Orientación al mercado en servicios de salud: tendencias en las variables de mercadeo que desarrollan las instituciones prestadoras de servicios de salud

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(1)ORIENTACIÓN AL MERCADO EN SERVICIOS DE SALUD: TENDENCIAS EN LAS VARIABLES DE MERCADEO QUE DESARROLLAN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD. MARÍA CLARA RUIZ LUCENA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ, D.C. 2004.

(2) ORIENTACIÓN AL MERCADO EN SERVICIOS DE SALUD: TENDENCIAS EN LAS VARIABLES DE MERCADEO QUE DESARROLLAN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD. MARÍA CLARA RUIZ LUCENA. Trabajo de grado para optar por el título de: Administradora de Empresas Director: JUAN CARLOS MONTES. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ, D.C. 2004.

(3) ÍNDICE. 1.. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................2. 2.. METODOLOGÍA .......................................................................................................................3. 3.. MARCO TEÓRICO....................................................................................................................5 3.1. EL CONCEPTO DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO ..................................................................5 3.2. TEORÍA SOBRE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO ......................................................................7 3.3. ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADEO ................................8 3.3.1. Antecedentes de la Orientación al Mercado .....................................................................8 3.3.2. Consecuencias de la Orientación al Mercado.................................................................12. 4. EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL Y LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD....................................................................................................................17 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.. EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD DE COLOMBIA ................................................17 LA NUEVA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD .................................................................20 CARACTERÍSTICAS DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD...............21 ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL MERCADO EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO DE SALUD .................22. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................25 5.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA CLÍNICA DEL OCCIDENTE ............................................................25 5.2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS .................................................................................................26 5.2.1. Objetivos de Calidad .....................................................................................................26 5.2.2. Visión............................................................................................................................26 5.2.3. Misión ...........................................................................................................................26 5.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................................26. 6.. CONCLUSIONES .....................................................................................................................37. 7.. RECOMENDACIONES............................................................................................................39. 8.. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................45. ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1 – Análisis sobre el grado de Orientación al Mercado de la Clínica del Occidente ANEXO 2 – Informe de quejas más frecuentes de los usuarios ANEXO 3 – Tabulación de las encuestas de comunicación interna. 1.

(4) 1.. INTRODUCCIÓN. La disciplina del mercadeo en servicios de salud, se ha convertido en la principal guía para el manejo gerencial integral de las empresas del sector salud, ya que tiene como meta fundamental el mejoramiento de su gestión comercial y financiera para obtener como resultado el incremento en la calidad de todos sus servicios.. Es por esta razón que este proyecto de grado rescata los lineamientos del proyecto Orientación al Mercadeo en Pymes de Servicios de la Universidad de los Andes, el cuál proporciona herramientas claves para que las organizaciones de servicios creen una cultura organizacional orientada hacia el mercado, en la cual se generen continuamente ventajas competitivas, valor al cliente, y aumenten tanto los beneficios que éste recibe, cómo el desempeño de las organizaciones en el mercado.. El aprendizaje que se ha propiciado con la investigación, resulta fundamental para brindar a las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, IPS, estrategias y conceptos con visión hacia el mercado que les permitan identificar oportunidades para lograr una mayor competitividad, y así asegurar un mayor crecimiento y rentabilidad en las mismas.. 2.

(5) 2.. METODOLOGÍA. Este proyecto de grado busca fortalecer la posición competitiva de la Clínica del Occidente, una institución prestadora de servicios de salud que opera bajo el sistema de seguridad social en la ciudad de Bogotá y enfrenta las complicadas condiciones generadas por el sistema. Por lo anterior, se pretende construir una estructura organizacional orientada al mercado, que genere en la IPS un nivel de competitividad superior a las distintas IPS de la ciudad.. La investigación parte de un análisis en la literatura sobre la orientación al mercado, su importancia en el entorno empresarial actual y su repercusión en el desempeño de las empresas de servicios. Posteriormente, se presenta un esquema de lo que es el nuevo sistema de seguridad social en salud en Colombia, y la importancia de desarrollar prácticas de mercadeo que permitan a las IPS sobrellevar las trabas del sistema. Finalmente, relacionando las investigaciones en la orientación al mercado con las prácticas actuales en mercadeo del sector privado de la salud, se analiza, aplica y mide dicho marco teórico en la Clínica del Occidente mediante observaciones a procedimientos y encuestas al cliente interno y externo, con resultados que le permitirán obtener beneficios cómo: . Reducir el grado de incertidumbre de la empresa. . Reaccionar a nuevas tendencias del mercado. . Aumentar la efectividad en las operaciones y por consiguiente con el usuario. . Optimizar recursos. 3.

(6) Con una eficiente orientación al mercado, la Clínica podrá proyectar sus actividades a la satisfacción de las necesidades de los clientes y usuarios. Por lo tanto, teniendo estas proyecciones a corto, mediano y largo plazo, la empresa podrá obtener un mejor desempeño organizacional y a su vez un nivel de competitividad más alto dentro del sector de la salud.. 4.

(7) 3.. Marco Teórico. 3.1.. El concepto de la Orientación al Mercado. El comportamiento del mercado en las últimas dos décadas ha evolucionado de forma continua, partiendo de un mercado orientado a la producción y a las ventas, en el cuál las compañías tienden a satisfacer las necesidades de la empresa, vendiendo su producción u ofreciendo sus servicios a un mejor precio sin importar las necesidades del cliente, hasta llegar a un mercado en el cuál priman los consumidores, de forma tal que la razón de ser de la organización es la creación de valor para el cliente, y el mantenimiento de la satisfacción de éste, para así construir relaciones a largo plazo. Esta nueva tendencia se denomina como Orientación al Mercado y se puede definir como la perspectiva de negocio que coloca al consumidor como el foco de todas las operaciones de la empresa1. La anterior definición refleja la diferencia que existe entre las orientaciones al producto y a las ventas con la orientación al mercado, las cuáles varían en su enfoque organizacional, en su target y en sus objetivos estratégicos, como lo muestra el cuadro 1.1. Cuadro 1.1. Diferencias entre orientación a la producción y ventas con orientación al mercado. Enfoque de la organización. Orientación a. Hacia adentro. Sobre las la producción y necesidades de ventas la empresa. Orientación a la mercadotecnia. 1. .. Hacia afuera. Sobre las necesidades y preferencias de los clientes.. Definición del negocio de la organización. Dirección del producto. La venta de bienes y servicios.. Todos los segmentos de mercado.. La satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor.. Grupos específicos de personas.. Meta Principal. Medios para alcanzar las metas Intensas promociones.. Utilidades por medio de un volumen máximo de ventas. Utilidades Actividades mediante la coordinadas de satisfacción del mercadotecnia. cliente.. David Cravens & Nigel Piercy, Strategic Marketing, seventh edition, 2003, Mc Graw Hill 5.

(8) El esquema de orientación al mercado ha adoptado un enfoque organizacional de carácter externo, es decir, orientado a los consumidores y a sus necesidades, contrario al esquema de orientación a la producción y ventas, en donde el enfoque organizacional es un enfoque interno, centrado en las ventas de la producción, en lugar de producir y vender lo que el mercado demanda.. De igual forma, una empresa con orientación al mercado define su negocio con base en los beneficios que busca para sus clientes, así como los beneficios buscados por sus clientes. De esta manera, es claro que la empresa ofrece no solo una gama de productos y servicios, sino que ofrece a sus clientes un alto y extenso nivel de beneficios.. El cuadro 1.1 resalta la importancia de tener conocimiento sobre cuál es el mercado objetivo de la empresa. La orientación al mercado analiza el mercado detalladamente con el fin de determinar la demanda y saber con exactitud a que segmentos del mercado deben dirigirse los productos o servicios. De igual forma, teniendo un amplio conocimiento del mercado, las empresas no solo dirigen sus productos o servicios al mercado apropiado, sino que a su vez identifican oportunidades para crear y promocionar una variedad de bienes y servicios que satisfacen las características y necesidades de los diferentes segmentos del mercado.. Un último aspecto clave para el entendimiento de este concepto, se basa en entender que las metas que se proponen alcanzar las organizaciones orientadas al mercado, se centran en obtener utilidades a través del valor que generan al cliente, por medio de la satisfacción constante y oportuna de éste y de la relación a largo plazo creada entre las partes.. 6.

(9) Las ideas señaladas anteriormente para describir el concepto de orientación al mercado, se resumen en una serie de prioridades citadas por George Avlonitis y Spirors Gounaris2, las cuáles se deben tener en cuenta por las organizaciones enfocadas al mercado, como se muestra a continuación: 1. Prioridad en clientes y consumidores al evaluar la compañía y sus productos o servicios ofrecidos, y al evaluar el grado en el cual la compañía y sus productos satisfacen las necesidades específicas de clientes. 2. Prioridad en la creación de una cultura organizacional en la cuál prevalece el mercado, con el fin de tener una organización encaminada a la satisfacción del cliente. 3. Prioridad en encaminar productos y servicios según las exigencias y demandas del mercado, en lugar de encaminarlos de acuerdo a las percepciones y necesidades de la compañía.. 3.2.. Teoría sobre la orientación al Mercado. Para lograr desarrollar una cultura organizacional enfocada al consumidor, es decir, una organización enfocada hacia el mercado, se tiene que tener en cuenta una serie de factores que deben interactuar a través de la organización. En primer lugar, se debe enfatizar en el desarrollo de una estructura organizacional integrada, en la cual no solo el departamento y las áreas de mercadeo se encarguen de construir dicha cultura dentro de la organización, sino que es necesaria la participación de todas las áreas y departamentos de ésta para lograrlo. En segundo lugar, se debe tener en cuenta la integración de tres actividades primordiales: la inteligencia de mercados, el. 2. .. Avlonitis G. , Gounaris S. “Marketing Orientation and its Determinants: An Empirical Analysis”. http://www.mcm.aueb.gr/ment/Gounaris/Marketing_Orientation_and_Its_Development.pdf 7.

(10) procesamiento o diseminación de la inteligencia a través de la organización y el apoyo o respuesta de ésta en la toma de decisiones orientadas al mercado. Estos tres componentes juegan un rol importante en el momento de analizar el comportamiento de la orientación hacia el mercado en una organización, cómo lo argumentan los autores Bernard Jaworski y Ajay Kohli en su investigación “Orientación al Mercadeo: Antecedentes y Consecuencias”, al afirmar que la orientación al mercado hace referencia a la participación de toda una organización en la investigación del mercado o del entorno, en la diseminación de la información de esta investigación y en el diseño e implementación de estrategias o planes que reaccionen frente a las nuevas tendencias del mercado3. Los numerales a continuación muestran la forma en la que se deben involucrar las partes de la organización para crear una cultura y estructura orientada al mercado, teniendo en cuenta los tres aspectos mencionados anteriormente.. 3.3.. Antecedentes y Consecuencias de la Orientación al Mercadeo. 3.3.1.. Antecedentes de la Orientación al Mercado. Existe una serie de antecedentes que afectan y determinan la estructura y el desempeño de una organización orientada hacia el mercado. Esto significa, que dentro de las organizaciones se identifican tres elementos que influyen en ellas de cierta manera para que se orienten o no a la mercadotecnia. Dentro de estos elementos organizacionales. 3. .. Jaworski B., Kohli A. “Market Orientation: Antecedents and Consequences”, Journal of Marketing Vol.57. July 1993. P.53 8.

(11) encontramos la alta gerencia, la interacción departamental, y los sistemas organizacionales, como se muestra a continuación4:. Grafica 1.1: Antecedentes y Consecuencias de la Orientación al Mercado Alta Gerencia o Dirección • Énfasis al mercado • Aversión u Oposición al riesgo Dinámicas Interdepartamentales. Sistema Organizacional • Formalización • Centralización • Departamentalización • Sistema de Premios. Orientación al Mercado • Generación de Inteligencia • Diseminación de la inteligencia a través de los departamentos • Respuesta de la organización a la orientación al mercadeo. A continuación se describirá el rol de cada uno de estos elementos dentro de una organización y su repercusión en la orientación al mercadeo:. •. Alta Gerencia: Hacer énfasis en la importancia de la orientación hacia el mercado dentro de la organización es una responsabilidad que recae sobre la gerencia de la organización. Es necesario que todas las áreas de la organización vean la trascendencia e importancia de estar al margen del comportamiento del mercado, de las necesidades de los consumidores y de los clientes de la misma. Por ésta razón, el respaldo y la participación de la gerencia en éste ámbito son esenciales para lograr que los miembros de la organización se sensibilicen frente al mercado y actúen frente a éste.. 4. .. Ibidem, “Market Orientation: Antecedents and Consequences” . P.55 9.

(12) De igual forma, para lograr crear una organización orientada hacia el mercado, debe existir disposición por parte de la gerencia para asumir cierto nivel de riesgo frente a nuevas tendencias y cambios en el mercado. Esta disposición genera en los empleados de la organización, confianza para asumir retos en la introducción de nuevos productos y servicios que demande el mercado, sin temerle a la posibilidad de fallar en la decisión.. •. Dinámicas Inter-departamentales: Un segundo factor que afecta la orientación al mercadeo es la relación que existe entre los departamentos y áreas de las organizaciones. La dinámica inter-departamental se analiza desde dos perspectivas diferentes. La primera, determina las diferencias y conflictos que existen entre departamentos. Cuando una compañía cuenta con un alto grado de conflicto entre departamentos, es posible que se cree una barrera que impida una fácil comunicación entre ellos, disminuyendo la posibilidad de diseminar la inteligencia de mercados y la respuesta de la organización a esta. La segunda perspectiva determina el grado de conectividad entre departamentos. El contacto que existe entre empleados a través de la organización, genera un fuerte impacto en la orientación hacia el mercado, ya que entre mayor sea la conectividad entre estos, mayor el intercambio de información, y así, mayor la inteligencia de mercados, la diseminación de la inteligencia y la respuesta de la organización a ésta.. •. Sistema y Estructura Organizacional: Cuatro variables estructurales se deben tener en cuenta al describir este antecedente: formalización, centralización, departamentalización y sistema de premios. La primera variable se refiere al grado de formalización de normas, sistemas, procedimientos y sanciones 10.

(13) existentes dentro de la organización, mientras que la segunda variable hace referencia al nivel de centralización de estas normas, sistemas, procedimientos y sanciones, es decir, al grado en el cual se involucran todos los miembros de la organización en la definición de estas normas y en la toma de decisiones de la compañía. La variable departamentalización define la composición de la estructura organizacional teniendo en cuenta el número de departamentos y áreas en las que se dividen las actividades y funciones de la compañía. Estas tres variables tienen un efecto negativo en la inteligencia de mercados, en la diseminación de la inteligencia y en el diseño de la respuesta a ésta, ya que entre mayor sea su participación en la organización, es decir, entre mayor formalización,. centralización. y departamentalización exista,. menor. la. inteligencia, la diseminación y el diseño de respuesta. Sin embrago, afectan positivamente la orientación al mercado en cuanto a implementación de la respuesta. Por último, encontramos un sistema de premios y remuneraciones que influye directamente en el comportamiento de la orientación al mercado de la organización. Este sistema se centra en evaluar y premiar a los directivos y a los miembros de la alta gerencia de las compañías cuando se observa un alto nivel de comportamiento organizacional orientado hacia el mercado y hacia la satisfacción de los clientes. De esta manera, entre mas se base el sistema de evaluación y de premiación en factores relacionados con el mercado, mayor será la generación de inteligencia de mercados, su diseminación y la respuesta de la organización a ella.. 11.

(14) 3.3.2.. Consecuencias de la Orientación al Mercado. Cómo se mencionó en el numeral 1.3.1, los antecedentes de la orientación al mercado son elementos que determinan el comportamiento para que una organización se oriente o no hacia el mercado dependiendo de su intensidad dentro de esta. En este numeral se describirán una serie de consecuencias o elementos que surgen a partir de la implementación de una cultura y estructura organizacional orientada hacia el mercado. Dentro de estas consecuencias encontramos dos componentes principales: el desempeño del negocio y los empleados, los cuáles se relacionan directamente con la orientación al mercado. De la misma manera, la relación entre la orientación al mercado y el desempeño del negocio se ve afectada por la turbulencia del mercado, por la intensidad de la competencia y por la turbulencia tecnológica, cómo se muestra a continuación5:. Grafica 2: Antecedentes y Consecuencias de la Orientación al Mercado. Empleados • •. • • •. Orientación al Mercado. Compromiso organizacional Espíritu de cuerpo. Ambiente. Generación de Inteligencia Diseminación de la inteligencia a través de los departamentos Respuesta de la organización a la orientación al mercadeo. • • •. Turbulencia del mercado Intensidad de la competencia Turbulencia tecnológica. Desempeño del Negocio. 5. Ibidem, “Market Orientation: Antecedents and Consequences”. P 55 12.

(15) El primer factor que se ve afectado por la orientación al mercado es el comportamiento de los empleados frente a la organización. Según los autores Kohli y Jaworski, la orientación al mercado crea un efecto psicológico positivo en los empleados de una organización, especialmente en el compromiso organizacional y espíritu de cuerpo. Una dirección que se compromete con el mercado y que trabaja para lograr satisfacer a cada uno de sus clientes construye una organización en la cuál logra satisfacer no solo el mercado sino que a su vez complacer a cada uno de sus empleados, creando en ellos sentido de pertenencia y compromiso con la organización.. Encontramos un segundo factor que se relaciona directamente con la orientación al mercado: el desempeño del negocio. Existen tres mecanismos o perspectivas diferentes por medio de las cuales se entiende que la orientación al mercado contribuye al desempeño de una compañía, los cuales se observan en la siguiente gráfica6:. Grafica 3: Mecanismos de contribución al desempeño del negocio a. Contribución Directa Orientación al Mercado. Desempeño del negocio. b. Contribución intermediada por la Innovación Orientación al Mercado. Innovación. Desempeño del negocio. c. Contribución moderada por la Innovación Desempeño del Negocio. Innovación Orientación al Mercado. 6. .. Matear S., Osborne P., Garrett T., Gray B. “How does market orientation contribute to service firm performance?”. European Journal of Marketing, 36,9/10. Diciembre 2000. P 1060 13.

(16) El primer mecanismo que se analiza es el mecanismo de contribución directa. Este mecanismo toma la orientación al mercado como un contribuidor directo para el desempeño del negocio, ya que califica la orientación al mercado como un generador de ventajas competitivas, prometiendo un mejor desempeño para las compañías. Encontramos un segundo mecanismo, que considera que la orientación al mercado no contribuye directamente con el desempeño y resultado del negocio. Este mecanismo, relaciona la orientación al mercado y la innovación con el desempeño del negocio de las compañías, lo que significa que la contribución de la orientación al mercado para el desempeño de los negocios es moderada por la innovación, teniendo en cuenta que ésta última es un elemento necesario para alcanzar mayor y mejor desempeño en un negocio. Un tercer mecanismo que señala que la orientación al mercado contribuye con el desempeño del negocio, supone que la orientación al mercado es una variable interna de la organización que conlleva a que las fuentes que generan ventajas competitivas contribuyan con el desempeño del negocio. De esta forma, las compañías que se orientan al mercado obtienen un. mayor desempeño por innovación, debido a la. respuesta que se da al monitoreo permanente de la demanda y preferencias de los consumidores, y de las nuevas actividades y desarrollos de la competencia.. Por último encontramos la variable entorno (o ambiente). Esta variable se califica no como un antecedente ni como una consecuencia, sino como una variable que influye y afecta el nivel de orientación al mercado que se practica dentro de una compañía. Igualmente, al ser ésta una variable de influencia, la orientación al mercado y el desempeño de cada negocio se convierten en variables dependientes, en donde la relación de la orientación al mercado y el desempeño va a depender del contexto o entorno en el que opere la compañía. Siendo así, se analizan tres características del. 14.

(17) entorno en el cuál se encuentra la organización: turbulencia del mercado, competencia, y turbulencia tecnológica. Turbulencia en el mercado se califica como una primera característica de la variable entorno. Esta característica, se define como el cambio o variación en la composición del mercado, es decir el comportamiento de los consumidores y sus preferencias. Las organizaciones que operan en entornos altamente turbulentos, tienden a innovar con mas frecuencia en el desarrollo de productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores. Es por esta razón, que las compañías que se encuentran en entornos con mayor turbulencia, desarrollan mayor necesidad de orientarse al mercado para su desempeño. Un segundo factor que afecta el entorno de las organizaciones se denomina como competitividad. Un entorno de mercado con. alto nivel de competencia reúne. consumidores con mayor grado de exigencia, ya que éste ofrece gamas diferentes de productos y servicios de los cuales se puede escoger libremente. Por esta causa, una organización que opera en un ambiente altamente competitivo, es más propensa a depender de los consumidores u orientarse al mercado para un mayor desempeño. Finalmente, encontramos la turbulencia tecnológica como factor de influencia en la orientación al mercado y el desempeño. Los sectores industriales con mayor dependencia y turbulencia tecnológica tienden a desarrollar ventajas competitivas para sus negocios innovando tecnológicamente. Teniendo en cuenta que la orientación al mercado permite a las organizaciones desarrollar productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los consumidores, generando ventajas competitivas para ellas, las compañías que operan en dichos sectores industriales reducen la necesidad de orientarse hacia el mercado para mejorar su desempeño.. 15.

(18) Podemos decir, que la orientación al mercado es un factor sumamente importante para las compañías que operan hoy en día en el mercado, teniendo en cuenta que éste es un mercado altamente competitivo y turbulento. Debe entenderse que la orientación al mercado es un generador de ventajas competitivas, ya que se centra en el compromiso y en la creación de valor para los clientes, beneficiando tanto el desempeño de la compañía, como el costo que asumen los clientes.. 16.

(19) 4.. EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL Y LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD 4.1.. El sistema de seguridad social en salud de Colombia. Durante muchos años, en el sector de la salud en Colombia, se percibía un ambiente de crisis e insatisfacción, de tal forma que un alto número de hospitales presentaba crisis permanente, con un porcentaje promedio de ocupación que no alcanzaba el 50%; profesionales de la salud insatisfechos y mal remunerados; usuarios mal atendidos; y una gran proporción de la población sin posibilidades de acceso a los servicios. Todos estos elementos crearon una conciencia propicia para evaluar y tramitar una ley que reformara a fondo la seguridad social en el país, razón por la cual se implementó el nuevo régimen de seguridad social en salud. Colombia inició en Diciembre de 1993 un nuevo camino dirigido a lograr la cobertura en salud de todos sus ciudadanos. En esa fecha fue expedida la Ley 100, que pretende transformar el viejo Sistema Nacional de Salud, de corte estatal y caracterizado por su organización vertical y planeación centralizada, en un Sistema General de Seguridad Social en Salud, basado en el aseguramiento, la competencia de administradoras del seguro y prestadores de servicios, con un enorme compromiso de solidaridad redistributiva para financiar a todos los ciudadanos, especialmente a los más necesitados. Los principios fundamentales de dicha ley se resumen en el Artículo 153 de la Ley 6 y son: equidad (mínimo de servicios de igual calidad para todos); obligatoriedad (afiliación obligatoria para todos los habitantes); protección integral (educación, prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación); libre elección (libre entre EPS, restringida para IPS); autonomía de las instituciones, descentralización administrativa, participación social, concertación y calidad. 17.

(20) Con el fin de alcanzar dicho fin, surgió un sistema que terminaría con el monopolio del Instituto de Seguros Sociales en la administración del seguro obligatorio de salud, abriendo la posibilidad de competir a empresas privadas con o sin ánimo de lucro, en su mayoría provenientes de las empresas privadas de medicina prepagada y de los grupos económicos más poderosos, empresas cooperativas, e incluso a otras empresas públicas. A estas empresas se les denominó Entidades Promotoras de Salud, EPS, cuya finalidad básica es afiliar a los usuarios, recaudar las cotizaciones, y garantizar la prestación del plan obligatorio de salud, POS (conjunto básico de servicios de atención en salud, al que tiene derecho, en caso de necesitarlo, todo afiliado al régimen contributivo). De igual forma, se denomino a las entidades medicas, clínicas y hospitales Instituciones Prestadoras de Servicios, IPS, a las cuales las EPS contratan para la prestación de los servicios de salud para que sus afiliados accedan al POS. La siguiente tabla resume el papel de cada uno de los actores principales del régimen:. 18.

(21) Cuadro 4.1. Régimen EPS - IPS. OBJETO. REQUISITOS. EPS Responder por la afiliación, registro y carnetización de los afiliados, el recaudo de sus cotizaciones, de la administración de los recursos y de la contratación de los servicios, para que se brinde el POS a sus afiliados EPS • Razón social • Personería jurídica • Organización administrativa y financiera • Numero mínimo y máximo de afiliados tal que obtengan las escalas viables de operación y logre la afiliación de personas de todos los estratos sociales y de los diferentes grupos de riesgo. • Margen de solvencia • Capital social. IPS La prestación de los servicios de salud en sus diferentes modalidades, a través de la cual los usuarios reciben la atención medica, quirúrgica o científica por cuya gestión están obligadas las EPS. IPS Registro especial Tienen como principios básicos la calidad y la eficiencia. Tienen autonomía administrativa, técnica y financiera. FINANCIACIÓN. Unidad de pago por Contratación privada con las EPS. capitación. De los aportes se descuenta el valor de las unidades, fijadas para el plan de salud obligatorio y se traslada la diferencia al fondo de solidaridad. GARANTÍA DEL POS. Podrán prestar servicios A cargo de las IPS está la directos a sus afiliados por oferta de los servicios de medio de sus propias IPS o salud. contratar con otras IPS y profesionales independientes debidamente constituidos. 19.

(22) Aunque la Ley en su Artículo 193 habló, por primera vez, de incentivar a los trabajadores y profesionales de la salud, hay que aceptar que entre los médicos existe una insatisfacción grande, que no ha disminuido con el nuevo sistema y que, por el contrario, muchos le adjudican la causa de sus problemas. La insatisfacción tiene que ver sobre todo con las tarifas con que se remuneran los servicios, en lo cual se identifican con los hospitales y clínicas. Es evidente que las condiciones iniciales han permitido que las EPS impongan sus tarifas porque existía un exceso de oferta de servicios. Puede esperarse que en la medida que la oferta y la demanda se nivelen, los prestadores de servicios tendrán más fuerza a la hora de negociar tarifas. Para ello será necesario que tanto médicos como IPS se organicen, preparen e informen sobre costos, tarifas y formas de contratación para tener poder de negociación y así nivelar el sistema, pues por ahora permanecerá desnivelado a favor de las EPS. Afortunadamente, ya se perciben organizaciones como la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas, que trabajan en ese sentido. A pesar de que es cierto que el sistema favorece principalmente a las EPS, y que ofrece a las IPS tarifas limitadas y demora en pagos por la prestación de servicios, los análisis muestran que el déficit de éstas entidades se debe también a la ineficiencia del manejo administrativo y a la falta de un enfoque estratégico orientado hacia el mercado.. 4.2.. La nueva gestión de los servicios de salud. La gestión de los servicios de salud se ha modificado, pasando de un modelo basado en la implementación de acciones enfocadas en responder a la demanda, a un modelo orientado en la satisfacción de los usuarios del servicio, como lo cita el autor Fernando. 20.

(23) Martínez en su investigación: “Los estudios de consumo en salud hacen referencia a la utilización que se hace de dichos servicios, pero van más allá porque, porque se valoran también desde la óptica del usuario; por tanto, trascienden la simple solución a los problemas de enfermedad y dolor, y se orientan a las preferencias, deseos, expectativas y necesidades que permitan una forma autónoma, solidaria y gozosa de vida.”7 Lo anterior, describe la perspectiva por medio de la cual se perciben los servicios de salud en el nuevo sistema de seguridad social del país, y en el nuevo entorno en el que operan las instituciones de salud, un entorno en el cuál los usuarios son la principal preocupación.. 4.3.. Características de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Es claro que las instituciones de salud se caracterizan por su oferta de servicios exclusivos, y aunque estas pueden diferenciarse de muchas maneras, todas tienen una serie de características comunes que las identifican y las ha llevado a reestructurar sus estrategias enfocándolas al consumidor, las cuales se describen a continuación:. •. Las instituciones de salud se caracterizan por la relación personal que siempre debe establecerse entre los usuarios y las personas que prestan el servicio.. •. Las instituciones de salud trabajan “con personas y para personas”, por lo tanto no cuenta con sistemas mecánicos, ni con la capacidad cierta de garantizar resultados. Lo anterior, conlleva a que se establezcan relaciones mutuas que resultan fundamentales para el logro de los beneficios de salud.. 7. .. Martínez E. Fernando, “Marketing en Salud”; Ediciones Fundación Universidad Central; Junio de 2003. P. 31 21.

(24) •. Una característica que no debe ignorarse, es que el impacto que buscan los usuarios del servicio debe ser generalmente de carácter inmediato. Por esta razón, los aciertos o los errores en que incurran las instituciones de salud se reflejan casi de forma inmediata en los usuarios, provocando además de observaciones favorables o desfavorables, comportamientos de aceptación o rechazo.. •. La evaluación de los servicios de salud puede presentar un alto grado de subjetividad, debido a que los beneficios o perjuicios son directamente recibidos por los usuarios, y los cambios en los estados de salud percibidos son la base para evaluar si los servicios recibidos fueron o no de calidad.. Vale la pena resaltar que el proceso evaluativo en las instituciones de salud se hace sobre tres momentos: el pre-transaccional, es decir, en la etapa previa que debe desarrollarse antes de tomar el servicio, el transaccional, es decir, mientras se toma el servicio, y el post-transaccional, es decir, en las actividades que siguen al servicio. Por lo tanto, las instituciones de salud deben planificar todas sus actividades y orientarlas hacia el mercado para que la calidad en cada uno de estos momentos sea la característica que sobresale en la evaluación, lo cual genera valor al usuario y diferenciación organizacional en cada una de las etapas mencionadas.. 4.4.. Enfoque estratégico del mercado en las empresas de servicio de salud. En salud es complejo el tema de mercadeo, no sólo por tratarse de servicios, sino por tratarse de servicios de salud que, además de cumplir con las características citadas. 22.

(25) anteriormente, se prestan dentro de un entorno o sector industrial que presenta un alto grado de reglamentaciones y otros factores que adolecen las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Dentro de estos factores se destacan la baja rentabilidad, el poco poder de negociación frente a las aseguradoras o empresas promotoras de salud, EPS, la falta de unión y guerra de precios entre las IPS, el alto nivel de competencia, entre otras. Estos factores vienen afectando desde la implementación de la ley 100, las relaciones entre los actores del Sistema de Seguridad Social en el país y el desempeño de muchos de ellos. Frente a este panorama, es una alternativa y una ventaja competitiva contar con estrategias agresivas de mercadeo que permitan a los ejecutivos del sector salud tomar decisiones eficaces, oportunas y acertadas para enfrentar los cambios que se presentan en un ambiente turbulento y dinámico como éste. Para desarrollar estrategias de mercadeo en las instituciones de salud se deben tener en cuenta cuatro factores o hechos principales que generan valor agregado a la organización:. a. Crear y mantener vínculos profundos con segmentos específicos, los cuales facilitan entender de una mejor forma el segmento atendido y así contar con una mayor capacidad para satisfacer sus necesidades atendiéndolo efectiva y oportunamente. b. Concentrarse en el crecimiento y la expansión de los servicios en lugar de las utilidades; esto implica una visión a largo plazo y una oportunidad para crecer y crear valor. c. Se requiere un compromiso permanente. de todos los integrantes de la. institución de salud, basado en el conocimiento y comprensión del mercado y del servicio que se debe prestar a los usuarios.. 23.

(26) d. Optimizar los recursos, ya que en el sector salud generalmente son muy limitados e inferiores a los requeridos, lo que obliga a recurrir a un mercadeo innovador y poco convencional.. Actualmente, en las IPS de Bogotá, y para el interés de esta investigación en las IPS de tercer y cuarto nivel, se han desarrollado departamentos de mercadeo y planes estratégicos de mercadeo, que inicialmente se han enfocado en temas contractuales, cómo la negociación de tarifas, pero que han dejado de lado la importancia de contar con un enfoque hacia el mercado u orientación al mercado, que en el caso de las IPS proyectan el mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes, y permite incursionar nuevas estrategias que disminuyen el impacto negativo de las variables expuestas anteriormente y a la vez asegurar un nivel de ventas para la organización.. 24.

(27) 5.. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 5.1.. Reseña Histórica de la Clínica del Occidente. La Clínica del Occidente nació hace 20 años, con el objetivo de prestar servicios de salud a la comunidad del sur occidente de Bogotá, con excelente calidad humana y científica. En la actualidad, la Clínica está enmarcada en el sistema general de seguridad social, teniendo como clientes a los afiliados de las EPS más importantes a nivel nacional, los cuales le generan a la empresa un nivel significativo de ventas de $36.000 millones de pesos anuales. En el momento cuenta con 556 empleados directos y 300 indirectos y con un total de 242 camas para hospitalización. Además de una unidad de urgencias con capacidad para servir a un promedio de 13.000 urgencias mensuales, la Clínica cuenta con una diversidad de unidades de negocios cómo: Unidades de Cuidado Intensivo Neonatal, Adulto y Pediátrico; Servicios de Ginecoobstetricia de bajo, mediano y alto riesgo; Cirugía general y especializada; Cirugía Cardiovascular; Hemodinamia; Medicina interna y sus correspondientes sub-especialidades; Unidad renal y un completo departamento de imágenes y de procedimientos diagnósticos. La Clínica ha montado planes de mejoramiento que la han llevado a aumentar los indicadores de calidad y en este momento comienza un nuevo plan de servicio al cliente a nivel de toda la institución, en sus áreas asistenciales y administrativas. De igual forma, la empresa trabaja con una filosofía permanente en el mejoramiento continuo por el usuario, razón por la cual le fue otorgado por parte del Icontec el Certificado del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 con alcances en todos sus servicios, en el año 2004. 25.

(28) 5.2. 5.2.1.. Principios Corporativos Objetivos de Calidad. ¾ Satisfacer al usuario (paciente) ¾ Satisfacer a los clientes corporativos(administradoras) ¾ Lograr la satisfacción entre clientes internos entregándose mutuamente productos de calidad ¾ Ofrecer la mejor atención médica a todos los pacientes ¾ Asignar los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos ¾ Mejorar continuamente la prestación de los servicios. 5.2.2.. Visión. Ser la organización líder en la oferta de servicios médicos con racionalidad técnicocientífica y excelente calidad humana8 y profesional.. 5.2.3.. Misión. Somos una Organización de carácter privado, destinada a ofrecer servicios de salud, de baja, mediana y alta complejidad, con racionalidad técnico - científica y excelente calidad humana, que logren mejorar las condiciones de salud de la población beneficiada.. 5.3.. Diagnóstico de la Empresa. Con el fin de realizar un diagnóstico de la orientación al mercado en la Clínica del Occidente es necesario conocer las políticas de la alta Dirección donde se define la Visión de la empresa y la plataforma estratégica para el logro de sus objetivos. La Institución cuenta con un documento de Planeación actualizado al 2004 que describe la matriz DOFA y las estrategias de la misma. Una vez estudiado este documento, y 8. .. Entiéndase por Calidad Humana: Respeto, cortesía, amabilidad, vocación y servicio por el otro. 26.

(29) analizados los resultados de encuestas hechas a clientes internos y externos de la organización, se destacan algunas variables que influyen en la estructura de la organización y su orientación, las cuales se describen a continuación.. Portafolio de Servicios El portafolio de servicios es considerado como Fortaleza de la Clínica, debido a que es un portafolio de servicios amplio, con cobertura en los diferentes niveles de complejidad, lo que permite brindarle al usuario que visita la Clínica, un servicio integral que no genere pérdidas de tiempo y deterioro en el estado del paciente.. Mercadeo Es una fortaleza para la Clínica que exista un Departamento estructurado y con procesos definidos, centrado en mantener los clientes y posicionar la Organización. Sin embargo, es considerada como debilidad no contar con mayor presupuesto para inversión en medios promocionales para hacerlo de manera más agresiva, como respaldo de las estrategias de exhibición comercial y recordación de la Clínica. Lo anterior obedece al bajo margen de rentabilidad que maneja la IPS, producto de las condiciones tarifarias, recuperación de cartera a más de 60 días y de los modelos de auditoria que generan pérdidas representadas en glosas a las cuentas médicas.. Investigación de Mercados El Departamento de Mercadeo lidera en forma anual investigaciones de mercado que incluyen estudio del comportamiento de ventas, definición del segmento de mercado, estudio de la competencia y la identificación de oportunidades y amenazas del entorno . Como resultado de este trabajo se generan estrategias de mercadeo que cumplan los objetivos de venta propuestos.. 27.

(30) Servicio al Cliente El área de servicio al cliente cuenta con programas de medición de la satisfacción de los usuarios en todos los servicios que ofrece la Clínica. Para esta medición utilizan encuestas dirigidas a pacientes hospitalizados, encuestas pos venta, a través de llamadas telefónica en los servicios de cirugía y obstetricia,. encuesta en los servicios de. observación de Urgencias pediátricas y adulto, consulta externa, salas de espera de consulta externa y Unidades de Cuidado Intensivo. Adicionalmente, el usuario cuenta con canales de comunicación para presentar sus inquietudes a través del buzón de sugerencias, la página Web, esta última no tiene respuesta por parte del usuario y atención presencial por parte de la oficina de servicio al cliente. No existen encuestas para identificar expectativas no satisfechas del usuario ni medir la recordación de los usuarios en la Clínica del Occidente, información indispensable para adoptar estrategias agresivas de mercadeo. Llama la atención que los porcentajes de satisfacción son superiores al 98%, porcentaje relativamente alto para una organización del sector salud, razón por la cuál la Clínica debe revisar el proceso de medición de satisfacción de usuarios. Igualmente, el Departamento recibe y tramita las quejas interpuestas por el usuario, la empresa aseguradora (EPS) o los organismos de control y vigilancia de salud (Secretaria de Salud). El promedio de quejas mensual es inferior a 20 quejas por parte del usuario y de las empresas. Sin embargo, los motivos más frecuentes de las quejas son la no atención de urgencias, demora en la atención en urgencias y falta de información acerca de procesos de atención, tramites administrativos e información asistencial sobre el estado del paciente. Estos resultados generan programas de capacitación en diversos temas de atención al usuario, cortesía telefónica, manejo de público, entre otros temas. Ver anexo 2.. 28.

(31) Clientes Empresariales Los clientes empresariales son empresas que tienen una relación comercial con la Clínica del Occidente para la prestación de alguno o todos sus servicios, mediante un contrato, un convenio o una carta de compromiso de algunas de las partes. La Clínica del Occidente se ha posicionado como una de las IPS líderes en la prestación de servicios de salud en Bogotá. Por esta razón, una de sus fortalezas son sus clientes empresariales. La Clínica cuenta en la actualidad con la mayoría de las “Empresas Promotoras de Salud” EPS(s), “Administradoras de riesgos Profesionales” ARP(s), “Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud” IPS(s), entre otras, cómo sus principales clientes, con los cuales tiene diferentes clases de contratos. Sin embargo, es una debilidad la participación mayoritaria de tres clientes: Cafesalud y Cruz Blanca, del grupo Saludcoop, y Famisanar, lo cual genera dependencia concentrada en estos clientes.. Expectativas de los diferentes Clientes. Clientes Empresariales: Los servicios que contrata el cliente exigen de La Clínica las siguientes garantías: •. Prestar los servicios de salud definidos dentro del contrato, convenio o carta de compromiso, cumpliendo la normatividad vigente.. •. La Aseguradora espera encontrar en la Clínica estándares de oportunidad y atención humanizada para el usuario, pero priman en ocasiones factores como tarifas favorables, cortas y pertinentes estancias hospitalarias y quirúrgicas, adhesión a los programas de atención hospitalaria de las EPS y Sistemas de facturación eficientes.. 29.

(32) Las expectativas de estos clientes empresariales se miden mediante un proceso que tiene definido el departamento de mercadeo a nivel de mantenimiento de empresas, lo cual incluye visitas de seguimiento y reuniones de balance con la empresa. Además existen encuestas anuales para evaluar la satisfacción de las expectativas de los clientes e identificar oportunidades de mercado.. Usuarios (clientes finales): Los usuarios en el sector salud más allá que el servicio médico, centran sus expectativas en la atención brindada en los diferentes servicios, en especial urgencias, las condiciones hoteleras,. la información entregada y la atención humanizada en los. diferentes momentos de verdad que recorre el paciente desde su ingreso a la Clínica. Así lo manifiestan Blanca Castro, jefe del Departamento de Mercadeo de la Clínica y los estudios de mercadeo hechos por el departamento.. Tarifas En la actualidad, la Clínica tiene tarifas que, en algunos contratos, no marcan grandes diferencias frente a la competencia. Este aspecto se considera una debilidad debido a la inexistencia de una estructura de costos actualizada que le permita responder con rapidez a las decisiones de la competencia y en la definición de tarifas viables para la Organización.. Ubicación La organización cuenta con una ubicación estratégica al sur-occidente de Bogotá, lo cual favorece a la Clínica, ya que es clasificada como la única institución privada, hasta ahora, con servicios de alta complejidad en la zona. Este factor está señalado como una de las fortalezas más significativas de la Organización.. 30.

(33) Competencia. Como se mencionó anteriormente, por ubicación estratégica, la Clínica es la única IPS privada en la zona suroccidental de la ciudad con servicios de alta complejidad. Por cercanía se encuentra el Hospital de Kennedy, pero maneja un segmento del mercado diferente: Administradoras de Régimen Subsidiado. Dentro de las IPS con nivel de complejidad similar y clientes empresariales comunes se encuentran la Clínica Partenón y el Centro Policlínico del Olaya. Los factores de diferenciación competitivas con los. y las ventajas. que cuenta la Clínica frente a estas Instituciones son los. siguientes: •. Ubicación estratégica. •. La existencia de un Departamento de Mercadeo orientado al mantenimiento de una relación comercial a largo plazo con los clientes empresariales. •. La capacidad de la alta dirección en tomar decisiones rápidas para enfrentar los cambios en el mercado asumiendo grandes riesgos. Así lo manifiesta el Dr. Edgar Ruiz, Director general de la IPS en la entrevista que se encuentra en el anexo 1 de esta proyecto: “Es importante mencionar que el mercado de la salud es un mercado turbulento que demanda toma de decisiones rápidas, que en la mayor parte de los casos son riesgosas. El criterio que tiene la Dirección acerca de las decisiones riesgosas es el siguiente: si se pierde en la decisión no importa, se pierde pero se aprende, la próxima vez ya sabremos como enfrentarnos a estas situaciones”.. •. La Certificación del Sistema de Gestión de Calidad por parte del Icontec. En este aspecto el Policlínico recibió la certificación a diferencia de la Clínica Partenón que no cuenta con esta ventaja competitiva.. 31.

(34) Como factor estratégico con el que cuenta el Policlínico del Olaya, es la compra de acciones de la EPS-Salud Total-, lo que le permite mantener un segmento del mercado cautivo. No se encuentran estudios con Otras IPS que, aunque la ubicación no abarca la zona de la Clínica, por portafolio y segmento del mercado pueden constituir competencia importante para la empresa. De acuerdo a la información entregada por la Jefe Martha Campuzano, Directora de Mercadeo de la Clínica San Rafael, las aseguradoras con las cuales tienen suscrita una relación comercial, se encuentran las EPS Cafesalud y Cruz Blanca, que para la Clínica del Occidente generan una participación cercana al 40%, ubicándola como competencia directa de la Clínica. Es necesario actualizar para el 2004 el estudio de competencia que realizó la Clínica con el Policlínico del Olaya y la Clínica Partenón, ya que se debe tener en cuenta que las ventajas competitivas que tienen en este momento las IPS son cambiantes en el mercado del sector salud.. Comunicación La comunicación se considera una debilidad en la organización. Aún no se ha logrado implementar al interior de toda la Clínica una cultura de comunicación organizacional, que incluya a las directivas, mandos medios y todo el personal administrativo y asistencial. Esto no ha permitido que se utilicen en forma coherente los conductos regulares y conlleva. a que surjan problemas de diferente índole que afectan la. motivación, el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia del recurso humano. La formación de una cultura de comunicación organizacional es un camino en el que no es fácil avanzar sin el apoyo de las directivas y de los jefes de área como líderes multiplicadores de estos procesos y de esta filosofía. El proceso más difícil es concientizar al personal sobre la importancia de la adecuada comunicación en todos los. 32.

(35) niveles de la organización. Se han logrado alcanzar meritos importantes en cuanto a políticas de comunicación, pero aún así todavía falta progresar en la forma de pensar y actuar sobre estos procesos. Para poder evaluar la eficacia de este trabajo y la vigencia de las estrategias no cumplidas se realizaron algunas encuestas de comunicación a las directivas, a los colaboradores y a los jefes de área, con la siguiente muestra: •. Jefes de Área: 24. •. Colaboradores: 95. •. Coordinadores Médicos: 12. Los resultados de la encuesta realizada a los colaboradores reflejan en. un 84%. conocimiento de los procedimientos de la comunicación organizacional. Dentro de los canales de comunicación sugeridos se encuentran el Internet con un 23.9%, boletín interno de información mensual con el 40.8% y otros el 35.3%, dentro de los que se encuentra una mayor comunicación por parte del jefe de área. Los medios o canales mediante los cuales los colaboradores conocen una novedad se centran en un 54.7% en memorandos, carteleras. rumores, circulares, periódico. institucional o información a través del jefe de área. Cabe resaltar que los rumores ocupan un 7.3%.. Las encuestas de comunicación realizadas a los jefes de área arrojaron los siguientes resultados: 87.5% conoce la guía de comunicación, un 84% la ha socializado con su grupo de trabajo. Un 33.3% no participa en los canales institucionales de comunicación, a pesar que el 100% lo conocen. Dentro de los temas de interés sugeridos por los jefes de área se encuentran: nuevos proyectos de la gerencia, nuevas contrataciones para preparar la logística, informes de. 33.

(36) las visitas de empresas, novedades del personal de ingreso y egreso de la clínica. Estos temas de interés podrían publicarse en un boletín mensual de la Clínica, y así se generaría un conocimiento general de las actividades actuales y futuras que se llevan a cabo en la organización. Los nuevos canales de comunicación sugeridos son: Intranet, foros, reuniones mensuales con los jefes de área y medios de información directa al usuario. Los coordinadores médicos de la Clínica también participaron en estas encuestas con el fin de conocer cada una de sus expectativas y su vez sus aportes. Los resultados reflejan lo siguiente: 58.3% conocen la novedades. de la empresa. a través de memorando, carteleras,. rumores, circulares, periódico, ente otros. Un 16.7% por rumores. Los coordinadores médicos conocen los canales de comunicación interna pero un 75% de ellos no participa. Sugieren, como medios de comunicación para implementar, en un 33.4% el intranet y en 41.7% el comité de coordinadores. Adicionalmente, se puede ver que el 33.4% de los coordinadores médicos no realiza reuniones con su grupo de trabajo, que el 33.3% no consultan las carteleras de la Clínica por falta de tiempo, sin embargo, el 41.6% señala que no tiene cartelera en el área. Finalmente, encontramos que 75% de los coordinadores se encuentran interesado en participar en el comité de comunicación que implementará el departamento de mercadeo. Ver anexo 3, Tabulación de las encuestas de comunicación interna.. Indicadores de Desempeño El Departamento de Mercadeo de la Clínica tiene establecidos procesos para la medición del mantenimiento de clientes corporativos. Para medir la eficacia de estos procesos el departamento cuenta con unos indicadores esperados de ventas, que se miden a través de diferentes métodos. En primer lugar, encontramos un indicador que 34.

(37) mide el nivel de ingresos de usuarios de urgencias, teniendo en cuenta que por este servicio ingresan el 90% de pacientes de la Clínica. Igualmente se controla el comportamiento de contratos con las aseguradoras. Existen indicadores que miden mensualmente los contratos que se estan llevando a cabo con las diferentes EPS y ARP. Por ejemplo para el mes de febrero del año en curso, las primeras cinco EPS con las que la Clínica tiene contratos establecidos son: Cafesalud con el 36.6%, Famisanar con el 26%, Cruz Blanca con el 21.3%, Susalud con el 5.2% y Coomeva con el 3.3%. Entre Cafesalud y Cruz Blanca, que son del grupo Saludcoop, suman en participación de usuarios el 57.9%. Por lo anterior es necesario continuar con la política de fortalecimiento de las otras EPS, y así diversificar los clientes empresariales. En las Administradoras de Riesgos Profesionales, ARP, las primeras cinco, en participación de usuarios son: Colpatria con un 40.2%, Bolívar con un 21.5%, Suratep con un 12.2%, Liberty con un 10.5% y Agrícola con un 8.0%. Colpatria sigue presentando una tendencia de crecimiento y en Riesgos Profesionales constituye una empresa prioritaria para el mantenimiento. Adicionalmente, la clínica cuenta con otros indicadores como lo son el porcentaje de ocupación de la Clínica, que para febrero se encontró en 76.9%, contra un esperado del 70% y el comportamiento en ventas de las otras unidades de negocio como Cirugía y Ginecoobstetricia, que se revisa en forma trimestral.. Sistemas de Información Toda la información que se orienta al mercado de la Clínica es analizada en el Comité gerencial de la empresa, donde participan la Dirección y Subdirección General y las subdirecciones: Financiera, Administrativa, Planeación, Médica, Auditoría, Sistemas y. 35.

(38) Jurídica. En el comité de gerencia se revisan entre otros el desempeño del departamento de mercadeo y variables como los indicadores,. la investigación de mercados, las. oportunidades de mercado y el plan de trabajo, realizándose las observaciones y ajustes correspondientes dependiendo de los resultados del plan de mercadeo. Dentro del flujo de información se presentan algunas debilidades, ya que no se identifica una socialización del plan de mercadeo con las jefaturas del área. Esto implica que habrá una debilidad en la orientación al mercado, ya que mientras que los coordinadores de área no se persuadan de la importancia del plan de mercadeo de la organización, los demás funcionarios y sus subordinados no se concientizarán acerca de la importancia del mercado. Adicionalmente, es conveniente reestructurar el proceso de transmisión de la información a los empleados de cada área.. 36.

(39) 6. •. CONCLUSIONES El resultado que se espera obtener al realizar un análisis de la orientación al mercado en una Institución Prestadora de Servicios de Salud es conocer las tendencias de mercadeo que se manejan en la organización actualmente, con el fin de diagnosticar las fallas que afectan el desempeño de la misma y brindar las herramientas claves para construir un modelo organizacional llamado “Mercadeo Sistémico”, el cuál pretende integrar todas las áreas de la organización para trabajar por un fin común: el cliente.. •. El mercadeo es una herramienta gerencial necesaria en el sector salud para posicionarse y mantener los clientes empresariales, teniendo en cuenta la competencia desleal que se presenta a nivel tarifario y los constantes cambios del mercado. Dentro de las estrategias de Mercadeo, la de mayor impacto en salud es la de Relaciones Públicas, la cual crea el espacio de comunicación y clima de confianza para el mantenimiento y fortalecimiento de la relación comercial y la proyección de la misma a largo plazo.. •. La Clínica del Occidente ha avanzado en la consolidación de las relaciones con los clientes empresariales y en los estudios de investigación de mercado para la adecuación de sus estrategias. En esta organización falta definir estrategias encaminadas a realizar mercadeo directo con el usuario, como parte de un programa de fidelización.. •. En la Clínica del Occidente el Departamento de Mercadeo tiene un posicionamiento y apoyo importante por parte de las directivas y diferentes 37.

(40) jefaturas, sin embargo, falta ampliar la orientación y el énfasis al mercado en toda la organización, incluyendo vigilancia, recepciones, tanto general como de urgencias, y centrales de enfermería, de tal forma, que cada miembro de la empresa ayude a mantener y promover la imagen de la Clínica.. •. Para fortalecer la cultura de mercadeo en la Clínica del Occidente es necesario contar con el liderazgo de los jefes de área y crear espacios de comunicación para fomentar el trabajo en equipo y aprovechar las ideas de estas personas para complementar el Plan de Mercadeo, lo cual no solo apoya la gestión sino motiva al cliente interno como miembro activo de la organización.. •. Teniendo en cuenta que los incrementos tarifarios en el sector salud están por debajo de los incrementos del índice de precios del consumidor, IPC, no se cuenta con presupuesto de inversión suficientemente alto para desarrollar estrategias de mercadeo, lo que implica que las estrategias se centren principalmente en servicio con calidad al usuario.. •. Para responder a las expectativas de los clientes empresariales, las cuales se centran en precios y tarifas favorables, las IPS deben trabajar permanentemente en la optimización de sus recursos. Debido a que es necesario optimizar recursos, es indispensable crear una cultura enfocada al mercado, la cual genera ventajas competitivas para la organización que incrementan su desempeño.. 38.

(41) 7.. RECOMENDACIONES. Una vez realizado el diagnostico de las variables y los factores que determinan la orientación al mercado de la Clínica del Occidente se hallaron una serie de debilidades que afectan directa o indirectamente el nivel de orientación al mercado de la organización y su desempeño. Por lo anterior, se han planteado una serie de recomendaciones que permitirán a la Clínica fortalecer dichas debilidades y por consiguiente crear una cultura organizacional en la que primen el interés por el cliente, el servicio ofrecido a ellos y la satisfacción de los mismos. A continuación se describirá cada una de las debilidades y la recomendación respectiva: •. Aunque la organización cuenta con un área que trabaja específicamente para mantener la satisfacción de los clientes, tanto clientes empresariales como usuarios, es paradójico el alto porcentaje en la calificación de los resultados de encuestas de la empresa, razón por la cual es necesario revisar la metodología y ficha utilizada para escuchar a los clientes. Adicionalmente, se recomienda tomar una muestra y realizar encuestas al segmento de usuarios que ingresan a la Clínica a nivel de urgencias ambulatorias, ya que como lo hemos mencionado, casi el 90% de los ingresos de pacientes a la clínica descansan en urgencias, y así se podría obtener un resultado mas eficiente y exacto sobre las expectativas satisfechas y no satisfechas de los usuarios. Finalmente, generar encuestas que permitan medir la recordación o el top of mind de la clínica por parte del usuario es una opción que le brindaría a la organización la oportunidad de obtener otra forma de calificación frente a la competencia.. 39.

(42) •. Una de las quejas mas frecuentes por parte de los usuarios de la empresa es la escasa información que se les suministra en cuanto a procesos de atención, trámites administrativos y estados de pacientes. Es necesario capacitar al personal de la organización que tiene contacto directo con los usuarios, acerca de los procesos y tramites mas importantes que exige cada aseguradora o EPS y la clínica cuando un paciente llama o ingresa a la Clínica. Igualmente, como valor agregado a los usuarios, sería recomendable ampliar la información directa al usuario sobre portafolio de servicios. Esto quiere decir, que en el momento en el que el paciente solicita información acerca de los servicios que ofrece la organización, debe brindársele la información básica, más información complementaria que supere las expectativas del paciente. Ejemplo: Al usuario que necesite información de parto, debe dársele información completa acerca del tema que generen valor al cliente, tal cómo la experiencia de los médicos especializados en el área, al igual que regalar una invitación de cortesía para visitar la institución y conocer acerca de ella antes de ingresar. Esta nueva opción envuelve gran parte de la organización y conlleva a que los miembros interactúen directamente con los usuarios vendiendo los servicios de forma más eficiente y más enriquecedora.. •. Existe una base de datos de usuarios que el sistema reporta cada vez que un usuario ingresa a la clínica, sin embargo, no se toma como punto de partida para realizar estudios de mercado. Es necesario realizar un estudio de tipo cualitativo trabajando con una base de datos para definir programas de fidelización de usuarios en la organización y crear un sistema de administración de relaciones con el cliente o una estrategia de CRM, para así tener un acercamiento con los clientes y definir los gustos y necesidades de los mismos.. 40.

(43) •. El plan de mercadeo de la empresa debe implementar estrategias que diversifiquen la participación de sus clientes empresariales con el fin de minimizar la dependencia con los tres clientes empresariales, Cafesalud, Cruz Blanca y Famisanar, con los que tienen la mayor participación de contratos en este momento.. •. Incluir en el estudio de competencia, otras instituciones del mismo nivel de complejidad, portafolio de servicios, perfil de usuarios y clientes empresariales comunes, diferentes a la Clínica Partenón y al Centro Policlínico de la Olaya, ya que actualmente la inteligencia de mercado diagnostica dos competidores más para la Clínica, como lo son la Clínica San Rafael y el Hospital San Ignacio. Es necesario actualizar el estudio de la competencia, ya que la Clínica debe reaccionar a los cambios del mercado y enfrentarse a cualquier innovación en servicios de las demás instituciones de salud.. •. La organización cuenta con una serie de indicadores para medir su desempeño que han generado resultados positivos dentro de esta. Sin embargo, medir el comportamiento en ventas de las demás unidades de negocio de la empresa mensualmente, como se hace en urgencias, para identificar posibles amenazas del mercado, sería beneficioso para determinar la rentabilidad de éstas y de la compañía. Lo anterior propone tomar el ROI como medida de medición a cada uno de los centros operativos o unidad de negocio.. •. A nivel de comunicación organizacional se identifican grandes problemas. A través de las encuestas realizadas a los funcionarios internos de la organización, se obtuvieron resultados en los cuales se exige mayor comunicación interna y medios para diseminar la información. Dentro de las propuestas de mejora se. 41.

(44) encuentran las principales estrategias de comunicación, las cuales se nombran a continuación:. a) Socialización del plan de mercadeo con los jefes de área para lograr mayor compromiso y participación de ellos en la orientación al mercadeo de la organización. Esto quiere decir que la información que se reúne acerca del mercado en el comité de gerencia, debe ser transmitida a los empleados de las áreas por medio de los jefes que participan en éste.. b) Implementar un buzón de sugerencias para empleados, el cual permite la libre expresión dentro de la organización y la participación de todo el personal en la propuesta de decisiones. Este medio de comunicación fomenta dentro de la compañía motivación por parte de los empleados y un sentido de pertenencia que influirá en el desempeño de ésta. Es necesario impulsar la participación de los empleados en este medio, razón por la cual es indispensable que el departamento de mercadeo debe motivar y generar conciencia acerca de la importancia éste medio.. c) Fortalecer la comunicación entre jefes de área, creando espacios de interacción bimensual, mediante foros de interés y crecimiento profesional.. d) Revisar al interior de los consultorios y salas quirúrgicas el flujo de la información y los canales utilizados para fortalecer la utilización de los. 42.

(45) mismos y exteriorizar cualquier demanda, descontento, comentario o sugerencia que faciliten cualquier mejoría.. e) Puntualizar con los departamentos administrativos y asistenciales que no realizan reuniones la importancia de las mismas y exigir un cronograma y plan de mejora en este sentido. Es recomendable que el 100% de las áreas de la clínica realicen reuniones con su grupo de trabajo.. f) Implementación de una intranet, con el fin de que todos los departamentos. y. áreas. de. la. institución. estén. comunicados. permanentemente e informados de las gestiones que se realizan en todos los niveles de la organización.. g) Utilizar el rumor como estrategia de comunicación positiva de mensajes de interés para la organización, identificando líderes multiplicadores de la información y generando finalmente boletines de la información. La creación de boletines semanales de información para la Clínica debe ser el medio por el cual la alta dirección y las subdirecciones comunican a toda la organización los temas de interés, dentro de los que se destacan: nuevos proyectos de la gerencia, nuevas contrataciones con EPS, ARP o IPS y señales del mercado para preparar la logística. Igualmente, informes de los resultados de las visitas de empresas, novedades del personal de ingreso de la clínica y mensajes de motivación para los empleados podrán incluirse en el boletín.. 43.