¿Es útil la gestión de los recursos humanos en los ayuntamientos?

(1)

w w w . e l s e v i e r . e s / i e d e e

¿Es

útil

la

gestión

de

los

recursos

humanos

en

los

ayuntamientos?

María

Isabel

Barba

Aragón

a,∗

_y

_José

_Serrano

_Segura

b

a_Departamento_de_{Organización}_de_Empresas_y_Finanzas,_Facultad_de_Economía_y_Empresa,_Universidad_de_Murcia,_Campus_de_Espinardo,_30100,_Murcia,_Espa˜_na

b_Departamento_de_Economía_de_la_Empresa,_Facultad_de_Ciencias_de_la_Empresa,_Universidad_Politécnica_de_Cartagena,_Calle_Real,_30201,_Cartagena,_Espa˜_na

i n f o r m a c i ó n

d e l

a r t í c u l o

Historiadelartículo:

Recibidoel20demarzode2013 Aceptadoel11deseptiembrede2013 On-lineel29demarzode2014 CódigosJEL: M12 M50 Palabrasclave:

Prácticasderecursoshumanos Administraciónpública Ayuntamientos Resultados

r

e

s

u

m

e

n

¿Sirvedealgogestionarlosrecursoshumanosenlosayuntamientos?Enelmomentodecrisisactual,

¿estájustiﬁcadoelgastoenestaárea?Aunqueaniveldeempresaprivadasehaestudiadoampliamente

lainversiónengestiónderecursoshumanos,enelámbitodelaadministraciónpúblicaespa ˜nolala

investigaciónesescasa.Paracubrirestehueco,estetrabajorealizaunestudiosobreunamuestrade

85ayuntamientos espa ˜noles demás de20.000habitantes. Los análisis efectuadosapoyanla idea

dequeefectivamentelaadopcióndeciertasprácticasderecursoshumanostieneunefectopositivo

enlosresultadosdelascorporacioneslocales.Dehecho,aunquehayprácticasqueestánmuyreguladas

porlanormativadelafunciónpúblicasepuedengestionardeformamáseﬁcientesincolisionarconla

legalidadvigente.

Is

human

resource

management

in

local

councils

useful?

JELclassiﬁcation:

M12 M50

Keywords:

Humanresourcepractices Publicadministration Localcouncils Results

a

b

s

t

r

a

c

t

Ishumanresourcemanagementinlocalcouncilsuseful?Inthecurrentcrisis,istheexpenditureinthis

areajustiﬁed?Althoughinvestmentinhumanresourcesmanagementhasbeenwidelystudiedatthe

privateenterprise,researchisscarceintheareaofSpanishpublicadministration.Toﬁllthisgap,this

workcarriedoutastudyonasampleof85Spanishmunicipalitiesofmorethan20,000inhabitants.

Analysissupportstheideathatactuallysomepracticesofhumanresourceshavepositiveeffectonthe

resultsoflocalcorporations.Infact,althoughtherearepracticesthatareveryregulatedbythepublic

serviceregulationsyoucanmanagemoreefﬁcientlywithoutcollidingwiththelawinforce.

1. Introducción

Lasprácticasderecursoshumanossonelprincipalmediopor elque lasempresaspueden influirenlashabilidades,actitudes ycomportamientosdelostrabajadoresy,atravésdeello,enlos resultadosorganizativos(CollinsyClark,2003).Desdeladécada delosnoventaelanálisisdecómoestasprácticasinfluyenenlos resultadosdelaempresasehaconvertidoenunimportantecampo deestudio (Delaneyy Huselid,1996; Huselid,Jackson y,1997; IchniowskiyShaw,1999).Uncrecientenúmerodetrabajosse ñalan queelusodeunaseriedeprácticas,entrelasqueseencuentran

∗ _Autora_para_{correspondencia.}

Correoelectrónico:[email protected](M.I.BarbaAragón).

procesos rigurosos de selección de trabajadores, formación ydesarrollodelacarreraprofesional,evaluacióndelrendimiento ygestióndelaretribución,puedenmejorarlosconocimientosylas habilidadesdelosempleadoseincrementarsusatisfacción,loque permitiráreteneralosmejoresenlaempresay,endeﬁnitiva, opti-mizarlosresultadosorganizativos(Lee,LeeyWu,2010;KimyLee, 2012).

Elinterésporestetemahaaumentadograciasalos postula-dosdelateoríabasadaenlosrecursos.Esteenfoquepartedela ideadequelaempresaesunconjuntoúnicoderecursosy capaci-dadesheterogéneasydeﬁendequeladiferenciaenlarentabilidad delasempresassedebeasusfactoresinternosyquesonestos, por tanto, lasposibles fuentes deventaja competitiva (Barney, 1991).Numerososestudios,comolosdeChenyHuang(2009)o

SiyLi(2012),hananalizadoestacuestiónyhandemostradola

(2)

importanciadelosrecursoshumanosenlacreacióndeunaventaja competitivasostenibleparalaempresa.

Sinembargo,aunquelainvestigacióndelefectoquelagestión derecursoshumanostienesobrelosresultadosorganizativoses cadavezmásamplia,lamayoríadelosestudiosquesehan des-arrolladoenEspa ñasehancentradoenelámbitoprivado(Aragón, BarbaySanz,2003;López-Cabrales,Pérez-Lu ñoyValle-Cabrera, 2009;CampsyLuna-Arocas,2012).Muypocostrabajoshan ana-lizadoelimpactodelagestiónderecursoshumanosenelcampo delaadministraciónpública.Paralelamente,mientrasqueenlas empresasprivadas,desdehaceyabastantetiempo,seestá reali-zandounimportanteesfuerzoporponerenmarchaprácticasde recursoshumanosquesirvanparaoptimizarelrendimientoglobal, enlaadministraciónpúblicasoloapartirdefechasmuyrecientesse empiezaahablarde«lanuevagestiónpública»(NGP),quepersigue lacreacióndeunaadministracióneficienteyeficaz,reformando susnivelesorganizativosyformasdeactuación,favoreciendopara ellolaintroduccióndemecanismosdecompetencia(García,2007; Fernández,FernándezyRodríguez,2008).

Conelobjetivodealcanzarestagestiónmáseficiente,enlos últimosa ños,los países desarrollados hanseguido procesos de renovacióndesusadministracionespúblicas.Sinembargo,aunque todosloscambiossehanimpulsadobajoelparadigmadelaNGP, lascaracterísticasparticularesdecadapaíshacenquela implan-tacióndelaNGPserealicedeformayaritmosdistintos(Pollitt, 2002;Fernándezetal.,2008).Básicamente,estasactuacionessehan encaminadoa laaperturaalmercadodeámbitoshabitualmente sometidosalosprocesosdegestiónpúblicayalaadopcióndelas técnicasusadasporlasempresasprivadasenelámbitopúblico.En Espa ñasehanadoptadoestos2tiposdeactuaciones,aunqueha existidounciertoretrasoenlaaplicacióndelastécnicasde con-trolconrelaciónaotrospaísescomoReinoUnidooEstadosUnidos (García,2007).

SegúnVerheijen(1998),lasreformasrealizadasporlos distin-tospaísessepuedenclasiﬁcaren3categorías,enfuncióndesilas actuacionesacometidasestánmásomenospróximasalámbito pri-vado.Así,paísescomoReinoUnido,NuevaZelandaoAustriahan implantadoreformasradicalesenlasqueseasumequelas técni-casdedirecciónprivadassonsuperioresalaspúblicasysetratan deimplantarenlagestiónpública.Otros,comoporejemplo Fran-cia,hanllevadoa cabounareformaincremental, introduciendo peque ˜noscambiosperoenlosquelosmodelospúblicosy priva-dosdeadministraciónsonaúnbastantesdiferentes.Porúltimo, paísescomoHolandaoIrlandahanpuestoenmarchaun gerencia-lismomoderadoquesesitúaamediocaminoentrelas2categorías anteriores.

Lasrazonesexpuestasponendemaniﬁestolanecesidadde reali-zarinvestigacionesenesteámbito.Esteestudiosecentra,portanto, enanalizarelefectoquelagestiónderecursoshumanostienesobre los resultados de las administraciones públicas, en concreto, sobrelosayuntamientos.Paraello,enprimerlugar,serealizauna revisióndelaliteratura.Araízdeestarevisiónseplanteandiversas hipótesis.Acontinuación,sellevaacabounestudioempíricosobre unamuestrade85ayuntamientosespa ˜noles.Enelúltimo apar-tadosediscutenlosresultadosalcanzadosyserealizanunaserie derecomendaciones.

2. Gestiónderecursoshumanosyresultadosorganizativos

En el estudio de las organizaciones uno de los temas más recurrenteseseldetratardeexplicarlasvariacionesquese produ-cenensusresultados.Dehecho,enlosúltimosa ˜nos,laliteratura haprestadounagranatención alestudio delefectoque la ges-tiónderecursoshumanostienesobrelosindicadoresorganizativos. Numerososestudiosdemuestranqueunaeﬁcientegestióndelas

personasdalugaramejoresresultados(FablingyGrimes,2010; Cantarello,FilippiniyNosella,2012).

Enelsectorpúblico,elhechodequelostrabajadores constitu-yanelprincipalinputenlaprestacióndeserviciosconcedeunagran importanciaalagestióndelosrecursoshumanos,yaqueestosson elfactordemayorvalorestratégicoconquecuentala administra-ciónparaoperaryadaptarsealcambio(García,2007).SegúnPina etal.(2011),elpapeldelpersonalesesencialeneléxitodela estra-tegiadelayuntamiento.Suformación,suimplicación,suvisiónysu niveldeparticipacióndeterminanelgradodecumplimientodelas metaspropuestas.Estohacenecesarioquesepresteunagran aten-ciónalasprácticasderecursoshumanos,deformaquecontribuyan apotenciarlascapacidadesdelosempleadospúblicosy favorez-canunagestióneﬁcientedelosservicios(Longo,1995).Porello,los gestorespúblicosdebenasegurarsedequeestasprácticasse com-plementanconlaestrategiaylasnecesidadesdelaorganización, deforma quesealcancen losobjetivos exigidosencada ejerci-cio(Sharabi,2012;CocciayRolfo,2013).Lagestiónderecursos humanosdebesercoherenteconlapolíticageneraldelorganismo público,deformaquesemantengaunciertoniveldesatisfacción entrelostrabajadoresyseevitenabsentismosvoluntarios(Hur, 2013).

Enpalabras deGarcía(2007),esnecesario acercarlagestión delosrecursoshumanosaloscentrosdedeﬁnicióndeestrategias yobjetivosparaevitarquelafunciónsecentreenaspectos rela-cionadosconlameraadministracióndepersonal.Portanto,esta gestióndebesertenidaencuentaporlosorganismospúblicosa lahoradeestablecersusplanesydebeintegrarseycoordinarse conel restodelosprocesos (LeeyWhitford,2013).Las institu-ciones públicasnecesitan urgentemente estrategiasde recursos humanoscoherentesconsusactuacionesquepermitancubrirsus necesidades(Androniceanu,2012;GuillemotyJeannot,2013).Para ello,enmuchoscasos,esnecesarioreconﬁgurarlastradicionales prácticasderecursoshumanosdeformaquesepuedaalcanzarla ansiadauniónconlaestrategiadelorganismopúblicoencuestión (WaterhouseyKeast,2012).

Deestasreﬂexionessederivalaprimerahipótesisdeeste estu-dio:

Hipótesis1:losayuntamientosqueensuplaniﬁcaciónintegranla gestiónderecursoshumanosobtienenmejoresresultadosquelosque nolaintegran.

Revisandolosdiferentesestudiosqueanalizanelefectodelas prácticasderecursoshumanossobrelosresultados,seobservaque, aunquenoexisteunacoincidenciaexactaenlasprácticas estudia-das,sísedaunciertoconsenso.Teniendoencuentaloanterior,en estetrabajosesugierequelaselección,laformación,eldesarrollo delacarreraprofesional,laevaluacióndelrendimientoyla retri-buciónpuedentenerunimpactosigniﬁcativosobrelosresultados delosayuntamientos,aligualqueparecentenerloenlasempresas privadas.Acontinuaciónseprocedeasuestudio.

2.1. Selección

Laselecciónes,segúnGómez-Mejía,BalkinyCardy(2008),el procesomedianteel cualse decidesi sevaa contratar,ono, a cadaunodeloscandidatosalpuesto.Losestudiosrealizadossobre muestrasdeempresasprivadasponendemanifiestoqueunuso eficientedeestaprácticainfluyefavorablementeenlosresultados organizativos(DelaneyyHuselid,1996;IchniowskiyShaw,1999). Silaselecciónesunprocesoclaveparaaprovisionarsedelas cualificacionesycompetenciasnecesarias,enelcasodepuestosde trabajopúblicosloesmuchomásporquelapermanenciadelos seleccionadosvaaser,prácticamente,indefinida.Enconsecuencia, esteprocesodeberíasertotalmenteinmunealosinteresespolíticos (Brudney,Fernandez,RyuyWright,2005;Lu,2013)e,incluso,se plantealanecesidaddedescentralizarlo(RohitarachoonyHossain,

(3)

2012).Así, según Bobko,Roth yBuster (2008)y Udechukwuy Manyak(2009),losprimerospasosquedeberíadarcualquier orga-nizaciónpúblicaenunprocesodecontrataciónseríanlarealización deunanálisisdelpuestodetrabajoacubrirylacomunicación ade-cuadadelastareasadesempe ñarconlaintencióndeatraeraun altoporcentajedecandidatoscualificados(Mastracci,2009;Green yRoberts,2010).Porsuparte,VilloriaydelPino(2009)indican queparaquelaofertadeempleopúblicoenEspa ñapuedacubrir susobjetivos deberíaincluirprogramas dereclutamientoactivo destinadosacaptarcandidatosque compartanlosvaloresdelo públicoycuyaactitudhaciaeltrabajoysuresponsabilidadhacia losproblemascolectivosseanlosadecuados.

Porello,aquellasadministracionesquea lahorade seleccio-nar sepreocupan porbuscaruna adecuaciónentre el puestoy la personaque lova a desempe ˜nar suelen obtener una mayor ymás rápidaintegración de los empleados en la organización, mayormotivaciónysatisfaccióndeltrabajadorymejoradela ima-genanteelciudadano(Sáenz,2004).

Teniendoen cuentaestosargumentosse plantealasegunda hipótesis:

Hipótesis2:losayuntamientosquerealizanprácticasdeselección formalizadasyrigurosasobtienenmejoresresultadosquelosqueno lashacen.

2.2. Desarrollo

Eldesarrollodelempleadoconsisteenunconjuntode activi-dadescuyopropósitoesmejorarelrendimientopresenteofuturo, aumentandosucapacidadatravésdelamejoradesus conocimien-tos,habilidadesyactitudes.Eldesarrollodeltrabajadorserelaciona tantoconlaformacióncomoconsucarreraprofesional(Dolan, Valle,JacksonySchuler,2007).

Tradicionalmenteseha consideradoquela formacióndelos trabajadorestieneun efectopositivosobre los resultados orga-nizativos.Engeneralsehademostradoquela formaciónincide favorablemente sobre la productividad, las ventas, la calidad y la rentabilidad (Aragón et al., 2003; Birdi et al., 2008; Mu ˜noz CastellanosySalineroMartín,2011;Cantarelloetal.,2012).

En el caso de la administración pública, la formacióndebe tenercomoobjetivoadaptarsea lasnecesidadescambiantesde losciudadanos(GonzaloyCortés,2004).Asimismo,representaun importanteelementoparaeldesarrolloprofesionaldelos emplea-dospúblicos(Androniceanu,2012).DeacuerdoconCoggburny Hays,2003,aquellosayuntamientosquemuestranunfuerte com-promisoconlaformaciónconsiguenmejorarlasatisfacciónenel trabajoyaumentarlacalidaddevidadesusempleados.Dehecho, aquellosmunicipiosenlosqueelprogramadeformaciónsedise ˜na partiendodeuncorrecto análisisdenecesidades yteniendoen cuentalashabilidadesquedebendesempe ˜narsesonlosque mejo-resresultadosalcanzan(Gabris,GrenellyKaatz,1998).

Por suparte, la carreraadministrativa debeser considerada comounderechodelosfuncionariosylapromocióndebebasarse encriteriostransparentes(Sharabi,2012).Unaadecuada planiﬁca-cióndelamismadebepermitiralcanzar,entreotrosobjetivos,un desarrollomáseﬁcazdeltalentodisponible,unaumentodela moti-vacióndelosempleadospúblicosounadisminucióndelabandono (CortésyJiménez,2009).

Alavistadeestosargumentosseplanteanlashipótesistercera ycuarta:

Hipótesis3:losayuntamientosquerealizanprácticasdeformación deformahabitualycontinuaobtienenmejoresresultadosquelosque nolashacen.

Hipótesis4:losayuntamientosquerealizanprácticasdedesarrollo delacarreraprofesionalobtienenmejoresresultadosquelosqueno lashacen.

2.3. Evaluacióndelrendimiento

La evaluación del rendimiento consiste en la identificación, mediciónygestióndeldesempe ñohumanoenlaempresa( Gómez-Mejíaetal.,2008).Estaprácticatratadedescubrirenquémedida esproductivounempleadoysipodrámejorar(Dolanetal.,2007). Laliteraturaque haanalizado elefecto dela evaluacióndel desempe ñodemuestraquesiestaprácticareúnelascaracterísticas necesariasesposibleconseguirdichamejora(Mani,2002;Caruth yHumphreys,2008).

Enlaadministración públicalaevaluacióndelrendimientoa nivelindividualesmuynovedosa(SoleySchiuma,2010),yaque tradicionalmentesehaempleadoelconceptode«responsabilidad administrativa».Sinembargo,hoyendíaseimponelanecesidadde responderporlautilizacióneﬁcientedelosrecursosyporelgrado decumplimientodelosobjetivos(RolleyKlingner,2012)yseestán empezandoaestablecermedidasparaconocerelprocesode pres-tacióndeserviciospúblicoseimputaralosgestoreslosresultados conseguidos(GonzaloyCortés,2004).De hecho,lapresiónpara evaluarelrendimientodelosempleadospúblicosessicabemayor anivellocaldadalacercaníaentretrabajadoresypolíticos(Gabris etal.,1998).

SegúnCoggburnyHays,2003,muchasiniciativasenla adminis-traciónfracasanporlafaltadeobjetivosclaros.Porello,paraquela evaluacióndelrendimientoalcanceunéxitoglobaldebeestablecer claramentelasmetasaalcanzar,basarseenellogrodelosobjetivos organizativosyﬁjarlasresponsabilidadesanivelindividual(Ufuk, 2007;Sharabi,2012).

Enestalínea,enEspa ˜na,elnuevoEstatutodelEmpleadoPúblico indicaquelasadministracionespúblicasestableceránsistemasque permitanlaevaluacióndeldesempe ˜nodesusempleados, basán-doseencriteriosdetransparencia,objetividad,imparcialidadyno discriminación.

Diversos autores han analizado el valor de los sistemasde evaluacióndelrendimiento,lasbarrerasasuimplantaciónylos resultadosderivadosdesuutilizaciónenlaadministraciónpública (DeLancerJulnesyHolzer,2003;Sanger,2008).Entreotras con-clusiones obtienen que esta práctica mejora la satisfacción y motivación delosempleados,loquerepercute asuvez enuna mejoradelservicioofrecidoalaciudadaníayenunabaratamiento deloscostes(Sáenz,2004;VilloriaydelPino,2009).Unareciente corrientedeinvestigaciónse ˜nalaelinterésdelaimplicacióndelos ciudadanosenlaevaluacióndelrendimiento,yaquerefuerzael aprendizajeinstitucionaleincrementalaresponsabilidad burocrá-tica(HildebrandyMcDavid,2011;YangyWu,2013).

Teniendoencuentaestosargumentosseplantealaquinta hipó-tesis:

Hipótesis5:losayuntamientosquerealizanprácticasde evalua-cióndelrendimientoorientadasalamejorayaldesarrolloprofesional obtienenmejoresresultadosquelosquenolashacen.

2.4. Retribución

Ensentidoamplio,laretribucióntotalserefierealconjuntode recompensasintrínsecasyextrínsecasqueelempleadorecibepor desempe ñarsutrabajo(Henderson,2003).Todaretribucióndebe atraerpotencialescandidatos,retenera losbuenosempleadosy servir de elemento motivador, pero además ha de ser flexible yadaptablealvalorquetienecadaindividuoparalaorganización (delaCalleyOrtizdeUrbina,2004).

Numerososartículoshananalizadoelimpactodelas retribucio-nesenlosresultadosdelaempresayhanllegadoalaconclusión dequeunagestiónavanzadadelascompensacionespuedeseruna fuentedeventajacompetitivasostenible(IchniowskiyShaw,1999; Chiu,LuktTang,2002).Además,losincentivossalarialesmejoran losresultadosorganizativos(DelaneyyHuselid,1996;Batt,2002).

(4)

Enelcasodelaadministraciónpública,laretribuciónsuelefallar enelobjetivodeserunelementomotivador(Jin,2013). Actual-mente,seimponerevisarelactualsistemaparadarcabidaauna compensaciónqueposibilitelaevaluacióndeldesempe ˜no(Gonzalo yCortés,2004;Aoki,2012).SegúnRusaw(2009),paraquelagestión delasretribucionesbasadaenelrendimientomejorela motiva-ción,lascompetenciasylosresultados,hayqueponerlaenrelación concompetenciasprofesionalesampliasquepermitanmejorarlos resultadosdelaadministraciónylaeﬁcienciaindividual.

Enelámbitopúblicoalgunosestudiosanalizansiuna retribu-cióncomparableosuperioraladelaempresaprivadaaumentala probabilidaddequedeterminadosprofesionalesoptenpor traba-jarenelsectorpúblicoydequesereduzcasutasadeabandono (Kim,2005;Mastracci,2009).Otrosdemuestranquefactorescomo lazonageográﬁcaoelestadodelanegociacióncolectivainﬂuyeen lasprácticasretributivas(Reilly,SchoeneryBolin,2007).Incluso, algunasinvestigacionesseplanteansilapolíticacompensadorade losempleadospúblicosestáenconsonanciaconsuspreferencias (KimyWiggins,2011).

Tomandocomoreferenciaestosargumentosseplantealasexta hipótesis:

Hipótesis6:losayuntamientosquerealizanprácticasderetribución obtienenmejoresresultadosquelosquenolashacen.

3. Metodología 3.1. Muestra

Lapoblaciónobjetodelpresentetrabajoestácompuestaporlos ayuntamientosespa ˜nolesdemásde20.000habitantesquesuman untotal de352, de los que207están enla franja de20.000 a 50.000habitantes,84estánenlafranjade50.000a100.000 habi-tantesy 61 correspondena los ayuntamientosque superan los 100.000habitantes,habiendoobtenidotodoslosdatosnecesarios delosmismosdelabasededatosdelaFederaciónEspa ˜nolade MunicipiosyProvincias.

Pararecogerlainformaciónsehautilizadounaencuestapostal. Elcuestionariohasidoenviadoalresponsablederecursos huma-nosdelosdistintosayuntamientos.Paraaumentarlasposibilidades deobtenerdatossehaoptadoporrealizarundobleenvíodela encuesta.Elenvíoserealizóatravésdecorreopostalconfecha1de noviembrede2009,siendoreiteradoconfecha1deabrilde2010. Larecogidadelainformaciónsedioporﬁnalizadaenagostode 2010.Elprocesohaﬁnalizadoconuntotalde85respuestasválidas, loquesuponeunatasaderespuestadel24,15%.Sehacomprobado quenoexistesesgomuestraldenorespuesta.

Delos85ayuntamientosquecomponenlamuestra,el51%tiene entre20.000y50.000habitantes,el26,3%pertenecenaltramode 50.000a100.000habitantesyel20,5%tienemásde100.000 habi-tantes.Elrestonocontestóaestapregunta.Laantigüedadmedia esde225a ˜nos.Respectoalnúmerodetrabajadores,lamediade empleadosfuncionariosesde471porayuntamientomientrasque lamediadeempleadoslaboralesesde175.Elporcentajemediode funcionariossobreeltotaldeempleadosdelayuntamientoesdel 65,97%.

3.2. Medicióndelasvariables 3.2.1. Variablesdependientes

Paraconocerlosresultadosdelayuntamientoseharecogidola opinióndelresponsablederecursoshumanossobrelaevolución experimentada por 16 indicadores relacionados con el funcio-namientodelayuntamiento durante los3 últimosa ˜nos.Dichos indicadoressonvariablescualitativasmedidasatravésdeescalas Likertde5puntos(1=fuertedescenso;5=fuerteaumento).

Parareducirelnúmerodeítems,sehaefectuadounanálisis factorialexploratorio(conrotaciónortogonalvarimax). Hayque se ˜nalarque4variableshansidoexcluidasdelestudioalno alcan-zarelvalormínimoexigidodesaturación(Hair,Anderson,Tathamy Black,2001).Finalmente,elanálisisfactorialrealizadosobrelas12 variablesrestanteslasagrupaen4factoresconunavarianza expli-cadadel74,78%.Losresultadosderivadosdelanálisissemuestran enlatabla1.

Los4factores encontradosrepresentan4dimensionesdelos resultadosdelosayuntamientosysehandenominado«capacidad de los empleados», «clima laboral», «atención al ciudadano» y

«absentismodelpersonal».Apartirdeestos4factoressehandefinido 4variablesquepuedenresumirlosresultadosdelos ayuntamien-tos.Paracomprobarlafiabilidaddeestasnuevasescalas,sehan calculadoloscoeficientes␣deCronbach,encontrándosequetodos sonsuperiores a 0,70,lo quemuestra una elevadaconsistencia internaentrelasescalas(tabla1).

3.2.2. Variablesindependientes

Importanciaconcedidaalosrecursoshumanosenelayuntamiento:

se ha utilizado una variable que reﬂeja en qué grado se inte-granlasprácticasderecursoshumanosenlosplanesamedioy largoplazodelayuntamiento(escalaLikertde5puntos,1=nunca; 5=siempre).

Prácticasderecursoshumanos:pararecogerinformaciónsobre sielayuntamientorealizaunaseriedeprácticasderecursos huma-nossehapreguntadosiseefectuabanono(variabledicotómica quetomaelvalor1cuandoelayuntamientorealizalaprácticaen cuestiónyvalor0encasocontrario).Enconcreto,sepreguntasiel ayuntamientorealizaonolassiguientesprácticas:selección for-malizadayrigurosa,formaciónhabitualycontinua,desarrollode lacarreraprofesional,evaluacióndelrendimientoorientadaala mejorayaldesarrolloprofesional,yretribución.

3.2.3. Variablesdecontrol

ArtículoscomoeldeHuselidetal.(1997)sugierenqueexisten factoresqueinfluyenenlasactividadesdegestióndelos recur-soshumanosyenlosresultadosorganizativos.Paraevitarquelas variablesindependientesrecojansuefecto,esnecesarioincluirlas comovariablesdecontrol.Enestetrabajosehanincluidocomo variablesdecontrollaantigüedaddelayuntamiento(númerode a ñosdesdesucreación)yeltama ño(totaldepersonalquetrabaja enelayuntamiento,sumandoelpersonalfuncionariomásel per-sonallaboral),asícomoelporcentajedefuncionariossobreeltotal detrabajadoresdelayuntamiento.

Enlatabla2semuestranlasmedias,desviacionesestándary correlacionesentrelasvariablesempleadasenesteestudio:

3.3. Análisisestadísticos

Paracontrastarlashipótesissevanarealizar2tiposdeanálisis. Paraelcontrastedelahipótesis1 sevaa recurriralanálisisde regresiónlinealjerárquica.Enconcreto,losmodelosderegresión quesevanacontrastarson:

Modelo0:Yij=ˇ0+ˇ1ANTj+ˇ2TAMj+ˇ3FUNCj+εj

Modelo1:Yij=ˇ0+ˇ1ANTj+ˇ2TAMj+ˇ3FUNCj+ˇ4PLANj+εj

dondeYij=resultadosiparaelayuntamientoj(i=capacidaddelos empleados,climalaboral,atenciónalciudadanoyabsentismodel personal);ANTj=antigüedaddelayuntamientoj;TAMj=tama ˜nodel ayuntamientoj;FUNCj=porcentajedefuncionariossobreeltotalde trabajadoresdelayuntamientoj;PLANj=gradoenquesetienenencuenta losrecursoshumanosenlosplanesamedioylargoplazodel

ayuntamientoj

.

(5)

Tabla1

Análisisfactorialdelosresultadosdelayuntamiento

Variables Factor1 22,94% Factor2 20,40% Factor3 19,78% Factor4 11,66% ␣-Cronbach

Capacidaddelosempleadosparalasolucióndeproblemas 0,727 0,117 0,466 −0,139 Capacidaddelosempleados␣=0,823 Capacidaddelosempleadosparaafrontarcambios 0,844 0,116 0,130 0,251

Capacidaddelosempleadosparaorganizareltrabajo 0,780 0,211 0,149 0,208 Capacidaddecomunicacióndelosempleados 0,613 0,588 −0,046 −0,093

Identidadycompromisodelosempleados 0,459 0,514 0,323 0,439 Climalaboral␣=0,856 Mejoradelasrelacionesentrecompa ˜neros 0,173 0,873 0,272 −0,026

Mejoradelclimalaboral 0,131 0,818 0,336 0,245

Calidaddelservicioalosciudadanos 0,189 0,245 0,744 0,204 Atenciónalciudadano␣=0,761

Satisfaccióndelosciudadanos 0,350 0,077 0,787 0,063

Tiempoderespuestaalosciudadanos −0,023 0,230 0,648 −0,055

Motivacióndelosempleados 0,317 0,460 0,478 0,379

Absentismodelpersonal −0,109 −0,058 −0,026 –0,905

Ennegrita,aparecendestacadaslasvariablesdecadafactor. Índicesdebondaddelajustefactorial:

-Determinantedelamatrizdecorrelación=0,001. -CoeﬁcienteKMO=0,827.

-PruebadeesfericidaddeBartlett=0,000(signiﬁcación). Fuente:elaboraciónpropia.

Tabla2

Estadísticosdescriptivosycorrelaciones

Variable Media DE 1 2 3 4 5 6 7 1.Antigüedadayuntamiento 225,44 267,423 1 2.Tama ˜noayuntamiento 645,76 733,804 0,458*** ₁ 3.%funcionarios 0,6597 0,2227 0,211 0,273** ₁ 4.GradoRRHHenplanes 3,18 1,117 −0,186 0,173 0,262** ₁ 5.Capacidadempleados 3,1294 0,6167 0,072 0,062 0,125 0,372*** ₁ 6.Climalaboral 2,9569 0,6896 −0,150 −0,003 0,079 0,501*** _0,606*** ₁ 7.Atenciónalciudadano 3,2029 0,5805 −0,137 0,104 0,126 0,557*** _0,564*** _0,694*** ₁ 8.Absentismodelpersonal 2,7059 0,7041 0,155 0,126 0,324*** ₋_0,087 ₋_0,220** ₋_0,288*** ₋_0,245** **_p_<_0,05.

***_p_<_0,01. 4. Resultados

Enlatabla3semuestranlosresultadosdelosanálisisde regre-siónefectuadosparaelcontrastedelahipótesis1.

Comosepuedecomprobarenlatabla3,todaslasregresiones sonsignificativas.Analizandolasvariablesseobserva,porunlado, quelasvariablesdecontrolnosonsignificativasenningunadelas regresionesefectuadasy,porotro,quelavariableindependientees significativaentodasycadaunadelasregresionesyconelsigno esperado.Porlotanto,cuantomásintegraelayuntamientola ges-tióndelosrecursoshumanosensuplanificaciónmásaumentala capacidaddelostrabajadores,mejoreselclimalaboral,mejores laatenciónqueseprestaalciudadanoymenoreselabsentismodel personal.Deestaforma,losanálisisapoyanlahipótesis1.

LosresultadosquesehanobtenidodelosANOVAenlosquelas variablesindependientessonsielayuntamientorealizaono prác-ticasdeselección,formación,desarrollodelacarreraprofesional, evaluacióndelrendimientoygestióndelaretribución,sepresentan enlatabla4.

Delexamendelosresultadossedesprendequenilasprácticas deselecciónnilasprácticasderetribucióntienenimpactosobre losresultadosdelayuntamientoporloquelashipótesissegunday sextaserechazan.Sinembargo,darformacióndeformahabitual ycontinuatieneunefectopositivoysigniﬁcativosobrelacapacidad delosempleados,demodoquelahipótesistercerasepuedeaceptar parcialmente.Elrealizarprácticasdedesarrollodelacarrera pro-fesionalmejoralacapacidaddelosempleados,elclimalaboralyla atenciónqueseofrecealciudadano,porloquelahipótesiscuarta

Tabla3

Resultadosdelanálisisderegresióna

Capacidadempleados Climalaboral Atenciónciudadano Absentismo

Independientes Modelo0 Modelo1 Modelo0 Modelo1 Modelo0 Modelo1 Modelo0 Modelo1

Variablescontrol Antigüedad 0,148 0,094 0,088 0,029 0,150 0,077 0,231 0,260 Tama ˜no 0,049 0,161 −0,093 0,031 −0,163 −0,013 0,001 −0,057 %funcionarios −0,016 −0,057 −0,166 −0,211 −0,012 −0,067 0,230 0,251 RRHHplanes 0,442*** _0,486*** _0,591*** ₋_0,230* F 0,444 3,260*** _0,871 _4,584*** _0,696 _7,181*** _2,381 _2,595** R2 _0,026 _0,210 _0,050 _0,272 _0,040 _0,370 _0,125 _0,175 R2 _0,184*** _0,223*** _0,329*** _0,050*

a_Para_cada_variable_{independiente}_se_presentan_los_{coeﬁcientes}_de_regresión_{estandarizados.} *_p_<_0,1.

**_p_<_0,05. ***_p_<_0,01.

(6)

Tabla4

ResultadosdelANOVAparalasprácticasderecursoshumanos

Variableindependiente Selección Formación Carreraprofesional

SíN=83 NoN=2 Fa _Sí_N₌₈₁ _No_N₌₄ _Fa _Sí_N₌₅₁ _No_N₌₃₄ _Fa Variabledependiente -Capacidadempleados 3,146 2,550 0,267 3,178 2,187 10,872*** _3,270 _2,926 _6,628*** -Climalaboral 2,959 2,833 0,064 2,983 2,416 2,590 3,126 2,705 8,080*** -Atenciónciudadano 3,216 2,750 1,251 3,220 2,750 2,606 3,360 2,977 9,569*** -Absentismo 2,707 2,500 0,166 2,687 3,000 0,741 2,660 2,764 0,440

Variableindependiente Evaluaciónrendimiento Retribución

SíN=26 NoN=59 Fa _Sí_N₌₇₉ _No_N₌₆ _Fa Variabledependiente -Capacidadempleados 3,350 3,038 4,534c _3,173 _2,583 _2,406 -Climalaboral 3,200 2,833 5,212c _2,953 _3,000 _0,025 -Atenciónciudadano 3,480 3,077 9,115c _3,227 _2,917 _1,592 -Absentismo 2,520 2,793 2,655a _2,705 _2,667 _0,016

a_Cuando_la_falta_de_{homocedasticidad}_pueda_ser_un_problema_se_usan_los_{estadísticos}_de_{Brown-Forsythe}_y_de_Welch_en_lugar_del_estadístico_F. ***_p_<_0,01.

seacepta.Yunaevaluacióndelrendimientodelostrabajadores delayuntamientoorientadoalamejorayeldesarrolloprofesional inﬂuyefavorablementesobresucapacidad,sobreelclimalaboraly sobrelaatenciónqueseofrecealciudadano,altiempoque contri-buyeareducirelabsentismodelpersonal,loquepermiteaceptar lahipótesisquinta.

5. Conclusionesydiscusión

Debidoalacreenciageneralizadadequelosrecursoshumanos sonunodelosfactoresenlosquedescansalaventajacompetitiva sostenibledelasorganizaciones,existeuncrecienteinterésporlos trabajadoresyporlasprácticasatravésdelasquesegestionan.Por ello,enlas2últimasdécadassehanrealizadonumerososestudios queanalizanelimpactoquelagestiónderecursoshumanostiene sobrelosresultadosorganizativos.Lamayoríadeestas investiga-cionessehancentradoenelámbitoprivado,dejandoenunsegundo planoelámbitodelaadministraciónpública.Paracubrirestehueco yentendermejorestarelación,enestetrabajosehaexaminadoel impactoquediversasprácticasderecursoshumanostienensobre losresultadosdelosayuntamientos.

Losanálisisefectuadossobreunamuestrade85 ayuntamien-tosespa ñolesdemásde20.000habitantesapoyanlaideadeque efectivamenteunaadecuadagestióndelasprácticasderecursos humanostieneefectoenlosresultadosdelascorporacioneslocales. Enesteestudioseencuentraevidenciadequecuantomás inte-gran los ayuntamientos la gestión de recursos humanos en su planificaciónmejores resultadosobtienen.Enrelaciónconsi se realizandeterminadasprácticasderecursos humanosonoysu efectossobrelosresultadosdelayuntamiento,seobservaque2de lasprácticasqueestánmásimplantadas,enconcretolaselección ylaretribución,noinfluyensobrelosmismos.Estoparece indi-carqueaquellasprácticasqueestánmásreguladasgeneranuna excesivauniformidadyvenreducidasucapacidaddeadaptación aentornospluralesydinámicos,talycomose ñalaLongo(2004). Enestasprácticaslagestiónestáexcesivamentecentralizadayse disponedepocaautonomía.Esteinconvenientesehaceaúnmayor enelcasodelaadministraciónlocalyaque,apesardeserlamás numerosaylamáscercanaalciudadano,siguesiendolamás olvi-dadaporellegislador,queinsisteenquereraplicarlelalegislación dictadaparalaAdministraciónestatal.Dehecho,losprocesosde selecciónsonlargos,complejosyestándemasiadoformalizados, existiendounpesoexcesivodelosconocimientosydelosméritos formales,loquelesrestavalidezyfiabilidad.Porsuparte,los sis-temasretributivossemuestranpococompetitivosysuelenestar desvinculadosdelrendimiento.

Conrespectoalaformación,seobservaqueaquellos ayunta-mientosqueformanasusempleadosdeformahabitualycontinua consiguenaumentarlacapacidaddelosmismos.Noobstante, a pesardeesteefectofavorable,alaformacióndelaadministración públicaseleachacaelestardesligadadeladetecciónde necesida-desydelaspolíticasdepersonal.Tampocogarantiza,sobretodoa niveldirectivo,latransferenciadelosconocimientosalsistemade gestiónyestáinfradotadaenlospresupuestosgeneralesdelEstado (Longo,1995).Todoestopuedeexplicarelquenohayaconseguido inﬂuirenelclimalaboral,nienlaatenciónalciudadanonienel absentismodelostrabajadoresdelosayuntamientos.

Hayquedestacarquelas2prácticasderecursoshumanosque menosimplantadas seencuentranen losayuntamientos, el de-sarrollodelacarreraprofesionalylaevaluacióndelrendimiento orientadaalamejorayaldesarrolloprofesional,sonlasquemás favorablementeinfluyenenlosresultados.Prácticasmenos regu-ladasenelsectorpúblicoyquepermitenunamayorflexibilidad a lahora deaplicarlas. Estedatoparecedarla razóna algunas propuestarealizadasporelMinisterioparalasAdministraciones Públicasdurantelosa ños90enlasqueanimabaalaelaboraciónde unnuevomodelodecarreraadministrativaquepermitiera articu-larlacarrerasobrelabasedeunaprofesionalizaciónyunsistema máspersonalizado,asícomoaladefinicióndeunaseriedepuestos deentradaalaadministración,conunaseriedecaracterísticasque permitieranlaplanificaciónposteriorylamotivacióninicialdelos funcionariosaellosdestinados.Asimismo,consagralaevaluación deldesempe ñodelosempleadospúblicos,quelasadministraciones públicasdeberánestableceratravésdeprocedimientosfundados enlosprincipiosdeigualdad,objetividadytransparencia.

Alavistadelosresultadosalcanzados,desdeeste trabajose realizanunaseriederecomendacionesalahoradegestionarlos recursoshumanosenlosayuntamientosespa ñoles.Conrespectoa laselección,seanimaaintroducirprincipiosgarantistasqueliguen losprocesosdeselecciónconeldesempe ñoenelpuestodetrabajo yconlascompetenciasnecesariaspararealizarloeficazmente.En relaciónconlaformación,seapuestaporseguirunproceso planifi-cadoquepartadelasnecesidadesrealesexistentesyquenoolvide evaluarlosconocimientosyhabilidadesaprendidosysuposible aplicaciónaltrabajo,asícomoporeldesarrollodeunprograma deformacióndedirectivosconelobjetivodehacerdeellos agen-tesdelcambio.Encuantoaldesarrollodelacarreraprofesional,se debeseguirenlalíneainiciadadepersonalizarlacarrera adminis-trativa,loquedeberedundarenunaumentodelamotivacióny satisfaccióndelempleadopúblico.Porsuparte,laevaluacióndel desempe ñodeberáhacersedeformaperiódicaydeberátenerse encuentaaefectosdelapromociónenlacarrera,laprovisióny

(7)

elmantenimientodelospuestosdetrabajo,yparala determina-cióndeunapartedelasretribucionescomplementarias,vinculadas precisamentealaproductividadoalrendimiento.Finalmente, res-pectoalaretribuciónserecomiendamantenerlaequidadexternae individualizarlabasándoseenunaevaluacióndeltrabajo desarro-lladoporcadatrabajador.

Coneste trabajoseesperahabercontribuido,porunlado,a unmayorconocimiento sobreeltemadelagestiónderecursos humanosenunámbitopocoanalizadohastaelmomento,eldela administraciónpúblicaespa ñola,conunamuestraquerecogelos datosdecasilacuartapartedelosayuntamientosespa ñolesde másde20.000habitantesy,porotro,seesperahaberdemostrado elimportantepapelquelosrecursoshumanosdesempe ñanenel buenfuncionamientodelascorporaciones locales.Asimismo,se hanofrecidounaseriederecomendacionesparatratardemejorar laaplicacióndelasdistintasprácticasderecursoshumanosenlos ayuntamientos.

Noobstante,apesardesuscontribuciones,estetrabajotambién presentavariaslimitaciones.Entrelasmásimportantesdestacala deserunestudiodecortetransversaloelhabersecentradosolo enlosayuntamientosdemayortama ˜no.Paraﬁnalizarse sugie-renposibleslíneasdeinvestigaciónparaelfuturo.Enprimerlugar, sepuedeampliarelhorizontetemporalderecogidadedatos.En segundo,se puede ampliar lamuestra deayuntamientos inclu-yendoenlapoblaciónobjetodeestudioalosdemenornúmerode habitantes.Tambiénsepuedeanalizarelefectosobrelosresultados delayuntamientodeprácticasderecursoshumanosmás novedo-sas,talescomolos gruposdemejora, lacartadeserviciosode compromisoolasmedidasdeconciliaciónfamiliar.Porúltimo,se puedenrecogerdatosnosolodesdeelpuntodevistadelos ayun-tamientossinodeotroscolectivosrelacionadosconeltema,como, porejemplo,eldelaciudadanía.

Bibliografía

Androniceanu,A.(2012).CivilservantscareerdevelopmentintheRomaniancentral publicadministration.AdministrationandPublicManagement,19,43–52. Aoki,N.(2012).DeterminantsofJapaneselocalgovernments’decisionsconcerning

performance-basedrewardsystemsforteachers.InternationalJournalofPublic Administration,35(11),703–716.

Aragón,A.,Barba,M.I.ySanz,R.(2003).Effectsoftrainingonbusinessresults.The InternationalJournalofHumanResourceManagement,14,956–980.

Barney,J.B.(1991).Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage.Journalof Management,17,99–120.

Batt,R.(2002).Managingcustomerservices:Humanresourcepractices,quitrates, andsalesgrowth.AcademyofManagementJournal,39,779–801.

Birdi,K.,Clegg,C.,Patterson,M.,Robinson,A.,Stride,C.B.,Wall,T.D.,etal.(2008).The impactofhumanresourceandoperationalmanagementpracticesoncompany productivity:Alongitudinalstudy.PersonnelPsychology,61,467–501. Bobko,P.,Roth,P.L.yBuster,M.A.(2008).Asystematicapproachforassessingthe

currency(up-to-dateness)ofjob-analyticinformation.PublicPersonnel Mana-gement,37,261–277.

Brudney,J.L.,Fernandez,S.,Ryu,J.E.yWright,D.S.(2005).Exploringandexplaining contractingout:PatternsamongtheAmericanStates.JournalofPublic Adminis-trationResearchandTheory,15(3),393–419.

Camps,J.yLuna-Arocas,R.(2012).Amatteroflearning:Howhumanresourcesaffect organizationalperformance.BritishJournalofManagement,23,1–21. Cantarello, S., Filippini, R. y Nosella, A. (2012). Linking human resource

managementpracticesandcustomersatisfactiononproductquality.The

Inter-national JournalofHumanResourceManagement, http://dx.doi.org/10.1080/

09585192.2012.665064

Caruth,D.L.yHumphreys,J.H.(2008).Perfomanceappraisal:Essential characteris-ticsforstrategiccontrol.MeasuringBusinessExcellence,12,24–32.

Chen,C.yHuang,J.(2009).Strategichumanresourcepracticesandinnovation performance-Themediatingroleknowledgemanagementcapacity.Journalof BusinessResearch,62,104–114.

Chiu,R.K.,Luk,V.W.N.yTang,T.L.(2002).Retainingandmotivating emplo-yees:CompensationpreferencesinHongKongandChina.PersonnelReview,31, 402–431.

Coccia,M.yRolfo,S.(2013).Humanresourcemanagementandorganizational beha-viorofpublicresearchinstitutions.InternationalJournalofPublicAdministration, 36(4),256–268.

Coggburn,J.D.yHays,S.W.(2003).Innovationsinlocalgovernmenthumanresource systems:Observationsfromseveralbestpracticelocations.PublicAdministration Quarterly,23,433–455.

Collins,C.J.yClark,K.D.(2003).Strategichumanresourcepractices,top manage-mentteamsocialnetworks,andﬁrmperformance:Theroleofhumanresource practicesincreatingorganizationalcompetitiveadvantage.Academyof Mana-gementJournal,46,740–751.

Cortés,J.V.yJiménez,J.(2009).LacarreraprofesionalenelEstatutoBásicodel EmpleadoPúblico.ElConsultordelosAyuntamientosydelosJuzgados,13,1891. DelaCalle,M.C.yOrtizdeUrbina,M.(2004).Fundamentosderecursoshumanos.

Madrid:PrenticeHall.

DeLancerJulnes,P.yHolzer,M.(2003).Promotingtheutilizationofperformance measuresinpublicorganisations:Anempiricalstudyoffactoraffectingadoption andimplementation.PublicAdministrationReview,61,693–708.

Delaney,J.yHuselid,M.(1996).Theimpactofhumanresourcesmanagement prac-ticesonperceptionsoforganizationalperformance.AcademyofManagement Journal,39,949–969.

Dolan,S.L.,Valle,R.,Jackson,S.E.ySchuler,R.S.(2007).Lagestióndelosrecursos humanos.Madrid:McGraw-Hill.

Fabling,R.yGrimes,A.(2010).HRpracticesandNewZealandﬁrmperformance: Whatmattersandwhodoesit?TheInternationalJournalofHumanResource Management,21,488–508.

Fernández,Y.,Fernández,J.M.yRodríguez,A.(2008).Modernizacióndelagestión pública.Necesidad,incidencias,límitesycríticas.Pecvnia,6,75–105. Gabris,G.T.,Grenell,K.D.yKaatz,J.(1998).Reinventinglocalgovernmenthuman

servicesmanagement:Aconceptualanalysis.PublicAdministrationQuarterly,22, 74–96.

García,M.I.(2007).Lanuevagestiónpública:evoluciónytendencias.Presupuestoy GastoPúblico,47,37–64.

Gillemot,D.yJeannot,G.(2013).Frenchpublicmanagementreform:anevaluation. InternationalJournalofPublicSectorManagement,26(4),283–297.

Gómez-Mejía,L.R.,Balkin,D.B.yCardy,R.L.(2008).Gestiónderecursoshumanos. Madrid:Prentice-Hall.

Gonzalo,J.yCortés,J.V.(2004).Modernizaciónycambioenlagestióndelosrecursos humanosenlaadministraciónlocal.CapitalHumano,176,58–66.

Green,D.D.yRoberts,G.E.(2010).Personnelimplicationsofpublicsectorvirtual organizations.PublicPersonnelManagement,39,47–57.

Hair,J.F.,Anderson,R.E.,Tatham,R.L.yBlack,W.C.(2001).Análisismultivariante. Madrid:Prentice-Hall.

Henderson,R.L.(2003).Compensationmanagementinaknowledge-basedworld.New Jersey:Prentice-Hall.

Hildebrand,R.yMcDavid,J.C.(2011).Joiningpublicaccountabilityandperformance management:AcasestudyofLethbridge,Alberta.CanadianPublic Administra-tion,54(1),41–72.

Hur,Y.(2013).Turnovervoluntaryturnover,andorganizationalperformance: Evi-dencefrommunicipalpolicedepartments.PublicAdministrationQuarterly,37(1), 3–35.

Huselid,M.A.,Jackson,S.E.ySchuler,R.S.(1997).Technicalandstrategichuman resourcemanagementeffectivenessasdeterminantsofﬁrmperformance. Aca-demyofManagementJournal,40,171–188.

Ichniowski,C.yShaw,K.(1999).Theeffectsofhumanresourcemanagementsystems oneconomicperformance:AninternationalcomparisonofU.S.andJapanese plants.ManagementScience,45,704–721.

Jin,M.(2013).Publicservicemotivation:Across-countrystudy.InternationalJournal ofPublicAdministration,36(5),331–343.

Kim, S. (2005). Factors affecting state government information technology employeeturnoverintentions.AmericanReviewofPublicAdministration,35, 137–156.

Kim,A.yLee,C.(2012).HowdoesHRMenhancestrategiccapabilities?Evidence fromtheKoreanmanagementconsultingindustry.TheInternationalJournalof HumanResourceManagement,23,126–146.

Kim,J.yWiggins,M.E.(2011).Family-friendlyhumanresourcepolicy:Isitstill workinginthepublicsector?PublicAdministrationReview,71(5),728–743. Lee,F.,Lee,T.yWu,W.(2010).Therelationshipbetweenhumanresource

mana-gementpractices,businessstrategyandﬁrmperformance:Evidencefromsteel industryinTaiwan.TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,21, 1351–1372.

Lee,S.yWhitford,A.B.(2013).Assessingtheeffectsoforganizationalresourceson publicagencyperformance:EvidencefromtheUSfederalgovernment.Journal ofPublicAdministrationResearchandTheory,23(3),687–702.

Longo,F.(1995).Reformadelempleopúblico:tótemotabú.GestiónyAnálisisde Políticaspúblicas,2,123–130.

Longo,F.(2004).Méritoyﬂexibilidad,lagestióndelaspersonasenlasorganizaciones delsectorpúblico.Barcelona:PaidosEmpresa.

López-Cabrales,A., Pérez-Lu ˜no,A. y Valle-Cabrera,R.(2009). Knowledgeasa mediatorbetweenHRMpracticesandinnovativeactivity. HumanResource Management,48,485–503.

Lu,J.(2013).Howpoliticalaregovernmentcontractingdecisions?Anexaminationof humanservicecontractingdeterminants.PublicAdministrationQuarterly,37(2), 182–207.

Mani,B.G.(2002).Performanceappraisalsystems,productivity,andmotivation:A casestudy.PublicPersonnelManagement,31,141–159.

Mastracci,S.H.(2009).EvaluatingHRmanagementstrategiesforrecruitingand retainingITprofessionalsintheU.S.federalgovernment.PublicPersonnel Mana-gement,38,19–34.

Mu ˜nozCastellanos,R.M.ySalineroMartín,M.Y.(2011).Trainingasasource ofcompetitiveadvantage:Performanceimpactandtheroleofﬁrmstrategy, theSpanishcase.TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,22, 574–594.

(8)

Pina,V.,Torres,L.yYetano,A.(2011).Theimplementationofstrategic manage-mentinlocalgovernments.AninternationalDelphistudy.PublicAdministration Quarterly,35(4),551–590.

Pollitt,C. (2002).Convergence:Theusefulmyth?PublicAdministration, 79(4), 933–947.

Reilly,T.,Schoener,S.yBolin,A.(2007).Publicsectorcompensationinlocal govern-ments:Ananalysis.ReviewofPublicPersonnelAdministration,27(1),39–58. Rohitarachoon,P.yHossain,F.(2012).Decentralizedrecruitmentandselectionin

Thailand:Friendorfoetolocalpublicadministration?InternationalJournalof PublicAdministration,35(8),553–567.

Rolle,C.yKlingner,D.(2012).Performanceappraisalsystemsasastrategichuman resourcemanagementtoolintheBahamianpublicservice.InternationalJournal ofPublicAdministration,35(5),303–318.

Rusaw,C.(2009).Professionalismundertheperformance-basedpayreform:A criticalassessmentandalternativedevelopmentmodel.PublicPersonnel Mana-gement,8,35–54.

Sáenz,M.T.(2004).Elsistemadegestiónporcompetenciasdelayuntamientode Manlleu:unaalternativadeevaluaciónparaeldesempe ˜noexcelente.Capital Humano,176,98–104.

Sanger,M.B.(2008).Frommeasurementtomanagement:Breakingthroughthe barrierstostateandlocalperformance.PublicAdministrationReview,68,70–85. Sharabi,M.(2012).Performanceorpolitics:promotionsintheIsraelipublicsector.

PublicAdministrationResearch,1(1),113–120.

Si,S.yLi,Y.(2012).Humanresourcemanagementpracticesonexit,voice,loyalty, andneglect:Organizationalcommitmentasamediator.TheInternationalJournal ofHumanResourceManagement,23,1705–1716.

Sole,F.ySchiuma,G.(2010).Usingperformancemeasuresinpublicorganisations challengesofItalianpublicadministration.MeasuringBusinessExcellence,14, 70–84.

Udechukwu,I.yManyak,T.(2009).Jobapplicants’perceptionsofresumesversus employmentapplicationformsintherecruitmentprocessinapublic organiza-tion.PublicPersonnelManagement,38,79–96.

Ufuk, K. (2007). Performance management for public personnel: A multy-analysis approach toward personnel. Public Personnel Management, 36, 93–113.

Verheijen,T.(1998).Aims,structureandmethodologyofthestudy.InT.Verheijeny D.Coombes(Eds.),Innovationsinpublicmanagement.PerspectivesfromEastand WestEurope.Cheltenham,UK:EdwardElgarPublishingLimited.

Villoria,M.ydelPino,E.(2009).Direcciónygestiónderecursoshumanosenlas administracionespúblicas.Madrid:Tecnos.

Waterhouse,J.yKeast,R.(2012).Strategizingpublicsectorhumanresource mana-gement:theimplicationsofworkinginnetworks.InternationalJournalofPublic Administration,35(8),562–576.

Yang,Y.yWu,J.(2013).Arethebiggerﬁshcaught?China’sexperienceofengaging citizensinperformancemeasurementsystem.PublicAdministrationQuarterly, 37(2),144–181.