Álvaro Andrés Hamburger Fernández
Capítulo 3
Los códigos de ética empresarial: definición, naturaleza y funciones
La pregunta ¿qué cultura queremos en esta empresa?, hace relación al comportamiento, a los principios y a los valores que deben tener la empresa y sus empleados, elementos estos que
toman cuerpo cuando se formula un código de conducta corporativa (Hamburger, A.,1997: 68)
1. ¿Qué es un código de ética empresarial?
Los códigos de conducta corporativa o códigos de ética empresarial
son una de las formas más habituales en las que se explicita y aclara el patrimonio moral de una empresa. Se trata de declaraciones corporativas que contribuyen a que este patrimonio moral ayude en la resolución de conflictos, en la orientación de las decisiones o en la clarificación de las responsabilidades. Son un conjunto de normas (principios, guías o directrices) que la empresa elabora con el fin de
clarificar las relaciones que establece, determinar las responsabilidades, orientar el trabajo profesional, integrar a las personas en un proyecto de cooperación y regular
la conducta de quienes trabajan en ella (Cortina, 2000: 118-119).
Esta cita es muy valiosa, pues además de dar una definición de los códigos de ética empresarial, y aludir a su naturaleza, indica claramente cuáles son sus funciones en la organización. La figura 3.1. presenta dichos aspectos.
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Figura 3.1. Definición, naturaleza y funciones de los códigos éticos empresariales
1.1. Nociones preliminares
En sentido general un código (del latín codicem) es un conjunto de normas legales,
sistemáticamente organizadas, que regulan unitariamente una materia determinada. En forma específica, un código de ética empresarial es un documento que fundamenta el comportamiento de la organización y de sus integrantes sobre una serie de principios, valores y conductas moralmente deseables.
Según Ibarra, R. (2002: 6) los códigos de ética empresarial se justifican porque
el ser humano, aunque llamado a una plenitud moral en su vida, es proclive a conductas egocéntricas y moralmente desviadas. Por ello, con base en una antropología organizacional, es conveniente impulsarlo a comportamientos ordenados y gratificantes, dándole al mismo tiempo un parámetro de comportamiento correcto.
Ahora bien, los códigos éticos empresariales no surgen espontáneamente. Generalmente son el resultado de un proceso gerencial a través del cual la empresa institucionaliza la ética. Pero ¿qué es la institucionalización de la ética?
La institucionalización de la ética es la estrategia por medio de la cual las empresas “oficializan” la ética como parte fundamental del proceso de toma de decisiones. Los códigos de ética empresarial, como parte integrante de dicho proceso, son reglamentos que a la vez requieren y prohíben ciertas prácticas específicas a empleados, accionistas y beneficiarios. Estos códigos son importantes porque le advierten al empleado, al administrador, al ejecutivo, que las decisiones en las empresas no sólo deben tomar en cuenta consideraciones de tipo económico, sino
Definición Naturaleza Funciones
Un código de ética empresarial es un documento que fundamenta el comportamiento
de la organización y de
sus integrantes sobreuna serie
de principios, valores y conductas moralmente
deseables
Los códigos de ética
empresarial pertenecen al campo de la moral; es decir, estrictamente hablando, no son del ámbito del derecho, de la religión ni de la
administración
Ayudar a solucionar los
conflictos
Orientar la toma de decisiones
Determinar las responsabilidades
Clarificar las relaciones
Orientar el trabajo
Integrar a las personas
Regular la conducta
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que también deben tomar en cuenta consideraciones de tipo ético (García, S., 1993: 18)
La institucionalización de le ética en una empresa termina generando una cultura de talante ético en ella. Este es un proceso que supone la creación, por parte de la organización, de instancias como: códigos de ética, comités de ética, oficina de fiscalía de derechos humanos, programas de capacitación ética, auditorías sociales y comités judiciales. En la base de dicha institucionalización subyace la idea según la cual la empresa
requiere de una fundamentación ética que cimente los principios racionales del obrar humano, puesto que ella (la empresa), es una actividad del hombre cuya finalidad última está encaminada, precisamente, a solventar necesidades humanas y a hacer una mediación que facilite la aprehensión existencial del sentido en un quehacer determinado (Hamburger, A., 1997: 66)
En todo caso, un código de ética empresarial, como aspecto específico de la cultura ética de la organización, debe responder a cuestionamientos como éstos (Champy, J., 1995):
¿Para qué es este negocio?. Es conveniente tener presente que todos los
empleados conozcan el objetivo de la empresa, que no necesariamente es de carácter monetario. Las utilidades son un requisito necesario, pero no la razón de ser de la empresa. Además de lo económico las empresas deben apuntarle a la satisfacción de las necesidades del cliente, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.
¿Qué cultura queremos en esta empresa?. Esta pregunta se refiere al
comportamiento que queremos de los empleados. Hace relación a los principios y valores que deben tener la empresa y sus empleados. Se refleja en esta otra pregunta: ¿qué tipo de valores queremos en nuestra organización?. Estos valores deben ser corporativos y deben quedar insertos, de una u otra manera, en el código de ética empresarial (cuadro 3.1).
¿Cómo hacemos nuestro trabajo?. Este cuestionamiento se puede ver desde dos
frentes: el del empleado y el del directivo. El empleado debe apuntarle a “hacer más con menos”; es decir, optimizar los recursos, lo cual implica que la empresa deba: achatar la pirámide organizacional, establecer esquemas abiertos, eliminar trabajos innecesarios, preparar para tareas multidimensionales y eliminar controles innecesarios. El directivo, por su parte, debe constituirse en un “facilitador”, lo cual se expresa en hechos como: ser líder, atraer al personal, motivar al cambio, anticiparse a las necesidades del cliente y obrar con confianza, integridad e imaginación.
¿Con qué tipo de personas queremos trabajar?. La empresa debe trabajar con
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estar en la empresa. Pero la gerencia debe tener presente que el cambio que implica asumir y respetar estos valores por parte del trabajador, no se logra por imposición o por decreto; por el contrario, es el resultado de los estímulos, las oportunidades, la capacitación profesional, la atención a las necesidades y a las sugerencias y el reconocimiento que la empresa ofrece a sus empleados.
Cuadro 3.1. Valores corporativos inherentes a los códigos éticos empresariales
1.2. Beneficios y contenido de un código de ética empresarial
Hemos dejado claro antes que los códigos de conducta tratan habitualmente de exponer la misión, los valores y los objetivos de la empresa, y describen su relación con las distintas personas e instituciones que participan en el funcionamiento de la empresa, desde dentro y desde fuera de ella. Ahora bien, ¿por qué son necesarios y beneficiosos estos códigos?.
Prakash Sethi, S. (2001), sostiene que “los códigos de conducta de las empresas ofrecen uno de los métodos más prometedores, por medio del cual las empresas pueden reducir la diferencia entre las expectativas de la sociedad y el comportamiento de las empresas”. Y agrega:
1. Buscar la eficiencia y la competencia
2. Tomar iniciativas y riesgos
3. Adaptarse al cambio
4. Tomar decisiones
5. Trabajar en equipo
6. Compartir información y conocimientos
7. Confiar en los demás y ser digno de confianza
8. Respetar y valorar a los demás
9. Aceptar la responsabilidad por las acciones individuales
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Los códigos de conducta ofrecen una oportunidad inestimable a las empresas responsables para forjarse una identidad individual y pública altamente positiva, es decir, el “efecto de reputación” que puede traducirse en lo esencial directamente en resultados en forma de mayores ingresos, fidelidad de la clientela, mercados más amplios, plantilla productiva y un entorno político y regulador favorable. Desde la perspectiva de la sociedad, los códigos voluntarios sirven para conseguir una finalidad pública más amplia de un modo flexible y pragmático que tenga en consideración los problemas específicos de los diferentes sectores o empresas. Los códigos voluntarios permiten asimismo moderar los elementos entre los grupos afectados para tratar de encontrar soluciones razonables a los temas en cuestión, antes de que se apropien de dichos temas elementos más radicales cuyo interés primordial sea la escalada del nivel de conflictividad social en lugar de la creación de soluciones viables mutuamente aceptables.
Prakash Sethi considera que las empresas no deberían ver dichos códigos de conducta con miedo e inquietud, ni como un instrumento para una mayor injerencia en los asuntos de la empresa. Por el contrario, dice, estableciendo criterios de comportamiento claros de mutuo acuerdo cuando las normas habituales son insuficientes o inexistentes, las empresas garantizan su responsabilidad externa dentro de los límites de la viabilidad económica y la realidad de la competencia. Es igualmente importante que los códigos protejan las empresas de la crítica injustificada e irresponsable de sus detractores.
Estos códigos, además, garantizan que los trabajadores vivan y trabajen en condiciones seguras y salubres; que no sean obligados a hacer excesivas horas extraordinarias y que se les paguen salarios que cumplan, como mínimo, la legislación laboral del país de trabajo. Garantizan también, que los trabajadores no sean tratados como si fueran prolongaciones de las máquinas o seres humanos desechables. Los código ayudan a que los trabajadores mejoren su capacidad, pues inducen a la empresa a hacer inversiones en capital humano.
“En fin, afirma Cortina (1993: 282), contar con un código de conducta presta a la empresa una cierta identificación y, aunque en ocasiones tales códigos incorporan prohibiciones, forman parte de una concepción moral de la vida empresarial, no sólo negativa, sino también positiva”
Como ya se ha indicado, los códigos de comportamiento, también llamados “códigos éticos”, son un conjunto de principios, normas de obligado cumplimiento y recomendaciones que ayudan a los miembros de una organización a actuar correctamente. Su uso es beneficioso tanto para la administración pública, como para las grandes corporaciones empresariales.
Según José Pin (2001), el enfoque de un código de comportamiento puede responder a dos razones:
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b) a que quiere ayudar a los miembros de las organizaciones a resolver dilemas éticos que se les presentan en el ejercicio profesional y a resistir a las tentaciones que se les presenten.
Con el primer enfoque se está dando por sentada la desconfianza como principio de la relación organizativa, lo cual, antes que generar un ambiente ético, lo dificulta. Un ejemplo de este tipo de códigos es el que se presenta en el cuadro 3.2
Cuadro 3.2. Código de conducta de corte jurídico
Fuente: Brunet, 1987: 58
1. Todo retardo es inadmisible, ya sea en la mañana o al regreso de la comida, se retendrá el pago de todo aquel que lo contravenga.
2. El trabajo deberá empezar inmediatamente cuando se llegue en la mañana; la lectura de periódicos o de revistas está prohibida.
3. La jornada de trabajo debe terminar a la hora prevista y no cinco minutos antes. Los empleados no deben pasearse por su escritorio mirando el reloj.
4. La compañía reconoce que un empleado puede enfermarse. Sin embargo, las otras causas de ausentismo no serán reconocidas y el empleado deberá reponer el tiempo perdido o su salario será disminuido proporcionalmente.
5. Las conversaciones entre los empleados que no se relacionen con el trabajo deben reducirse al mínimo.
6. Cantar o silbar no ayuda en nada a su trabajo.
7. Todos los periódicos o revistas, que no sean documentos técnicos de trabajo, no deberán estar sobre el escritorio durante las horas de trabajo. Lo que no significa que éstos deban conservarse o ser leídos en los baños.
8. Las loterías organizadas por los empleados no están proscritas por la compañía. Sin embargo, consideramos que es una buena fuente de pérdida de tiempo.
9. No existen pausas para el café, oficiales o no. Esta empresa está orientada a las ganancias. Las ganancias o la pérdida de ganancias afecta directamente a cada empleado.
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La lectura de este código de conducta, comenta Brunet (1987: 57), puede dar pie a los comentarios sobre el tema de la percepción del clima que los empleados tendrán de su organización. En efecto, una política así, restrictiva sobre el comportamiento de los empleados, no puede crear más que una atmósfera autocrática y suscitar en los empleados un sentimiento de opresión. Una política tal puede acreditar una cierta eficiencia a corto plazo0, pero a mediano o largo plazo se corre el riesgo de ver aparecer una baja importante en el rendimiento de los empleados causada por la falta de motivación, por las quejas, quizá por una huelga, una lata tasa de rotación, por el ausentismo y, quizá por actos de vandalismo.
Los códigos basados en el segundo enfoque, aunque también contienen prohibiciones, aportan además mecanismos de consulta y ofrecen sistemas de ayuda a la hora de resolver situaciones conflictivas; sin dejar de ser realistas aportan una visión positiva de la realidad. Un ejemplo de este tipo de enfoque es el “Código de ética de Sofasa” (numeral 2.2. d, cuadro 3.7).
“Los códigos éticos tienen muchas utilidades y algún peligro. Su principal servicio es el de ayudar a mejorar a las personas de la organización como tales, si no es así no merece la denominación de ético”, afirma Pin, y agrega, “pero además produce otros efectos beneficiosos” (2001):
Mejora la imagen de la organización que los promulga.
Evita daños legales en el futuro, al reducir el riesgo de comportamientos incorrectos.
Ayuda a disuadir a terceros a la hora de hacer proposiciones incorrectas.
Ayuda a decidir en situaciones de incertidumbre, cuando nos movemos en las zonas
grises muy comunes en la vida real.
Sirve como vehículo de comunicación de criterios éticos.
La comunicación de criterios éticos puede ayudar a mejorar la cultura ética de una administración vía programas de formación. Una forma de hacer llegar el código es mediante seminarios y talleres de discusión del mismo. Su utilidad es mantener el nivel de conciencia sobre la ética, servir de recordatorio y ayudar a profundizar ante los nuevos problemas.
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Un autor que ha abordado el tema de los beneficios de los códigos éticos empresariales es Ramón Ibarra (2002: 25-33). La figura 3.2 agrupa dichos beneficios en función de los componentes de la organización afectados (empresa, empleados, directivos, otros).
Figura 3.2. Beneficios de los códigos éticos empresariales agrupados en función de los componentes organizacionales
Beneficios de un código de ética empresarial
Para la empresa
Para los empleados
Para los directivos
Otros
Explicita la cultura de la organización
Define patrones de comportamiento Facilita las relaciones gubernamentales
Mejora el ambiente interno
Mejora las relaciones con, clientes y proveedores Ayuda en la obtención de mejores resultados financieros
Facilita la toma de decisiones
Auxilia ante solicitudes en contra de las reglas establecidas Promueve la imagen externa
Fija las metas que la empresa desea conseguir
Reafirma la autoridad Favorece la comunicación
Ayuda a reclutar gente selecta y de buen comportamiento Plenifica al trabajador
Anticipa posibles reclamos de grupos externos Refuerza el sentido de pertenencia a la organización Diagnostica problemas
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En cuanto al contenido de las códigos de ética empresarial, es conveniente tener en cuenta que no existe un modelo o tipo de código que se pueda aplicar universal e indistintamente. Generalmente su contenido y su amplitud están asociados a variables diversas entre las que se pueden destacar las siguientes:
Tamaño de la organización
Nivel de complejidad organizacional
Actividad económica a la que se dedique la empresa
Sector productivo o de servicio de la empresa
Cultura organizacional, etcétera.
Por todo esto, cada organización debe estar en capacidad de adecuar el contenido y la amplitud del código a sus propias y reales necesidades. De todas forma éste debe girar en torno a cuatro conceptos (Melé, D., 1991: 131):
Equidad. Implica tener en cuenta aspectos como los siguientes: salarios del
ejecutivo, mérito corporativo y precio del producto, entre otros.
Derechos. Requiere tener presente aspectos como éstos: proceso de audiencia
justo, protección de la salud del empleado, derecho a la intimidad, igualdad de oportunidades y no discriminación por razón de sexo, raza u otros prejuicios similares.
Honestidad. Referida a temas como: la seguridad de información comercial de la
compañía, los regalos impropios, los sobornos y las comisiones indebidas.
Ejercicio del poder corporativo. Que afecta a temas como los siguientes: seguridad en
el lugar de trabajo, seguridad del producto, seguridad del medio ambiente, reducción de plantilla y cierre de la empresa.
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Cuadro 3.3. Contenido de un código de ética empresarial a partir de los componentes organizacionales
Componentes de la organización Aspectos sobre los que se debe pronunciar el código ético
Empresa Cumplimiento de la ley
Uso de la buena fe en negociaciones
Estándares de veracidad en el trato de la empresa con accionistas, gerentes, empleados, proveedores y acreedores
Discriminación con base en el sexo, raza, religión, tribu, salud, etcétera
Reputación de la firma
Integridad, honestidad y justicia
Planeación, operación y control estratégico
Responsabilidades para con el personal de la compañía
Empleados Aceptación de regalos
Participación en actividades políticas y contribución a partidos políticos
Privacidad de los empleados
Seguridad de los empleados
Seguridad del empleo
Hospitalidad y ambiente laboral
Derechos y responsabilidades de patrones y empleados
Condiciones de trabajo, contratos y terminación
Conducta del empleado
Compensaciones y prestaciones
Capacitación ética de los empleados
Directivos Afrontamiento de los conflictos de intereses
Tráfico de información confidencial
Adquisición de información confidencial acerca de los competidores
Transparencia y exactitud de cuentas e informes financieros
Acoso sexual
Negocios indeseables
Responsabilidades directivas
Desarrollo directivo
Uso y abuso de los recursos de la empresa
Proveedores Relaciones con los proveedores
Uso de servicios profesionales externos
Accionistas Inversiones
Competencia Fijación de precios y cooperación con los competidores en general
Conducta competitiva y competidores
Relaciones con la competencia
Espionaje y sabotaje
Sociedad y medio ambiente Daño ambiental
Relaciones y conductas con el gobierno y entidades públicas
Sobornos, fraudes y pagos impropios
Relaciones con la comunidad donde la empresa se despliega
Responsabilidad social de la empresa
Clientes Calidad y seguridad del producto
Estándares morales en la publicidad
Discriminación de precios y otros asuntos relativos a los precios
Relaciones y prácticas de negocios internacionales
Protección al consumidor
Otros
Empleo de parientes por parte de la compañía, los clientes, los proveedores o los competidores
Descentralización, participación y coordinación
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2. ¿Cómo diseñar e implementar un código de ética empresarial?
Eduardo Schmidt et. al. (2001), se preguntan: “¿Por dónde comenzar?, ¿por un proceso o por un documento?”, y responden:
Si deseamos que el código de ética sea la expresión de una cultura institucional, habrá que comenzar por un proceso, no por un documento. Este proceso puede tener como producto la elaboración de un documento. A veces será mejor no entender este documento como un "código" sino como un "modo de ser y proceder". En nuestro medio, en personas de buena voluntad, muchas veces la palabra "código" evoca la imagen de algo impuesto para controlarles. Es comprensible que personas que desean respetar la ética sientan un impulso de rechazo a lo que ven como otro sistema de control.
Estamos de acuerdo con Schmidt y sus compañeros: un código de ética empresarial es más un proceso que un documento, aunque normalmente se tienda a pensar lo contrario. En este sentido, el documento que finalmente se termina redactando y divulgando será el resultado de un proceso que debe involucrar a todos los estamentos y personas de la organización, desde las más altas esferas directivas hasta las más operativas.
Ahora bien, ¿cómo lograr que este proceso sea eficaz desde el inicio?. José Pin (2001), responde: “La experiencia indica que hay algunas condiciones para lograr eficacia en los códigos éticos empresariales”. Algunas son las siguientes:
Apoyo de la máxima autoridad. El proceso de diseño e implantación debe ser
resultado de la voluntad expresa de las altas esferas directivas, de lo contrario no prosperará.
Tensión entre utopía y realidad. Un código tiene que tener una cierta tensión utópica
de mejora, pero debe ser también realista. Dicen los clásicos que la ley debe ser
posibilis. Si las normas de un código no se pueden cumplir es mejor no promulgarlo. Pero si el código sólo expresa lo que ya ocurre no servirá para ayudar a la mejora de los miembros de la organización.
Mecanismos anejos que apoyen su aplicación. Por ejemplo, un Consejo de vigilancia
y una Línea abierta, telefónica o electrónica. El Consejo de vigilancia tendrá la misión de velar por el cumplimiento del código; puede además, servir de consejero para resolver dudas en conflictos éticos. La Línea abierta recibirá denuncias, anónimas o no, que permitan, de manera confidencial y por vía administrativa, investigar sobre actuaciones no éticas de los componentes de la organización.
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En este apartado del capítulo, en consecuencia, abordaremos dos temas. El primero tiene que ver con tres modelos de diseño e implementación de códigos éticos empresariales: Prakash, Ibarra y Schmidt et. al., y el segundo con algunos ejemplos de códigos de conducta corporativa.
2. 1. Tres modelos de diseño e implementación de códigos éticos empresariales: Prakash, Ibarra y Schmidt et. al.
Diseñar e implementar un código de ética empresarial no es un proceso que responda a modelos estandarizados o de aplicación global. Por el contrario, es un procedimiento que depende de múltiples variables que van desde el tamaño y la complejidad de la empresa, hasta el tipo de actividad o sector productivo al que ella pertenezca, pasando por aspectos como la finalidad del negocio y el tipo de trabajadores con el que se cuenta, entre otros.
Lo anterior quiere decir que las organizaciones interesadas en embarcarse en una aventura de este tipo, deben ser muy consciente de lo que son, de lo que pretenden, de su entorno y, en fin, de su propia realidad. En este sentido, cada empresa deberá elegir y seguir el procedimiento que más le convenga y que mejor se adecue a su actualidad. Sin embrago, ello no quiere decir que dichas organizaciones deban partir de cero, pues de hecho existen otras que ya han recorrido estos caminos y que pueden servir de modelos y de puntos de referencia y de partida.
Ateniéndonos a esta constatación, les ofrecemos enseguida tres modelos de diseño e implementación de códigos de ética empresarial que pueden servir como referentes a las empresas interesadas en estos menesteres.
a) Modelo de Prakash Sethi
Según Prakash Sethi (2001), un código de conducta empresarial tiene naturaleza de “ley privada” o de “promesa de carácter voluntario”. Por eso la empresa tiene que ser la responsable última del exacto cumplimiento y respeto riguroso de las disposiciones del código, de sus mecanismos de puesta en práctica, de su transparencia y objetividad, de las medidas de actuación que contiene y de su control y verificación. En caso contrario, las empresas no serán capaces de generar la confianza pública necesaria y en lugar de mejorar la reputación empresarial la empeorarían.
Por tanto, añade Prakash, para que un código de conducta tenga una oportunidad razonable de cumplir las expectativas de las partes involucradas tiene que:
Ser económicamente viable para la empresa.
Tratar de resolver temas fundamentales de interés, sobre todo para los propios
trabajadores y para los diversos actores relacionados con la empresa.
Involucrar a actores importantes en la formulación del código y el proceso de puesta
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Ser específico en relación con las normas de comportamiento objetivamente
mensurables.
Prakash propone los siguientes pasos para el desarrollo de un código de conducta viable:
Definición - ¿Qué aspectos del negocio empresarial deben incluirse en el código de
conducta?
Medición y verificación - ¿Cómo debería medirse el comportamiento empresarial de
estas actividades y verificarse la exactitud del resultado?
Responsabilidad e información - ¿Frente a quién debería ser responsable la
empresa por su comportamiento y cómo debería divulgarse dicho comportamiento?
El código tiene que traducirse en un instrumento de auditoría cuantificable y normalizado, que se preste a la valoración objetiva y sistemática por parte de diferentes auditores. La empresa tiene que fijar políticas y procedimientos, por medio de los cuales el cumplimiento de las estipulaciones del código se convierta en parte integrante de las actividades gerenciales. Estas medidas tienen que orientarse a los resultados, es decir que destaquen lo que hay que conseguir, en lugar de destacar una serie de medidas que la empresa adopta para poner en práctica el código.
La dirección general de la empresa tiene que comprometerse firme e inequívocamente a poner en práctica el código. La actuación de los directivos a todos los niveles, incluyendo el cumplimiento del código de conducta, tiene que estar estrechamente ligado a su evaluación y sus retribuciones.
Por último, la empresa tiene que estar dispuesta a someter sus actividades y el cumplimiento del código a la verificación pública si espera cosechar “efecto de reputación” y el consiguiente beneficio debido al aumento de la clientela y la aceptación pública de sus actividades.
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Figura 3.3. Etapas de diseño e implementación de un código ético empresarial, según Prakash Sethi
b) Modelo de Ramón Ibarra
En sus “Recomendaciones concretas para diseñar e implantar un código de ética”, Ramón Ibarra (2002: 61-65) propone un procedimiento de implantación paso a paso:
1. Voluntad directiva. La dirección general debe estar convencida de los beneficios de tener un código de ética en vigor. En caso contrario, no se embarque en la aventura. La vivencia de un código de ética necesita la voluntad constante por sostenerlo, lo que exige apoyo de quien tiene la máxima autoridad en la organización. Una vez que existe este compromiso puede seguir adelante con el proceso.
2. Nombramiento de un comité. Nombre un comité de diseño e implantación del código de ética en su compañía. El tamaño de ese comité está en función del tamaño de la empresa, en cualquier caso es preferible que sea pequeño: de tres a cinco personas.
DEFINICIÓN
¿QUÉ ES UN CÓDIGO DE ÉTICA EMPRESARIAL? ¿QUÉ DEBE CONTENER?
¿QUÉ BENEFICIOS LE TRAE A LA EMPRESA? ¿A QUIENES AFECTA?
MEDICIÓN Y VERIFICACIÓN
¿CÓMO DEBERÍA MEDIRSE Y VERIFICARSE EL CÓDIGO ? ¿CUÁLES SON LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN Y VERIFICACIÓN?
¿QUIÉN REALIZA ESTE CONTROL? ¿QUÉ DEBE HACERSE CON LOS RESULTADOS?
RESPONSABILIDAD E INFORMACIÓN
¿FRENTE A QUIÉN ES RESPONSABLE LA EMPRESA? ¿CÓMO DEBE DIVULGARSE EL CÓDIGO?
CUMPLIMIENTO
¿QUIÉNES ESTÁN OBLIGADOS A CUMPLIR EL CÓDIGO ?
¿QUIÉNES DEBEN AUDITAR EL CÓDIGO?
APLICACIÓN
¿QUÉ ESTÍMULOS DEBEN OFRECERSE ? ¿CÓMO SE RETRIBUIRÁ SU
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3. Funcionamiento del comité. Ponga a trabajar al comité, éste debe:
a) Estudiar la bibliografía apropiada sobre este tema y sobre su labor.
b) Conocer códigos de ética de otras organizaciones, especialmente de empresas similares en giro y tamaño.
c) Vender la idea a toda la organización, logrando un cierto consenso. Se pueden y
deben aprovechar todos los medios de comunicación disponibles dentro de la organización para dar a conocer el propósito y para pedir el apoyo.
d) Diseñar el código. En este paso resulta absolutamente crucial el consenso general, prácticamente toda la organización debe participar, de alguna manera, en el contenido.
e) Redactar un borrador preliminar del código de ética que debe aprobar o rectificar la dirección general. Es fundamental la participación de la más alta autoridad porque, a partir del momento de la promulgación del código, la organización está declarando un convenio público que implica una obligación con la sociedad. f) Estipular las reglas que deben diseñarse y comunicarse y los procedimientos que
han de seguirse para tramitar los casos de transgresiones al código. La credibilidad del código de una cultura ética está íntimamente ligado a la existencia de las correspondientes sanciones, sin las cuales todo se quedará en letra muerta.
g) Nombrar un Comité de honor que juzgue los actos que resulten contrarios al código y aplique las sanciones correspondientes. La conformación de este comité exige especial sensibilidad para incluir personas de enorme probidad moral y del reconocimiento público por su calidad humana y profesional.
h) Desarrollar un plan de entrenamiento que supone: un programa inicial para explicar a la organización lo que es la ética, y un programa periódico de entrenamiento sobre nuevas consideraciones referentes al tema. El modo para desarrollarlo es múltiple y variado: desde clases y seminarios, hasta comunicados específicos en los distintos medios disponibles en la organización. i) Contratar, mediante outsourcing, un perito (expertise) que asesore el diseño e
implantación del código. En la medida que se trata de organizaciones más
grandes, puede pensarse en el desarrollo de personal ad hoc para llevar a cabo
esta función.
j) Promover mecanismos para premiar conductas ejemplares y dignas de ser imitadas; así como seguir un proceso de socialización de las experiencias positivas, en un proceso de intercambio de estas vivencias a todos los niveles de la organización. La gente suele aprender por contagio y conocer las experiencias positivas (o las negativas, en algunos casos), es un medio de aprender en cabeza ajena.
k) Abrir un canal de comunicación específico para todo lo relacionado con el Código. Este canal puede utilizarse para consultar dudas relacionadas con el código de conducta, solicitar ayuda en un procedimiento o incluso para delatar
violaciones al código. También es recomendable el uso de encuestas
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l) Actualizar periódicamente el código cuando se descubran nuevos rubros por legislar, o cuando los cambios en la estructura, la estrategia, el mercado, la tecnología y los procesos hagan conveniente la regulación de temas no previstos con anterioridad.
Figura 3.4. Pasos para implementar un código ético empresarial, según Ibarra
Paso 1 Paso 2 Paso 3
c) Modelo de Eduardo Schmidt et. al.
Schmidt y sus colegas (2001) se inclinan por un modelo participativo en el que se busca involucrar a todos los integrantes de la empresa o institución en el proceso, desde su
Voluntad directiva
Nombramiento de un comité
Funcionamiento del comité
Actualización periódica del código
Apertura de un canal de comunicación
Contratación de un experto
Desarrollo de un plan de entrenamiento Nombramiento de un comité de
honor Estipulación de reglas Redacción de un borrador
preliminar del código Diseño del código Convencimiento a toda la organización de la bondad del
código
Conocimiento de códigos de otras organizaciones Estudio de bibliografía sobre
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inicio. Lo ideal sería poder involucrar a todas las personas en cada etapa: sin embargo, en organizaciones grandes eso no es posible.
Estos autores, en consecuencia propone cinco etapas del proceso: 1. Investigación con participación
2. Capacitación para la colaboración
3. Colaboración para elaborar un documento 4. Difusión, análisis y retroalimentación
5. Implementación mediante capacitación permanente
Primera etapa: Investigación con participación. El punto de partida para la elaboración e implementación de un código es el reconocimiento de lo bueno que las personas llevan a su trabajo. Al reconocer sus propios valores, tendrán mayor disposición a analizar aquellos elementos que no son positivos.
En esta primera etapa se deben recorrer cuatro pasos:
Recolección de información general. Se trata de obtener información general acerca
de la estructura de la organización, sus componentes y niveles. Esta información permite diseñar los instrumentos de investigación y el plan de trabajo.
Toma de contacto inicial con la alta gerencia. Con este paso se trata de lograr el compromiso de la alta jerarquía de la empresa u organización. El grado de su compromiso determinará, sobre todo, hasta dónde es posible involucrar al personal en las diferentes etapas del proyecto. Además, determinará hasta qué punto es posible elaborar, modificar y/o implementar un código de ética. Lo ideal es lograr la participación de los ejecutivos de nivel más alto en las diversas etapas de proceso.
Diseño y aplicación de encuestas. Las encuestas aplicadas a todos los empleados
permiten elaborar instrumentos que ayudan a determinar lo siguiente: primero: la existencia de tres clases de valores éticos en su ambiente profesional (valores correctamente percibidos, valores percibidos en forma distorsionada y valores ausentes). Segundo: la forma en que las diferentes personas procesan contenidos éticos dentro del proceso de dar y encontrar sentido a sus vidas. Tercero, la actitud de las personas con relación a la elaboración y/o implementación de un código de ética, y, además, lo que esperan del mismo.
Las respuestas obtenidas permiten identificar las fortalezas y debilidades en el grupo, con referencia a sus valores. Este perfil sirve como punto de partida para la segunda etapa: capacitación para la colaboración.
Contacto directo con los encuestados. Las encuestas ofrecen información valiosa.
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Segunda etapa: Capacitación para la colaboración. Esta etapa implica el desarrollo de un proceso educativo en el que se trata de proveer al profesional de las herramientas básicas que le permitan desarrollarse, como individuo, en el campo de la ética. Se le ayuda a tomar conciencia de sus propias potencialidades para defender sus valores e influir en los demás, dentro y fuera de su empresa o institución.
La capacitación debe abordar temas como los siguientes: teoría del desarrollo humano, concepto de objetividad moral, pasos por seguir en la formulación de principios morales, problemas de conciencia moral con que se enfrenta periódicamente un profesional y forma de confrontarlos, y otros temas adicionales que pueden variar según el grupo.
Tercera etapa: Colaboración para elaborar un documento. Una vez cumplidas las primeras dos etapas, se cuenta con la información necesaria y con un conjunto de personas capacitadas para emprender el resto del proceso. Esta tercera etapa se puede desarrollar en dos pasos:
Cursos alternativos de acción. Según la realidad de cada empresa o institución, se
escoge uno de los siguientes cursos de acción: Plan óptimo (desarrollo de un
documento y capacitación para su aplicación), Plan medio (capacitación adicional en
valores, luego el desarrollo de un documento y capacitación para su aplicación),
Plan mínimo (desarrollo organizacional, consolidación de la cultura, introducción de valores y luego, en un futuro más lejano, el desarrollo de un documento).
Presentación de un modelo del código ético de la empresa. Este modelo contiene
seis secciones: primera: Descripción del documento, sus antecedentes, su ámbito de aplicación y su finalidad, segunda: Definición de términos éticos (“valor ético”, “principio ético” y “norma ética”), tercera: identificación y definición de valores (verdad, justicia, respeto, responsabilidad, transparencia e integridad), cuarta: elaboración de un principio ético para cada valor identificado y definido, quinta: normas éticas aceptadas por los funcionarios, y sexta: implantación del código.
Como se habrá podido apreciar, el paso fundamental en la elaboración del documento se centra en la identificación de los valores comunes a la organización. Todos los individuos expresan una gran cantidad de valores que, en mayor o menor medida, son importantes; sin embargo, como resultado de la aplicación de los grupos focales y de la experiencia con relación al medio, es posible ayudarles a seleccionar aquellos que realmente son relevantes y no repetitivos al quehacer de los profesionales dentro de la institución.
Cuarta etapa: Difusión, análisis y retroalimentación. Para que el código de ética tenga éxito, es necesario que el personal esté comprometido con el proceso. Uno de los medios consiste en establecer un "comité impulsor" que se haga cargo de la implementación y de la posterior evolución del código de ética. Este comité será la instancia responsable de la vigencia del código.
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ella está reñida o no con la ética. En caso afirmativo, se aplicarían las sanciones morales correspondientes sin perjuicio de las sanciones administrativas vigentes. Esta sanción moral puede consistir en la publicación de los resultados de sus deliberaciones.
Quinta etapa: Implementación mediante capacitación permanente. La consolidación de una cultura ética dentro de la organización implica, necesariamente, capacitación permanente en asuntos éticos. Este proceso no sólo pasa por escoger bien a los nuevos empleados, sino también por dar curso a un proceso de capacitación continua orientado a fortalecer la conducta y los valores de los empleados y asimilar a los nuevos miembros que requieren de orientación para poder convivir dentro de la cultura de la organización.
Figura 3.5. Etapas para implementar un código ético empresarial, según Schmidt et. al.
PRIMERA ETAPA:
Investigación con participación
QUINTA ETAPA:
Implementación mediante capacitación permanente
SEGUNDA ETAPA:
Capacitación para la colaboración
CUARTA ETAPA: Difusión, análisis y retroalimentación
TERCERA ETAPA:
Colaboración para elaborar un documento
PRIMER PASO:Recolección de información general
SEGUNDO PASO: Toma de contacto inicial con la alta gerencia
TERCER PASO: Diseño y aplicación de encuestas
CUARTO PASO:Contacto directo con los encuestados
PRIMER TEMA: teoría del desarrollo humano
CUARTO TEMA:problemas de conciencia moral TERCER TEMA: pasos de la formulación de principios morales
SEGUNDO TEMA:concepto de objetividad moral
SEGUNDO PASO:Presentación de un modelo delcódigo ético
de la empresa
PRIMER PASO:Cursos alternativos de acción
SEGUNDO PASO:Creación de un comité de ética PRIMER PASO:Creación de un comité impulsor
PRIMER PASO:Buena escogencia de nuevos empleados
SEGUNDO PASO:Orientación ética a nuevos miembros
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2. 2. Algunos ejemplos de códigos de conducta corporativa
Los códigos de conducta corporativa constituyen una de las expresiones más depuradas y avanzadas de la cultura ética empresarial. Sin embargo, no existe un modelo único de código y su contenido y amplitud varía ostensiblemente de una empresa a otra. Algunos se reducen a una simple lista de exhortaciones que invitan a vivenciar valores que se consideran fundamentales para la organización; mientras que otros son documentos exhaustivos que reglamentan y codifican cada aspecto de la estructura, el comportamiento y la composición de la empresa.
En este sentido, es posible encontrar, en orden de antigüedad y de complejidad ascendente, “declaraciones de principios empresariales”, “credos corporativos”, “cartas organizacionales” y “códigos de conducta corporativa”. Lo ideal es que las empresas le apunten a la creación e implementación de estos últimos, y que aquellos (declaraciones, credos y cartas, entre otros), si ya existen, sean considerados como puntos de partida o de referencia para los códigos. Los códigos constituyen la expresión más evolucionada de todos ellos.
En este apartado, entonces, ofreceremos un ejemplo de cada uno de estos esfuerzos por hacer presente y evidente la cultura ética en las organizaciones.
a) Declaraciones de principios empresariales
J.C. Penney es una de las empresas más antiguas en contar con una declaración de principios empresariales. En efecto en el año 1913 estableció sus “políticas relativas a los conflictos de interés”. Según Ronald Berenbeim (1987: 26), este “código” pretende asegurar que los empleados de J.C. Penney (a los que llama “socios”) no hagan nada que “pueda obstaculizar, o parezca obstaculizar, la habilidad de un socio para desempeñar sus funciones dentro de la empresa o el ejercicio de su criterio de manera justa y libre de cualquier influencia”.
Esta declaración de principios abarca obsequios, préstamos y diversiones que las personas que hacen negocios con ellos ofrecen a los empleados de J.C. Penney. En esta declaración, la empresa reconoce que los empleados ”tienen derecho a conducir sus asuntos personales sin interferencia alguna”. Sin embargo, la declaración señala también que la empresa debe estar al tanto de si acaso el comportamiento de sus empleados afecta sus propios intereses.
En primer lugar, debe hacerlo porque algunas de las cosas que sus empleados podrían llegar a realizar –por ejemplo, aceptar sobornos– son ilegales. Pero ¿en qué consiste un soborno?. Suponga que una empresa que hace negocios con J.C. Penney invita a uno de los empleados de esta empresa a una espléndida y costosa comida.¿Constituye esto un ”soborno”?
En principio no, afirma la declaración de Penney, pues la asistencia a ”eventos relacionados con los negocios, inclusive la aceptación de comidas u otras invitaciones... es una práctica de negocios normal y permisible”. Penney, meramente lo hace del conocimiento de sus empleados para asegurar que ”su valor
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sólo si al socio le resulta práctico corresponder”. Si los empleados no están en posibilidad de responder, deben informar a sus supervisores sobre el problema. Berenbeim,1987: 27).
Berenbeim concluye que la declaración de principios incluye diversos ejemplos de
casos similares y la solución correcta para cada uno. Por ejemplo –dice-, suponga que
otra empresa invita a un empleado de J.C. Penney para que asista a un seminario de dos días en un exclusivo centro turístico. El seminario es el evento comercial más importante del año dentro de la especialidad de la empleada, pero ella está imposibilitada para corresponder en forma práctica. Por tanto informa a su supervisor en relación al problema, quien debería decidir que asistiera, pues en ocasiones es ”necesario o deseable que los socios estén actualizados en sus áreas de responsabilidad ante la compañía”. El cuadro 3.4 recoge los principios fundamentales de la declaración de J.C. Penney.
Cuadro 3.4. Declaración de principios de J.C. Penney
Fuente: http://www.jcpenney.net/company/history/history.htm
b) Credos corporativos
Un caso paradigmático de cultura recta que suelen recoger los manuales de ética de la
empresa, es el de Johnson &Johnson, la gran empresa farmacéutica norteamericana.
En 1982, siete personas murieron en el área de Chicago envenenadas con cianuro
inyectado en cápsulas de Tylenol, un analgésico muy popular. Aunque la policía
sostuvo que el sabotaje no se había producido en la fábrica, sino en las estanterías de las tiendas, Johnson & Johnson decidió retirar el medicamento de todo el territorio
Servir al público lo más cercano posible a su entera satisfacción.
Esperar por nuestros servicios una remuneración justa y no toda
la ganancia posible.
Hacer todo lo posible para hacer que el dinero de nuestros
clientes tenga todo su valor en calidad y satisfacción.
Mantener en entrenamiento a nosotros y nuestros socios para dar
un servicio más inteligente.
Mejorar constantemente el factor humano en nuestro negocio.
Recompensar a hombres y mujeres por su participación en el
producto de nuestra compañía.
Examinar nuestra política, métodos y actos con la sentencia:
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norteamericano, una operación cuyo coste inmediato fue superior a los 100 millones de dólares, y que supuso abandonar el mercado a la competencia.
Cuando le preguntaron a James Burke, director general de Johnson & Johnson, por qué había ordenado la retirada del Tylenol, su respuesta fue que no había sido una decisión suya. “Había -dijo– decenas de personas que tenían que tomar literalmente cientos de decisiones, y todas en un abrir y cerrar de ojos. Ellos no podían llamarme para cada decisión. Tenían que tomarla ellos, y tenían que ser decisiones correctas, porque sabían que eso era lo que se esperaba de ellos”. La decisión de retirar el producto era, pues, una decisión no sólo coherente, sino exigida por la cultura de la empresa. Y esa cultura estaba fresca en la mente de todos, porque un par de años antes la dirección había organizado reuniones y grupos de debate entre su personal para revisar su código ético –el famoso ”Credo de Johnson & Johnson”–, cuyo
primer párrafo dice: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los médicos, enfermeras, pacientes, madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios para satisfacer sus necesidades. Nuestros productos deben ser de óptima calidad” (Argandoña, 2004).
Tylenol volvió al mercado unos meses después, debidamente protegido contra
sabotajes. Johnson & Johnson recuperó pronto su cuota de mercado, y está desde
entonces en los primeros puestos del ranking de las empresas más admiradas en
Estados Unidos.
Según Antonio Argandoña (2004), el caso se presta también a otras conclusiones interesantes:
Primera: la ética debe estar presente en todas las decisiones, en todos los niveles, y deben ponerla en práctica todas las personas en la empresa. Es muy peligroso que la alta dirección tenga los criterios claros, pero que éstos no lleguen nunca a los escalones inferiores de la organización.
Segunda: actuar conforme a la ética es –debe ser– la única forma de actuar. Los
valores deben presidir todas y cada una de las decisiones. Si no, no serán operativos.
Tercera: en las situaciones difíciles hay que ser firme y rápido, no dudar a la hora de escoger la solución más recta, porque ése es el mensaje que la organización percibe: la ética es lo primero. Es en esos momentos cuando las convicciones morales quedan ancladas en la organización.
Cuarta: para que los valores sean eficaces deben ser compartidos, estudiados y discutidos por todos, y
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deben aparecer también las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de naturaleza ética. Y cuando se dicen las políticas y los planes de acción, la ética debe también presidirlos.
Concebir así las cosas, concluye Argandoña, supone, en definitiva, cambiar nuestra manera de entender el papel de la ética en la empresa. No es un requisito “legal”; ni siquiera algo que la sociedad nos impone y, mucho menos, una manera de evitar problemas y de ganar legitimidad y reputación, por imprescindibles que éstas sean.
Tampoco es la imposición de los valores del equipo directivo. La ética es, debe ser, una
ventaja competitiva del negocio.
Cuadro 3.5. Credo de Johnson & Johnson
Fuente: http://www.jnj.com/who_is_jnj/cr_mexico.html
Creemos que nuestra responsabilidad primera es con los médicos, enfermeras, hospitales, madres de familia y toda persona que use nuestros productos.
/ Nuestros productos deben ser siempre de la más alta calidad.
/ Debemos constantemente hacer que bajen los costos de estos productos. / Nuestras órdenes deben ser llenadas pronto y completamente.
/ Nuestros proveedores deben obtener una ganancia justa.
Nuestra segunda responsabilidad es con quienes trabajan con nosotros. / Con los hombres y mujeres en las plantas y oficinas.
/ Deben tener sentido de seguridad en su trabajo. / Los salarios deben ser justos y adecuados.
/ La administración será justa, el horario razonable y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas.
/ Los empleados tendrán sistemas organizados para quejas y sugerencias. / Los supervisores y jefes departamentales deben estar calificados y ser sensatos.
/Debe haber oportunidad para desarrollarse – para los que califiquen – y cada persona debe considerarse por su dignidad y méritos propios.
Nuestra tercera responsabilidad es con nuestra dirección.
/ Nuestros ejecutivos deben ser personas talentosas, educadas, con habilidades y experiencia.
/ Deben tener sentido común y ser comprensivas. Nuestra cuarta responsabilidad es con la comunidad en la que vivimos.
/ Debemos ser buenos ciudadanos – apoyar buenas obras y obras de caridad, y cumplir con nuestros impuestos.
/ Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar. / Debemos participar en la promoción de valores cívicos, de la salud, educación y buen gobierno, e informar a la comunidad de nuestras actividades.
La quinta y última de nuestras responsabilidades es con nuestros accionistas. / Los negocios deben tener ganancias.
/ Deben crearse reservas, debe procederse con investigación, desarrollarse programas venturosos, y enmendarse los errores.
/ Deben vencerse las adversidades, deben pagarse los impuestos adecuados, adquirirse nuevas máquinas, construirse nuevas plantas, lanzarse nuevos productos, y desarrollarse nuevos planes de venta.
/ Debemos experimentar con ideas nuevas.
/ Cuando esto sea hecho, los accionistas habrán recibido una justa compensación.
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c) Cartas organizacionales
Uno de los ejemplos más representativos de cartas organizacionales es el de la
compañía Procter & Gamble, empresa fundada en 1837, en Cincinnati, Estados Unidos,
por William Procter, fabricante de velas, y James Gamble, fabricante de jabón, que se asociaron para desarrollar juntos sus negocios.
Estos empresarios profesaban la idea de que una conducta moral es el único modo (the only Way) de hacer negocios: resulta beneficiosa a la larga e indispensable para construir una empresa duradera. En suma, la moral es buena para el beneficio. Como consecuencia de la guerra de Secesión, la penuria de jabón supuso baja de calidad y alza de precios: sólo Procter & Gamble mantuvo una línea sana, obteniendo un inmenso prestigio de honradez comercial (Gélinier, 1994: 84).
Según Gélinier (1994: 85), cuando en 1880 la empresa se convirtió en una sociedad por acciones, el nuevo presidente, William Cooper Procter, presentó como el mayor activo de la compañía la “herencia espiritual” recibida de sus fundadores: ardor por el trabajo, reputación de honradez y de equidad, sensibilidad en las relaciones con las personas. Actualmente esta tradición se mantiene con fuerza en una empresa que ha llegado a ser mundial.
El cuadro 3.6 ofrece un resumen de la carta ética de esta compañía.
Cuadro 3.6. Carta de Procter & Gamble
Carta de Procter & Gamble
Una responsabilidad que usted comparte
Introducción (firmada por el presidente y dirigida a todos los asalariados):
«... Esta sociedad orienta sus esfuerzos hacia la expansión y el crecimiento, pero le interesa de igual modo, y quizá en mayor grado, la forma en que se obtienen dichos resultados, y quiere que su personal así lo comprenda. Hace de ello una cuestión de principio y jamás tolerará que un miembro del grupo Procter & Gamble recurra a procedimientos desleales o ilícitos, en cualquier país que sea (...) por ello le invito a leer este folleto»
1. Conflictos de intereses
Las decisiones de los asalariados deben preservar los intereses de Procter & Gamble, especialmente en los siguientes casos típicos:
- Inversión en un competidor o proveedor: prohibida si es significativa. - Otro empleo o actividad profesional del asalariado
- Invitaciones y regalos: desestimarlos ambos
- Empleo o actividad profesional de los familiares del asalariado en Procter & Gamble: si es para un cliente, proveedor o competidor, se justifican medidas especiales de confidencialidad.
2. Nuestras relaciones con la clientela
Relaciones leales, honestas y sin discriminación
Ausencia de presiones para reciprocidad o exclusividad
3. Publicidad y promoción
Deben ser eficaces, pero verídicas y de buen gusto: - proscribir la publicidad engañosa y la promoción desleal - evitar ir contra el gusto del público.
4. Publicidad y promoción
Inocuidad para las personas, para el entorno
Álvaro Andrés Hamburger Fernández
5. Nuestras relaciones con los proveedores
Equidad, respeto mutuo y no discriminación
Ayudas para el progreso y la calidad; perspectiva a largo plazo
Reglas precisas contra ciertas desviaciones
6. Obligaciones legales y ley contra los pactos
Principio de concurrencia
Respeto a la ley de cada país, especialmente sobre los pactos
- Ninguna relación con los competidores, de información sobre los precios, etcétera - En caso de duda, solicitar dictamen jurídico.
7. Protección del sector profesional
Obligación moral y jurídica de no divulgar información profesional alguna confidencial o secreta, incluso en caso de salida d e la sociedad: lo más seguro es no hablar de ella a nadie, ni siquiera en casa.
Estricto respeto a la propiedad industrial e intelectual.
8. Exactitud de los documentos contables de la sociedad
Contabilidad de cifras exactas e imputaciones rigurosas.
Exclusión de cualquier caja negra, factura falsa, etcétera.
Exclusión de cualquier complicidad en actos ilícitos o de cualquier documento Procter & Gamble falsificado o engañoso.
9. Donaciones a favor de partidos políticos, candidatos o funcionarios
Totalmente excluidos en los Estados Unidos, donde están prohibidas por parte de personas morales.
En los casos en que esté permitido, se precisa la firma del PDG-US.
Conclusión
Todo miembro del personal, cualquiera que sea su nivel, representa a Procter & Gamble y por ello debe actuar con la más perfecta integridad.
Cada uno comparte la responsabilidad de velar porque la sociedad continúe “haciendo lo mejor posible”.
Fuente: Gélinier, 1994: 88-89
d) Códigos de conducta corporativa.
El cuadro 3.7 contiene el texto íntegro del Código de ética de Sofasa S.A. (2004: 1-28).
La Sociedad de Fabricación de Automotores S.A (Sofasa Renault – Toyota), es una
compañía colombiana ensambladora de automóviles cuya planta de producción de vehículos se inauguró el 15 de julio de 1970. Este código constituye un claro ejemplo de implantación de cultura ética en una empresa de nuestro medio. En la página web de
Sofasa: http://www.sofasa.com.co/, también es posible encontrar y consultar el Código
del Buen Gobierno de la Compañía.
Cuadro 3.7. Código de ética de Sofasa
Código de ética de Sofasa
Presentación (firmada por el presidente)
El año pasado, cuando en la Compañía planteamos la posibilidad de escribir un Código de ética, nos dimos a la tarea de reflex ionar sobre los aspectos que hacen de Sofasa una organización honesta e íntegra.
Esta recopilación involucró a todos y cada uno de los integrantes de nuestra cadena de valor, que comienza con las empresas proveedoras, continúa conel personal dela Compañía y sus familias, y culmina con nuestra red comercial.
Para cada uno de estos públicos, el examen fue exhaustivo, pero nos dejó como resultado un Código que habla de verdades aplicadas en las relaciones del día a día, y no un código de supuestos positivos en panoramas futuros.
Álvaro Andrés Hamburger Fernández
El Código de ética nos permite visualizar nuestros principios. Con él complementamos una tarea de identidad organizacional qu e se inició hace muchos años en la Compañía y que ha tomado forma por medio de nuestros procesos consolidados de calidad, de proyectos como el ”Plan 555” o de nuestros valores corporativos tan propios como auténticos.
El Código de ética es una invitación para formar parte de ese grupo de ciudadanos comprometidos con un mejor país y hacer realidad nuestro propósito de generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores y comercializadores de l sector automotor en América.
1. Principio general
En cualquier circunstancia, cada uno de nosotros debe actuar en interés de Sofasa S.A.
El éxito en las relaciones se basa en la confianza, y la confianza supone que se respetan las reglas de juego. Este Código ha sido concebido para guiar nuestro comportamiento dentro de unas normas de conducta ante situaciones concretas, y se alcanzará gracias a nuestro sentido común y responsabilidad.
Las dudas en cuanto a la aplicación de los principios que inspiran este Código debemos consultarlas, con anterioridad a los h echos, con nuestro Responsable, miembro del Comité Ejecutivo de la Compañía.
2. Los empleados
Nuestras actuaciones deben estar inspiradas en la honradez, el respeto y la preocupación por contribuir con la armonía.
Respeto y protección. Sofasa nos trata con dignidad y respeto. ”Ensamblamos futuro con la fuerza de todos”, implica compartir y vivir nuestros valores corporativos.
La Compañía considera una prioridad nuestra seguridad y protección, y toma medidas para asegurar que las condiciones de traba jo no deterioren nuestra salud.
Protección de los activos. Debemos destinar los activos que Sofasa nos entrega, exclusivamente a las labores de la Compañía, evitando cualquier uso indebido en provecho personal, familiar o de terceros.
Son activos no solamente los bienes materiales como edificios, instalaciones, máquinas, vehículos, equipos, sistemas de información, servicios, recursos y dotación, sino también los bienes inmateriales como la propiedad intelectual y el saber hacer.
Protección de la imagen. La calidad de nuestra imagen institucional, así como la reputación de nuestros productos, son principios fundamentales. Conscientes de su importancia, debemos abstenernos de todo acto que vaya en contra de la dignidad y el buen nombre de la Empresa.
Se espera de nosotros que seamos buenos ciudadanos, solidarios con el país, sin menoscabo de nuestras responsabilidades para con los accionistas, directores, compañeros y clientes.
Debemos presentar ante la sociedad una imagen transparente de la Compañía.
Protección de la información.
Sinceridad.En los casos en que se necesita revelar información a terceros, debemos comunicarlo previamente al Responsable de nuestro proceso, miembro del Comité Ejecutivo. En ese evento, debemos comprometernos con entregar información exacta, tan precisa como sea posible, y jamás suministrar información falsa o incompleta.
Confidencialidad.No debemos suministrar información confidencial de la Compañía a personas distintas de las autorizadas. Tampoco debemos utilizar esa información en beneficio propio o de terceros.
Conflictos de intereses. Los empleados de Sofasa podemos vernos en situaciones en las que nuestro propio interés o el de las personas físicas o jurídicas vinculadas con nosotros, sea contrario al interés de la Compañía. En tal caso, debemos declarar a nuestro Responsable, miembro del Comité Ejecutivo, el conflicto de intereses, aunque sea potencial, por el deber de lealtad q ue tenemos con la Empresa.
En particular:
Trabajos remunerados. No podemos aceptar un trabajo remunerado si es contrario al interés de la Compañía. Para prevenir cualquier conflicto de interés, si deseamos tener una actividad profesional fuera de la Empresa, debemos avisar previamente a nuestro Responsable en el Comité Ejecutivo.
Negocios con parientes, ex empleados y terceros. Para realizar negocios en los que tengamos interés nosotros mismos, nuestro cónyuge, compañero, compañera, padres, hijos, hermanos y demás parientes hasta el tercer grado de consanguinidad, segundo de afinidad y primero civil, se requiere autorización del Responsable de nuestro proceso ante el Comité Ejecutivo.
Álvaro Andrés Hamburger Fernández
Participaciones. Si tenemos o deseamos adquirir participación económica, directiva o administrativa en empresas o sociedades que fabrican o distribuyen productos con los cuales comercia Sofasa o que presten servicios que esta contrata, debemos poner esa situación en conocimiento de nuestro Responsable, miembro del Comité Ejecutivo.
El mismo procedimiento aplicaremos cuando se trate de celebrar negocios con empresas en donde nuestros parientes tengan participación económica, directiva o administrativa y cuando deseemos prestar asesoría a una persona diferente a Sofasa.
Aceptación de regalos. No es política de la Compañía que aceptemos atenciones, en efectivo o en especie, como regalos, invitaciones, comisiones, viajes, participación en negocios y cualquier otro ofrecimiento que implique un halago y pueda comprometer o inclinar nuestra conducta a favor de quien lo hace. Podemos aceptar las atenciones normales y de común usanza dentro de las prácticas comerciales, siempre con el conocimiento de nuestro Responsable en el Comité Ejecutivo.
Aceptación de cargos. Para aceptar cargos como miembros de Junta Directiva de otras organizaciones, debemos obtener el visto bueno del Responsable en el Comité Ejecutivo, por cuanto nuestra dedicación a la Compañía debe ser exclusiva a las actividades para las cuales fuimos contratados.
Utilización del cargo. No podemos utilizar la posición en la Compañía o su nombre, para obtener tratamiento especial en el suministro de bienes o servicios por parte de personas que comúnmente negocian con Sofasa o que pretendan negociar con ella.
En el ejercicio de nuestros cargos debemos dar a los terceros un trato justo, leal y en igualdad de condiciones, con el fin d e que las relaciones con estos no originen un trato especial ni ventajoso para los unos o para los otros, ni induzcan a un tercero a sentirse obligado a tenernos consideraciones.
Actitud frente al control. En nuestra Compañía existe cultura del autocontrol y respetamos las normas.
Entendemos la Auditoría como una labor de acompañamiento y asesoría que contribuye al logro de nuestros objetivos y fomenta el autocontrol.
En las labores diarias, cumplimos las normas y políticas formalizadas, prevaleciendo la buena fe en quienes desarrollamos esas tareas.
3. Relaciones externas
Nuestro comportamiento debe ser digno en todo momento y lugar.
Respeto por la ley. Respetamos la Ley en los países en donde ejercemos actividades y tenemos el compromiso de proteger el medio ambiente.
Más allá de las leyes vigentes, respetamos los principios de ética de la C ompañía.
Adoptamos medidas de control para evitar que nuestras operaciones sean utilizadas para dar apariencia de legalidad a recursos provenientes de actividades delictivas; por lo tanto, nos comprometemos a que todas nuestras actuaciones darán estricto cumplimiento a las disposiciones al respecto.
La lealtad.
Con los clientes. La confianza del cliente se adquiere y se mantiene, en particular, gracias al respeto de sus derechos. Es por esto que la confianza de nuestros clientes constituye uno de los objetivos primordiales de la Empresa.
Con los accionistas. Suministraremos a nuestros accionistas información exacta, oportuna y confiadle, con un trato justo y equitativo para todos nuestros socios.
Los proveedores. Nuestra política en la selección de proveedores busca el cumplimiento de especificaciones de calidad, costo y suministro dentro de los principios de transparencia e igualdad que enmarcan la buena fe comercial y las sanas costumbres mercantiles. Adicionalmente, buscamos en nuestras firmas proveedoras solvencia moral y buena reputación en el medio. No compramos contrabando ni utilizamos elementos sin licencia, en cumplimiento de las normas nacionales e internacionales sobre derechos de autor y propiedad industrial e intelectual. Tomaremos todas las medidas necesarias para evitar corrupción en nuestra contratación.
Actividades políticas. Cualquier actividad política la realizamos a título personal, por fuera de las instalaciones y de la jornada laboral.
