E. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO

E. D

ESARROLLO

DE

LA

V

ENTAJA

C

OMPETITIVA

DEL

N

EGOCIO

Hablar de la ventaja competitiva de su empresa, es hablar del corazón de la estrategia. Ella se define para cada uno de los negocios, y consiste en determinar de qué manera especí-fica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la ventaja competitiva.

Responder lo anterior implica definir qué se va a entregar de distinto a los clientes en relación con los competidores, que sea valorado por los primeros y que se traduzca en induc-tor de su preferencia. No tener una respuesta clara a esta pregunta deja a su negocio en una posición de vulnerabilidad y precariedad competitiva que se traduce en ausencia de control sobre sus resultados económicos.

A partir de lo anterior, se puede concluir que uno de los desafíos fundamentales del propietario o ejecutivo máximo de una empresa es ser capaz de buscar buenas respuestas a las preguntas anteriores. Para ello será fundamental que en el proceso de construcción de su posición competitiva futura, una empresa sea capaz de definir y seleccionar ventajas competi-tivas, organizar las actividades internas para hacerlas realidad, y disponer de las acciones relevantes para mantenerlas en el tiempo generando retornos económicos positivos atractivos para su negocio. Lo anterior le permitirá construir hacia el futuro una empresa permanente-mente competitiva.

E.1. ¿Q

UÉSONLAS

V

ENTAJAS

C

OMPETITIVASYQUÉUTILIDADTIENEN

?

Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito. Analicemos la definición anterior:

a) Es un atributo logrado por su empresa …: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.

b) … que busca desmarcarla de sus competidores…: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distin-ta a la de sus competidores. Mientras más la desmarque positivamente de ellos, mejor será la ventaja de su empresa por cuanto la hará más preferida para el cliente que sus competidores.

c) … tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación

logra-da en relación con sus competidores. Por ello es que el énfasis de la ventaja competitiva estará tanto en el corto plazo como en un plazo mayor. ¿Cuán largo el plazo?. Dependerá de cuán dinámico sea el sector en donde usted compita, y de las capacidades creativas y empresariales de los competidores que enfren-te.

d) … de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobrenormales (retornos superiores que aquellos obtenidos por un competidor medio de mi negocio) y, por tanto, la ventaja competitiva será exitosa si en definitiva se traduce en la obtención de rentas atractivas para su em-presa.

Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencial-mente dinámica y cambiante, precisaesencial-mente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera. Lo anterior es una consecuencia derivada del hecho de que tanto los sectores como los negocios evolucionan según el ciclo de vida que presenten. La siguiente figura muestra la curva de ciclo de vida, la cual es válida tanto para sectores como para negocios y productos.

Figura IV CICLO DE VIDA

El gráfico anterior muestra la trayectoria que siguen las ventas para un determinado sector, negocio o producto. Como se aprecia en el gráfico, dicha trayectoria se caracteriza porque en ella se dan cuatro etapas distintas:

a) Embrionaria, que muestra la fase de nacimiento de cualquier negocio o producto. b) Expansión, en donde el negocio tiene su despegue definitivo, con aumentos a tasas

crecientes.

c) Estabilización, también llamada de madurez, que se caracteriza por la desacelera-ción del crecimiento en el volumen de negocio hasta alcanzar niveles nulos. d) Declinación, etapa en la cual comienza a decrecer o decaer el negocio en cuanto al

volumen de recursos que genera.

La forma de la curva siempre será la misma independientemente del sector, negocio Embrionario Expansión Estabilización Declinación

Ventas Totales

Tiempo Volumen de Negocio

o producto del que se trate; lo que podrá cambiar es la pendiente de ella. A veces la curva será mas acostada, para mostrar a un sector, negocio o producto que evoluciona en ciclos más largos y más lentos; en otras ocasiones será más parada, para mostrar que el sector, negocio o producto se desarrolla y evoluciona con ciclos más cortos y acelerados.

De esta manera, la ventaja competitiva de una empresa irá evolucionando (cambiando) a lo largo de diferentes puntos de la curva de ciclo de vida antes descrita, ya que cada punto representa características específicas del sector o del negocio. De esta manera, lo que hoy en día puede constituir una ventaja competitiva para su negocio, en un futuro será condición para competir, ya que los otros competidores lo habrán igualado (ya sea porque habrán aprendido, habrán desarrollado aquello que no tenían, habrán adquirido los recursos necesarios, etc.), de manera que para que su empresa se mantenga en una posición de generación de retornos atractivos requerirá buscar y encontrar nuevas formas de competir, en definitiva, nuevas venta-jas competitivas.

Dada la importancia de la ventaja competitiva para un negocio, su definición, su logro y su sustentación serán responsabilidad del dueño de la empresa en conjunto con su nivel eje-cutivo superior. Es importante destacar que la trilogía definición-logro-sustentación de la ven-taja competitiva es crítica y debe darse en todas sus partes para lograr los resultados desea-dos. Por Definición de la Ventaja nos estamos refiriendo a determinar qué ventaja competiti-va definir para nuestra empresa, sobre la base del conocimiento que se tenga tanto de los competidores como de los clientes (qué atributos positivos tengo en relación al competidor que el cliente valora e induce su preferencia). Pero de nada sirve haber definido una ventaja si la empresa no es capaz de lograrla. Así Lograr la Ventaja se refiere a hacerla realidad, a cons-truirla y materializarla de manera que pase de ser una definición a ser un atributo efectivamen-te logrado por la empresa. Por último, el objetivo será dotar a nuestra compañía de una ventaja competitiva permanente a lo largo del tiempo. Luego, necesitamos Sustentar la Ventaja en el tiempo, que significa manetenerla generando para nuestra empresa retornos económicos po-sitivos atractivos tanto hoy como en el futuro.

E.2. C

ARACTERÍSTICASESENCIALESDELAS

V

ENTAJAS

C

OMPETITIVAS

Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva, debe cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relación con la compe-tencia, que el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas características.

a) Atributo Diferente: si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende desmarcar a la empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a nuestra empresa diferente (positivamente diferente) a sus competidores. No obstan-te lo anobstan-terior, se necesita acotar dicha diferencia. En efecto, las diferencias deben buscarse a partir de atributos que al cliente le importen en su decisión por deman-dar o no el producto o servicio.

b) Atributo Valorado: quizás uno de los aspectos que en definitiva discrimina en-tre atributos diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que ellos sean valorados por el cliente. La valoración del atributo por parte del clien-te se da cuando ésclien-te induce la preferencia del clienclien-te, es un motivador para la selección del producto o servicio y está dispuesto el cliente a pagar por ello. Este último elemento es muy importante: no habrá valoración si no hay

disposición a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobrenormal deseado por la empresa.

c) Atributo Percibido: el evento que consolida la valoración es el que el atributo sea, en definitiva, percibido por el cliente. El ser percibido significa que el cliente está en posición de probarlo, de experimentarlo y de vivir el beneficio que promete entregar dicho atributo. Si no puede experimentarse dicha experiencia, el atributo se desvir-túa como ventaja competitiva y termina por desaparecer.

El cumplir con las tres características anteriores permite determinar si un atributo es o no una ventaja competitiva, pero no permite concluir respecto a la calidad de la ventaja compe-titiva que se está construyendo. En efecto, la calidad de una ventaja competitiva está determi-nada fundamentalmente por lo sustentable que ella sea. Como se definió anteriormente, la sustentabilidad es una característica de la ventaja competitiva que dice relación con la capaci-dad que ésta tenga para mantenerse en el tiempo generando para la compañía retornos eco-nómicos positivos atractivos. Así, mientras más sustentable sea una ventaja, mayor será su calidad y fortaleza.

E.3. E

STRATEGIAS

G

ENÉRICASPARADEFINIR

V

ENTAJAS

C

OMPETITIVAS

Hace algunos años atrás, el profesor Michael Porter1 _{planteó que las compañías} po-drían seleccionar sus ventajas competitivas entre alguna de las siguientes dos opciones estra-tégicas genéricas: ser líder en costos o construir ofertas diferenciadas. A esta última llamó Diferenciación, la cual se puede construir dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado amplio o a un segmento específico previamente seleccionado. Cuando ocurre esto último, la estrategia pasa a denominarse de Enfoque o de Segmentación para indicar que ella se aplica a un foco o segmento específico de negocio. Veamos las características esenciales de cada una de estas estrategias genéricas.

a) Estrategia de Liderazgo en Costos: al adoptar esta estrategia genérica, una em-presa basará su ventaja competitiva en ser la más barata ante el cliente. La única forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los cos-tos relativos más bajos, y de allí la denominación de liderazgo en coscos-tos. Al selec-cionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabili-dad para su negocio en la rotación (volumen de unirentabili-dades vendidas) que es capaz de lograr como consecuencia de tener los precios más bajos entre los competido-res. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se alcanzan altos volúmenes transa-dos con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de manera permanente, pasa a ser un factor crítico para que la empresa pueda compe-tir con éxito a lo largo del tiempo.

b) Estrategia de Diferenciación: al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en algo específico de su competencia, que la hace ser única y que el cliente valora de manera especial, razón por lo cual está dispuesto a pagar un precio mayor que justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de producir su oferta con características especiales. Al seleccionar esta ventaja com-petitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en el 1 _{Ver "Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores",}

mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposición a pagar por parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la em-presa. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta.

c) Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación: como se señaló anteriormente, esta estrategia genérica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento específico o foco de mercado, que se caracterice por tener necesidades específicas y homogéneas, las cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor homogeneidad en el cliente. Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o de alta segmentación siempre será más compatible con una estrategia de diferen-ciación, ya que solo márgenes mayores (los que se darán con mayor intensidad en la estrategia de diferenciación), pueden justificar el que una empresa se oriente a segmentos de mercado más pequeños y específicos.

E.4. S

ELECCIONANDOLA

V

ENTAJA

C

OMPETITIVA

:

SURELACIÓNCONLAS

A

CTIVIDADES

C

LAVESDEL

N

EGOCIO

¿De qué va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos o en diferenciación? ¿De qué va a depender seleccionar un tipo de diferenciación u otro?

Entre distintas opciones disponibles para construir la ventaja competitiva, la selec-ción de una u otra (suponiendo que todas las opciones constituyen efectivamente atribu-tos diferentes, valorados y susceptibles de ser percibidos por el cliente), dependerá funda-mentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra. Este último punto estará determinado por el grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva posible de ser seleccionada y las actividades internas de la empre-sa.

Lo anterior nos plantea el hecho de que la selección de la ventaja competitiva no puede realizarse de manera independiente o aislada de los procesos internos de la em-presa, los que terminarían o no por hacerla realidad. En efecto, si existe coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas, concluiremos que el logro de la ventaja podrá ser posible y, por lo tanto, la ventaja considerada es susceptible de ser seleccionada.

Las áreas internas que están más relacionadas con el logro de la ventaja competitiva se denominan Áreas Claves de negocio y son aquellas áreas, actividades, procesos y/u ope-raciones que están mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la selección de la ventaja competitiva que finalmente se adoptará, dependerá de la calidad de mis procesos internos para el logro efectivo de ella. Así, no podemos responsablemente se-leccionar ventajas competitivas sin considerarlas desde la perspectiva de la evaluación inter-na realizada a los procesos claves de negocio, muchos de los cuales fueron considerados en el Capítulo D.

E.5. S

USTENTABILIDADDELA

V

ENTAJA

C

OMPETITIVA

:

DETERMINANDOSU

C

ALIDAD Como se señaló anteriormente, la sustentabilidad de la ventaja debe entenderse

como la capacidad que ella posee para mantenerse en el tiempo, generando rentabilidades económicas positivas atractivas para la compañía. La pregunta que conviene hacerse es ¿por qué algunas empresas no son capaces de generar en el tiempo rentabilidades econó-micas positivas atractivas? Hay dos razones principales que explican lo anterior: la incapa-cidad de generar utilidades o bien, pese a generarlas, la incapaincapa-cidad en mantener dichas utilidades dentro de la empresa.

El profesor Pankaj Ghemawat2 _{nos plantea un modelo para cuidar las bases de la} sustentabilidad de la ventaja competitiva. En él se establece que para cuidar la sustentabili-dad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas. Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la imita-ción y/o la sustituimita-ción de la oferta que ofrece la empresa, mientras que las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla. A continuación se explican brevemente las principales amenazas a la sustentabili-dad de la ventaja competitiva.

a) Imitación: constituye la amenaza más esperable. Se trata de que copien a la em-presa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y con similares productos o servicios. Por ejemplo, un competidor que trabaja el vidrio y que fabrica botellas, es un imitador de otra empresa que también trabaja el vidrio y que produce botellas.

b) Sustitución: ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las más peligro-sas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relación con el negocio de quien es potencialmente un sustituto. Por ejemplo, los envases producidos con tecnología tetra, constituyen un sustituto de los envases de vidrio para ciertos productos en determinados segmentos de clientes, como sería el caso del vino.

c) Ineficiencias: como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las renta-bilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existentes. Es una amenaza que atenta en contra de la retención de márgenes, y es crucial de eliminar para tener una empresa sustentable en el tiempo.

d) Falta de control sobre los Recursos Claves: quien controla los recursos críti-cos y los activos estratégicríti-cos en un negocio, es quien controla las rentabilida-des generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidarentabilida-des. Así, si su empresa no controla aquellos elementos claves internos que posibilitan el logro efectivo de la ventaja competitiva, no está controlando la base para la man-tención y distribución de las rentabilidades. Por ejemplo, piense en un taxista que conduce un automóvil que es propiedad de una tercera persona. El

taxista conduce y trabaja todo el día el auto, logrando generar una cierta canti-dad de renta al día después de pagar los costos directos del taxi. Sin embargo, al término del día debe ir a entregar un porcentaje equivalente, por ejemplo al 60% de lo recaudado, al propietario del automóvil, ya que éste último es el pro-pietario y dueño del recurso clave que posibilita la generación de dichos retor-nos (el auto).

E.6. M

ETODOLOGÍA PARAENCONTRARY DEFINIR

V

ENTAJAS

C

OMPETITIVAS

PARASU

N

EGOCIO

La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodología para encon-trar y definir ventajas competitivas en su negocio, es la siguiente:

El objetivo de esta Tabla es reflexionar sobre el estado actual de los procesos y operaciones internas, tanto de la empresa como de los principales competidores, requeridos para hacer realidad los atri-butos valorados por los clientes. De esta manera, se podrán identi-ficar los posibles atributos a través de los cuales diferenciar la ofer-ta de la empresa.

Procederemos a seleccionar entre los atributos que la empresa está en mejor posición de hacer realidad que la competencia, aquellos que en definitiva la dejarían en una mejor posición para competir en el mercado. Es decir, seleccionaremos la Ventaja Competitiva de la empresa.

Una vez escogida la Ventaja Competitiva para cada uno de los Ne-gocios de la empresa, procederemos a analizar la calidad de esa ventaja y sugerir algunas acciones para protegerla de las posibles amenazas que enfrenta. Estas acciones serán recogidas más ade-lante en la elaboración del Plan Estratégico de la empresa.

Como su nombre lo indica, el objetivo de este cuadro es verificar que las respuestas dadas en las tablas y cuadros anteriores refle-jen efectivamente las percepciones que usted tiene acerca de los negocios de su empresa y de la ventaja competitiva seleccionada.

C

UADRO

9

Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa por Negocio

C

UADRO

10

Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada

C

UADRO DE

V

ERIFICACIÓN

2

Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio

El Cuadro 9 le ayudará en este propósito. Recuerde que, si su empresa posee negocios muy distintos entre sí, deberá completar un Cuadro 9 para cada uno de ellos.