: Operadores nuevos y de bajo nivel: el enfoque es el aprendizaje de las operaciones básicas del equipo. Nivel dos: Dominio de las habilidades. Operadores de nivel intermedio y alto nivel: Aprendizaje de las habilidades básicas del TPM diagnosticando y tratando los paros anormales del equipo. Nivel tres: Prueba de las habilidades. Trabajadores experimentados: Aprendizaje de las técnicas aplicadas, principalmente para corregir las fallas que pudieran surgir del mantenimiento autónomo. 11.

(24) Nivel cuatro: Administración avanzada. Para supervisores. Técnicas de modificación de diseño básico, apoyándose en planes de capacitación especializados para el TPM. Paso 11. - Desarrollar el programa anticipado de administración del equipo. Principalmente está dirigido para el equipo nuevo, ya que al inicio siempre existen problemas de ajuste antes de iniciar el trabajo regular de las maquinas, principalmente llevado a cabo por el departamento de operaciones y el departamento de mantenimiento, pareciéndose más a un programa de mantenimiento preventivo que a un programa de administración del equipo, ya que siempre existen problemas cuando se intenta ajustar una máquina para su "puesta a punto" en el trabajo. Principalmente este paso apunta a minimizar el tiempo de preparación de una máquina para su trabajo normal. Paso 12. - Implementar el TPM completamente y apuntar por metas más altas. E l paso final es perfeccionar la implementación del TPM y poner nuevas metas más altas para el futuro. Durante este periodo de estabilización del TPM el trabajo individual se ha perfeccionado, y se han desarrollado los planes individuales de trabajo, y se han salvado todos los problemas que pudieran haber surgido.. 12.

(25) 2.2 Objetivos del TPM El TPM Esta metodología se desarrolló en Japón por “The Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM). Este sistema busca eliminar las seis grandes pérdidas en los equipos, con el fin de hacer factible el “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación gradual y sistemática de desperdicios. También agrega los conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento preventivo, planeado, mejorativo, predictivo y correctivo. El mantenimiento Autónomo es otro de los resultados que han agregado los japoneses que es de suma importancia este consta de la participación de los operarios de producción en actividades de mantenimiento, con esto buscan la unión de fuerza laboral de todos los empleados en todos los rangos jerárquicos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia a través del impacto en la reducción de los costos, la mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas (Know-How), la calidad de los productos y servicios al cliente, M. SMITH (2004). Objetivos principales del TPM son: 1) Reducción de averías en los equipos. 2) Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. 3) Utilización eficaz de los equipos existentes. 4) Control de la precisión de las herramientas y equipos.. 13.

(26) 5) Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. 6) Formación y entrenamiento del personal.. 2.3 Metas del TPM I. Desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como un sistema conjunto hombre-máquina. II. Mejorar la calidad general del lugar de trabajo. TPM es un sistema el cual busca lograr 1) cero accidentes 2) cero defectos 3) cero fallas Los 5 puntos principales del TPM son: 1. Conseguir el uso más eficaz del equipo (mejora la efectividad global). 2. Establece un sistema de mantenimiento preventivo y reingeniería para cada equipo. 3. Establecer un sistema de mantenimiento autónomo que se realice por los operarios. 4. Establecer cursos de formación (capacitación) permanente a los trabajadores que aumenten su nivel técnico.. 14.

(27) 5. Establecer un sistema para que el desarrollo de mantenimiento productivo y la gestión temprana del equipo. Estas acciones buscan la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo hay participación en las áreas productivas, pues se busca la eficiencia global con la participación de todos los departamentos de la empresa. El objetivo de "cero pérdidas" se logra a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa, a través de la eliminación de las Seis Grandes Pérdidas.. Seis Grandes Pérdidas Las pérdidas más importantes que se generan e interfieren con la operación hacen de la rentabilidad un gran cambio para toda empresa. Para eliminar las seis grandes pérdidas, primero se debe de cambiar la actitud del personal e incrementar sus habilidades. Al incrementar su motivación y competencia, se maximizará la eficiencia del equipo y la operación. Estas son las 6 grandes pérdidas:. 1) Pérdidas por fallas del equipo. Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las paradas son un problema. Es crítico conocer y entender las causas que provocan esta pérdida. Es. 15.

(28) más, para conducir el cambio es imprescindible conocer el componente del equipo que las provoca. Más allá de las causas de la parada, lo operarios deben conocer si la parada es causada por errores en los equipos, errores de los operarios o falta / atraso de mantenimiento. 2) Perdidas por falta de puesta a punto y ajustes de las máquinas Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir cuando está realizando un cambio en una máquina y que no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del trabajo, no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero en un escenario en el cual tanto los operadores como los encargados y los directores de planta tienen una información absolutamente transparente entre los tiempos de cambio actuales respecto a los objetivos, la dinámica es completamente diferente. 3) Pérdidas por tiempos muertos, marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la operación normal. Esta categoría a menudo representa una enorme área para la implantación de mejoras. Esperas y micro paradas normalmente direccionan a otros problemas de coste además de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas paradas pueden destrozar las ratios de productividad en muchos entornos productivos. 4) Pérdidas por Velocidad de operación reducida Si se da una gran visibilidad a los operarios e información de lo que está ocurriendo en tiempo real, la velocidad de la línea puede tener un gran efecto en la. 16.

(29) ejecución de la línea de producción. Esto es debido al efecto que produce en los operarios el hecho de creerse observados, el cual hace que inconscientemente mejoren de una forma significativa su productividad. 5) Defectos en el proceso de manufactura Si se habla de rechazo y re trabajo, conocer el tamaño de la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas, necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo, el número de productos que están siendo rechazados en la dosificadora, los que se están reprocesando en la encapsuladora y los motivos de este re trabajos. 6) Pérdidas de Arranque. La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso experimentan pérdidas de producto durante los procesos de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es un punto importante de mejora, máxime si en una línea es necesario realizar un ciclo de preparación y arranque durante varias veces en un turno.. 2.4 Estructura del TPM El TPM se conforma de una base de 5´s y compuesta con 8 pilares los cuales hacen de su metodología sea aplicada de la mejor manera y con una gran eficiencia en sus resultados. 17.

(30) Figura: 2 Pilares del TPM Fuente: Seiichi Nakajima. (1992). 2.5 Las 5´s Denominación. Descripción. Objetivo. Seiri (Clasificación). Separar. Eliminar lo que no se. innecesarios. necesite. Seiton (Orden). Situar necesarios. Organizar el espacio. Seiso (Limpieza). Suprimir suciedad. Mejorar la limpieza. Seiketsu (Normalización). Señalar anomalías. Prevenir. suciedad. y. desorden Shitsuke (Disciplina). Seguir mejorando. Fomentar la cultura. Figura: 3 Las 5´s Fuente: Carlos Villeda (2009). 18.

(31) 2.6 Los 8 Pilares del TPM Los pilares son la base fundamental para eliminar o reducir las pérdidas. No tienen que hacerse en un orden específico, cada uno de estos pilares nos permite utilizarse como guía para llegar a los objetivos deseados. Para la aplicación de estos pilares es necesaria la colaboración de operaciones con mantenimiento ya que para alguno de estos pilares se requiere como lo es el mantenimiento autónomo. Estos son los 8 pilares: 1. Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen. - Se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo o la maquina con la que labora. Tiene especial trascendencia en la aplicación práctica de las Cinco “S”. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.. 2. Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen. - Son actividades que buscan encontrar formas y actividades más eficientes. Se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas.. 3. Mantenimiento planificado o progresivo. - El objetivo es el de eliminar los problemas en las maquinas a través de acciones de mejoras, prevención y. 19.

(32) predicción. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento.. 4. Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen. - Tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen un impacto directo en las características de la calidad del producto.. 5. Prevención del mantenimiento (Reingeniería). - Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación.. 6. TPM en áreas administrativas. - Procura la relación entre las áreas que facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad.. 7. Educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. - Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones que se presentan para el buen funcionamiento de los procesos.. 20.

(33) 8. Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. - Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.. La historia del mantenimiento productivo total es el resultado de la evolución del mantenimiento, debido a que tiene sus antecedentes antes de los años 50 con el mantenimiento de averías o mantenimiento correctivo, seguido en los años 60’s por el mantenimiento preventivo y predictivo y finalmente en 1971 apareció el Mantenimiento Productivo Total.. El mantenimiento correctivo y preventivo fue llamado mantenimiento basado en el tiempo, mientras el mantenimiento predictivo se le consideró mantenimiento basado en las condiciones. El mantenimiento basado en el tiempo se refiere a las acciones definidas en un intervalo de tiempo; mientras que el mantenimiento basado en las condiciones se refiere en realizar las acciones de acuerdo a las necesidades determinadas. Existen diferentes metodologías de aplicación para el TPM.: a continuación, podremos analizar una metodología propuesta para una empresa de hilado.. Paso 1: Realizar la limpieza inicial e inspección. Los objetivos de la primera etapa son: 21.

(34) . Limpiar la máquina por dentro y fuera para inspeccionar los problemas y anomalías en cualquier lugar de la máquina.. . Identificar oportunidades de mejoras y mejoras al diseño original.. . Identificar la limpieza de rutina y las necesidades de control que permiten a los operadores y personal de mantenimiento aprender la forma de limpiar a fondo. . Revisar durante la limpieza la forma de identificar los problemas y anomalías. . Desarrollar las normas para las actividades de rutina.. Las actividades de mejora continua se deben incluir, pero no limitarse a observar a la máquina en estado de funcionamiento.. Paso 2: Inspeccionar los problemas, anomalías en cualquier lugar de la máquina. Los objetivos de la segunda etapa son:. . Evitar el deterioro acelerado al detener los contaminantes en su origen.. . Evitar la introducción de la contaminación.. La aplicación de mejora continua durante este paso no se debe limitar en asignar las tareas, sino en designar un jefe de equipo, seleccionar grabadoras y/o cronometradores para aprender sobre el funcionamiento de la máquina, asimismo, 22.

(35) se debe estudiar la procedencia de las máquinas y su fabricante para identificar sus requerimientos de mantenimiento y poder analizar los datos de la eficiencia general del equipo y las causas de las pérdidas para aplicar todas las medidas de seguridad hacia la máquina.. Paso 3: Desarrollar la limpieza, lubricación e inspección de las normas.. Los objetivos de la tercera etapa consisten en:. . Capturar el conocimiento y comprensión adquirida por parte de los operadores y técnicos de mantenimiento.. . Desarrollo de normas provisionales para la limpieza, inspección y lubricación.. . Organizar el área de trabajo.. Mediante la mejora continua se debe desarrollar las normas con participación activa de los operadores y operadores no participantes de la máquina para desarrollar listas de tareas con secuencia lógica, eficiente y segura.. Paso 4: Proporcionar una formación básica en función de la máquina y los controles para permitir una inspección general eficaz.. Los objetivos de esta etapa son:. 23.

(36) . Mejorar el conocimiento del operador y las habilidades relacionadas con la operación de los equipos, sistemas y componentes.. . Mejorar la capacidad de inspección y diagnóstico por parte de los operadores.. La herramienta de mejora continua sirve para identificar los temas de formación, desarrollar materiales y métodos de formación, evaluar los recursos potenciales y desarrollar un plan maestro para la entrega de capacitación.. Paso 5: Mejorar y aplicar las normas de autonomía de inspección y de horarios.. Los objetivos de esta etapa son:. . Actualizar y completar las normas provisionales.. . Actualizar y finalizar las actividades de mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo y las auditorias con la finalidad de reducir al tiempo necesario para cumplir las actividades de mantenimiento.. Las actividades de mejora continua consisten en verificar la capacidad y comprensión de cada operador, realizar ejecuciones de prueba de las actividades normativas de cada operador para garantizar el cumplimiento de las normas y secuencia de todos los operadores y poder desarrollar las normas de auditoría hasta llegar a los manuales del TPM. 24.

(37) Paso 6: Implementar la organización del trabajo y de empleo de limpieza por 5’S y controles visuales. Los objetivos de esta etapa son:. . Mantener los alrededores de la máquina limpios y organizados en todo momento para apoyar las actividades de la máquina limpia,. . Implementar las 5’S para establecer un ambiente seguro y eficaz en todo momento.. Las actividades mejora continua incluyen las 5’S y el lugar de trabajo visual.. Paso 7: Realizar el seguimiento de todos los pasos anteriores y actividades de mejora de avanzada.. Los objetivos de esta última etapa son:. Poner en marcha los mecanismos que garanticen la implementación continua y el mantenimiento autónomo para poder desarrollar e implementar las auditorias más eficaces.. Las actividades de mejora continua son para evaluar continuamente las brechas entre las metas trazadas y tratar de reducirla.. 25.

(38) Capítulo 3 Metodología Propuesta El sistema TPM tiene como objetivo principal la mejora continua de mantenimiento siempre con el objetivo de reducir las fallas del equipo, reducir los tiempos de espera, optimizar el uso del equipo y controlar la precisión del equipo. La meta final será siempre obtener cero fallas, cero accidentes, cero defectos. Para la aplicación de la metodología siguiente es de suma importancia la participación de mantenimiento y operaciones con la idea de formar un solo departamento el cual conste de ambos departamentos, creando así un solo frente donde mantenimiento y operaciones se comprometan a mejorar juntos. A continuación, se muestran 9 pasos de metodología y aplicación del sistema TPM:. 1 Establecimiento del organigrama de aplicación del TPM Se realizará un organigrama de aplicación de TPM con el cual se respetarán jerarquías y se nombrara un líder de proyecto con el fin de mantener el orden y realización de las actividades.. El objetivo del organigrama es facilitar el proceso de comunicación entre filas, desarrollar una red de contacto entre el nivel más bajo al más alto. Al tener mejor comunicación el proceso será más dinámico.. 26.

(39) 2 Recolección de datos reales Tomar datos y actividades de mantenimiento con estos datos dará la oportunidad de analizar cuál es la situación actual del área de mantenimiento, así como también recolectar datos de gastos requeridos para revisar si se redujo los costos una vez aplicado el modelo. Para este procedimiento es de suma importancia evitar notificar a mantenimiento sobre la aplicación de la metodología, para tener datos precisos sobre tiempos y actividades de los técnicos. 3 Aseguramiento de la realización efectiva de los mantenimientos preventivos Se investigará la información de los mantenimientos preventivos con los que se cuentan, se revisara su aplicación y sus fortalezas y debilidades de sus mantenimientos buscando afirmar la correcta aplicación en tiempo y forma. En caso de encontrar una irregularidad en sus aplicaciones se reforzará la aplicación de los mantenimientos antes de la implementación de las mejoras en la aplicación de actividades de mejora. Buscando siempre optimizar los procesos para la obtención de resultados positivos. En el TPM este pilar es conocido como mantenimiento planificado, el cual consiste en eliminar problemas de máquinas por medio de acciones de mejoras, prevención y producción.. 27.

(40) 4 Dar a conocer al personal la introducción del TPM Se convocará a una junta a todo personal involucrado para dar a conocer el plan de aplicación de TPM, así como poder tomar en cuenta ideas por el mismo personal que realiza las actividades, tomar en cuenta sus necesidades y sus inquietudes. El líder del proyecto será quien encabezara la junta con el personal involucrado, expondrá los datos que se han obtenido durante el proceso de recolección de datos, se mostraran gráficos y costos, así como también tiempos de actividades. Se les explicara que es el TPM, en qué consistirá la aplicación, metas y objetivos con la finalidad de guiar a todo el personal al mismo objetivo.. 5 Identificación de áreas de oportunidad Al obtener los datos recolectados, veremos las causas principales de las demoras en las actividades, cuales son las causas raíz en los retrasos o incluso de ser necesario la razón de la no realización de actividades. Al obtener la información adecuada iniciar con las actividades más recurrentes o claves del proceso en gestión. Con esto aseguraremos obtener una mejora importante en el proceso. Es importante que el equipo completo de la aplicación del sistema TPM este reunido para la identificación de estas áreas. Al tener más contacto en el proceso. Se tiene más conocimiento de las causas de las actividades. Se discutirán las actividades para sobresaltar las más importantes.. 28.

(41) 6 Optimización de Actividades de mantenimiento En este paso se analizarán las actividades de mantenimiento y se aplicaran métodos para optimizar las actividades. Durante el tiempo la metodología ha ido evolucionando de acuerdo a las mejoras tecnológicas en los procesos, sin embargo, no se ha llegado al punto de eliminar a los operadores. En este paso hablaremos de la base y 2 de los pilares de optimización del TPM. Como se puede ver a continuación:. Figura: 4 TPM Propuesto. 1) Las 5`s Esta técnica es aplicada para toda empresa, no solo en mantenimiento debido a su bajo costo de aplicación su sencillez y gran eficiencia las 5´s nos ayudan a la reducción de tiempos muertos, reducción de costos y nos ayuda a realizar un trabajo con mejor calidad. Estas son las 5´s para aplicar en su orden:. 29.

(42) 1. Seiri (Eliminar): En esta etapa se seleccionará toda herramienta necesaria para el trabajo como también se descartará toda herramienta que no sea utilizada. Cada encargado de área de trabajo seleccionara de acuerdo a sus necesidades. 2. Seiton (Orden): En la segunda etapa se acomodarán las herramientas previamente seleccionadas para la ubicación en el área de trabajo, esto nos ayudara a obtener una reducción de tiempos al buscar herramientas, así como una reducción de costos al buscarlas. 3. Seiso (Limpieza): Esta etapa tiene como meta eliminar toda suciedad existente en el área, buscar la fuente de suciedad y eliminarla con el fin de mantener la limpieza optima del área de trabajo. 4. Seiketsu (Estandarización): esta etapa tiene como objetivo mantener las 3 etapas anteriores de manera que si ya se tiene la clasificación el orden y la limpieza está no se pierda. 5. Shitsuke (Disciplina): esta etapa se enfoca a la búsqueda del cambio de cultura del personal encargado, buscando siempre mantener las 4 etapas anteriores. 2) Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen: Es un pilar del TPM se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo o la maquina con la que labora. Este se conforma por actividades de mantenimiento que el mismo operador realiza sin la necesidad de solicitar la ayuda por parte del departamento de mantenimiento, se puede realizar un formato en el cual se incluyan inspecciones. 30.

(43) del equipo antes, durante y después de su operación. Los operadores serán previamente capacitados para la toma de datos como la reparación de equipos. Para hacer del mantenimiento autónomo un mantenimiento eficiente es necesario que incluya la limpieza diaria, pequeños ajustes, capacitación del personal, inspección de puntos clave de equipo. Los objetivos del mantenimiento autónomo son: . Mejorar el funcionamiento del equipo. . Reducir los tiempos muertos. . Reducir costos. . Mantener el equipo en óptimas condiciones. . Mejorar la seguridad del trabajo. . Mejorar el ambiente laboral. 3) Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen:. Este sistema Kaizen es también un pilar del TPM el cual tiene el objetivo principal de la mejora continua de cualquier proceso, en busca de eliminar todas aquellas ineficiencias que tenga el equipo.. Los proyectos Kaizen están conformados por actividades que buscan encontrar formas y actividades más eficientes. Se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas. 31.

(44) 7 Capacitación del personal de las nuevas practicas Una vez que se determinen los cambios del método de TPM se implementara la capacitación a todo personal involucrado para el conocimiento y la realización de las nuevas prácticas. Siendo pilar del TPM la aplicación del entrenamiento y desarrollo de las habilidades de operación. Se reunirá al personal y se implementará un curso de aplicación de nuevas prácticas en actividades de mantenimiento. Este curso será desarrollado por el líder del TPM de acuerdo al organigrama realizado. El Líder pondrá la muestra de las actividades de todos los niveles, con el fin de tener una aplicación efectiva y eficaz.. 8 Recolección de datos después de mejoras Se hará de nuevo la recolección de datos mismo que se hicieron el paso 2 después de las mejoras aplicadas con el fin de poder cuantificar los cambios y determinar si fueron positivos o negativos de acuerdo al trabajo realizado. Es de suma importancia que los datos recolectados en esta etapa sean iguales a los del paso 2 para tener evidencia confiable sobre los cambios obtenidos por la aplicación de la metodología.. 9 Resultados entre Datos recolectados Con los datos recolectaos en el punto 2 y punto 9 se realizará una comparación para analizar las diferencias entre ellos y con esto determinar si fue efectiva nuestra aplicación de metodología de TPM.. 32.

(45) Capítulo 4 Aplicación en Steel Technologies de México Steel Technologies es una empresa americana la cual se introdujo en el mercado mexicano con su rama de Steel Technologíes de México en los años 90, dedicada a la manufactura de acero deseo innovar con una nueva tecnología en el decapado de acero, introduciendo así la nueva línea de decapado Eco Pickling Surface (EPS) fabricada en el año 2012 por la compañía The Material Works (TMW) aleada con Red Bud Industries (RBI) dicha compañía implementó esta tecnología en el año 2007 con su primer modelo de celdas de sanblasteo y fue hasta el año 2012 que Steel Technologies decidió Adquirir la tecnología con 4 celdas de decapado haciéndola así la línea más grande del mundo en su especie.. Después de 8 meses de instalación la línea EPS inicio pruebas el 26 de septiembre del 2013 y el 1 de octubre del mismo año salió por primera vez un rollo decapado. Al paso del tiempo se detectó una rentabilidad de la línea negativa para la empresa, generando grandes pérdidas para la línea.. La línea por ser de 4 celdas de decapado se estimaba de acuerdo al fabricante una velocidad promedio de 400 Pies por minuto (FPM) con la cual tendría una alta productividad y así cubrir los gastos requeridos para mantener la línea operando y poder competir con otras empresas en el mercado.. 33.

(46) Hasta el día de hoy la línea no ha podido ser corrida a más de 250 FPM lo cual la rentabilidad de la línea es negativa.. Los gastos de mantenimiento de la línea sumamente costosos, paros continuos por fallas del equipo, innumerables variables del proceso, consumo de indirectos, energía eléctrica, agua de osmosis, entre otros.. La línea se encuentra operando 2 turnos operativos, 4 días a la semana, teniendo cuadrillas de operación de 7 personas por turno el resto del tiempo disponible se enfoca a mantenimiento el cual está conformada por 20 técnicos entre mecánicos, eléctricos y entre otros.. El análisis de la aplicación de esta Tesis en el área de mantenimiento, ayudara a la optimización de actividades dando una valoración positiva al departamento y así mismo reducir costos de operaciones por gastos como gastos como los indirectos en la operación de la línea, se buscara la reducción de paros para optimizar el uso de la línea obteniendo como resultado más toneladas procesadas en el mismo tiempo con la misma cantidad de indirectos y costos de mantenimiento. Creando así una línea de decapado EPS más eficiente y por defecto más rentable para la compañía.. 34.

(47) 4.1 Establecimiento del organigrama de aplicación del TPM El Líder de aplicación del TPM será el Jefe de producción de la línea EPS ya que él es el responsable de la operación de la línea y tiene conocimientos sobre los costos que estos generan. Mantenimiento como departamento de servicio para la línea estará a disposición del líder para apoyar en lo que se requiera, el jefe de mantenimiento seguirá instrucciones del Jefe de producción durante la aplicación de la metodología TPM.. Figura: 5 Organigrama aplicación TPM. 35.

(48) 4.2 Recolección de datos reales. En este tiempo de producción se ha destacado una importante variación en costos y toneladas producidas por mes, en la siguiente figura, podemos ver la variación de los primeros 6 meses del presente año. Con un promedio de 9,461 Toneladas la rentabilidad de la línea es muy por debajo de la rentabilidad de la línea debido a su gran demanda de costos indirectos. Los indirectos de la línea nos impactan de gran manera la rentabilidad de la línea, en la siguiente tabla se observa los indirectos de alto consumo que requiere la línea para operar. Los datos a considerar son los consumos de indirectos de operación general de la línea los cuales se ven afectados por los paros constantes de mantenimiento y fallas de la línea.. 14,000. 12,006. 12,000. 10,518. 9,815. 9,076. 10,000 7,237. 8,000. 8,116 Toneladas procesadas. 6,000 4,000 2,000 0 Enero. febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 6 Toneladas de acero procesadas Enero-Junio 2017. 36.

(49) En la tabla siguiente se aprecia un resumen de los costos por tonelada de Enero- Junio, más adelante se desglosará uno por uno para ver en graficas sus diferencia entre sí, en estos datos se puede observar un alto costo en electricidad y gastos de mantenimiento siendo estos 2 los más importantes gastos mes tras mes en Steel Technologies.. Costo MN/ Tonelada Mes. Ferrocote Felpas Granalla Bonderite Filtrante Pluronic Electricidad Mantenimiento. Enero. $. 15.77. $2.9696. $ 11.15. $ 85.55. $ 41.57. $21.16. $ 173.58. $ 130.05. Febrero. $. 17.12. $3.4441. $ 95.92. $ 69.09. $ 43.28. $21.88. $. 188.84. $ 162.32. Marzo. $. 6.93. $2.7238. $ 65.70. $. $ 44.43. $28.16. $. 225.86. $ 258.72. Abril. $ 14.37. $4.5538. $ 58.76. $. $ 25.42. $ 33.73. $. 209.09. $ 166.14. Mayo. $. 12.62. $3.3292. $. 18.51. $. 93.60. $ 26.85. $ 15.61. $. 181.28. $ 188.58. Junio. $. 9.79. $5.1209. $ 128.01. $. 118.71. $ 30.45. $ 29.02. $. 232.86. $ 216.23. Promedio $. 12.77. $ 3.69. $. $. 83.29. $ 35.33. $ 24.93. $. 201.92. $ 187.01. 84.41. 50.56. 82.23. Figura: 7 Consumo de indirectos Enero-Junio 2017 37.

(50) En esta tabla se aprecia el consumo de aceite aplicado sobre el material para proteger de la oxidación el cual al tener constantes paros por falla de línea su consumo aumenta considerablemente ya que se impregna al material mientras se procesa. Al mismo tiempo genera una posible falla potencial para el cliente que requiera poca o nula cantidad de aceite. Destaca dentro de los gastos de operación de la línea. Se puede observar un promedio de $12.77 pesos/tonelada.. Ferrocote $18.00. $15.77. $17.12. $16.00. $14.37 $12.62. $14.00. $9.79. $12.00 $10.00. Costo/ ton. $6.93. $8.00 $6.00 $4.00 $2.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 8 Consumo en pesos MN de Ferrocote Enero-Junio 2017. 38.

(51) Las felpas utilizadas para generar tensión del material al enrollarse presentan un desgaste mayor al momento de dañar el material por marcas de rodillos, rallas entre otros. Lo cual genera una reducción en el tiempo de vida de cada pieza aumentando el consumo. Se puede observar un promedio de $3.69 pesos/tonelada.. Felpas 6.0000 5.1209 4.5538. 5.0000 4.0000. 3.4441 2.9696. 3.3292 2.7238. 3.0000. Costo/ ton. 2.0000 1.0000 0.0000 Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 9 Consumo en pesos MN de Felpas Enero-Junio 2017. 39.

(52) La granalla de fierro utilizada para impactar el material al decapar es uno de los costos más elevados que se observa en indirectos, en el mes de marzo, abril y mayo se noto una baja pronunciada debido a un lote especial adquirido por la empresa el cual constaba de material almacenado por el proveedor y por falta de capacidad de almacenaje se obtuvo un descuento extra por ese pedido. Lo cual muestra un gran ahorro para la empresa en este indirecto. El gasto promedio fue de $84.41 pesos/ tonelada.. Granalla $140.00 $120.00. $128.01 $110.85 $95.92. $100.00 $80.00. $65.70. Costo/ ton. $58.76. $60.00. $47.23. $40.00 $20.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 10 Consumo en pesos MN de Granalla Enero-Junio 2017. 40.

(53) El aditivo Bonderite ML 5252 fabricado por Henkel es utilizado como inhibidor para el agua de proceso, cuenta con propiedades anticorrosivas y antioxidantes es otro de los indirectos más costosos que tiene la línea para su operación la cual al no mantener los buenos niveles de temperatura, el tener fugas de agua en la línea EPS y no controlar el flujo de agua entre celdas genera un alto consumo del mismo. El costo promedio del aditivo es de $83.29 pesos/tonelada.. Bonderite $118.71 $120.00 $93.60. $100.00 $85.55 $80.00. $82.23 $69.09. $60.00. Costo/ ton. $50.56. $40.00 $20.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 11 Consumo en pesos MN de Bonderite Enero-Junio 2017. 41.

(54) El papel filtrante es un filtro de 2 micras de apertura que tiene como objetivo retirar toda partícula de fierro contenida en el agua de proceso, este uno de los componentes más importantes para el filtrado del agua de la línea, se ha detectado que a falta de mantenimiento, el primer filtro magnético no realiza el trabajo indicado dejando así como único filtro al papel, el cual aumenta su consumo creando así un aumento en el costo de producción. El costo promedio del papel filtrante es de $35.33 pesos/tonelada.. Papel Filtrante $45.00. $41.57. $43.28. $44.43. $40.00 $35.00. $30.45. $30.00. $25.42. $26.85. $25.00 Costo/ ton $20.00 $15.00 $10.00 $5.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 12 Consumo en pesos MN de Papel Filtrante Enero-Junio 2017. 42.

(55) El Pluronic es un químico cuya función es reducir la espuma generada por el aditivo Bonderite ML 5252, es primordial para la operación de la línea EPS, al no estar operando adecuadamente los intercambiadores de calor de las celdas crea que con su alta temperatura este químico sea expulsado de la solución por medio del papel filtrante generando así un costo más al proceso de la línea EPS. El costo promedio del Pluronic es de $24.93 pesos/tonelada.. Pluronic $33.73. $35.00. $29.02. $28.16. $30.00 $25.00 $21.16. $21.88. $20.00 $15.61. Costo/ ton. $15.00 $10.00 $5.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 13 Consumo en pesos MN de Pluronic Enero-Junio 2017. 43.

(56) Considerando todos los gastos de mantenimiento para ponderar en su totalidad. Los costos de mantenimiento se desglosan en refacciones, reparaciones y herramientas de uso frecuente en las cuales encontramos distintos tipos de grasas, aceites, lubricantes, herramientas de mano, herramientas eléctricas, soldadura, entre otros. Se observa en la siguiente Grafica los gastos de mantenimiento, siendo el costo más alto para la rentabilidad de la línea. El costo promedio es de $187.01 pesos/ tonelada.. Mantenimiento $300.00 $258.72 $250.00. $216.23 $188.58. $200.00. $166.14. $162.32 $150.00. $130.05. Costo/ ton. $100.00 $50.00 $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 14 Consumo en pesos MN de Mantenimiento Enero-Junio 2017. 44.

(57) La energía eléctrica es un factor muy importante de la línea de producción EPS, al ser un decapado mecánico similar al sandblasteo y con más de 80 motores eléctricos, la energía eléctrica es primordial para su operación pero así mismo es uno de los costos más altos que utiliza para poder operar. El costo promedio en los datos recolectados es de $201.92 pesos/tonelada.. Energía Eléctrica $250.00. $232.86. $225.86 $209.09. $200.00. $188.84. $181.28. $173.58. $150.00 Costo/ ton $100.00. $50.00. $Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Figura: 15 Consumo en pesos MN de Energía Eléctrica Enero-Junio 2017. 45.

(58) Con los datos obtenidos anteriormente para operación de línea se observa un costo promedio en estos 6 meses de $633.34 pesos /tonelada eso sin tomar en cuenta los gastos de salarios, gasto de recolección de scrap, rechazos, gastos administrativos, etc. Actualmente el precio del mercado es de $30 dólares/tonelada lo cual al tipo de cambio promedio de 6 meses ($18 pesos/dólar) da un resultado de $540 pesos/tonelada aproximadamente así que podemos ver que la línea no es rentable para el mercado en el que se encuentra. Durante la operación de la línea, se ha observado el requerimiento excesivo de mantenimiento de la misma, es por esto que actualmente se cuentan con 20 técnicos de manteamiento totalmente enfocados a la línea. Se ha visto en repetidas ocasiones diferencias entre las actividades especificas sin embargo no se cuenta con un estándar para identificar el tiempo por actividad ni un objetivo fijo para sus actividades haciendo el mantenimiento poro eficiente y poco efectivo. Enfocando la atención en mantenimiento se tomaran datos de tiempos reales de las actividades de mantenimiento, esto con el fin de obtener el tiempo promedio por actividad. Se elaboró el siguiente formato lo cual lo se usara para tomar datos y comentarios sobre las actividades. En el Anexo 1 se observa el formato utilizado para la recolección de datos en las actividades de mantenimiento con el cual nos logró obtener datos de los tiempos de mantenimiento, cantidad de técnicos por actividad, razones de demoras como falta de herramienta, desconocimiento de la actividad, entre otras.. 46.

(59) Después de revisar la información, se detecta numerosos retrasos en las actividades de mantenimiento. En donde observa lo siguiente. Las principales causas de los retrasos en las actividades de mantenimiento fueron:. Actividades Mantenimiento Falta de herramienta. 41. Platica entre tecnicos. 30. Herramienta inadecuada. 29 Ocurrencia. Personal sin actividad asignada. 25. Tornilleria capada. 24. Soldadura excesiva. 24 0. 10. 20. 30. 40. 50. Figura: 16 Causa raíz en demoras de actividades de mantenimiento. 47.

(60) Se puede ver una gran ocurrencia en demoras en actividades de mantenimiento, es por esto la necesidad del gran personal que requiere la línea. De acuerdo de la recolección de datos se observó diversas actividades de mantenimiento inconclusas las cuales, al cuestionar al personal de responsable su respuesta fue que no contaban con el tiempo necesario ni con el número de personal requerido. Revisando los datos obtenidos, la recurrencia en ciertas actividades. se. destacaron. debido. a. su. constancia. en. reparaciones y. mantenimientos que estas necesitan, se estructuro un tiempo promedio de acuerdo a la información obtenida con anterioridad. Se puede observar en la tabla siguiente:. Figura: 17 Actividades claves de mantenimiento. 48.