PRINCE 2. Metodología de Gestión de Proyectos

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PRINCE 2

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN... 9

¿Qué es PRINCE 2? ... 9

Ventajas de la utilización de PRINCE 2... 10

Qué es un proyecto ... 10

Principios de PRINCE 2 ... 11

Componentes de PRINCE 2 ... 12

PROCESOS DE PRINCE2 ... 14

SU - PROCESO PRELIMINAR (STARTING UP A PROJECT) ... 15

Contexto y composición del proceso ... 15

SU1-NOMBRAR EJECUTIVO DEL COMITÉ DE PROYECTO Y PROJECT MANAGER-RESPONSABLE DE PROYECTO ... 16

Descripción... 16

Responsabilidades ... 16

Productos/Documentos... 17

Observaciones y comentarios... 17

SU2-DISEÑAR UN EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO... 17

SU3–NOMBRAR UN EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO... 18

SU4–PREPARAR UN RESUMEN DE PROYECTO... 19

SU5–DEFINICIÓN DE ENFOQUE DEL PROYECTO... 20

SU6-PLANIFICACIÓN DE LA FASE DE INICIO... 22

IP - INICIO DE PROYECTO (INITIATING A PROJECT) ... 24

IP1–PLANIFICACIÓN DE CALIDAD... 25

Observaciones y Comentarios ... 26

IP2–PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO... 26

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IP3–REFINAMIENTO DE CASO DE NEGOCIO Y RIESGOS... 28

Productos/Documentos ... 29

IP4–ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES DEL PROYECTO... 29

IP5–APERTURA DE FICHEROS DEL PROYECTO... 30

IP6–ENSAMBLAJE DEL DOCUMENTO DE INICIO DE PROYECTO (P.I.D.)... 32

DP - DIRECCIÓN DEL PROYECTO (DIRECTING A PROJECT)... 34

Contexto y composición del proceso... 34

DP1–AUTORIZACIÓN DE INICIO... 35 Descripción... 35 Responsabilidades ... 36 Productos/Documentos ... 36 Observaciones y Comentarios ... 36 DP2–AUTORIZACIÓN DE PROYECTO... 36 Descripción... 37 Responsabilidades ... 37 Productos/Documentos ... 37 Observaciones y Comentarios ... 37

DP3–AUTORIZACIÓN DE FASE O PLAN DE EXCEPCIÓN... 38

DP4–TOMA INMEDIATA DE DECISIÓN... 39

DP5–CONFIRMACIÓN DEL CIERRE DE PROYECTO... 41

CS – CONTROL DE FASE (CONTROLLING A STAGE) ... 43

CS1–AUTORIZACIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO... 44

Descripción... 45 Responsabilidades ... 45 Productos/Documentos ... 45 Observaciones y Comentarios ... 45 CS2–VALORACIÓN DE PROGRESO... 45 Descripción... 46 Responsabilidades ... 46 Productos/Documentos ... 47

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CS3–CAPTURA DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO... 47

CS4–EXAMEN DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO... 48

CS5–REVISIÓN DEL ESTADO DE LA FASE... 50

CS6–INFORMACIÓN DE HECHOS RELEVANTES... 52

CS7–TOMA DE ACCIONES CORRECTORAS... 53

CS8–ESCALAMIENTO DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO... 54

CS9–RECEPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO FINALIZADO... 56

MP – GESTIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS (MANAGING PRODUCT DELIVERY)... 58

MP1–ACEPTACIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO... 59

MP2–EJECUCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO... 60

MP3–ENTREGA DEL PAQUETE DE TRABAJO... 61

SB – GESTIÓN DE LÍMITE DE FASES (MANAGING STAGE BOUNDARIES) ... 63

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SB2-ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO... 66

SB3-ACTUALIZACIÓN DEL CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO... 68

SB4-ACTUALIZACIÓN DEL REGISTRO DE RIESGOS... 69

SB5-INFORME DE FIN DE FASE... 71

SB6-PRODUCCIÓN DE PLAN DE EXCEPCIÓN... 72

CP – CIERRE DEL PROYECTO (CLOSING A PROJECT) ... 74

CP1-DESASIGNACIÓN DE PROYECTO... 75

CP2-IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES DE SEGUIMIENTO... 77

CP3-REVISIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO... 78

Descripción... 78 Responsabilidades ... 79 Productos/Documentos ... 79 Observaciones y Comentarios ... 80 PL – PLANIFICACIÓN (PLANNING)... 81 Pasos en la planificación... 81

Gradualidad ... 83 PL1-DISEÑO DE PLAN... 84 Descripción... 84 Responsabilidades ... 86 Productos/Documentos ... 86 Observaciones y comentarios ... 86

PL2-IDENTIFICACIÓN,DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE PRODUCTOS... 87

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PL3-IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y DEPENDENCIAS... 88 Descripción... 89 Responsabilidades ... 91 Productos/Documentos... 91 PL4-ESTIMACIÓN... 91 Descripción... 91 Responsabilidades ... 92 Productos/Documentos... 92 Observaciones y comentarios... 92 PL5-PROGRAMACIÓN... 93 Descripción... 93 Responsabilidades ... 96 Productos/Documentos... 96 PL6-ANÁLISIS DE RIESGOS... 96 Descripción... 96 Responsabilidades ... 97 Productos/Documentos... 97 Observaciones y comentarios... 98

PL7-COMPLETITUD DEL PLAN... 98

TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN BASADA EN PRODUCTOS... 100

Ejemplo de planificación basada en productos... 100

Realizar la Estructura de Descomposición de Productos ... 100

Escribir las Descripciones de Productos... 103

Realizar el Diagrama de Flujo de Productos ... 104

COMPONENTES DE PRINCE 2... 107

ORGANIZACIÓN ... 108

VISIÓN GENERAL... 108

Composición... 108

El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Equipo de Proyecto... 109

Partes interesadas en el proyecto... 109

El entorno Cliente/Proveedor ... 110

EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL PROYECTO PRINCE... 110

Comité de Proyecto... 111

Project Manager-Responsable de Proyecto ... 112

Team Manager-Responsable de Equipo ... 112

Aseguramiento del Proyecto ... 113

Soporte de Proyecto... 114

ORGANIZACIÓN DE PROGRAMA... 115

Director de Programa ... 116

Responsable del Cambio ... 116

Autoridad de Diseño... 116

Responsable de Programa ... 117

Estructuras de organización alternativas ... 117

Ejecutiva de Programa representada en el Comité de Proyecto... 117

Soporte común a Programa y Proyecto ... 118

PLANES ... 120 COMPONENTES DE UN PLAN... 120 NIVELES DE PLAN... 121 Plan de Proyecto ... 122 Plan de Fase ... 123 Plan de Excepción... 123 Plan de Equipo ... 123

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CONTROLES ... 125

PERSPECTIVA GENERAL DE LOS CONTROLES... 125

ARRANQUE CONTROLADO... 126

Proceso Preliminar (Project Start-up)... 126

Autorización de Inicio (DP1)... 126

Inicio de Proyecto... 126

Selección de las Fases ... 127

PROGRESO CONTROLADO... 127

Tolerancias ... 127

Descripciones de Productos... 128

Autorización de Paquete de Trabajo... 128

Control de Calidad... 128

Hechos Emergentes del Proyecto... 128

Control de Cambios... 129

Registro de Riesgos ... 129

Puntos de Control... 129

Planificación y actualizaciones... 129

Informe de Hechos Relevantes ... 129

Informe de Excepción... 130

Valoración de Fin de Fase ... 130

Informe de Fin de Fase ... 130

Valoración en Medio de una Fase... 130

CIERRE CONTROLADO... 131

Notificación de Fin de Proyecto... 131

Informe de Lecciones Aprendidas... 131

Recomendaciones de Acciones de Seguimiento... 131

Informe de Fin de Proyecto ... 131

Revisión Post Proyecto ... 131

FASES... 133

FASES DE GESTIÓN... 133

Importancia de las Fases de Gestión... 133

FASES DE GESTIÓN FRENTE A FASES TÉCNICAS... 134

DEFINICIÓN Y USO DE LAS FASES... 135

GESTIÓN DEL RIESGO ... 136

TIPOS DE RIESGO... 136

Riesgos del Negocio... 136

Riesgos del Proyecto ... 137

GESTIONANDO LOS RIESGOS... 137

Análisis del Riesgo ... 138

Tratamiento del Riesgo ... 139

La Gestión del Riesgo a lo largo del proyecto ... 140

Gestión del Programa y Riesgos del Proyecto ... 143

CALIDAD EN EL ENTORNO DEL PROYECTO ... 144

GESTIÓN DE LA CALIDAD... 144

EL CAMINO HACIA LA CALIDAD... 145

Realización de las tareas asociadas a la calidad del proyecto... 149

GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN... 150

DESCRIPCIÓN... 150

MÉTODO DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN... 151

Cobertura de la Gestión de la Configuración ... 151

Elección del Nivel de Productos... 152

BIBLIOTECARIO DE LA CONFIGURACIÓN... 152

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Plan de Gestión de la Configuración... 153 Identificación de Configuración ... 153 Línea Base ... 154 Control de Configuración ... 154 Auditorías de Configuración... 155 CONTROL DE CAMBIOS... 156 NIVELES DE AUTORIDAD... 156

INTEGRIDAD DE LOS CAMBIOS... 156

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Introducción

PRINCE fue establecido como método de gestión en 1989 por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). Su evolución puede resumirse como sigue:

• 1975: Se crea el método de gestión de proyectos PROMPT (Project Organisation, Management & Planning Techniques), por parte de Simpact Systems Ltd.

•

1979: PROMPT es adoptado por el gobierno del Reino Unido

• 1986: Las comisiones de la CCTA rediseñan el proyecto

• 1989: Lanzamiento de PRINCE

• 1990: Publicación de manuales

• 1994: Concesión de contrato para desarrollar PRINCE 2

• 1 de Octubre de 1996 - Lanzamiento de PRINCE 2

• 1 de Abril de 2001 – La CCTA se integra en la “Office of Government Comerce” del gobierno británico

• Otoño de 2001 – versión revisada y actualizada del manual de PRINCE 2

Las organizaciones han ido aumentando su preocupación sobre la necesidad de adoptar un adecuado enfoque sistemático para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Actualmente la Gestión de Proyectos es vista como la mejor práctica para desarrollos progresivos, ya que puede proporcionar una integración en los procesos de una organización y soportándolos al más alto nivel.

Hay cuatro fases o aspectos básicos que deben tratarse en un entorno de proyecto:

• Comisionar, encargar o autorizar

• Ejecución

• Cierre

• Beneficios y ventajas de la realización

PRINCE 2 adopta un enfoque de proceso, incorporando componentes y técnicas específicas para el tratamiento de estos aspectos.

¿Qué es PRINCE 2?

PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) es un método estructurado para la gestión efectiva de proyectos. Es de hecho un estándar utilizado por el gobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Este método es del dominio público, ofreciendo una guía de buenas prácticas en la gestión de proyectos. PRINCE 2® es, sin embargo, una marca registrada de la CCTA.

Las características clave de PRINCE 2 son:

• su enfoque en una justificación de negocio

• una estructura de organización definida para el equipo de gestión del proyecto

• una planificación basada en productos

• su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables

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Ventajas de la utilización de PRINCE 2

PRINCE 2 proporciona ventajas a los responsables y directores de un proyecto y a una organización, mediante el uso controlable de recursos y la posibilidad de gestionar los riesgos de proyecto y de negocio de modo más efectivo.

PRINCE 2 aporta a los proyectos:

• un principio, medio y fin controlados y organizados

• revisiones regulares de progreso frente al plan y el Caso de Negocio

• puntos de decisión flexibles

• gestión de control de cualquier desviación del plan

• el compromiso de la gestión y los participantes en el tiempo y lugar correctos durante el proyecto

• buenos canales de comunicación entre el proyecto, la gestión del proyecto, y el resto de la organización.

El Project Manager-Responsable de Proyecto utilizando PRINCE 2 tiene la posibilidad de:

• establecer términos de referencia como un requisito previo al arranque de un proyecto

• utilizar una estructura definida para delegación, autorización y comunicación

• dividir el proyecto en fases manejables para una planificación más acertada

• asegurar que el compromiso de recursos es parte de una aprobación para proceder

• proporcionar informes regularmente, aunque resumidos

• reducir reuniones con la dirección y participantes al mínimo, pero en los puntos vitales del proyecto.

Aquellos que estarán directamente implicados en el uso de los resultados del proyecto, tendrán las posibilidad de:

• participar en todas las tomas de decisión de un proyecto

• si se desea, involucrarse completamente en el progreso del día a día

• participar en comprobaciones de calidad a lo largo de todo el proyecto

• asegurar que sus requerimientos están siendo cumplidos satisfactoriamente

Para la alta dirección, PRINCE 2 utiliza el concepto de `dirección por excepción`. Sus componentes estarán plenamente informados del estado del proyecto sin tener que asistir a reuniones regulares que consuman su tiempo.

Qué es un proyecto

Es esencial entender la diferencia entre un proyecto y una actividad base de una organización. PRINCE 2 describe un proyecto como ‘un entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado’. Este

entorno de gestión es temporal, por ejemplo, para la vida del proyecto, y difiere de ‘gestión lineal’ la cual es más duradera y generalmente se ocupa de la actividad base.

El trabajo de desarrollo es menos seguro que el de mantenimiento, en el cual existen normalmente procesos y procedimientos bien probados y utilizados. Por ello, el desarrollo conlleva un cierto grado de riesgo. Este es un factor que requiere un entorno de gestión diferente a los procesos normales del día a día.

Otra diferencia es que los proyectos tratan un problema único mediante el desarrollo, mientras que el trabajo en la gestión lineal es generalmente orientado a mantenimiento.

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Las características de un proyecto PRINCE 2 son:

• Una vida finita y definida

• Productos de negocio definidos y mensurables

• Un conjunto de actividades para obtener los productos de negocio

• Una cantidad definida de recursos

• Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para gestionar el proyecto

Principios de PRINCE 2

Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2:

• Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados hacia la entrega de beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto debería ser confirmada al final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podría ser re-orientado o detenido para evitar gasto de tiempo y dinero

• Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antes de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimiento que puede contestar la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?. Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los recursos no son comprometidos y malgastados

• Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones racionales sobre la comisión del proyecto

• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estén definidas, y los roles clave hayan sido cubiertos

• Antes de dar la aprobación para entrar en la Fase de Inicio, debería existir un Plan de la Fase de Inicio

Para el éxito de un proyecto deberían observarse los siguientes principios:

• un proyecto es un proceso finito con un comienzo y un fin

• todas las partes deben tener claro lo que el proyecto intenta lograr, por qué es necesario, cómo se va a lograr, y cuáles son las responsabilidades de cada uno en ese logro

• los proyectos bien gestionados, tienen un aumento de posibilidades de éxito

Siguiendo estos principios se asegurará que el proyecto puede alcanzar el éxito y ser dirigido a su completitud.

Una vez tomada una decisión para proceder con el trabajo, y comprometidos los recursos, el Equipo de Gestión de Proyecto debe centrarse en la entrega dentro de la tolerancia establecida.

Esto significa una producción controlada de los productos acordados:

• cumpliendo los estándares de calidad

• dentro del coste, esfuerzo y tiempo acordados

• logrando los beneficios y ventajas esperados Para ello, el proyecto debe:

• centrar la atención en la entrega de productos o resultados de las fases

• centrar los recursos utilizados en la fase hacia su final

• mantener los riesgos bajo control

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• monitorizar cuidadosamente cualquier movimiento más allá de la dirección y productos acordados al comienzo de la fase para evitar un deslizamiento del alcance y la pérdida del enfoque.

La gestión efectiva de proyectos depende de una planificación efectiva y un proceso de control. La planificación proporciona a todo el personal involucrado en el proyecto información sobre:

• qué es requerido

• porqué se requiere

• cómo y por quién será conseguido

• cuánto tendrán lugar los eventos

La planificación orientada a productos es un componente clave de PRINCE 2. Proporciona un enfoque comprensible para una planificación efectiva. Es una técnica que permite al Project Manager-Responsable de Proyecto:

• definir lo que el proyecto debe entregar

• proporcionar definiciones de éxito a las personas que trabajan en el proyecto mediante declaraciones mensurables de la calidad requerida

• monitorizar y controlar objetivamente el progreso.

Componentes de PRINCE 2

Los siguientes componentes proporcionan una visión general de PRINCE 2 y describen su utilización.

Organización

Identifica los diferentes niveles de gestión y roles.

• Gestión Corporativa o de Programa

• Comité de Proyecto

• Project Manager-Responsable de Proyecto

• Team Manager-Responsable de Equipo

En el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) se establece la organización apropiada para el proyecto.

Planes

Los planes permiten al Comité de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar y el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilización. Los planes son utilizados por el Comité de Proyecto para tener una visión general de éste, y por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.

Controles

El nivel de controles, aplicado a la gestión y dirección del proyecto y la calidad de los productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document - PID).

El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que éste está supervisado de principio a fin.

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Fases

Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una colección de actividades y productos, que son diseñados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto. Una fase es descrita como el trabajo presente que está siendo emprendido por el Project Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comité de Proyecto.

El uso de fases es flexible, pero cada proyecto debería tener al menos dos, por ejemplo: el Inicio y el resto. Las fases son importantes en la identificación de puntos de decisión dentro del proyecto.

Gestión del Riesgo

Los riesgos son una colección de amenazas para la gestión de proyectos y como tales deben ser identificados, analizados y cuantificados.

Los riesgos pueden suceder en cualquier momento y a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente serán identificados en el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU)

donde se crea un Registro de Riesgos. Los riesgos son continuamente revisados en todas las fases.

Calidad en el entorno del proyecto

En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas expuestas y a lo largo de su producción son sujetos de pruebas especificas para asegurar que cumplen las necesidades de los usuarios.

En el PID se describen las expectativas y criterios relativos a cuáles son los productos que serán medidos. Durante el proceso de Gestión de Entrega de Productos (Managing Product Delivery - MP), los productos son revisados para valorar su conformidad.

Gestión de la Configuración

Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su producción. La Gestión de la Configuración permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quién tiene acceso a ellos.

Esta gestión se realiza durante la generación de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.

Control de Cambios

Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un efecto significativo sobre el proyecto en términos de coste y calendario. Es necesario calcular el efecto de los cambios antes de que sean acordados.

Es utilizado en conjunto con la Gestión de Configuración para asegurar que el cambio está controlado, que la información necesaria está disponible y que el cambio es viable.

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Procesos de PRINCE 2

Los procesos que comprende el método PRINCE 2 son:

• SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

• IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

• DP - Dirección del Proyecto (Directing a Project)

• CS – Control de Fase (Controlling a Stage)

• MP – Gestión de Entrega de Productos (Managing Product Delivery)

• SB – Gestión de Límite de Fases (Managing Stage Boundaries)

• CP – Cierre del Proyecto (Closing a Project)

• PL – Planificación (Planning)

La figura siguiente presenta una visión general del modelo de procesos de PRINCE.

A continuación se describen en detalle cada uno de ellos incluyendo un esquema general del proceso principal y los esquemas de cada uno de los subprocesos que lo componen.

Para mayor claridad, en determinados esquemas se han evitado las salidas al proceso Cierre del Proyecto (CP - Closing a Project), que recibe sólo una vez al final del proyecto, documentos actualizados en muchos de los demás procesos, y Planificación (PL - Planning), debido a que las actividades de planificación en PRINCE 2 vienen a formar parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado en elaborar el plan específico requerido.

Gestión Corporativa o de Programa DP Dirección de Proyecto Inicio de Proyecto I CS Control de Fase SB Gestión de Límites de Fase CP Cierre de Proyecto MP Gestión de Entrega de Producto PL Planificación P SU Proceso Preliminar

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SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

Este es el primer proceso de PRINCE 2. Comienza con el nombramiento de las personas clave para el proyecto y la producción de un Mandato de Proyecto que perfila la necesidad de llevar a cabo un proyecto.

Objetivos:

• Proporcionar un arranque controlado del proyecto

• Asegurar que la información requerida por el Resumen de Proyecto está disponible

• Diseñar y nombrar el Equipo de Gestión del Proyecto

• Crear el Plan de la Fase de Inicio. Este proceso debería ser de corta duración.

Contexto y composición del proceso

El proyecto empieza una vez este proceso haya sido realizado y el Comité de Proyecto haya aprobado el comienzo.

Los proyectos pueden ser identificados de muy diversas maneras, por lo que puede haber una amplia variación en la cantidad de información disponible para el Equipo de Gestión del Proyecto en el momento del arranque.

El Proceso Preliminar cuenta con la existencia de información que explique las razones para acometer el proyecto, así como el resultado esperado con el mismo. A este conjunto de información se le da el nombre de Mandato de Proyecto.

Proceso Preliminar

SU

Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y Director de Proyecto SU1 Diseñar un equipo de Gestión de Proyecto SU2 Nombrar un equipo de Gestión de Proyecto SU3 Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Definición de Enfoque del Proyecto SU5 Planificación de la Fase de Inicio SU6 Inicio del Proyecto IP Planificación PL Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Autorización de Inicio DP1

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Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente:

Proceso Preliminar (SU)

SU1 Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y Project Manager-_{Responsable de Proyecto}

SU2 Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto

SU3 Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto

SU4 Preparar un Resumen de Proyecto

SU5 Definición de Enfoque del Proyecto

SU6 Planificación de la Fase de Inicio

SU1 - Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y

Project Manager-Responsable de Proyecto

Tan pronto como el proyecto sea lanzado mediante un Mandato de Proyecto, deberán formalizarse los nombramientos del Ejecutivo del Comité de Proyecto y del Project Manager-Responsable de Proyecto. Estos nombramientos serán realizados por la Dirección Corporativa.

Descripción

El objetivo de este proceso es:

• Identificar el Ejecutivo de entre los implicados en el proyecto

• Identificar el Project Manager-Responsable de Proyecto más apropiado para el mismo

• Confirmar su disponibilidad, su aceptación de estos roles y su compromiso para cumplirlos

• Nombrarles para sus respectivos roles

Responsabilidades

Dirección Corporativa o de Programa.

Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto SU2 Mandato de Proyecto Nombramiento del Ejecutivo del Comité

de Proyecto Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto Dirección Corporativa

Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y

Project Manager-Responsable de

Proyecto SU1

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Productos/Documentos

De entrada

• Mandato de Proyecto

De salida

• Nombramiento del Ejecutivo del Comité de Proyecto

• Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto

Observaciones y comentarios

Un prerrequisito de este proceso es la existencia y disponibilidad de un Mandato de Proyecto. Al ser un proceso que precede a todo el proyecto, puede resultar de aplicación muy variable dependiendo de la calidad de la información del Mandato de Proyecto.

SU2 - Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto

El Equipo de Gestión de Proyecto es un grupo de personas responsable de la planificación, gestión y control del proyecto. Una vez nombrados el Ejecutivo del Comité de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto, debe diseñarse un equipo de gestión que represente los intereses del negocio, del usuario y del proveedor.

Descripción

Los objetivos de este proceso son:

• Diseñar la estructura más adecuada del Equipo de Gestión de Proyecto para el tamaño y naturaleza del proyecto y los grupos implicados

• Identificar los candidatos para cada rol y recomendar un Equipo de Gestión de Proyecto

• Determinar las responsabilidades y requisitos de los perfiles requeridos para cada posición

Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y Project Manager-Responsable de Proyecto SU2 Mandato de Proyecto Nombramiento del Ejecutivo del Comité

de Proyecto Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto SU2 Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto SU1 SU3 Estructura del Equipo

de Gestión de Proyecto Dirección Corporativa Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto

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Responsabilidades

El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Ejecutivo del Comité de Proyecto tienen conjuntamente la responsabilidad del diseño del equipo. El Ejecutivo del Comité tomará responsabilidad específica sobre el diseño del Comité de Proyecto. Si el proyecto es parte de un programa, es el Director de Programa el que deberá elegir todos los componentes del Comité de Proyecto o dejar esta responsabilidad al Ejecutivo ya nombrado.

Productos/Documentos

De entrada

• Mandato de Proyecto

• Nombramiento del Ejecutivo del Comité de Proyecto

• Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto De salida

• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto

SU3 – Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto

Este proceso y el anterior suelen solaparse en la práctica. El nombramiento del equipo completo podría no ser siempre viable en esta etapa tan temprana, pero deberían hacerse tantos nombramientos como fuera posible.

Descripción

Este proceso persigue los objetivos siguientes:

• Nombrar personas para:

o El Comité de Proyecto

o Aseguramiento del proyecto (calidad) o El Equipo de Gestión

o Dar Soporte al proyecto Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto SU2 Definiciones de Roles y Trabajos Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto SU3 SU2 Estructura del Equipo de Gestión

de Proyecto Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto Definiciones de Roles y Trabajos Ensamblaje del Documento de Inicio

del Proyecto (PID) IP6

Autorización de Inicio

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• Asegurar que estas personas entienden sus roles y responsabilidades en la gestión y soporte del proyecto

• Asegurar que los nombrados se comprometen a cumplir sus roles y responsabilidades

• Confirmar las líneas de comunicación y de reportes

Responsabilidades

Los nombramientos deben efectuarse por el Ejecutivo del Comité de Proyecto, siendo asistido por el Project Manager-Responsable de Proyecto. El Ejecutivo colaborará con la dirección corporativa o de programa para identificar el personal apropiado y negociar su disponibilidad.

Productos/Documentos

De entrada

• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto De salida

• Definiciones de Roles y Trabajos

• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto (actualizada)

SU4 – Preparar un Resumen de Proyecto

El Resumen de Proyecto contendrá normalmente los términos de referencia formales del Proyecto (objetivos, alcance, restricciones, interfaces, etc.), junto con un Caso de Negocio,

Resumen del Proyecto

Mandato de Proyecto Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Planificación de la Fase de Inicio SU6 Autorización de Inicio DP1 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto

(PID) IP6 Resumen del Proyecto

Refinamiento de Caso de Negocio

y Riesgos IP3

Resumen del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Planificación del Proyecto IP2 Planificación de Calidad IP1 Resumen del Proyecto

Registro de Riesgos

Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Resumen del Proyecto

Registro de Riesgos Resumen del Proyecto Registro de Riesgos

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grosso modo, basado en la información contenida en el Mandato de Proyecto.

Descripción

Los objetivos del proceso son:

• Preparar los términos de referencia formales para el proyecto

• Asegurar que hay un perfil de Caso de Negocio basado en la información proporcionada por el Mandato de Proyecto

El Mandato de Proyecto puede contener información incompleta o inexacta. Es función de este proceso conseguir una declaración estable de los requerimientos del proyecto en el documento Resumen del Proyecto.

El Resumen del Proyecto debe incluir información de alto nivel acera de QUÉ es necesario hacer y PORQUÉ, QUIÉN estará involucrado en el proceso, y CÓMO y CUÁNDO éste será realizado.

El objetivo del Resumen del Proyecto es permitir al Comité de Proyecto decidir si hay suficiente justificación que merezca el gasto que se proponga en el Plan de la Fase de Inicio.

En el documento resumen se incluirán los riesgos conocidos, por lo que debe crearse un Registro de Riesgos en este proceso.

Responsabilidades

El último responsable de la generación del Resumen del Proyecto es el Ejecutivo del Comité de Proyecto, pero en la práctica, puede que el Project Manager-Responsable de Proyecto y el personal de soporte de proyecto realicen gran parte del trabajo necesario.

Productos/Documentos

De entrada

• Mandato de Proyecto De salida

• Registro de Riesgos

• Resumen del Proyecto

SU5 – Definición de Enfoque del Proyecto

Debe considerarse un enfoque conveniente del proyecto, discutido con el Ejecutivo del Comité de Proyecto y acordado antes de pedir autorización para preparar un Documento de Inicio de Proyecto, cuya aceptación por parte del Comité de Proyecto será la señal para el arranque formal del proyecto.

Ejemplos de enfoque son:

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• Subcontratación de uno o más subcontratistas

• Desarrollo conjunto con otra compañía como partner

• Basado en un producto existente

• Basado en tecnologías específicas

• Etc.

Descripción

• Decidir cómo se debería enfocar el trabajo del proyecto

• Identificar cualquier restricción en el modo en que el trabajo será llevado a cabo, o en el calendario de la entrega de determinados productos

• Identificar los perfiles requeridos para dirigir el trabajo del proyecto

Responsabilidades

El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de llevar a cabo este proceso. Sin embargo el trabajo tendrá que ser efectuado por personas cualificadas en las áreas implicadas con ayuda del soporte de proyecto y del aseguramiento del proyecto, bajo la dirección del Proveedor Senior del Comité de Proyecto.

Planificación de la Fase de Inicio Definición de Enfoque del Proyecto SU5 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Autorización de Inicio DP1 SU6 Planificación del Proyecto IP2 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Planificación de Calidad IP1 Planificación PL

Enfoque del Proyecto Enfoque del

Proyecto

Enfoque del Proyecto

Enfoque del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Enfoque del Proyecto

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Productos/Documentos

De entrada

• Registro de Riesgos De salida

• Enfoque del Proyecto

SU6 - Planificación de la Fase de Inicio

Deberá realizarse para la Fase de Inicio un plan conveniente, que permita al Comité de Proyecto autorizar la creación de un Documento de Inicio de Proyecto apropiado para dar luego la autorización al comienzo del Proyecto.

Descripción

• Elaborar un plan que cubra la producción de dos productos de gestión:

o El Documento de Inicio del Proyecto o El Plan de la Fase de Inicio

• Definir las medidas de control y reporte para la Fase de Inicio

• Crear un Registro de Riesgos, si no se creó en SU4, para registrar y rastrear cualquier exposición a riesgos en el proyecto

Planificación de la Fase de Inicio SU6 Autorización de Inicio DP1 Resumen del Proyecto Registro de Riesgos Registro de Riesgos Borrador del Plan de la Fase de Inicio Enfoque del Proyecto Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Definición de Objetivos del Proyecto SU5

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Responsabilidades

El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de planificar la Fase de Inicio. Los roles nombrados para soporte y aseguramiento le asistirán en este trabajo.

Productos/Documentos

De entrada

• Borrador del Plan de la Fase de Inicio

(24)

IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

Este proceso empieza cuando se ha producido la Autorización del Plan de la Fase de Inicio, junto al Enfoque del Proyecto y el Resumen de Proyecto, y el Comité de Proyecto aprueba el comienzo del mismo.

Objetivos:

• Proponer los planes del proyecto

• Planificar la calidad de los productos a entregar

• Refinar el Caso de Negocio y los Riesgos

• Establecer controles y ficheros del proyecto

• Producir el Documento de Inicio del Proyecto (PID - Project Initiation Document).

El Documento de Inicio del Proyecto (PID) proporciona un claro entendimiento de los productos a entregar del proyecto, cómo y cuándo deben ser conseguidos y a qué coste. El documento también expone los riesgos implicados, las restricciones a aplicar al proyecto y cómo será controlado el mismo. Ésta es la Autorización para el proyecto.

Contexto y composición del proceso

El Inicio de Proyecto está dirigido a asentar las bases para el cumplimiento de determinados principios que se deberían observar para el éxito de un proyecto:

• Un proyecto es un proceso finito con un principio y un fin

• Todas las partes deben tener claro qué intenta lograr el proyecto, porqué es necesario, cómo se va a conseguir el resultado y qué responsabilidades deben asumirse para este logro

• Los proyectos bien dirigidos tienen un incremento en sus opciones de éxito

Inicio de Proyecto

IP

Planificación del Proyecto IP2 Apertura de Ficheros del Proyecto IP5 Autorización de Inicio DP1 Autorización de Proyecto DP2

Gestión Corporativa y/o Programa QMS Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Planificación de Calidad IP1 Establecimiento de controles del Proyecto IP4

(25)

Inicio de Proyecto (IP) IP1 Planificación de Calidad

IP2 Planificación del Proyecto

IP3 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

IP4 Establecimiento de controles del Proyecto

IP5 Apertura de Ficheros del Proyecto

IP6 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)

IP1 – Planificación de Calidad

La Calidad juega un papel importante en cualquier proyecto desarrollado bajo PRINCE 2 y como tal debe considerarse antes de que cualquier actividad de planificación sea realizada. Las Expectativas de Calidad del Cliente deberán identificarse en el Proceso Preliminar (SU), cuando se prepare el Resumen del Proyecto.

Descripción

Los objetivos de este proceso son determinar la calidad requerida por los productos del proyecto, así como la planificación del enfoque de calidad del proyecto mediante:

• El establecimiento del régimen de Calidad que regirá en el proyecto

• La definición de los criterios de calidad a ser aplicados en el conjunto del proyecto

Planificación de Calidad IP1 Planificación del Proyecto IP2 Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Resumen del Proyecto

Plan de Calidad del Proyecto Plan de Calidad del

Proyecto Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Enfoque del Proyecto Establecimiento de controles del Proyecto IP4 Apertura de Ficheros del Proyecto IP5 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Plan de Calidad del

Proyecto

Plan de Calidad del Proyecto Estándares de Calidad Sistema de Gestión de Calidad Corportativa

(26)

• El establecimiento del enfoque a ser utilizado dentro del proyecto para el control de cambios

Responsabilidades

El responsable será el Project Manager-Responsable de Proyecto asistido por aquellos con responsabilidad en aseguramiento del proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Estándares de Calidad De salida

• Plan de Calidad del Proyecto

Observaciones y Comentarios

Mucha de la información que se discute en este proceso puede estar ya establecida y documentada. Será suficiente para el Plan de Calidad del Proyecto con referirse a ella.

IP2 – Planificación del Proyecto

PRINCE 2 posee un proceso separado para la planificación (PL – Planificación) y lo incluye como un componente con una técnica específica (Planificación Orientada a Productos). Sin embargo, las actividades de planificación vienen a formar parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado según el plan específico requerido. En este caso, el proceso de

Planificación del Proyecto (IP2) toma como suyas las actividades del proceso de Planificación (PL) para elaborar el Plan del Proyecto.

Descripción

• Entender al más alto nivel la totalidad del trabajo que está a punto de ser acometido mediante:

o Identificación y, cuando sea posible, definición de los principales productos del

proyecto

o Identificación de las principales actividades a ser desarrolladas

o Valoración de los principales riesgos del proyecto y establecimiento de las

correspondientes contramedidas

o Estimación del esfuerzo necesario

o Identificación de los plazos para la realización, dadas las restricciones y los hitos

clave

(27)

• Identificación de la decisión clave y de los puntos de revisión del proyecto para decidir en función de ellos donde deberían estar las divisiones de las fases

Responsabilidades

El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de soporte de proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Plan del Proyecto

• Activación para planificar la siguiente Fase

Planificación del Proyecto IP2 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Resumen del Proyecto

Plan del Proyecto Plan del Proyecto

Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Enfoque del Proyecto Establecimiento de controles del Proyecto IP4 Apertura de Ficheros del Proyecto IP5 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID) IP6 Plan del Proyecto

Plan del Proyecto

Planificación de Fase SB1 Planificación de Calidad IP1

Plan de Calidad del Proyecto Registro de

Riesgos

Registro de Riesgos

Plan del Proyecto

Activación para Planificar siguiente Fase

(28)

• Registro de Riesgos (actualizado)

Observaciones y Comentarios

Procede asegurarse de que el Resumen del Proyecto es bien entendido, ya que va a ser la base sobre la que será hecha la planificación.

IP3 – Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

En este proceso se recoge el Caso de Negocio, declarado a grandes rasgos en el Resumen de Proyecto, para su refinamiento y posterior incorporación al Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.). También se amplían los riesgos incluidos en el Resumen de Proyecto, añadiendo otros extra y actualizando el Registro de Riesgos.

Descripción

• Refinar el Caso de Negocio a la luz de lo que se conoce del proyecto

• Identificar como se va a medir la consecución de beneficios

• Añadir al registro de riesgos cualquier problema extra o amenaza a la que pueda estar sujeto el proyecto

• Modificar el Plan de Proyecto a la luz de cualquier actividad con exposición a algún riesgo

Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Resumen del Proyecto Caso de Negocio Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Enfoque del Proyecto Establecimiento de controles del Proyecto IP4 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto

(PID) IP6 Registro de Riesgos

Plan del Proyecto Planificación del

Proyecto IP2

Plan del Proyecto Registro de

Riesgos

(29)

Responsabilidades

Productos/Documentos

De entrada

• Plan del Proyecto

• Caso de Negocio

• Plan del Proyecto (actualizado)

IP4 – Establecimiento de Controles del Proyecto

Los controles de Proyecto son la clave para una gestión con éxito de cualquier proyecto. Este proceso trata de identificar el nivel más apropiado de control para el proyecto, considerando tanto cuáles serán los controles más adecuados como su frecuencia.

Establecimiento de controles del Proyecto IP4 Planificación de Calidad IP1 Plan de Calidad del Proyecto Controles de Proyecto Planificación del Proyecto IP2

Plan del Proyecto

Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto

(PID) IP6 Registro de Riesgos Plan de Comunicación Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Registro de Riesgos Plan de Proyecto

(30)

Descripción

• Establecer el nivel de control e información solicitado por el Comité de Proyecto

• Desarrollar controles que sean consistentes con los riesgos y con la complejidad del proyecto

Para conseguir estos objetivos habrá que:

• Establecer los procedimientos adecuados de toma de decisiones, posiblemente mediante el ajuste de los procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad

• Incorporar los requerimientos de control especificados en el Resumen del Proyecto

• Identificar a los participantes del proyecto que no pertenezcan al equipo de gestión y acordar con ellos sus necesidades de información

• Establecer los mecanismos de seguimiento y monitorización que satisfagan las

necesidades comentadas en el punto anterior

Responsabilidades

El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de apoyo o soporte al proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Plan de Proyecto

• Controles del Proyecto

• Plan de Comunicación

• Plan de Proyecto Actualizado

Observaciones y Comentarios

Procede asegurarse de que el nivel de control es el apropiado, no hay que controlar ni excesiva ni escasamente.

IP5 – Apertura de Ficheros del Proyecto

Todos los proyectos producirán una documentación que tendrá que ser debidamente almacenada. Una cantidad importante de esta documentación ya habrá sido producida en el Proceso Preliminar. Así pues, en el proceso de Apertura de Ficheros del Proyecto se debería considerar la posibilidad de establecer una estructura de ficheros del proyecto.

(31)

Descripción

• Instituir un sistema para el almacenaje y recuperación de toda la información relevante de la gestión del proyecto

• Valorar la responsabilidad de la gestión de este sistema de archivos

Es posible que se utilice un sistema de Gestión de Configuración, el cual proporcionará estas facilidades para algunos o todos los productos del proyecto.

Responsabilidades

Productos/Documentos

De entrada

• Plan de Calidad del Proyecto De salida

• Estructura de Archivos del Proyecto

• Registro de Hechos emergentes

• Registro de Calidad

• Registro de Lecciones Aprendidas

Registro de Hechos Emergentes Registro de Calidad

Estructura de

Archivo del Proyecto Ensamblaje del Documento de Inicio

del Proyecto (PID) IP6 Control de Fase CS Apertura de Ficheros del Proyecto IP5 Planificación del Proyecto IP2 Planificación de Calidad IP1

Plan del Proyecto Plan de Calidad del

Proyecto

Registro de Lecciones Aprendidas

(32)

Observaciones y Comentarios

Los proyectos con una base geográfica dispersa plantean retos particulares en la producción y control de la información. Las redes de ordenadores pueden facilitar estas tareas y asegurar que solo el personal necesario tiene acceso a la información correspondiente.

IP6 – Ensamblaje del Documento de Inicio de

Proyecto (P.I.D.)

El documento clave que va a producir el comienzo del proyecto es precisamente el Documento de Inicio de Proyecto. Este documento está destinado a facilitar una visón del proyecto elaborada como si fuese visto desde fuera del mismo. La finalización de este documento provoca la necesidad de planificar la siguiente fase del proyecto.

Descripción

Planificación de Calidad

IP1

Definiciones de Roles y Trabajos

Plan de Calidad del Proyecto

Planificación del Proyecto

IP2

Plan del Proyecto

Establecimiento de controles del Proyecto_IP4

Registro de Riesgos

Controles de Proyecto Estructura del equipo de Gestión de Proyecto Autorización de Proyecto DP2 Apertura de Ficheros del Proyecto IP5 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos IP3 Nombrar un equipo de Gestión de Proyecto SU3 Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Preparar Resumen de Proyecto (PB) SU4 Resumen de Proyecto

Caso de Negocio Plan de Comunicaciones Estructura de Archivo de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto (PID) Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)

(33)

• Facilitar una base sobre la que se apoye la toma de decisiones del siguiente proceso

Autorización de Proyecto (DP2)

• Facilitar una base sobre la que se apoyen la toma del resto de decisiones a lo largo de la vida del proyecto

• Establecer una base de información para todos aquellos que necesitan saber del proyecto

Responsabilidades

El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de soporte al proyecto. Debe haber una relación cercana con el Comité de Proyecto en materia del contenido de este documento a medida que se va confeccionando.

Productos/Documentos

De entrada

• Resumen de Proyecto

• Estructura del Equipo de Proyectos

• Caso de Negocio

• Controles del Proyecto

• Plan de Comunicación

• Estructura de Archivos del Proyecto De salida

(34)

DP - Dirección del Proyecto (Directing a Project)

La Dirección del Proyecto funciona durante todo el ciclo de vida del proyecto, desde el arranque hasta el cierre.

Este proceso proporciona:

• La autorización del inicio del proyecto

• Gestión de dirección y control

• Comunicación con la Dirección Corporativa o de Programa

• Confirmación del Cierre de Proyecto

Y se utiliza por el Comité de Proyecto, el cual se encarga de:

• Monitorizar el progreso mediante informes y controles

• Proporcionar la dirección durante todo el proyecto

• Comprometer los recursos requeridos

• Gestionar los riesgos involucrados

• Asegurar que los Productos a Entregar son consistentes con los requerimientos de los usuarios

El Comité de Proyecto revisará y aprobará los planes de Proyecto, Fase y Excepción.

Contexto y composición del proceso

La Dirección del Proyecto es un proceso que debe funcionar desde el arranque hasta el cierre del proyecto. El proceso se comunica con los demás mediante recepción de información, que una vez analizada, dará lugar a autorizaciones para proceder con el proyecto, con las fases, o con planes de excepción, proporcionando decisiones que pueden incluir la interrupción o cierre prematuro del proyecto.

Por otro lado, debe haber una cierto flujo de información desde este proceso a la Gestión Corporativa o de Programa, a través del Comité de Proyecto.

Dirección del Proyecto

DP

Gestión Corporativa y/o Programa QMS

Autorización de Inicio DP1 Autorización de Proyecto DP2 Autorización de Fase o Plan de excepciones DP3 Toma Inmediata de decisión DP4 Confirmación de Cierre del Proyecto DP5 Gestión de Límites de Fase SB Proceso Preliminar SU Cierre de Proyecto CP Control de Fase CS Inicio de Proyecto IP

(35)

Dirección del Proyecto (DP) DP1 Autorización de Inicio

DP2 Autorización de Proyecto

DP3 Autorización de Fase o Plan de Excepción

DP4 Toma Inmediata de Decisión

DP5 Confirmación del Cierre de Proyecto

DP1 – Autorización de Inicio

El trabajo llevado a cabo en el Proceso Preliminar (SU), está diseñado para acumular información suficiente como para que el Comité de Proyecto adopte la decisión de aprobar el proyecto e invertir los recursos necesarios en la creación del Documento de Inicio de Proyecto.

Descripción

El objetivo de este proceso es comprobar que el proyecto se inicia adecuadamente mediante:

• La aprobación de un plan para desarrollar el Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.)

• Ratificación del Resumen de Proyecto

• Obtener o comprometer los recursos necesarios según el Plan de la Fase de Inicio

• Solicitar el apoyo logístico necesario

Notificación de

Arranque de Proyecto Dirección Corporativa Autorización de

Inicio

DP1

Plan de Fase Resumen del Proyecto

Registro de Riesgos Estructura del Equipo de

Gestión de Proyecto Enfoque del Proyecto Autorización para Proceder Inicio del Proyecto IP Definiciones de Roles y Trabajos

Borrador del Plan de la Fase de Inicio

Estructura del equipo de Gestión de Proyecto

Resumen del Proyecto

Enfoque del Proyecto Registro de Riesgos Planificación de la Fase de Inicio SU6 Definición de Objetivos del Proyecto SU5 Preparar un Resumen de Proyecto (PB) SU4 Nombrar un equipo de Gestión de Proyecto SU3

(36)

Responsabilidades

La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto que se basa en la información facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto y aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Definición de Roles y Trabajos

• Estructura del equipo de Gestión de Proyecto

• Borrador del Plan de Inicio de Fase De salida

• Autorización para proceder

• Plan de Fase (actualizado)

• Resumen del Proyecto (actualizado)

• Estructura del equipo de Gestión de Proyecto (actualizado)

• Enfoque del Proyecto (actualizado)

• Notificación de Arranque del Proyecto

Observaciones y Comentarios

En este proceso el Comité de Proyecto debe implicarse intensamente, ya que es aquí donde se diseña la infraestructura del proyecto.

DP2 – Autorización de Proyecto

Después de la creación del borrador del Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) el proyecto puede ser formalmente aprobado por el Comité de Proyecto y el P.I.D. “congelado”, para así establecer una Línea Base contra la cual juzgar la evolución del proyecto, aunque ciertas partes del P.I.D. sean revisadas y modificadas al final de cada fase.

Borrador de Documento de Inicio de Proyecto

Plan para la siguiente

Fase Dirección

Corporativa Ensamblaje del

Documento de Inicio del Proyecto

(PID) _IP6 Planificación de Fase SB1 Autorización de Proyecto DP2 Autorización de Paquete de Trabajo CS1 Autorización para Proceder Documento de Inicio de Proyecto Aprobado

(37)

Descripción

El objetivo de este proceso es decidir si continuar o no con el proyecto, basándose en la aprobación o rechazo del Documento de Inicio de Proyecto.

La toma de decisión en este proceso se entiende mejor resaltando los elementos clave del documento PID, ya que éste contiene toda la información de gestión importante del proyecto. El Documento de Inicio de Proyecto debería contener:

• Los objetivos del proyecto

• El Plan de Calidad del Proyecto

• Caso de Negocio

• Organización del Proyecto

• Controles

• Interfaces externos

Responsabilidades

La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, que se basa en la información facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto.

Puede establecerse un Plan de Comunicación que refleje la información necesaria y el calendario de comunicaciones entre el Comité de Proyecto, el Project Manager-Responsable de Proyecto y cualquier parte interesada.

Productos/Documentos

De entrada

• Borrador del Documento de Inicio de Proyecto

• Plan para la fase siguiente De salida

• Autorización para proceder

• Documento de Inicio de Proyecto (aprobado)

Observaciones y Comentarios

El Comité de Proyecto debe tener tiempo suficiente para leer y entender el Documento de Inicio de Proyecto y discutir los puntos que sean necesarios, de modo que las decisiones que se adopten estén bien informadas.

Este Proceso resulta más fácil si el Comité de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto han trabajado estrechamente durante el inicio de Proyecto.

(38)

DP3 – Autorización de Fase o Plan de Excepción

A medida que evoluciona el proyecto, éste será revisado por el Comité de Proyecto en la finalización de cada fase. El Comité de Proyecto comprobará que la fase en cuestión se ha completado en tiempo, dentro de presupuesto y cumpliendo los requerimientos de la Descripción del Producto.

Este proceso también es utilizado para la aprobación de Planes de Excepción cuando se detecta una desviación significativa de los planes aprobados.

Descripción

El objetivo de este proceso es decidir si autorizar la siguiente etapa de trabajo y, por tanto comprometer los recursos necesarios basados en:

• El actual estado del proyecto

• Una nueva evaluación de la fecha probable de finalización del proyecto

• Una nueva evaluación del riesgo

• Una nueva evaluación del caso de Negocio y de la posibilidad de conseguir los beneficios esperados

Petición de Autorización para Proceder

Informe de Fin de Fase

SB5

Plan de Excepción Información de_Avance

Documento de Inicio de Proyecto (PID)

Tolerancias del Proyecto Plan para la siguiente Fase

Cambios en el equipo de Gestión de Proyecto Lista de Comprobación de Productos Plan de Proyecto Caso de Negocio Registro de Riesgos Informe de Fin de Fase

Dirección Corporativa Dirección Corporativa y otras partes interesadas Producción de Plan de Excepción SB6 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto

(PID) _IP6 Autorización de Fase o Plan de Excepción DP3 Control de Fase CS Autorización de Fase o Autorización de Plan de Excepción Caso de Negocio Plan de Proyecto Tolerancias

(39)

Responsabilidades

La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, que se basa en la información facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Plan para la siguiente Fase

• Cambios en el Equipo de Gestión de Proyecto

• Lista de Comprobación de Productos

• Caso de Negocio

• Informe de Fin de Fase

• Petición de Autorización para Proceder

• Plan de Excepción

• Documento de Inicio de Proyecto De salida

• Autorización de siguiente Fase / Autorización de Plan de Excepción

• Tolerancias

• Caso de Negocio

• Información de Avance

Observaciones y Comentarios

Conviene asegurarse de que los temas relacionados con la gestión de los límites de fase son discutidos en fechas cercanas a la finalización de la etapa.

También es conveniente que el Project Manager-Responsable de Proyecto y los miembros del Comité de Proyecto cambien impresiones de manera informal acerca de la marcha de la fase y que cualquier problema que pueda aparecer sea solucionado antes de la decisión de autorización de fase siguiente.

DP4 – Toma Inmediata de Decisión

Este proceso es el más determinante de todos, ya que prevé la posibilidad de acabar el proyecto de forma prematura si el Comité de Proyecto está disconforme con progreso del mismo o si aparece una desviación significativa de los planes aprobados.

Descripción

Todos los objetivos de este proceso son para que el Comité de Proyecto:

(40)

•

Se asegure de que la fase progresa según lo planificado

•

Se asegure de que el proyecto es informado de los acontecimientos externos que puedan afectarle

Dentro de sus límites de autoridad puede haber ocasiones en las que el Comité de Proyecto decida:

• Solicitar al Project Manager-Responsable de Proyecto que envíe un Plan de Excepción para lo que queda de fase, en el que se refleje la nueva situación

•

Reducir las expectaciones del alcance del proyecto para devolverlo dentro de la tolerancia, utilizando el Control de Cambios

•

Abandonar el Proyecto

Responsabilidades

La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, aunque podría compartirla con las personas responsables del aseguramiento del proyecto.

Productos/Documentos

De entrada

• Informe de Hechos Relevantes

• Informe Interno de Progreso

• Petición de Consejo • Informe de Excepción • Plan de Comunicación Toma Inmediata de Decisión DP4 Petición de Consejo Informe de Excepción Cierre Prematuro Petición de Plan de Excepción Plan de Comunicación Informe de Hechos Relevantes Información desde y hacia fuentes externas

Producción de Plan de Excepción SB6 Desasignación de Proyecto CP1 Dirección Corporativa Disponibilidad de Recursos Programación PL5 Establecimiento de

controles del Proyecto IP4 Toma de Acciones

Correctoras CS7

Escalamiento de Elementos del Proyecto

CS8 Información de Hechos

Relevantes