i
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
¨UNIANDES¨
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL TALLER “DEPORTES ALEXANDER” EN EL CANTÓN
VALENCIA.
AUTOR: Diana Suárez Romero
TUTOR: Ing. Mayra García Bravo MSC.
Quevedo – Ecuador
ii CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, MAYRA GARCÍA BRAVO en calidad de Asesor certifico que la Señorita DIANA
SUÁREZ ROMERO ha elaborado el Proyecto de Examen Complexivo titulado MODELO DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL
TALLER “DEPORTES ALEXANDER” EN EL CANTÓN VALENCIA, previo a la
obtención del Título de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, cumpliendo
con los requisitos establecidos para su efecto.
………..
Ing. Mayra García Bravo MSC.
iii RESPONSABILIDAD DE AUTORÍA DEL TRABAJO
El contenido del Proyecto de Examen Complexivo titulado MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL TALLER
“DEPORTES ALEXANDER” EN EL CANTÓN VALENCIA, es de responsabilidad única
de la autora, por lo tanto, autorizo a la Universidad Regional Autónoma de Los Andes
UNIANDES para que haga de este trabajo un documento que sirva de investigación, de
acuerdo a la normativa vigente en la institución.
………..
DIANA SUÁREZ ROMERO
iv DEDICATORIA
A la Universidad Regional Autónoma de Los Andes y en especial a la carrera de
Administración de Empresas y Negocios, por haberme permitido alcanzar una nueva meta en
mi vida como profesional poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en las aulas
v AGRADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios, por darme salud, sabiduría y muchas bendiciones para culminar con
éxito mi carrera universitaria.
A mi madre Alexandra Romero Urquizo que ha sido ejemplo de perseverancia y apoyo en el
cumplimiento de mis metas y objetivos, ella quien inculco los valores éticos y morales para
ser una persona de bien.
A mi esposo, a mi abnegado hijo que son la razón de mi existencia, por ese apoyo
incondicional, soporte y motivación constante para continuar con mis estudios y por ende la
carrera profesional.
vi ÍNDICE
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ... ii
RESPONSABILIDAD DE AUTORÍA DEL TRABAJO ... iii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTO ... v
1. Tema ... 1
2. Problema a Investigar... 1
3. Línea de Investigación ... 1
4. Justificación ... 1
5. Objetivos ... 2
Objetivo General ... 2
Objetivos Específicos ... 2
6. Fundamentación teórica conceptual de la propuesta ... 2
6.1. Gestión y administración ... 2
6.2. La administración ... 3
6.2.1. Conceptualización de la administración ... 3
6.2.2. Importancia de la administración ... 4
6.2.3. Características de la administración ... 4
6.2.4. Relación de la administración con otras ciencias ... 5
6.2.5. Principios de la administración ... 7
6.2.6. Funciones de la administración ... 9
6.2.7. Proceso administrativo ... 10
6.2.7.1. PLANEACIÓN ... 10
6.2.7.1.1. Importancia de la planeación ... 10
6.2.7.1.2. Proceso de la planeación estratégica ... 11
6.2.7.1.3. Diagnóstico ... 11
6.2.7.1.4. Visión ... 13
6.2.7.1.5. Misión ... 13
6.2.7.1.6. Objetivos ... 13
6.2.7.1.7. Estrategia ... 14
6.2.7.1.8. Táctica ... 14
6.2.7.1.9. Políticas ... 14
6.2.7.2. ORGANIZACIÓN ... 14
6.2.7.2.1. Diseño organizacional ... 16
vii
6.2.7.2.3. Tamaño organizacional ... 19
6.2.7.2.4. Tipos tradicionales de organización ... 19
6.2.7.2.5. Organigramas ... 21
6.2.7.2.6. Clases de Organigramas ... 22
6.2.7.3. DIRECCIÓN ... 23
6.2.7.3.1. Miembros de la organización ... 23
6.2.7.3.2. Etapas de la dirección ... 24
6.2.7.3.3. Principios de dirección ... 27
6.2.7.4. CONTROL ... 28
6.2.7.4.1. Proceso de control ... 30
6.2.7.4.2. Técnicas de control ... 31
6.2.7.4.3. Técnicas específicas de control ... 31
6.2.7.4.4. Técnicas generales de control ... 33
6.2.7.4.5. Sistemas de información ... 34
6.2.7.4.6. Auditoría administrativa ... 34
6.2.7.4.7. Indicadores ... 34
6.2.7.4.8. Implantación de un sistema de control ... 34
6.3. Industria global de la confección ... 35
6.4. Historia de la industria textil en el Ecuador ... 35
6.5. Taller Deportes Alexander ... 36
7. Metodología a emplear... 37
7.1. Histórico – Lógico ... 37
7.2. Analítico – Sintético ... 38
7.3. Inductivo – Deductivo ... 38
7.4. Método de la ciencia de la administración ... 38
8.1. Tema ... 39
8.2. Antecedentes del taller “Deportes Alexander” ... 39
8.3. Descripción del negocio ... 40
8.4. Trabajos realizados ... 40
8.5. Misión ... 41
8.6. Visión ... 41
8.7. Valores ... 41
8.8. Objetivos ... 42
8.9. Políticas ... 43
8.10. Organigrama estructural ... 43
viii
8.11.1. Análisis FODA ... 46
8.11.2. Matriz EFE del Taller “Deportes Alexander” ... 47
8.11.3. Matriz EFI del taller “Deportes Alexander” ... 50
8.12. Desarrollo de la estrategia organizacional ... 52
8.12.1. Matriz de estrategias ... 53
8.12.2. Estrategia 1. Difusión del planeamiento estratégico de la empresa ... 55
8.12.3. Estrategia 2. Creación de página web ... 55
8.12.4. Estrategia 3. Implementación de un plan de capación al personal ... 57
8.12.5. Estrategia 4. Delegación de funciones administrativas ... 58
8.12.6. Estrategia 5. Préstamo en entidad bancaria ... 62
8.12.7. Estrategia 6. Aplicación de procesos administrativos ... 64
8.13. Marketing Mix ... 65
8.13.1. Producto ... 65
8.13.2. Precio ... 66
8.13.3. Distribución ... 67
8.13.4. Promoción ... 67
8.14. Liderazgo y Motivación del Equipo ... 70
CONCLUSIONES ... 71
RECOMENDACIONES ... 72
BIBLIOGRAFÍA ... 73
1 1. Tema
Modelo de Gestión Administrativa para el desarrollo empresarial del taller “Deportes Alexander”
en el Cantón Valencia.
2. Problema a Investigar
Limitado proceso de organización en el taller “Deportes Alexander” que impide el desarrollo de
la empresa.
3. Línea de Investigación
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
4. Justificación
Este proyecto tiene como objetivo principal formalizar la empresa ya que al implementar un
modelo de gestión administrativa que consiste en planear, organizar, coordinar y controlar se
estaría estructurando internamente dicha empresa con el fin de alcanzar las metas que se
plantearon al comienzo de la misma. En la actualidad el sector de las confecciones de ropa
deportiva tiene cada vez más importancia en el ámbito local y provincial debido a la creciente
demanda de estos productos que regularmente son utilizados como complemento en los
uniformes de cultura física en todos los establecimientos educativos.
Un modelo de gestión administrativa para dicha empresa sería importante ya que optimizaría los
procesos de gestión, logrando un trabajo más eficiente y fácil de realizar, también les permitiría
mejorar sus productos o servicios que ofrecen a sus clientes, se les facilitaría la toma de
decisiones a partir del conocimiento de la situación existente llevándolos a conseguir los
2 5. Objetivos
Objetivo General
Elaborar un modelo de gestión administrativa en la empresa “Deportes Alexander” del Cantón
Valencia.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente los temas relacionado con la Gestión Administrativa en el
desarrollo empresarial.
Diagnosticar la situación actual de “Deportes Alexander” del Cantón Valencia.
Elaborar un modelo de gestión administrativo para el posicionamiento de “Deportes Alexander” del Cantón Valencia.
6. Fundamentación teórica conceptual de la propuesta
6.1. Gestión y administración
La gestión y la administración guardan una relación estrecha. La gestión, por un lado, implica
conocer el entorno, conceptualizarlo y generar las directrices estratégicas; a su vez. Se requiere
que la administración contribuya a la organización interna. Esta conjunción de gestión y
administración permite que los organismos sociales productivos aprovechen sus recursos con
eficiencia y logren sus objetivos con eficacia.
(Hernández & Rodríguez, 2011, pág. 3)
La administración ejecutada a través de la gestión administrativa la podemos analizar como una
disciplina importante y universal, fundamentada en el desarrollo de procesos cuya disciplina
acumula conocimientos que incluye principios científicos, teorías, conceptos, entre otros muchos
elementos que finalmente dependen de la capacidad y de la destreza de los profesionales o
tecnólogos en gestión administrativa para aplicarlo en las organizaciones. (Hurtado D. , 2008,
pág. 31).
Es un conglomerado de acciones con las cuales el gerente o directivo de dicha entidad realiza sus
3 6.2. La administración
La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de hecho, es la
manera más efectiva para garantizar su competitividad. Existen diversos conceptos de
administración, coloquialmente se dice que: “administración es hacer algo a través de otros”, otra acepción es lo que se conoce como la “ley de oro de administración”, entendida como hacer más
con menos. (Münch L. , 2010, pág. 23).
Para entender el proceso de administración basta con analizar en qué consisten cada uno de los
elementos de la anterior definición:
Objetivos. La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la máxima calidad. Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar productos y/o
servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, características y calidad, con
respecto a los de las otras empresas de productos similares.
Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento
de los requisitos.
Coordinación de los recursos. Es cuando se optimizan los recursos necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la ad ministración.
Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos. En este sentido, la productividad es la relación que existe entre cantidad de
insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio y los resultados
obtenidos. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en
términos de eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administración como
disciplina.
Si se analizan los elementos anteriores es posible concluir que la administración es la
herramienta más poderosa para la permanencia y competitividad de cualquier organización.
6.2.1. Conceptualización de la administración
“La administración es un proceso continuo y sistemático que implica una serie de actividades
4 metas y objetivos”. (Chiavenato, Introducción a la teoría genral de la administración, 2006, pág.
9).
“El proceso que consiste en aplicar con efectividad la planeación, la organización, dirección y
control en las empresas, utilizando los recursos adecuados, para lograr los propósitos fijados”.
(Luna González, 2014, pág. 32).
“La administración es un proceso a través de la cual se coordinan los recursos de un grupo social
con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad y productividad en el logro de sus objetivos”.
(Münch, 2012, pág. 12).
“La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz”. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 6).
“La administración es el proceso que consiste en utilizar los recursos de la organización para conseguir eficaz y eficientemente los objetivos de la misma”. (Michón, Mochón, & Sáez, 2014,
pág. 9).
Actividad mediante la cual se organiza los recursos empresariales dirigidas a conseguir los
objetivo y metas propuesta por dicha entidad. (Luna González, 2014).
6.2.2. Importancia de la administración
La importancia de la administración es indiscutible debido a que reporta múltiples ventajas:
A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificación en el trabajo con los ahorros de tiempo y costo.
De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad y competitividad de cualquier organización.
Propicia la obtención de los máximos rendimientos y la permanencia en el mercado.
(Münch L. , 2010, pág. 23)
6.2.3. Características de la administración
La administración posee ciertas características que la diferencian de otras disciplinas:
5 Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.
Multidisciplinar. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas.
Especificidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas.
Versatilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las necesidades de cada grupo social en donde se aplican.
(Münch L. , 2010, pág. 23)
6.2.4. Relación de la administración con otras ciencias
La administración se fundamenta y se relaciona con diversas ciencias y técnicas tales como:
Ciencias sociales
Sociología. La sociología industrial aporta conocimientos acerca de la estructura social de las organizaciones, así como de las características de los grupos y las interacciones que surgen en los
fenómenos sociales.
Características de la administración
Universalidad
Valor instrumental
6 Psicología. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Contribuye con técnicas en las áreas de selección de personal. Pruebas psicométricas,
recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientación y estudios sobre ausentismo, entre otras.
Derecho. El derecho es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Las organizaciones operan dentro de un marco normativo. De esta forma, la estructura organizacional
de la empresa, así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal donde
se desarrollen. El ejercicio de la administración implica el conocimiento de las disciplinas legales
vigentes en materia de derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder
manejar adecuadamente cualquier tipo de organización.
Economía. Las organizaciones existen dentro de un entorno económico, por lo que el conocimiento de las variables y leyes del mercado y del marco económico son fundamentales
para la aplicación de algunas herramientas administrativas. La economía aporta valiosos datos a
la gestión de las organizaciones, tales como estudios de factibilidad, disponibilidad,
competencia, problemas de exportación e importación, balanza de pagos, indicadores
económicos y proyecciones, entre otros.
Antropología. El objetivo de esta disciplina es el estudio de la cultura y el desarrollo del ser humano en la sociedad. La cultura de un país, sus valores, tradiciones e historia influyen en la
cultura de las organizaciones y consecuentemente, esta ciencia es de gran valía para la
administración.
Ciencias exactas
Matemáticas. Las matemáticas proporcionan herramientas para la toma de decisiones en todas y cada una de las etapas del proceso administrativo. Las aportaciones más importantes de las
matemáticas son: las matemáticas aplicadas, específicamente en modelos probabilísticos;
simulación; estadísticas e investigación de operaciones, que auxilian al directivo en el proceso de
decisión.
7 Ingeniería industrial. La administración como disciplina surgió a principios del siglo xx junto con la ingeniería industrial, y la última agrupa una serie de conocimientos cuya finalidad es la
optimización de recursos. Ambas disciplinas están íntimamente ligadas, se interrelacionan y han
intercambiado diversas técnicas.
Contabilidad. Disciplina indispensable para la administración, ya que a través de ésta se registran y analizan los movimientos financieros de una organización. La contabilidad es básica
en la toma de decisiones.
Informática y telecomunicaciones. La administración está íntimamente relacionada con la tecnología ya que en la actualidad es indispensable para la operación eficiente de cualquier
organización. La informática aporta conocimiento sobre todo a lo que se refiere a sistemas de
información, asimismo, con las telecomunicaciones la empresa posee la infraestructura
tecnológica para la transferencia de datos. Ambas disciplinas son básicas en el mundo global.
(Münch L. , 2010, pág. 24)
6.2.5. Principios de la administración
Los principios administrativos son verdades fundamentales que proporcionan una base para el
pensamiento o la acción.
• Sociología • Psicología • Antropología Ciencias sociales • Matemáticas • Estadísticas Ciencias exactas
• Ingenieria industrial • Contabilidad • Informática Disciplinas técnicas • Derecho • Economía • Telecomunicaciones C ienc
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8 Henry Fayol, considerado al igual que Frederick Winslow Taylor como uno de los iniciadores de
la administración, nació en Constantinopla y obtuvo el título de ingeniero de minas en Francia.
Publicó sus observaciones acerca de los principios generales de la administración en 1916. Desde
esa época se han promulgado numerosos conceptos, sobre principios generales de la
administración, pero a Fayol se le identifica como el verdadero padre de la teoría administrativa
moderna, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En
consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no
absolutas, utilizables de cualquier modo, más allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones
imperantes: a continuación, se describen:
1. Autoridad y responsabilidad: Fayol señaló que la autoridad y la responsabilidad deben
estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía la
autoridad como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto
que ocupe el administrador y de factores personales “compuestos por la inteligencia, la
experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios y otras”.
2. Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de un solo
supervisor.
3. Cadena escalar (jerarquía): Fayol concebía a ésta como una “cadena de superiores”,
desde el rango más alto al más bajo, la cual siempre y cuando no fuera ignorada
innecesariamente, debía eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera
perjudicial.
4. Espíritu de cuerpo: Éste es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una
prolongación del principio de unidad de mando con particular insistencia en la necesidad
del trabajo en equipo y en la importancia de éste en la comunicación.
5. División de trabajo: El trabajo está separado en sus tareas elementales y dividido entre los
trabajadores, equipo o grupos de trabajo que pueden especializarse en funciones
específicas, dando como resultado la especialización en el trabajo.
6. Disciplina: Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los deseos
de los que poseen la autoridad legítima en la empresa.
7. Subordinación de los intereses particulares al interés general: Los intereses de cualquier
empleado, equipo o grupo de empleados no deberán preceder a los de su organización en
9 8. Remuneración: Los trabajadores deben de obtener un salario justo por el de sus servicios.
9. Centralización: Se refiere al grado en que los colaboradores están involucrados en la
toma de decisiones. El que una decisión sea centralizada (Administración) o
descentralizada (a colaboradores) es cuestión de una proporción. El problema es
encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.
10. Orden: Las personal y los materiales deben de estar en lugar correcto en el momento
preciso.
11. Equidad: Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus colaboradores.
12. Estabilidad del personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La administración
de proporcionar una planeación ordenada del personal y asegurar que existan sustitutos
disponibles para cubrir vacantes.
13. Iniciativa: Los empleados a los que se permita crear y llevar a cabo planes, ejercerán alto grado de esfuerzo.
14. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo, deberá ser dirigido por un administrador utilizando un plan.
(Luna González, 2014, pág. 34)
6.2.6. Funciones de la administración
La función de la administración se cristaliza mediante el proceso administrativo. Un proceso es
el conjunto de pasos o etapas necesarias para realizar una actividad. La administración está
integrada por etapas, fases y elementos, las cuales se llevan a cabo mediante el proceso
administrativo. El proceso administrativo es el conjunto de etapas o fases sucesivas a través de
las cuáles se efectúan la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
El proceso administrativo es la base de la administración por tal motivo se mencionarán diversos
criterios de clasificación de tratadistas relevantes sobre la función de la administración.
El autor Lyndall F. Urwick, divide el proceso administrativo en dos fases, a las cuales les
nombra mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es
la parte teórica de la administración en la que se define lo que debe hacer, ubicándose en el
futuro. Por otra parte, la dinámica administrativa se refiere a cómo conducir, en la actualidad, el
10 (Luna González, 2014, pág. 36)
6.2.7. Proceso administrativo
La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento resulta
esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina correctamente.
En la administración de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir de
uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de
estructuración.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y dinámica. La
mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la administración en la que se
establece lo que se debe hacerse. Mientras que durante la dinámica se implanta lo establecido
durante la mecánica, en pocas palabras se refiere a la operación de la empresa.
(Münch L. , 2010, pág. 26)
6.2.7.1. PLANEACIÓN
La planeación es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas individuales y a las
organizaciones. Es una toma de decisiones, pero una clase especial de toma de decisiones, puesto
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación.
En fin, la planeación, de manera natural, lleva a pensar sobre la esencia de las organizaciones y
su destino, esto es, de qué manera habrá de posicionarse en el ambiente, cómo afrontar los
riesgos y oportunidades de ese ambiente; decidir sus ambiciones de largo plazo que habrá de
traducir en objetivos más específicos a corto plazo, y qué medios utilizará para conseguirlo.
(Torres Hernandez, 2014, pág. 6).
6.2.7.1.1. Importancia de la planeación
Tan importante es la planeación que el propio H. Fayol, autor de la Teoría clásica de la
administración, en 1916 se refirió en su célebre proceso administrativo a la previsión como el
primer elemento de una buena administración. Fayol decía que prever significa a la vez calcular
11 y de maneras de manifestarse; en su principal manifestación, su signo sensible, su instrumento
más eficaz, es el programa de acción que es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de
conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de
emplear; es una especie de cuadro del futuro:
…. Es la marcha de la empresa prevista para determinado tiempo.
En efecto, la previsión es el antecedente inmediato que autores posteriores a Fayol denominaron
planeación. Se cambia previsión por planeación y programa de acción por ejecución del plan,
pero con el mismo espíritu de tratar de conocer el futuro para actuar en el mismo. (Torres
Hernandez, 2014, pág. 7).
6.2.7.1.2. Proceso de la planeación estratégica
En la actualidad se manejan como sinónimos los términos planeación, dirección estratégica,
administración estratégica y administración global. Si bien, cada concepto trata y contiene lo
mismo, en el momento de analizarlos se encuentran algunas peculiaridades que más bien se
deben a la evolución del término.
En las definiciones anteriores existe coincidencia en cuanto a que planeación es un proceso; es
decir, serie de fases o etapas que se llevan en secuencia y que están integradas por conceptos
tales como:
Diagnóstico (descripción del medio ambiente externo e interno) Visión – Misión
Objetivos Estrategias Presupuesto
Evaluación de resultados
Realimentación
6.2.7.1.3. Diagnóstico
Es un término que se realiza en el mundo de la medicina y significa conjunto de signos (síntomas
12 lenguaje de la administración, donde significa describir la situación actual y anterior de una
organización. Indica cómo se encuentra esta organización, teniendo como principal virtud el
énfasis en los problemas que existen, pero resaltando también las virtudes que se manifiestan, los
primeros para eliminarlos y las segundas para consolidarlas.
Dicho en otras palabras, el diagnóstico es el horizonte temporal de varios años en que se revalora
la estrategia actual de una organización buscando las oportunidades y detectando las amenazas
del ambiente y, analizando los recursos de esa organización para descubrir sus fuerzas y
debilidades.
Entorno externo
Es el espacio o “ciberespacio” que está más allá del control de la organización. En este espacio
se encuentran y generan los hechos y las tendencias que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. Algunos ejemplos serían: la revolución de las
computadoras, la aparición de la internet o los cambios ecológicos.
Oportunidades
Hechos o tendencias que podrían beneficiar significativamente a la organización en el futuro. Por
ejemplo, en México serían los 7338 km del Océano Pacífico y los 12805 km del Golfo de
México y Mar Caribe, las exportaciones de petróleo a precios elevados o, la construcción de un
aeropuerto internacional alterno de la Ciudad de México.
Amenazas
Hechos o tendencias que podrían perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Ejemplos: reducción de los precios internacionales de petróleo crudo, privatización de la
educación, bajo presupuesto de investigación para ciencia y tecnología.
Entorno interno
Es el espacio que pertenece a la organización, que está bajo su control y sobre el cual puede
actuar y decidir. Es el espacio de sus “cuatro paredes”. Algunos ejemplos serían renovación
tecnológica interna, ampliación o desarrollo de nuevos productos.
13 Son las actividades que la organización puede controlar y que desempeña muy bien. Algunos
ejemplos son el buen posicionamiento en el mercado, rentabilidad superior al promedio de la
industria o incremento en exportaciones.
Debilidades
Son las actividades que la organización puede controlar y que desempeña mal o muy mal.
Algunos ejemplos son los sueldos y salarios por debajo de la competencia, desconocimiento de
los objetivos institucionales o, desprestigio creciente de la organización.
Las fortalezas y debilidades se determinan con base en los competidores y con el cálculo de
índices que se comparan consigo mismo y con la competencia.
(Torres Hernandez, 2014, pág. 42)
6.2.7.1.4. Visión
Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras organizaciones sean o lleguen a
ser… Proporciona un propósito intencionado para una orientación futura. Responde a la
pregunta, “¿cómo queremos que nos vean aquellos por los que nos interesamos?” Esta
declaración de la visión… incluye un elemento de propósito noble y valoración elevada, de algo
considerado valioso. También se puede entender como una imagen mental que representa un
estado futuro deseable, un ideal o un sueño de gran alcance.
6.2.7.1.5. Misión
Expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas
similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa
en términos del producto y del negocio. Es la razón de ser, es el por qué existe la empresa.
6.2.7.1.6. Objetivos
Son los resultados y los logros que desean alcanzar las organizaciones para dar cumplimiento a
su misión. Responde a las preguntas: ¿qué se pretende alcanzar?, ¿Cuánto se desea alcanzar? Y
¿Cuándo se estará en posición de lograrlo? Es común hablar de objetivos a largo plazo (3 años o
14 menos), que son particularmente importantes en la etapa de implantación y ejecución. Estos
objetivos deben cumplir las características de mensurables, desafiantes, consistentes, específicos,
alcanzables, claros, motivantes y por orden de prioridad.
(Torres Hernandez, 2014, pág. 43)
6.2.7.1.7. Estrategia
Su etimología es el concepto griego strategós que significa el que guía, el que dirige. Por tanto,
se podría decir que estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar
todo tipo de acciones para la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad. Se dice también
que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, hasta conseguir el objetivo propuesto. Es,
dice M. Hitt y colaboradores (2004), un conjunto de compromisos y actos integrados y
coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva. O bien, estrategia es el medio o los medios por los cuales se logran los objetivos en
el largo plazo.
6.2.7.1.8. Táctica
En el lenguaje militar, es el conjunto de reglas para la ejecución de las operaciones militares y,
en general es la habilidad para lograr un fin. En administración estratégica se entiende que táctica
es el medio o los medios por los cuales se logran los objetivos a corto plazo.
6.2.7.1.9. Políticas
Son alineamientos generales para tomar decisiones y establecen los límites de las decisiones,
indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera que canaliza
las ideas de los miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los
objetivos organizacionales. Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el
propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los resultados planteados. Se pueden establecer a
nivel de dirección y gerencia. (Torres Hernandez, 2014, pág. 45)
6.2.7.2. ORGANIZACIÓN
15 1. Organización como unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para
alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra organización denota toda
empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las
empresas constituyen un ejemplo de organización social.
Desde este punto de vista, la organización puede concebirse desde dos aspectos:
a. Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellas que
tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización planeada: la que está en el
papel. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicadas a todos mediante los
manuales de la organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y
reglamentos, etc. En otros términos, es la organización formalizada oficialmente.
b. Organización informal: surge espontáneamente y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones de amistad (o de
antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama
ni en ningún documento formal. De este modo, la organización informal está constituida
por interacciones y relaciones sociales entre las personas que ocupan ciertas posiciones
de la organización formal.
2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En este
sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y los órganos
encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 201)
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones,
jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
Funciones. La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes
16 Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de una organización.
Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.
(Reyes Ponce, Administración Moderna, 2004, pág. 28)
6.2.7.2.1. Diseño organizacional
La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por la empresa
para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional, que estudia la superestructura
organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que funciones, refleja la
configuración estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado, la configuración de la
estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y sus relaciones de
interdependencia y, por el otro, su funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias
para conseguir los objetivos de la empresa. (Chiavenato, Administración: Proceso
Administrativo, 2001, pág. 205)
6.2.7.2.2. Las cuatro características principales del diseño organizacional
El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales:
Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles
jerárquicos. La diferenciación puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto
mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la
organización.
17 Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se
ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen
explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter
formal impone cierto ritual dentro de la organización. El objetivo es documentar, registrar y
comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años.
La formalización puede hacerse mediante:
a. El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la
descripción de éste.
b. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo
ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un proyecto.
c. Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y procedimientos para
todas las situaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer ciertas
cosas, cuándo, dónde para quién y con qué autorización.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 201).
Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización
implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel
institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio.
En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta
apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la organización, incluso
sus numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más elevado de la
jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y en los niveles intermedios y
operacionales se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuando
18 Organización
Centralizada
Decisiones
Organización Descentralizada
Decisiones
Nivel Institucional
Nivel Intermedio
la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y
las necesidades del cliente que la organización busca.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 211).
Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuando mayor
sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de
coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento
coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la diferenciación
fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna
interrelación e interconexión. (Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág.
19 La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios de
coordinación interorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa b. Departamentalización c. Asesoría (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas e. Reglas y procedimientos f. Objetivos y planos
g. Distribución física o arquitectura
6.2.7.2.3. Tamaño organizacional
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situación relacionados con su tamaño
organizacional:
1. Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamaño, bien sea en
recursos, en cobertura de mercado, etc.
2. Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejoría, bien sea en recursos o
expansión de mercado.
3. Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situación que la empresa
consiguió alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.
4. Declinación: caracterizada por una reducción de las actividades, pérdida de recursos o de
su alcance mercadológico.
6.2.7.2.4. Tipos tradicionales de organización
Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional:
Organización lineal
Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La
autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando; significa que cada
superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con
ninguno.
La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la
20 líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho organizacional de exigir el
cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de responsabilidad (que significa el deber o la
obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas). Debido a estas líneas de autoridad y
responsabilidad, se presenta la cadena de mando.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 221).
Organización funcional
La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este
principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba constituido por
los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que
asesoraban a los reyes anglosajones.
Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se torna
variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos especializados
capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad,
indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de las principales fallas de la
estructura lineal, que sólo funciona en un ambiente estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el excesivo y
variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica
estadounidense que adopta la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del
obrero debería estar acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia,
21 (Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 223).
La estructura funcional se construye alrededor de los inputs necesarios para cumplir las tareas de
la organización. Presenta dos rasgos diferenciales: a) agrupa las actividades en departamentos de
acuerdo con el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes y b) presenta una
coordinación centralizada de los diversos departamentos. Ello significa que como cada
departamento depende de los demás, la organización tiende a centralizarse mucho. Esta
estructura se suele encontrar en empresas medianas o en aquellas con una gama de productos
relativamente pequeña. (Fernández Sánchez, 2010, pág. 375)
Organización línea – staff
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue
insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que
tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y
delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras
unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y posiciones de línea se liberaron
de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la
empresa, como producir, vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la empresa que
recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la
prestación de servicios, como planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este
modo, los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica.
Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los
gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 225).
6.2.7.2.5. Organigramas
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que
22 unión de los cuadros mediante líneas, canales de autoridad y responsabilidad. (Reyes Ponce,
Administración de Empresas: Teoría y práctica, 2005, pág. 226)
6.2.7.2.6. Clases de Organigramas
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.
Organigramas verticales
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un
nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces
separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas. (Reyes Ponce, Administración de
Empresas: Teoría y práctica, 2005, pág. 228).
Organigramas horizontales
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando
el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la
derecha.
Organigramas circulares
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a
cuyo derredor se traza círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye el nivel de
organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. (Reyes Ponce, Administración
de Empresas: Teoría y práctica, 2005, pág. 229).
Organigrama escalar
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
23 Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra. Estos organigramas son poco usados
todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de
aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para desatacarlo adecuadamente.
(Reyes Ponce, Administración de Empresas: Teoría y práctica, 2005, pág. 233).
6.2.7.3. DIRECCIÓN
Después de la planeación y la organización de la acción empresarial, el siguiente paso es la
función de dirección. Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y
entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y cómo deben desempeñar sus cargos; deben
ser guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de
dirección se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse mediante la actividad
de las personas que conforman la organización.
La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores con los subordinados. Para que la planeación y la organización pueden ser
eficaces, requieren complementarse con la orientación dada a las mediante la comunicación y la
habilidad de liderazgo y motivación.
Se estudió que las empresas están formadas por personas, y son mantenidas por la actividad
organizada de éstas, que sólo pueden conseguir sus objetivos individuales mediante la
conjugación de los esfuerzos colectivos. A medida que las empresas crecen, sus objetivos
iniciales, que se confunden con los objetivos de sus indicadores, experimentan modificaciones y
complejidad gradual, a tal punto que los objetivos organizacionales se tornan gradualmente
diferentes e incluso antagónicos frente a los objetivos de las personas que las conforman.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001).
La dirección es el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos de la empresa. Esta función es difícil porque el administrador tiene que tratar con un
complejo de fuerzas de las cuales no se conoce lo suficiente y sobre muchas delas cuales no tiene
control. (Cedeño Gómez, 2005, pág. 33)
24 Desde un punto de vista restrictivo, tradicionalmente sólo se consideraban miembros
(participantes) de las empresas sus propietarios, administradores y empleados, es decir, sólo los
miembros que actúan dentro de los límites internos de la empresa. No obstante, el concepto
moderno de empresa abarca los diferentes individuos, grupos y organizaciones que interactúan
para alcanzar objetivos específicos desde un punto de vista más amplio. Todos estos individuos,
grupos y organizaciones se involucran en la consecución de los objetivos empresariales y
producen algún impacto en los procesos de tomas de decisiones de la empresa. En consecuencia,
desde este punto de vista más amplio, los miembros o socios de la empresa son:
1. Empleados: en todos los niveles jerárquicos, desde el nivel institucional (directores y
ejecutivos de la cúpula), el nivel intermedio (gerentes), hasta el nivel operacional
(supervisores y personal de operación).
2. Proveedores: proporcionan entradas y recursos (accionistas q proveen capital; bancos y
entidades financieras q proveen recursos financieros; proveedores de materia primas,
componentes, máquinas y equipos; proveedores de tecnologías, ´proveedores de recursos
humanos, etc.)
3. Consumidores: usuarios de las salidas (clientes o compradores de los productos o
servicios de la empresa).
4. Agencias reguladoras de la actividad empresarial: (el gobierno, la sociedad en la que se
halla la empresa, los sindicatos, los órganos legislativos o fiscalizadores, etc.)
Los miembros de una empresa varían cuando los productos o servicios cambian, cuando el
dominio de la empresa se modifica, cuando la empresa busca los recursos o entradas en otras
fuentes alternativas de ofertas y cuando la empresa cambia sus mercados para llegar a nuevos
clientes o usuarios, etc. No todos los miembros de una empresa están situados dentro de las
fronteras o límites de la organización, puesto que están distribuidos en su ambiente de tarea. A
medida que la empresa modifica sus dominios y altera su ambiente de tarea, también modifica el
universo de sus miembros.
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 280)
25 La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicación.
Motivación
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El
concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso
que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un
comportamiento específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo
externo, que proviene del ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del
individuo. En este aspecto, la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo.
Cognición (o conocimiento) representa lo que las personas saben respecto de si mismas y del
ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y
está profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, los
procesos filosóficos y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los
actos del individuo están guiados por su cognición: por lo que siente, piensa y cree. (Chiavenato,
Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 301).
Ciclo de la motivación (o motivacional)
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivación, es decir, el
proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevándolo a
algún estado de resolución. Las necesidades o motivaciones no son estáticas; por el contrario,
son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge,
la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción
capaz de descargar la tensión o librarlo de la incomodidad o el desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción de la necesidad y, en
consecuencia, la descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptación al ambiente. El ciclo de
Equilibrio interno
Estímulo o
incentivo Necesidad
Comporta-miento o acción
26 la motivación puede resumirse de la siguiente manera:
(Chiavenato, Administración: Proceso Administrativo, 2001, pág. 303)
Liderazgo
Desde la gerencia, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas; el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores. Si no
hubiera a quién mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevantes; también
involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo, la cual se usa de
diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores de distintas maneras. (Sánchez
Delgado, 2015, pág. 103).
Comunicación
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de
una organización han ocasionado daños muy severos; por tanto, la comunicación efectiva es muy
importante para los gerentes, ya que representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De la misma manera, las
políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio
regular de información; las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden
perfeccionar, enfrentando los retos que representan; las organizaciones pueden ser un lugar ideal
para aprender esta lección. (Sánchez Delgado, 2015, pág. 103)
Equipos y trabajo en equipo
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos
tipos de equipos: los formales y los informales. Los equipos formales son creados por los
gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas, el tipo de grupo formal que prevalece
es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité, el cual por regla general dura
27 Los equipos informales son de naturaleza social. Estos grupos son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
(Sánchez Delgado, 2015, pág. 104)
6.2.7.3.3. Principios de dirección
Coordinación de intereses: el logro del fin común se hará más fácil cuando mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de
aquél.
Impersonalidad del mando: la autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
Resolución de conflictos: debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a
las partes.
Aprovechamiento de conflictos: debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.
Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de
suyo un obstáculo a la coordinación, pero que como la fricción, puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni de manera constante.
(Sánchez Delgado, 2015, pág. 104)
Tipos de dirección
Dirección exclusivamente orientada a la producción
Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la
autoridad.
28 Genera inconformidad del personal,
Limita la creatividad Exige autoritarismo
Genera represiones (obedecer y callar) Es más rígida
Obliga al establecimiento de controles externos. Centra el interés de todos en la realización de tareas.
Dirección exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores
Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos Genera dependencia excesiva.
Procura autoridades complacientes.
Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios. Olvido de los propósitos de la empresa.
Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a sí misma. Es excesivamente flexible.
Elimina por completo los controles.
Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la
supervivencia de la empresa.
Si se intensifica una de estas actividades a expensas de otras, la dirección administrativa de la
empresa es prácticamente nula.
(Sánchez Delgado, 2015, pág. 104)
6.2.7.4. CONTROL
Tradicionalmente se concibe al control como un método a través del cual se supervisa al
personal de la empresa, se establecen límites para la actuación y se corrigen defectos. Este
enfoque es, por demás, equivocado, ya que el principal propósito del control es prever errores.
El control está íntimamente ligado con la planeación, ya que es la fase del proceso administrativo
29 desviaciones y mejorar continuamente. El control es un medio de retroinformación que sirve para
reiniciar el proceso de gestión.
(Münch L. , Fundamentos de Gestión Empresarial: la clave de la competitividad, 2014, pág. 205)
Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las
decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control.
La palabra control evoca algunos aspectos negativos. Más concretamente para controlar han de
seguirse las siguientes fases:
Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo. Medir los resultados reales del período.
Comparar los resultados con los estándares esperados. Determinar las razones de las diferencias, si existen. Tomar las medidas oportunas.
(Aguer Hortal & Pérez Gorostegui, 2010, pág. 65).
Concepto de control
“El control consiste en establecer los estándares o indicadores para medir los resultados
obtenidos, con el fin de prevenir fallas, así como de retroalimentar y mejorar continuamente el
proceso administrativo”. (Münch L. , Fundamentos de Gestión Empresarial: la clave de la
competitividad, 2014, pág. 206).
Importancia de control
El control incide en la competitividad de las empresas, debido a que permite:
Establecer medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Determinar y analizar las causas que originan desviaciones para que no vuelvan a
presentarse en el futuro.
Reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores.
Incidir directamente en la racionalización y optimización de los recursos y,
30 (Münch L. , Fundamentos de Gestión Empresarial: la clave de la competitividad, 2014, pág. 206)
6.2.7.4.1. Proceso de control
La
secuencia
para
efectuar el
control se
describe la
figura.
Establecimiento de estándares e indicadores
Un estándar o indicador puede definirse como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control.
Una vez obtenida la información acerca de los resultados, será necesario compararlos en relación
con los estándares preestablecidos.
Medición y detección de desviaciones
La medición de resultados consiste en medir la ejecución y los resultados a través de la
aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares para
detectar desviaciones.
Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el desempeño real y el estándar, y el
cumplimiento de los requisitos.
Corrección
Establecimiento de estándares o
indicadores
Medición y detección de desviaciones Corrección
Retroalimentación
31 La corrección consiste en la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no
conformidades en relación con los estándares o indicadores. Un ejemplo frecuente de esta
situación sucede cuando existe una disminución en las ventas, lo que indica que no se han
logrado los objetivos respecto de éstas. Antes de implantar una medida correctiva, es
conveniente analizar si esta disminución es a causa del producto, de la venta, de las estrategias de
marketing o de cualquier otro factor.
Retroalimentación
Con los resultados y las medidas establecidas durante las anteriores etapas, se retroalimenta el
proceso administrativo para, de esta manera, lograr la mejora continua al reducir al mínimo los
fallos o no conformidades.
De la calidad de la información dependerá el grado y la rapidez con que se retroalimente el
sistema.
(Münch L. , Fundamentos de Gestión Empresarial: la clave de la competitividad, 2014, pág. 208)
6.2.7.4.2. Técnicas de control
Las técnicas de control son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a
cabo el proceso de control. Para que el control sea efectivo, debe desarrollarse como una unidad
y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:
Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades,
como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de
las metas de la organización.
Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su
objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con
lo establecido.
(Münch L. , Fundamentos de Gestión Empresarial: la clave de la competitividad, 2014, pág. 210)
32 Una de las grandes ventajas de las técnicas de control es que permiten, en los diferentes niveles y
áreas administrativas de la empresa, evaluar la ejecución, tanto a nivel genérico como específico,
con el fin de determinar la estrategia de control más adecuada.
El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. A
continuación, se estudian las más usuales.
Control de producción
Las técnicas de control en esta área permiten el incremento de la eficiencia, la reducción de
costos, la uniformidad y la mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas
como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis
estadísticos, y gráficas. El control en esta área comprende cuatro funciones:
Control de calidad Control de inventarios Control de la producción
Control de compras
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficiencia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el
producto al consumidor; es de vital importancia para la elaboración de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende factores como las ventas, el desarrollo de productos, la distribución,
la publicidad y la promoción.
Control financiero
Mediante el control financiero se proporciona información acerca de la situación financiera de la
empresa y del rendimiento en términos monetarios de los departamentos y de las áreas que la
integran. Básicamente, esto comprende cuatro áreas:
Control presupuestal Control contable
Costos
