TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
“ANALISIS DE VARIACIÓN DEL PRESUPUESTO META Y SU
INFLUENCIA EN EL RESULTADO OPERATIVO EN LA
CONSTRUCCIÓN DE UNA PLANTA PAPELERA”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
ELABORADO POR
JUAN CARLOS PRADO PALACIN
ASESOR
Mg. WILFREDO ULLOA VELÁSQUEZ
LIMA - PERÚ
© 2018, UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA. Todos los Derechos Reservados.
“El autor autoriza a la UNI a reproducir la tesis en su totalidad o en parte, con fines Estrictamente académicos”
DEDICATORIA
A:
Dios, por haberme dado buena salud,
paz y amor en todos estos años de
vida y así permitirme cumplir mis
objetivos.
A mi padre GEPRAÑA, por los
ejemplos de perseverancia, la
disciplina que me ha infundado
siempre, por el valor mostrado para
salir adelante y por su amor.
A mi madre Carmen Palacin, por los
buenos valores y consejos que me
brindó para ser una persona de bien y
por su gran amor.
A mi alma mater la Universidad
AGRADECIMIENTOS
Aprovecho en esta oportunidad para agradecer al Ing. Wilfredo Ulloa por hacer
que se haga realidad el desarrollo del presente trabajo de suficiencia profesional,
ya que demostró su gran apoyo, motivación y sobre todo por ser un gran ser
humano.
A mi padre Gregorio, a mi madre Carmen, a mi hermana Rosa, Cinthya, Magaly,
Ana, Diana y a mi hermano José por entender mi ausencia en todos estos últimos
ÍNDICE
RESUMEN 3
ABSTRACT 4
PRÓLOGO 5
LISTA DE FIGURAS 6
LISTA DE CUADROS 8
LISTA DE SIMBOLOS Y DE SIGLAS 10
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 11
1.1 GENERALIDADES 12
1.2 PROBLEMÁTICA 13
1.3 OBJETIVOS 15
1.3.1 Objetivos General 15
1.3.2 Objetivos Específicos 15
CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO 16
2.1 COSTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL MUNDO 16
2.2 COSTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ 17
2.3 ENFOQUE LEAN EN LA GESTIÓN DE COSTOS 19
2.4 CICLO DE LA GESTIÓN DE COSTOS 20
2.5 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE COSTOS 21
2.6.1 Principales beneficios del Sistema SAP 22
2.6.2 Método tradicional de costos con respecto al uso del SAP 23
2.6 TIPOS DE ESTRUCTURAS PARA EL CONTROL DE COSTOS 24
2.7.1 Plan de fases en un proyecto de construcción 24
2.7.2 Rubros de un proyecto de construcción 24
2.7 METODOLOGÍA DEL RESULTADO OPERATIVO (RO) 25
2.8.1 Línea base para el control de proyectos de construcción 25
2.8.2 Principales procesos a seguir para elaborar el Resultado Operativo 26
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO DEL RO EN LA GESTIÓN DE COSTOS EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL PERÚ 28
3.1 ANÁLISIS DEL RO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 28
3.1.1 Variación del margen RO en la construcción del Centro Comercial 28
3.1.2 Variación del margen RO en el Centro de Salud 32
3.2 ANÁLISIS DEL MARGEN RO POR INCIDENCIA DE RUBROS 36
3.2.1 Variación de rubros del Centro Comercial 36
3.3 DIAGRAMA ISHIKAWA DEL INCREMENTO DE COSTOS 38
CAPÍTULO IV:ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN DE OBRA PARA MEJORAR
LA GESTIÓN DE COSTOS 39
5.1 ALCANCE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA PAPELERA 39
5.2 ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN PARA LA PLANTA PAPELERA 40
5.3 ESTRUCTURA Y ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO META 47
5.3.1 Consideraciones para la elaboración del Presupuesto Meta 48
5.4 ACTUALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO OFERTADO 55
5.4.1 Resultado de los costos directos del presupuesto meta 56
5.4.2 Resultado de los costos indirectos del presupuesto meta 58
5.4.3 Variaciones del presupuesto meta versus el presupuesto ofertado 59
5.5 RESULTADO OPERATIVO INICIAL DE LA PLANTA PAPELERA 59
5.6 PLAN DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO (PEP) EN SAP 60
CAPÍTULO V: ANALISIS DEL RESULTADO OPERATIVO EN LA
CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA PAPELERA 63
5.1 PRINCIPIOS PARA GENERAR LOS COSTOS DEL PROYECTO 63
5.1.1 Generación de costo de mano de obra 63
5.1.2 Generación de costo de materiales 64
5.1.3 Generación de costo de subcontratos 65
5.1.4 Generación de costo de equipos 66
5.1.5 Generación de costo de empleados y régimen común 66
5.2 REPORTE DE COSTOS POR RUBROS PARA EL RO 67
5.3 RESULTADO OPERATIVO JULIO 2016 70
5.4 RESULTADO OPERATIVO SETIEMBRE 2016 76
5.5 RESULTADO OPERATIVO DICIEMBRE 2016 83
5.6 RESULTADO OPERATIVO MARZO 2017 90
5.7 VARIACIÓN DEL MARGEN RO PAPELERA 95
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 97
6.1 CONCLUSIONES 97
6.2 RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 100
RESUMEN
Desde el año 2014 era evidente la desaceleración económica peruana, y en los
primeros meses del 2017 esto se afianzó más debido a dos choques principales
adversos e idiosincrasias: El primero fue el Niño costero y el segundo la
paralización de proyectos de infraestructura, este último por los problemas con
compañías brasileñas. La desaceleración afecta a diversas empresas en el sector
construcción quienes en años anteriores muchos llegaron al auge sin importar el
control de sus recursos que influyen directamente en los costos.
La competitividad empresarial juega un rol muy importante en la actualidad para
la económica peruana, pero lamentablemente son pocas las empresas
constructoras que se enfocan en mejorarla. Lo anterior por que la experiencia
demuestra que el Resultado Operativo (RO) en los proyectos de construcción no
son los esperados, como en el caso del RO en la construcción de un Centro
Comercial y un Centro de Salud, que se analizaran en el presente trabajo como
parte de la problemática.
En el presente trabajo como parte de la solución se explicará la importancia que
tiene la gestión de costos en el RO y para ello se analizará: (1) El Plan de
Ejecución de Obra (PEO) antes del inicio de obra y (2) el RO en cuatro fechas de
cortes (Jul’16, Set’16, Dic’16 y Mar’17) para el control de costos, todos aplicados
en la construcción de la Planta Papelera. El objetivo es analizar las principales
variaciones del margen desde la etapa de planeación de costos hasta la etapa de
finalización de la construcción.
En el primer caso se plantea las principales estrategias que se aplicaron en la
construcción de la papelera. Las estrategias estarán representadas por el
Presupuesto Meta (PM) y el Resultado Operativo Inicial (ROI), ambos marcarán
la línea base para el control de los costos del proyecto.
En el segundo caso se analizará los costos reales generados a través de los
módulos del sistema SAP para los rubros de mano de obra, materiales, equipos,
subcontratos, empleados y gastos generales, todos ellos necesarios para el
análisis del RO. El análisis se realizará para cuatro fechas de cortes y en cada uno
se verificará las variaciones de los costos actuales y margen actual con respecto
al ROI. El presente trabajo finalizará con el RO final de obra donde se obtendrá el
ABSTRACT
Since the year 2014 the Peruvian economic slowdown was evident, and in the first
months of 2017 this was strengthened more due to two main adverse shocks and
idiosyncrasies: The first was the coastal Child and the second the paralysis of
infrastructure projects, the latter by the problems with Brazilian companies. The
deceleration affected several companies in the construction sector, which in many
previous years reached a boom regardless of the control of their resources that
directly influence costs.
Business competitiveness plays a very important role today for the Peruvian
economy, but unfortunately there are few construction companies that focus on
improving it. The above because experience shows that the Operating Result (RO)
in the construction projects are not as expected, as in the case of the RO in the
construction of a Shopping Center and a Health Center, which will be analyzed in
the present work as part of the problem.
In the present work as part of the solution will explain the importance of cost
management in the RO and for this will be analyzed: (1) The Work Execution Plan
(PEO) before the start of work and (2) the RO in four cut dates (Jul'16, Set'16,
Dec'16 and Mar'17) for cost control, all applied in the construction of the Paper Mill.
The objective is to analyze the main variations of the margin from the cost planning
stage to the construction completion stage.
In the first case, the main strategies that were applied in the construction of the
paper mill are presented. The strategies will be represented by the Target Budget
(PM) and the Initial Operating Result (ROI), both will mark the baseline for the
control of project costs.
In the second case, the real costs generated through the modules of the SAP
system will be analyzed for the labor, materials, equipment, subcontracts,
employees and general expenses items, all of them necessary for the RO analysis.
The analysis will be carried out for four cut-off dates and each one will verify the
variations of the current costs and current margin with respect to the ROI. The
present work will end with the final RO of work where the final margin of work and
PRÓLOGO
En este trabajo de suficiencia profesional, usted encontrará información de cómo
se está aplicando la gestión de costos en la actualidad en los proyectos, como en
la construcción de un Centro Comercial y un Puesto de Salud, donde en ambos
casos los resultados no fueron favorables para el contratista en cuanto a costos.
Entonces frente a ello el autor plantea la forma de aplicar la gestión de costos
basados en la Estrategia de Ejecución de Obra (PEO), Presupuesto Meta (PM),
Tecnología de Información (SAP) y Resultado Operativo (RO) en la construcción
de una Planta Papelera como caso de éxito.
En el fundamente teórico logrará entender el ciclo de vida de la gestión de costos
obtenida mediante métodos heurísticos de diversos proyectos de construcción,
que finalmente le ayudaran a mejorar el control de costos aplicando el RO desde
la etapa de la planeación estratégica, ejecución, control y mejora continua.
Como parte de la problemática, usted entenderá las principales causas para que
un proyecto de construcción no logré llegar a la utilidad o margen previsto en el
RO del plan de ejecución planteada antes del inicio de obra, para ello el autor
explicará dos casos desfavorables: La construcción de un Centro Comercial y un
Centro de Salud.
Como parte de la solución o caso de éxito, usted entenderá la metodología
aplicada en la construcción de una Planta Papelera, donde antes del inicio de obra
se realizó el Plan de Ejecución de Obra (PEO) comprendido por la estrategia
constructiva, estrategia de control, presupuesto meta y el Resultado Operativo
Inicial, para posteriormente estructurar y registrar los costos reales mediante los
módulos del sistema de información SAP y finalmente controlar los costos para
diversos meses con ayuda de la metodología del Resultado Operativo (RO).
El ideal del autor del presente trabajo, es compartir su experiencia para que usted
logre fácilmente entender e implementar sistemas de gestión de costos en los
proyectos de construcción.
Esperamos que este trabajo de suficiencia profesional le agrade y que la
metodología planteada pronto lo ponga en práctica.
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 2.1 Costos de construcciones en el mundo 17
Figura N° 2.2 Inversión para el Plan de Reconstrucción con Cambios 18
Figura N° 2.3 Enfoque tradicional vs enfoque lean en costos 19
Figura N° 2.4 Ciclo de vida de la gestión de costos 21
Figura N° 2.5 Integración de áreas a través de módulos SAP 22
Figura N° 2.6 Sistema de Jerarquía a través de elementos PEP 23
Figura N° 2.7 Estructura de control de costos: Fases y Rubros 24
Figura N° 2.8 Principales componentes del RO 25
Figura N° 2.9 Metodología del RO 27
Figura N° 3.1 Variación de Rubros Costo Directo mes de setiembre 2013 30
Figura N° 3.2 Variación de rubros Costo Indirecto mes de set. 2013 30
Figura N° 3.3 Pérdidas de MO por fases del Centro Comercial en set. 2013 31
Figura N° 3.4 Variación de rubros costo directo RO febrero 2016 33
Figura N° 3.5 Variación de rubros costo indirecto RO febrero 2016 35
Figura N° 3.6 Cambio de Margen por rubros Centro Comercial 36
Figura N° 3.7 Cambio de margen por rubros Centro de Salud 37
Figura N° 3.8 Cambio de margen por rubros sin estabilización de talud 37
Figura N° 3.9 Diagrama de Ishikawa margen RO 38
Figura N° 4.1 Estrategia Constructiva y sus componentes 41
Figura N° 4.2 Esquema de la Estrategia Constructiva 41
Figura N° 4.3 Estructura de control para el RO 42
Figura N° 4.4 Ubicación de Grúa torre para procesos constructivos 43
Figura N° 4.5 Distribución del monto contractual según especialidades 44
Figura N° 4.6 Reunión de arranque del proyecto 49
Figura N° 4.7 Pareto a nivel de costos por fases 50
Figura N° 4.8 Variación venta (oferta) y costo (ppto meta) 57
Figura N° 4.9 Incidencia de rubros directos ofertados 58
Figura N° 4.10 Incidencia de rubros directos meta 58
Figura N° 4.11 Definición del PEP de primer y segundo nivel en SAP 60
Figura N° 4.12 Estructuración del plan de fase para el frente 01 61
Figura N° 4.13 Rubros en la fase de excavación de Frente 04 61
Figura N° 5.1 Procesos para generar los costos de los materiales SAP 64
Figura N° 5.2 Transacción Desviación abs. % para generar los costos 67
Figura N° 5.3 Costos incurridos registrados en SAP ERP 69
Figura N° 5.4 Variación costo directo de rubros julio 2016 71
Figura N° 5.5 Variación costo indirecto rubros RO julio 2016 72
Figura N° 5.6 Variación del costo directo por rubros setiem. 77
Figura N° 5.7 Incidencia y variación del costo indirecto por rubros set. 79
Figura N° 5.8 Incidencia y variación del costo directo por rubros dic. 85
Figura N° 5.9 Incidencia y variación del costo indirecto por rubros dic. 86
Figura N° 5.10 Reporte SAP venta total acumulada a marzo 91
Figura N° 5.11 Reporte de costo acumulado SAP hasta marzo 91
Figura N° 5.12 Stock del almacén SAP 92
Figura N° 5.13 Incidencia y variación del costo directo por rubros mar. 94
LISTA DE CUADROS
Cuadro N° 2.1 Comparativo del sistema tradicional y el enfoque Lean 23
Cuadro N° 3.1 Variación del Margen del Centro Comercial 29
Cuadro N° 3.2 Plan de fases del Centro Comercial para setiembre 2013 32
Cuadro N° 3.3 Variación del Margen del Centro de Salud 33
Cuadro N° 4.1 Alcances para la construcción de la planta papelera 39
Cuadro N° 4.2 Partidas y sus respectivos rubros a subcontratar 45
Cuadro N° 4.3 Matriz de Riesgos para la Contingencia 46
Cuadro N° 4.4 Ratios históricos de concreto y encofrado 51
Cuadro N° 4.5 Resultado de los cuadros comparativos 52
Cuadro N° 4.6 Comparativo de empleados oferta vs meta 54
Cuadro N° 4.7 principales costos a identificar en los gastos generales 55
Cuadro N° 4.8 Presupuesto oferta y Meta por especialidades S10 55
Cuadro N° 4.9 Aporte de fases directas al margen económico 56
Cuadro N° 4.10 Variaciones de los costos indirectos luego del análisis en S10 59
Cuadro N° 4.11 Mejora de margen económico según el PEO 59
Cuadro N° 4.12 Resultado Operativo Inicial de la Planta Papelera 60
Cuadro N° 5.1 UO’s y PEP’s para asignación de costos en SAP 66
Cuadro N° 5.2 Incidencia del tipo de adicional en el incremento de la venta 68
Cuadro N° 5.3 RO julio 2016 hoja de resumen 70
Cuadro N° 5.4 RO por fases julio 2016 73
Cuadro N° 5.5 Margen real y margen esperado 74
Cuadro N° 5.6 Resultado Pendiente julio 2016 75
Cuadro N° 5.7 Costos finales SAP vs costos RO julio 75
Cuadro N° 5.8 RO setiembre 2016 hoja de resumen 76
Cuadro N° 5.9 Variación del margen RO setiembre 80
Cuadro N° 5.10 RO por fases setiembre 2016 80
Cuadro N° 5.11 Margen real y margen esperado 81
Cuadro N° 5.12 Resultado pendiente setiembre 2016 81
Cuadro N° 5.13 Costos finales SAP vs costos RO setiembre 82
Cuadro N° 5.14 RO diciembre 2016 hoja de resumen 83
Cuadro N° 5.15 Margen RO diciembre 86
Cuadro N° 5.17 Margen real y margen esperado 89
Cuadro N° 5.18 Resultado pendiente diciembre 2016 89
Cuadro N° 5.19 Costos finales SAP vs costos RO diciembre 90
Cuadro N° 5.20 Explicación del stock de almacén 92
Cuadro N° 5.21 RO cierre de proyecto 94
Cuadro N° 5.22 Variación del margen proyecto PROTISA 95
Cuadro N° 5.23 Margen de los proyectos analizados 96
Cuadro N° 5.24 Variación de Rubros Iniciales y Finales 96
LISTA DE SIMBOLOS Y DE SIGLAS
A/S: Aceptación de Servicios
AACE: American Association of Cost Engineering
ACI: Alarma Contra Incendio
BIM: Building Information Modeling
CD: Costo Directo
EMS: Estudio de Mecánica de Sueles
ERP: Planificación de Recursos Empresariales
GG: Gastos Generales
GO: Gerente de Obra
HCM: Gestión de Recursos Humanos
HH: Horas hombres
IIEE: Instalaciones Eléctricas
IISS: Instalaciones Sanitarias
ISP: Informe Semanal de Producción
JCG: Jefe de Control de Gestión
MO: Mano de obra
OC: Orden de Compra
OS: Orden de Servicio
OT: Oficina Técnica
PEO: Plan de Ejecución de Obra
PEP: Plan de Estructura del Proyecto
PM: Presupuesto Meta
PROTISA: Productos Tissue del Peru S.A.
PS_RO: Sistemas de Proyectos Costos
PS_VTA: Sistema de Proyectos Ventas
RO: Resultado Operativo
ROI: Resultado Operativo Inicial
RRHH: Recursos Humanos
TENV: Trabajos ejecutados no valorizados
TVNE: Trabajos valorizados no ejecutados
S/M: Salida de Materiales
SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos
SOLPED: Solicitud de Pedido
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
El PBI en el sector construcción desde el año 2014 empezó a decrecer
considerablemente llegando a variar hasta -8% en abril de 2017 por que la
inversión pública y privada disminuyó, lógicamente esto sorprendió a muchas
empresas quienes buscaron métodos para optimizar sus recursos en los procesos
constructivos.
La disminución de la inversión también generó que diversas empresas desistieran
en el rubro de construcción porque fueron resistentes al cambio y no innovaron
frente a la problemática. Los que aún continúan en el mercado están obligados a
ser más competitivos y ofrecer un mejor producto a costos bajos, respetando la
cadena de valor hacia el cliente.
Las dificultades en los proyectos de construcción se convierten en batallas donde
pocas empresas logran salir airosos. Las dificultades como los alcances mal
definidos se muestran durante la ejecución del proyecto, generando que los
proyectos culminen en plazos y costos mayores a lo previsto. La preocupación por
el avance del proyecto genera que los ingenieros solo se enfoquen en cumplir con
plazo establecido en el contrato, sin tener en cuenta los costos y la calidad,
afectando a la competitividad y al margen económico.
La preocupación para los próximos años es que no se logra avanzar o escalar en
cuanto a competitividad a nivel mundial; es por ello la necesidad de aplicar
metodologías de gestión de costos en la construcción de la Planta Papelera para
que sirva como modelo a diversas empresas del sector.
La construcción de la estructura compleja y los tiempos reducidos para la
ejecución del proyecto se logrará controlar aplicando una buena gestión de costos
desde la etapa de planeación de costos y durante la construcción, apoyados en
sistemas de información como el SAP que ayudará a integrar y trabajar
coordinadamente con los involucrados del proyecto, para lograr que los costos
planeados sean consistentes y estén reflejados en el margen esperado del RO,
en donde se podrá entender y controlar las variaciones significativas de los rubros.
La metodología de gestión de costos aplicando el Resultado Operativo ayudará a
minimizar el aumento de los costos y controlar las variaciones con respecto al
1.1 GENERALIDADES
El contenido del presente trabajo se desarrolló teniendo en cuenta la construcción
de una Industria Papelera ubicada en el distrito de San Vicente de Cañete,
provincia de Lima, región Lima. El propósito de la construcción y operación es
aumentar la producción anual en 60,000 toneladas métricas para satisfacer la
demanda interna y externa, así mismo beneficiar a los 1,600 pobladores aledaños
con trabajos directos e indirectos, respetando siempre el cuidado del medio
ambiente. La Planta Papelera estará dedicada a la producción de productos
tissue como pañales, pañuelos faciales, servilletas, papel toalla, papel higiénico
y toallas femeninas.
La empresa encargada de la ejecución del proyecto es JJC Contratistas
Generales S.A., empresa quien ganó la licitación en un proceso difícil, ya que, se
compitió con empresas de gran reconocimiento en el sector construcción
peruano; a la vez que se ganó el concurso en tiempos difíciles para la economía
peruana, debido a la poca inversión en el país; es por ello la necesidad de
desarrollar temas relacionados a la gestión de costos y así lograr optimizar los
recursos y lograr una excelente competitividad.
La gestión de costos aplicado en la construcción de la Planta Papelera obtuvo un
excelente resultado, ya que se logró controlar los costos según lo previsto en la
estrategia de ejecución de obra. El valor hacia el cliente fue un punto clave
durante la ejecución. El resultado final fue un margen económico favorable para
la organización mejorando la competitividad y la satisfacción del cliente con un
excelente producto.
Para el análisis de la problemática se tuvo en cuenta dos proyectos: El primero
fue la construcción un Centro Comercial o Mall, ubicado en el distrito de Jesus
Maria, provincia de Lima y el segundo la construcción de un Centro de Salud,
ubicado en el distrito de Independencia, provincia de Huaraz. Para cada proyecto
el RO no fue el esperado, pero sirvieron como modelo para la planificación de la
1.2 PROBLEMÁTICA
El margen económico final de diferentes proyectos de construcción demuestra
que las constructoras no culminan sus proyectos dentro de sus costos planeados.
Tal es el caso de la construcción de un Centro Comercial ubicado en Lima y la
Construcción del Centro de Salud ubicado en Huaraz, culminados con margen de
1% y -7% respectivamente, cuando el margen esperado era de 7% y 8%
respectivamente. Entonces, es así como surge el problema y los
cuestionamientos como: ¿Qué sucedió con los costos operativos de dichos
proyectos? Sin duda en ambos casos la gestión de costos no fue adecuado, ya
que no se evaluaron todos los riesgos antes de iniciar la ejecución de cada uno
los proyectos, complicándose más con circunstancias que suceden durante la
ejecución de los mismos.
Los resultados económicos mencionados repercuten directamente en la
económica peruana generando baja competitividad en el sector construcción
nacional e internacional, por que las empresas constructoras ofertan
productividades bajas y costos elevados.
Las causas de los rendimientos bajos y costos elevados en los proyectos de
construcción se deben principalmente a: (1) Los alcances no están definidos del
todo o están mal elaborados generándose así una planificación inexacta que no
incluye riesgos que pueden existir durante la ejecución de diferentes proyectos y
(2) la falta de compromiso, experiencia y colaboración de todo el personal
involucrado en diferentes proyectos y (3) la falta de innovación en los procesos.
La falta de cultura de los ingenieros para controlar los costos a pesar de contar
con herramientas de gestión de costos conlleva al consumo incontrolable de la
mano de obra como sucedió en los proyectos del Centro Comercial y Centro de
Salud, donde en los avances de ambos proyectos la trabajosidad (HH/und)
aumentaba constantemente por la inadecuada planificación de los recursos e
inadecuada asignación de tareas, solicitando mayor mano de obra a los previstos
impactaban directamente en el rubro.
Caso similar sucedió con el rubro de materiales, ya que también los
requerimientos se realizaban en excesos, y al cierre de obra se tenían cantidades
incidentes de materiales en stock, siendo estos costos considerables que
El encargado del proyecto muchas veces suele subcontratar ciertas actividades
a costos muy bajos con el objetivo de incrementar la ganancia, pero durante la
ejecución suele suceder que los trabajos no se están realizando con la calidad
esperada. Entonces durante la liquidación del proyecto existen observaciones por
parte del cliente, donde lamentablemente el contratista principal tiene que asumir
los costos de no calidad, por ende, aumentan los costos y ponen en riesgo su
competitividad.
Los requerimientos del personal empleado, también es otro de los problemas de
incrementos de costos, ya que muchas veces el contratista suele asumir que
puede ejecutar todo el proyecto con poca cantidad de empleados, pero en el
transcurso se refleja una falta de capacidad de personal porque los empleados
no logran abastecerse para toda la gestión del proyecto y finalmente se termina
contratando empleados adicionales o aumentando el tiempo de permanecía,
repercutiendo así en los costos indirectos.
En general, la resistencia al cambio genera que las empresas practiquen ideas
obsoletas que en sus años de bonaza sirvió, pero lamentablemente la economía
actual del Perú no ayuda a las empresas a incrementar sus ventas con el objetivo
de obtener ganancias que anhelan, al contrario, la economía actual hace que las
ganancias se reducen, pero sí se pueden aumentar estas ganancias teniendo
claro una adecuada metodología de gestión de costos respetando siempre la
cadena de valor hacia el cliente y mejorando la competitividad en el mercado.
Entonces, según lo descrito surge la pregunta principal ¿el manejo adecuado de
las herramientas de control de costos ayudará a disminuir las distorsiones en los
costos planeados?, y en base a ello también se tienen otras preguntas, como:
¿Cuánto ayudará la planeación de los costos antes de iniciar la ejecución del
proyecto?, ¿El uso del Resultado Operativo como herramienta de gestión ayudará
a tener una buena perspectiva de todo el proyecto?
Según los problemas descritos, se plantea analizar las variaciones del
presupuesto meta y su repercusión en el Resultado Operativo de la construcción
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivos General
Entender las variaciones de los costos planeados desde el inicio de la
construcción de la planta papelera, para controlar su evolución económica
dando seguridad que se encuentre dentro de lo estimado, de lo contrario
alertar y tomar las acciones correctivas.
1.3.2 Objetivos Específicos
Plantear mejoras en el planeamiento de las estrategias de ejecución de la
Planta Papelera teniendo en cuenta las lecciones aprendidas generadas en
la construcción de un Centro Comercial y la construcción de un Centro de
Salud.
Verificar la confiabilidad de las estimaciones de los costos a través del
Resultado Operativo, para minimizar los incrementos de costos en la
construcción de la planta papelera.
Analizar el Resultado Operativo en diversos meses durante la duración del
proyecto y sacar lecciones aprendidas para las siguientes proyecciones de
2 CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO :
2.1 COSTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL MUNDO
La gestión de costos es utilizada por diversas empresas a nivel mundial, para ver
como irá económicamente el proyecto antes, durante y después de su ejecución;
se debe tener claro que cuando se habla de gestión de costos se hace mención a
todo un proceso de control mediante la aplicación de estrategias, técnicas,
metodologías y herramientas que ayudaran a integrar a toda una organización
desde las categorías más bajas hasta los gerentes corporativos, todos ellos con
un solo objetivo.
La Gestión de Costos se define como la aplicación efectiva de la experiencia
profesional y técnica para planificar y controlar los recursos, costos, rentabilidad y
riesgos a lo largo del ciclo de vida de cualquier empresa, programa, instalación,
proyecto, producto o servicio. Esto se logra mediante la aplicación de los principios
de ingeniería de costos y gestión de costos, metodologías probadas y la última
tecnología en apoyo del proceso de gestión. (AACE, 2006)
En el mundo se realizaron mega construcciones, donde los ingenieros antes de
iniciarlos seguramente se preguntan ¿Cuánto costara realmente la ejecución del
proyecto? Lo interesante de esa pregunta es que encierra una ingeniería muy
complicada, el cumplimiento de altos estándares de calidad y unos costos que son
increíbles. También existe otra interrogante ¿Qué método de gestión de costos
usar? A nivel internacional la gestión de costos se basa en el enfoque del PMI con
su método de control de costos muy conocido denominado el Valor Ganado.
En la Figura N° 2.1 se visualiza mega construcciones a nivel mundial, donde los
costos son increíbles y la complejidad del proyecto hace imaginar el reto y los
riesgos que experimentaron las empresas constructoras para el control de los
Figura N° 2.1 Costos de construcciones en el mundo
Fuente: Elaboración propio
2.2 COSTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ
El Perú no es ajeno a mega construcciones, ya que estas impulsan el crecimiento
económico en todos los sectores, es por ello que en la actualidad se vienen
desarrollando y se tienen proyectados proyectos importantes donde el control de
los costos jugará un roll muy importante.
En las empresas constructoras peruanas cada vez se afianza la pregunta ¿Cómo
vamos con los costos?, pues resulta que la respuesta es una medida que ayudará
a continuar con la mejora continua, tomando las acciones correctivas frente a las
desviaciones que se pueden presentar en el proyecto.
La experiencia demuestra que en la actualidad diversas empresas del rubro de
construcción vienen aplicando metodologías de gestión de costos basado en el
Resultado Operativo diseñado por el señor Adriano Ossola. Una de las empresas
pioneras en aplicar esta metodología por los años 80´s fue la empresa “Cosapi”, posteriormente lo aplicó la empresa “Sagitario Ingeniería Gerencia y Construcción” por los años 2000. Actualmente las grandes empresas como “Graña y Montero”, “San Martin Contratistas Generales”, “JJC Contratistas Generales”, entre otras
empresas consolidaron la aplicación de esta metodología complementándolo con
el sistema SAP para la planificación de recursos de la empresa (ERP).
Construcción Ubicación Costo en MMM US$ Visualización
Aeropuerto Al Maktoum Emiratos Árabes Unidos 33
Presa “Tres Gargantas” China 25
El Gran Túnel de Boston Estados Unidos 15
Isla artificial Palma Jumeirah Emiratos Árabes Unidos 14
Puente de la bahía Jiaozhou China 6
También existen empresas medianas que están implementando la gestión de
costos aplicando el Resultado Operativo en sus diversos proyectos de
construcción, esto con el objetivo de reducir los costos de sus recursos o alertar
posibles desviaciones económicas.
En Perú es necesario continuar desarrollando esta metodología de control de
costos para mejorar la competitividad empresarial, sobre todo porque nuestro país
está pasando por una crisis de proyectos de infraestructuras donde “los costos ofertados menores” serán de preferencia en los futuros proyectos de inversión
tanto pública o privada, cuidando siempre el valor del proyecto hacia el cliente.
En el Figura N° 2.2 se muestra los costos del Plan Integral de Reconstrucción con
cambios para revertir los efectos del fenómeno del niño. Los costos se proyectaron
bajo una serie de ratios, datos históricos y análisis exhaustivo de los precios
unitarios de proyectos similares ejecutados en Perú. Entonces para ejecutar
dichos proyectos surge la siguiente pregunta ¿Cómo las empresas constructoras
realizaran el control de sus costos en la ejecución del plan integral de
reconstrucción?
Figura N° 2.2 Inversión para el Plan de Reconstrucción con Cambios
Fuente: Marco macroeconómico multianual 2018-2021 / MEF
Sector Económico Objeto Costo en MM S/. Visualización
Transporte
2638 km carreteras, 192 puentes, 7095 km caminos departamentales
8,728
Prevención Descolmatación de ríos 5,446
Educación 1444 locales escolares 2,408
Vivienda 45613 viviendas 1,594
Saneamiento Redes de agua y
alcantarrillado 1,389
Salud 154 establecimientos de
salud 1,343
Agricultura 224 bocatomas, 608km de
canales, 269km de drenes 1,239
2.3 ENFOQUE LEAN EN LA GESTIÓN DE COSTOS
Lean Construction se enfoca en la optimización de las operaciones productivas de
manera coordinada teniendo siempre un enfoque hacia la eliminación de pérdidas
y creación de valor hacia el cliente (RODRÍGUEZ CASTILLEJO, 2012).
En la actualidad las empresas innovan implementando el enfoque Lean en cada
uno de sus proyectos, el objetivo sobre todo es la reducción de costos, pero para
ello se tiene que seguir una serie de procesos que se basan en los principios Lean
en la construcción, entonces reducir los costos significa eliminar todo tipo de
pérdidas que no añaden valor y que indirectamente se relaciona con el aumento
de la productividad, todo esto es verdadero si la calidad del producto final cumple
las expectativas del cliente.
En la Figura N° 2.3 se observa el comparativo del enfoque tradicional y el enfoque
Lean. El primero tiene como objetivo cuidar solo el beneficio o utilidad y el segundo
cuenta con un ciclo de gestión que va desde la planificación, ejecución, control y
mejora continua. Este último enfoque mantiene el valor hacia el cliente, reduce los
desperdicios, controla los riesgos, aumenta las utilidades y busca siempre una
mejora en la competitividad reduciendo así la venta.
Figura N° 2.3 Enfoque tradicional vs enfoque lean en costos
Fuente: Articulo Lean Construcción pág. 24
R R M
D
Venta de proyecto (V) Costo de proyecto ( C) Utilidad (U)
Desperdicio (D) Contingencia ( R) Mejora (M)
V
C U
D
U
C
V V
D
U
C
D
U
C V
U
C
Control de costos Conocimiento Desperdicios Conocimiento de riesgos
Aumento de benef icio real
Mejora de costos Reducción de
desperdicio Aumento de benef icio
Control de riesgos
Se estabiliza el benef icio Se normaliza la reducción de
Desperdicio Aumento de benef icio Se reduce el riesgo aumenta la
mejora Mejor competitiv idad Realidad
Prev isto
ENFOQUE LEAN
Sistema Tradicional Enfoque Lean
...
2.4 CICLO DE LA GESTIÓN DE COSTOS
Es necesario cuantificar económicamente los proyectos de construcción antes de
su ejecución, esto con el objetivo de contar con una línea base, presupuesto meta
o ROI que ayudará a evidenciar todo los riesgos que no fueron considerados
durante el diseño y proceso de licitación del proyecto. Tener medido
económicamente el proyecto ayudará fácilmente a mejorar o corregir desviaciones
a lo largo del desarrollo del proyecto, también se logrará conocer si el proyecto
económicamente está dentro de los costos estimados, es por ello que la gestión
de costos es una herramienta fundamental en todas las etapas del proyecto.
En el presente trabajo de suficiencia profesional se explicará las etapas principales
para el éxito en la gestión de costos, estas etapas serán denominadas el ciclo de
gestión de costos, como se muestra en la Figura N° 2.4.
Inicio: Esta etapa inicia con el otorgamiento de la buena pro de parte del cliente
público o privado, posteriormente se procede con la transferencia de información
a los ingenieros que participaran en la ejecución del proyecto, esto después de
una reunión de arranque donde participan los posibles involucrados para la
ejecución del proyecto.
Planificación Estratégica: Etapa donde se define las principales estrategias de
ejecución de obra, estructura de control, presupuesto meta y ROI. En las
estrategias se definen los procedimientos de construcción que se aplicaran, las
características más importantes del proyecto, la forma de ejecutar las partidas que
concentran los mayores volúmenes de venta, las partidas que serán
subcontratados y finalmente se define la reserva por contingencia según los
riesgos evaluados. La estructura de control está representada por las fases del
proyecto, mientras que el presupuesto meta y ROI está definido por la
actualización de los costos más incidentes y la reserva por contingencia.
Ejecución: Esta etapa corresponde a un monitoreo constante: (1) in situ aplicando
el enfoque Lean a todos los procesos para la reducción de desperdicios y control
de riesgos y (2) administrativo con tecnologías de información que permite
registrar y procesar información de los recursos consumidos en campo, esto se
Controlar: Corresponde a evaluar la evolución del proyecto en sus diferentes
procesos aplicando la metodología del Resultado Operativo, método que indica
las variaciones de los diferentes rubros directos e indirectos que repercuten en el
margen económico.
Mejora continua: Consiste en evaluar las variaciones del desempeño del ROI para
tomar medidas y corregirlo alineándolo con el plan meta o para mejorar el plan1.
En esta etapa se registra las lecciones aprendidas para las proyecciones de los
siguientes meses.
Figura N° 2.4 Ciclo de vida de la gestión de costos
Fuente: Elaboración propia
2.5 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE COSTOS
En la actualidad es necesario el uso de sistemas de tecnologías de información
para el control de sus recursos, es por ello que muchas empresas constructoras
están innovando con la implementación de metodologías basadas en la gestión
de información usando softwares como el sistema SAP ERP.
El sistema SAP es una herramienta para empresas que tienen como objetivo
integrar y facilitar información de los recursos consumidos en las distintas etapas
del proyecto. La integración consiste en involucrar a los responsables de las
distintas áreas de una empresa como finanzas, contabilidad, recursos humanos,
ventas, compras, inventarios y obras, a través de la implementación de los
principales módulos como contabilidad financiera (FI), gestión de materiales (MM),
gestión de personal (HR), gestión de mantenimiento (SM), producción (PP) y
gestión de proyectos (PS). Todos los módulos son responsables para la
generación de los costos del proyecto. Ver Figura N° 2.5 Integración de áreas a
través de módulos SAP
La generación de costos se ha convertido en una responsabilidad de todo el
equipo del proyecto (Gerente de obra, Jefe de control de gestión, Administrador,
Jefe de almacén, Jefe de personal, etc.), es por ello la necesidad de contar con
un instrumento de administración de recursos.
Figura N° 2.5 Integración de áreas a través de módulos SAP
Fuente: Elaboración propia
2.6.1 Principales beneficios del Sistema SAP
Permite a las Gerencias analizar los resultados de los proyectos mostrando la
rentabilidad por proyectos, por grupo de proyectos (infraestructura, gas y minería,
edificaciones), por sociedad (constructora, inmobiliaria).
La estructura de control está conformada por los elementos PEP que son los
objetos recolectores de costos e ingresos.
Permite el análisis de costos en niveles: Proyecto (PEP 1er nivel), Frente (PEP
2do nivel), Fase (PEP 3er nivel), Sub fase (PEP 4to nivel). Puede generalizar para
diferentes proyectos. (Ver Figura N° 2.6)
El plan maestro de fases creado en SAP se puede adecuar a diferentes
proyectos según las especialidades requeridas, esto permitirá la comparación de
Figura N° 2.6 Sistema de Jerarquía a través de elementos PEP
Fuente: Elaboración propia
El plan maestro de fases creado en SAP se puede adecuar a diferentes
proyectos según las especialidades requeridas, esto permitirá la comparación de
los resultados de actividades similares entre diversos proyectos.
Elimina la duplicación de tareas en cada una de las áreas, así mismo disminuye
el tiempo de carga de datos.
La información de costos de los diferentes rubros que genera es ordenada,
confiable y oportuna.
2.6.2 Método tradicional de costos con respecto al uso del SAP
En el Cuadro N° 2.1 se muestra el método tradicional de gestión de costos y la
mejora que genera la implementación del sistema SAP ERP.
Método tradicional Método con SAP ERP
La recolección de costos reales la realizaba el Jefe de Control de Gestión acudiendo a cada área que lo generaba.
La información está integrada, basta consultar los reportes del sistema para identificar los costos reales.
Debía consultarse a otras áreas para obtener la trazabilidad del costo.
El responsable de control de gestión de obra puede consultar en el sistema el origen del costo: documento que lo genera, fecha, proveedor, notificador, etc.
Los errores se identificaban a fin de mes cuando se analizaban los reportes.
Los errores se pueden detectar en línea, mientras se cargan los costos.
Las S/M se registraban cuando el almacén disponía de tiempo.
Las S/M deben registrarse diariamente, sino no se contará con los costos en línea.
Los tareos de equipos y MO se registraban cuando había tiempo.
Los tareos de equipos y MO se deben registrar diariamente, sino no se contará con los costos en línea.
Existían subcontratos y servicios que no tenían O/C.
Todos los subcontratos y servicios deben tener pedido, sino no se podrán pagar.
Cuadro N° 2.1 Comparativo del sistema tradicional y el enfoque Lean
2.6 TIPOS DE ESTRUCTURAS PARA EL CONTROL DE COSTOS
La estructura de control está compuesta por el plan de fase del proyecto y los
rubros cuantificados en cantidades y montos. Ambos permiten simplificar el control
del proyecto en unidades menores asociadas a una venta y un costo.
2.7.1 Plan de fases en un proyecto de construcción
Un plan de fases se genera adaptando la estructura maestra de control según el
tipo de proyecto que se necesite controlar. La estructura maestra de control está
definida como la estructura general de fases de una empresa para el controlar de
proyectos, consolidado a partir de una serie de proyectos ejecutados. El plan de
fases está compuesto por fases, sub fases y recursos.
Fases de un proyecto: Está representado por las unidades de control u objetos de
costo y estas se clasifican en directas e indirectas. Las principales características
de un plan de fase es que toda fase debe tener responsables, los recursos deben
poderse asignar a una fase, las ventas deben asignarse a una fase, las fases
directas corresponden a los procesos constructivos y las fases indirectas agrupan
aquellos recursos que no pueden ser asignados en forma económicamente
factible a las fases directas (ESCUELA DE GESTIÓN JJC). Ver Figura N° 2.7
Estructura de control de costos: Fases y Rubros.
2.7.2 Rubros de un proyecto de construcción
Es un sistema de acumulación de costos que está representado por los materiales,
mano de obra, equipos, subcontratos, empleados y gastos generales, los cuales
pueden ser identificados en costos directos e indirectos.
Figura N° 2.7 Estructura de control de costos: Fases y Rubros
Obras Preliminares
Movimiento de Tierras
Colocación de Concreto
Encofrado y Desencofrado
Pavimento Asfáltico
Señalización
Dirección
c
c
Rubros / Sistema de Acumulación de Costos
P
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F
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U
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C
o
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2.7 METODOLOGÍA DEL RESULTADO OPERATIVO (RO)
El Resultado Operativo tiene como objetivo principal lograr eficiencia y eficacia en
el proceso de control de costos y estimación de proyecciones en cada uno de sus
etapas del mismo (elaboración, control, proyección, interpretación y gestión), todo
esto ayudado por un sistema de administración de información denominado SAP
ERP. Se debe tener en cuenta que el análisis del RO se basa en la diferencia entre
la venta y costo reales identificados netamente con los procesos constructivos del
proyecto. En el Figura N° 2.8 se muestra los principales componentes del RO.
Figura N° 2.8 Principales componentes del RO
Fuente: Escuela de Gestión JJC
2.8.1 Línea base para el control de proyectos de construcción
Todo proyecto debe contar con un punto de referencia para comparar su evolución
durante su desarrollo y para el caso de la gestión de costos está marcado por el
presupuesto meta y el resultado operativo inicial.
Presupuesto Meta: Corresponde a la actualización del presupuesto oferta según
la estrategia de ejecución de obra, en ello se tiene en cuenta las cotizaciones de
las partidas más incidentes, los procesos constructivos incidentes en la
productividad, las principales actividades a subcontratar y la reserva de
Mano de obra (Sistema de planillas registrados
en SAP) Equipos de terceros (Valorización de equipos de terceros con OS y A/S)
Subcontratos (Valorización de subcontratistas con OS y A/S)
Materiales (Sistema de almacén registrados
diariamente en SAP) Equipos propios (Valorización de equipos propios registrados en SAP)
Empleados (Sistema de planillas registrados
en SAP)
Gasto General (Fuentes diversas con OS y A/S)
R
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Valorización aprobada Contractual, Adicional y Reajustes
registrados en SAP
Plan de ejecución actualizado aprobado por gerencia de obra
Cronogramas de equipos, materiales, mano de obra, empleados, subcontratos,
gastos generales Resultado Operativo
Facturación a terceros registrados en SAP
Facturación de gastos reembolsables registrados en SAP
contingencia de acuerdo a los riesgos identificados. En esta etapa se define el
margen económico inicial de obra.
Resultado Operativo Inicial: Para su elaboración se debe tener en cuenta el
presupuesto meta y el cronograma de los rubros, ello quiere decir que se debe
tener en cuenta las proyecciones de la mano de obra, materiales, subcontratos,
empleados, gastos generales y equipos. Todos ellos deben ser aprobados por la
Gerencia de Obra, para su posterior información a la alta dirección de la empresa,
para explicar los objetivos de venta, costo y margen previsto para cada mes de
ejecución hasta finalizar la obra.
2.8.2 Principales procesos a seguir para elaborar el Resultado Operativo
El Residente de Obra junto con los responsables de las diferentes áreas deben
elaborar el plan de ejecución de obra (PEO), en ello realizan el estudio de
proyecto, se plantea las estrategias constructivas, se elabora la estructura de
control de proyecto así como también se define las dificultades que se presenta
en el planeamiento. El objetivo final es determinar el presupuesto interno o
presupuesto meta (PM).
Una vez determinado la línea base (PM), es necesario consolidar los costos en
ingresos y egresos para generar el Resultado Operativo Inicial, esta incluye las
proyecciones de los costos a lo largo del proyecto. El encargado de realizarlo es
Oficina Técnica (OT), en esta etapa es necesario verificar que el margen
económico coincida con el margen económico del PM.
Control de Gestión (CG) es el encargado de verificar que todos los ingresos y
costos del proyecto se registran en el sistema SAP, esto para que al finalizar cada
mes puedan ser reportados para su posterior análisis en el RO.
El Residente de Obra junto con OT de obra, deben elaborar mensualmente el RO
y enviar para revisión al Gerente de Obra (GO), se debe adjuntar los sustentos
que validen los datos de las proyecciones de venta y costo de la obra.
Obtenido el margen actual del proyecto se recomienda: (1) explicar la variación
del margen de obra, (2) explicar la variación del margen por fases, (3) explicar la
variación del margen por rubros, (4) explicar el resultado pendiente y (5) explicar
la conciliación de los costos con contabilidad, en este último se explica los costos
Obtenida la aprobación del nuevo margen por el GO, se envía el RO a la Gerencia
de Control de Gestión (GCG) de Oficina principal para su revisión, del mismo modo
se debe adjuntar los sustentos que validen los datos reales acumulados y las
proyecciones de venta y costo.
Es necesario identificar los costos que no fueron incluidos en SAP, esto para
provisionar en el RO, estos costos serán explicados en la conciliación con
contabilidad.
Figura N° 2.9 Metodología del RO
Fuente: Escuela de Gestión JJC
En la Figura N° 2.9 se observa los principales procesos para RO, donde inicia con
la etapa del PEO y PM, y ambos se consolidan en el ROI, el cual será la base para
control del costo con el RO mensualmente, y finalmente para el cierre de obra se
consolidan los costos acumulados teniendo en cuenta las provisiones para el stock
de almacén y subsanación de observaciones de obra.
RO inicial
Desde: inicio de obra Hasta: presentación
presupuesto meta
Fin de mes
Primeros días del mes
Durante el último mes de obra
Insumos Proceso Fechas
RO mensual
Compatibilización
RO de cierre de obra
Acumulado: Valorización Materiales Mano de obra Equipos Subcontratos Gastos Generales Empleados Proyección Plan de ejecución (actualizado)
Resultado contable por centro de costos Costo nuevos del PM Cronogramas de rubros
Ro último mes Provisiones finales
PEO y Presupuesto Meta
3 CAPÍTULO III:DIAGNOSTICO DEL RO EN LA GESTIÓN DE COSTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL PERÚ
CAPÍTULO 3
En el Perú la desaceleración económica alertó a las empresas constructoras para
implementar nuevos sistemas de gestión de proyectos con el objetivo de mejorar
su competitividad empresarial. Un estudio de rentabilidad del INEI indicó que en
el año 2007 las empresas constructoras obtuvieron utilidades que bordeaban el
25% de sus ventas, lógicamente las condiciones de mercados eran diferentes ya
que no existía mucha competencia y se podía invertir fácilmente por las relaciones
sociales en las entidades públicas o privadas. En el año 2013 según el informe de
indicadores económicos del INEI el sector construcción alcanzó utilidades del 9%
de sus ventas. Este último resultado es favorable, pero la experiencia demuestra
que son pocas las empresas que logran alcanzar dichas rentabilidades en la
actualidad. Esta disminución de rentabilidad fue por diferentes factores, entre ellas
se mencionan: (1) ingreso de empresas constructoras brasileñas, chilenas,
colombianas entre otros, (2) la creación de nuevas empresas constructoras, (3)
implementación de nuevas tecnologías, metodologías y nuevos sistemas de
gestión. Dichos factores generaron mayor competencia en el mercado peruano,
dejando de lado a las empresas que se resistieron al cambio.
3.1 ANÁLISIS DEL RO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
En la construcción de un Centro Comercial o InRetail se proyectó al inicio de obra
un margen económico de +6.89%, pero al finalizar la construcción el margen
económico llego a +1.24% (Ver Cuadro N° 3.1 Variación del Margen). Un caso
similar sucedió con la construcción de un Centro de Salud por obras por impuestos
ubicado en Huaraz, donde se estimó un margen inicial de +7.58% y finalizó el
proyecto con un margen de -8.89% (Ver Cuadro N° 3.3 Variación del Margen).
Ambos proyectos son claros ejemplos de la problemática actual en cuanto a la
gestión de costos, es por ello que es necesario evaluar qué es está sucediendo al
aplicar métodos de gestión de costos o que no se está haciendo para llegar a
cumplir con las expectativas del margen objetivo.
3.1.1 Variación del margen RO en la construcción del Centro Comercial
El Centro comercial fue construido en un terreno de 3 ha, el monto de inversión
inicialmente fue 210 MMS, pero culminó en 230 MMS. Está ubicado en el distrito
debió durar 13 meses, desde marzo de 2013 hasta marzo de 2014 (Ver ANEXO
N° 1); pero de acuerdo al RO de junio 2014 (Ver ANEXO N° 3), el proyecto
culminaría en octubre de 2014, es decir tuvo una duración de 7 meses adicionales
a lo previsto, culminando la construcción en 20 meses.
Inmediatamente la pregunta sería: ¿Qué es lo que sucedió con el margen
económico del proyecto? Es preocupante cuando el constructor llega a una
situación donde el margen económico no es lo esperado, cuando la Gerencia
Corporativa espera lo contrario. Si se analiza el margen económico a lo largo de
la evolución del proyecto según el Cuadro N° 3.1 se observa que la caída del
margen considerablemente fue el mes de setiembre de 2013, donde el margen
pasa de +4.77% a -3.25%, este margen alertó a todos los involucrados del
proyecto, ya que se esperaba que el proyecto evidentemente con un monto de
construcción interesante, el margen sea igual de interesante, pero en este caso la
lógica no fue así, es por ello que en obra se analizaron las diversas causas que
generó esta caída del margen.
Cuadro N° 3.1 Variación del Margen del Centro Comercial
Fuente: Elaboración Propia
Al rastrear el incremento de los costos analizando el RO del mes de setiembre
2013 de acuerdo al ANEXO N° 2 RO acumulado real setiembre 2013, cuando el
margen disminuye a -3.25% se verifican las principales variaciones en los
diferentes rubros como la mano de obra, materiales, subcontratos, empleados y
gastos generales, todos ellos clasificados según los costos directos y costos
indirectos. En el Figura N° 3.1 y Figura N° 3.2 se observa la variación de los rubros
Figura N° 3.1 Variación de Rubros Costo Directo mes de setiembre 2013
Fuente: Elaboración propia
Figura N° 3.2 Variación de rubros Costo Indirecto mes de set. 2013
Fuente: Elaboración propia
Para el caso de los costos directos se observa en la Figura N° 3.1 que las
principales causas del incremento de costos se debe al rubro mano de obra,
materiales y equipos, mientras los costos indirectos según la Figura N° 3.2
incrementan también por la mano de obra, esto se debe al consumo de MO en la
fase de seguridad. Pero para ambos casos el incremento se debe a la MO.
La Figura N° 3.3 explica que la principal pérdida por MO en el costo directo
corresponde a la fase de arquitectura, principalmente a las actividades de
revoques, tabiquería drywall y asentado de ladrillos, esto por improductividades
de trabajos de no calidad, mientras que la fase de encofrados corresponde la
segunda pérdida que influye para los sobre costos de MO, esto debido al consumo
de HH en los acarreos de los encofrados y a los ratios superiores a lo previsto en
Figura N° 3.3 Pérdidas de MO por fases del Centro Comercial en set. 2013
Fuente: Elaboración propia
En la Figura N° 3.2 no se visualiza el costo de reserva por contingencia, ello
significa que durante la planeación del proyecto no se realizó la matriz de riesgo
para identificar los riesgos o actividades que no estuvieron considerados dentro
de los alcances del proyecto, se pasó por alto los riesgos para el proyecto.
En cuanto a la estrategia constructiva, el proyecto contaba con 5 sectores (Ver
ANEXO N° 1 Cronograma de obra), cada uno de los sectores estuvieron
representados por un Jefe de Construcción. Cuando se requiere realizar el control
del proyecto el esquema del control debería reflejar la realidad de los procesos
constructivos, ello quiere decir que si existen 5 sectores para la etapa de
construcción el esquema de control del costo debería reflejar los 5 sectores, ¿Qué
sucedió en el centro comercial? La estructura de control o el plan de fases no
reflejaba la sectorización de obra, es decir la estructura de control era única para
toda la obra, entonces todo el costo al que se incurrida día a día, semana a
semana, mes a mes se registraban en un único frente común del sistema
PRESTO2. Cuando los ingenieros analizaban el frente común durante el desarrollo
del RO, no podían detectar donde se realizaba el incremento de costos, es decir,
si la obra tiene 5 sectores el Gerente de obra necesita saber en qué frente o sector
se estaban generando improductividades o incrementos de costos, pero ¿Cómo
se logra saber ello?, se logra saber cuándo la estructura de control reflejen los 5
sectores.
Cuadro N° 3.2 Plan de fases del Centro Comercial para setiembre 2013
Fuente: Informe de Resultado Operativo Centro Comercial
En el Cuadro N° 3.2 se muestra la estructura de control de costos representado
por el plan de fases. Cada fase se muestra con su respectivo margen económico,
pero ¿cómo saber qué sector resulto ser más eficiente? Para ello se tendría que
aplicar técnicas tradicionales recurriendo a campo y consultar a los respectivos
Jefes de Campo: ¿Qué es lo que está sucediendo con las eficiencia de sus
procesos constructivos?, es normal que la respuesta seria que en su sector no se
incurre en improductividades, pero la realidad no es ello, ya que existe una causa
raíz que genera el aumento de los costos. Del mismo Cuadro N° 3.2 se observa
las principales variaciones del margen por fases con respecto al plan de fase
original.
3.1.2 Variación del margen RO en el Centro de Salud
El Centro de Salud está ubicado en el distrito de independencia, provincia de
Huaraz, el monto de inversión previsto fue de 10 MMS y el monto final fue de 12
MMS. El proyecto contractualmente debió tener una duración de 12 meses, desde
noviembre de 2014 hasta octubre de 2015 (Ver ANEXO N° 4 cronograma de obra
SUBFASE MARGEN ORIGINALMARGEN ACTUAL DE LA FASE
MARGEN DE LA OBRA ACTUAL
MARGEN DE LA OBRA META
Implementos de Seguridad, Señalizacion y probetasF32 6.76% -236.90% -3.25% 6.89% Perdida 0
Perfilado F3 6.76% -137.98% -3.25% 6.89% Perdida 0
Obras Provisionales F31 5.14% -78.90% -3.25% 6.89% Perdida 0
Trazo y replanteo F27 6.76% -58.57% -3.25% 6.89% Perdida 0
Excavación F1 -3.45% -53.77% -3.25% 6.89% Perdida 0
Limpieza F28 -5.55% -48.95% -3.25% 6.89% Perdida 0
Relleno y compactacion F2 -23.53% -47.42% -3.25% 6.89% Perdida 0
Transporte F29 3.24% -35.76% -3.25% 6.89% Perdida 0
Agua, energía y comunicación F30 11.27% -35.66% -3.25% 6.89% Perdida 0
Indirectos F33 -3.45% -24.85% -3.25% 6.89% Perdida 0
Encofrado horizontales F11 12.95% -18.33% -3.25% 6.89% Perdida 0
Encofrado verticales F10 -0.01% -11.86% -3.25% 6.89% Perdida 0
Acero de Refuerzo F12 4.54% 3.51% -3.25% 6.89% Perdida 0
Concreto horizontales F7 5.65% 4.70% -3.25% 6.89% Perdida 0
Albañilería F14 32.79% 5.26% -3.25% 6.89% Perdida 0
Estructuras metálicas F13 5.98% 6.06% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Coberturas F16 6.76% 6.76% -3.25% 6.89% Perdida 0
Señalización F24 6.76% 6.76% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Pavimentos F4 6.76% 6.76% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Otros concreto F8 -1.72% 7.44% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Aparatos sanitarios y tableros para baños F21 3.11% 9.22% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Concreto verticales F6 16.51% 11.47% -3.25% 6.89% Perdida 0
Carpintería F20 4.60% 12.41% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Pintura F22 10.30% 12.98% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Revoques y Enlucidos F15 13.14% 14.16% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Concreto cimentación F5 18.01% 16.29% -3.25% 6.89% Perdida 0
Contrapisos y revestimiento de escaleras F17 0.75% 16.94% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Tabiquería seca F18 10.20% 17.16% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Instalaciones Eléctricas y de Comunicación F26 15.50% 21.87% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Instalaciones Sanitarias F25 6.76% 25.19% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Obras de arte menores F23 20.04% 43.67% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Pisos, Zocalos y Contrazocalos F19 45.64% 45.69% -3.25% 6.89% Ganancia 1
Encofrado cimentación F9 64.80% 58.53% -3.25% 6.89% Perdida 0
Palmira), pero según el RO de octubre de 2015 la nueva culminación fue prevista
para febrero 2016, sin embargo en este último RO (Ver ANEXO N° 7) se estimó
la culminación para junio 2016, culminando así el proyecto en 20 meses.
De acuerdo al Cuadro N° 3.3 el margen económico del proyecto culminó en
-8.98%, generando pérdidas económicas a lo largo de ejecución del proyecto, pero
¿Por qué el margen económico sufre una caída considerable?, la preocupación
del constructor fue enorme, ya que en la etapa del planeamiento estratégico se
identificaron posibles riesgos es por ello que se definió el plan de contingencia
previo al inicio de obra.
Cuadro N° 3.3 Variación del Margen del Centro de Salud
Fuente: Elaboración propia
Del Cuadro N° 3.3 La principal caída del margen se produce en el mes de febrero
2016 donde el margen pasa a -8.98%, entonces fue necesario identificar las
principales causas para la disminución del margen, y esto se puede analizar en la
Figura N° 3.4 y Figura N° 3.5.
Figura N° 3.4 Variación de rubros costo directo RO febrero 2016
Los rubros del costo directo fueron impactados por tres factores principales: (1) El
reforzamiento de la cimentación con sub zapatas, (2) Las improductividades en la
mano de obra y (3) la estabilización de un talud a la orilla del rio Santa.
Durante la ejecución del plataformado se evidenció un posible problema con la
capacidad portante del suelo y para descartarlo se realizó un nuevo estudio de
mecánica de suelos (EMS), obteniéndose una capacidad portante (1.29 kg/cm2)
menor a lo especificado en el expediente (1.59 kg/cm2), convirtiéndose así los
trabajos de cimentación en una restricción para la continuidad de los trabajos. La
recomendación del especialista fue el profundizar la cimentación con falsas
zapatas (Ver ANEXO N° 8). Entonces ¿este costo adicional de la ejecución de
las falsas zapatas estaban incluidos en el presupuesto meta?, la respuesta del
contratista es negativo. A partir de ahí ya se podía percibir un incremento en los
costos, pero ¿era posible identificar este problema de la baja capacidad portante
antes del inicio de obra?, el contratista confía en el expediente técnico o los
estudios esenciales como el EMS, asumiéndolos como correctos, pero según el
análisis, el profundizar la cimentación ¿generaría una venta adicional para el
cliente?, si fuera un proyecto tradicional (proyectista diferente al contratista)
correspondería un adicional para contratista, pero en este caso la empresa
encargada de la ejecución fue la encargada de la elaboración del expediente
técnico, complicándose así la posibilidad de cobrar el adicional, ello quiere decir
que el contratista estaría asumiendo los costos de MO, materiales y equipos sin
ninguna venta vinculante.
Otro de los problemas para el incremento de los costos fueron los ratios de
productividad superiores a lo previsto según el ISP (Ver ANEXO N° 9), pero
¿Cuáles fueron las causas para que se genera ello? Semanalmente se realizaba
las reuniones de productividad donde se tomaban medidas correctivas para
mejorar los índices, pero en campo no se ponía en práctica y el motivo fue por la
falta de compromiso y capacitación del personal de dirección.
La tercera causa del incremento se identificó cuando el proyecto tenía un avance
físico de 50%, cuando los inspectores verificaron la distancia que existe entre la
estructura del centro de salud y el borde del talud del río santa y se constató que
las distancias variaban entre 0.50 m a 1.50m, el cual no cumplía con la normativa
de edificaciones para estructuras esenciales, ello significa que la estructura estuvo
