Índice
Unidad I: CICLO DE GESTIÓN
1. Administración y Organización ... 1
1.1 El proceso técnico ... 1
1.2 El proceso administrativo ... 3
Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 1. Marco General ... 31
2. Estrategias de mantenimiento... 32
2.1 Diseño del mantenimiento ... 32
3. El mantenimiento y el RCM ... 36
3.1 RCM: las siete preguntas básicas ... 37
3.2 Funciones y estándares de rendimiento ... 37
3.3 Fallas funcionales ... 38
3.4 Modos de fallas ... 39
3.5 Efectos de fallas... 40
3.6 Consecuencias de falla ... 40
4. El TPM ... 43
Unidad III: TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO 1. Tareas de mantenimiento ... 45
1.1 La inspección de los equipos ... 47
1.2 Frecuencias de inspección... 53
1.3 Listas de verificación ... 55
1.4 Inspecciones realizadas por el operador ... 56
2. Conservación ... 58
2.1 La limpieza de los equipos ... 58
2.2 La lubricación de los equipos ... 60
2.3 El ajuste de los equipos ... 63
3. Reparación... 64
3.1 La reparación planificada ... 64
3.2 Actividades de servicio ... 66
4. El ciclo de vida de los equipos ... 67
4.1 La curva de la bañera ... 67
Unidad IV: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MENTENIMIENTO
1. En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa ... 75
2. Objetivos de la planificación ... 76
3. Cómo planificar las actividades de MP ... 76
4. Principios de la planificación ... 77
4.1 La planificación: visión y misión ... 77
4.2 Coordinación con producción ... 78
5. La planificación efectiva ... 83
6. Estudio de métodos y tiempos ... 87
6.1 Proceso para establecer la duración total del trabajo ... 88
7. Métodos de estimación ... 89
8. Trabajo de planificación y programación ... 89
9. La orden del trabajo ... 90
10. Planificación de los costos ... 92
10.1 Los costos de mantenimiento proactivo ... 93
10.2 Los costos del mantenimiento reactivo ... 93
11. Métodos para establecer los costos de mantenimiento ... 95
12. Requisitos de MPA para sus equipos ... 98
13. Métodos para determinar los requisitos de MPA ... 101
14. El programa de instalación de MP de 10 etapas ... 102
14.1 El sistema efectivo de MP ... 102
14.2 El sistema de criticidad ... 104
15. Organización del mantenimiento ... 120
Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA 1. Principales indicadores de mantenimiento ... 123
1.1 Indicadores de gestión ... 123
1.2 Gestión de mano de obra ... 129
2. Parámetros para el control del área de mantenimiento ... 130
2.1 El rendimiento ... 130
2.2 Utilización ... 131
2.3 La productividad o efectividad ... 131
3. Ejercicios ... 132
4. Costo de ciclo de vida ... 136
4.1 Introducción ... 136
4.2 Costos de ciclos de vida ... 137
Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO 1. ¿Por qué el mantenimiento? ... 141
2. Las necesidades de mantenimiento ... 142
3. Los objetivos del Fórmula química ... 143
4. Impacto del mantenimiento en el beneficio ... 114
Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES 1. Procesos ... 157 1.1 Definición ... 157 2. Operaciones ... 159 2.1 Definición ... 159 3. Ejemplo de aplicación ... 161
Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS 1. Despilfarro ... 169
2. Objetivos ... 170
3. Eliminar el despilfarro. ... 170
4. Utilizar métodos científicos ... 171
5. Eliminación del transporte ... 171
6. Layout basado en productos ... 171
7. Eliminación de las inspecciones ... 173
8. Control de procesos ... 173
9. Técnica Poka Yoke ... 174
9.1 Tipos de inspección ... 176
10. Defectos vs errores ... 178
10.1 Error ... 178
10.2 Tipos de errores ... 178
10.3 Condición propensa al error ... 179
10.4 Funciones reguladoras poka-yoke ... 179
10.5 Clasificación de los métodos poka-yoke ... 180
10.6 Medidores utilizados en el sistema poka-yoke ... 180
11. Los guru´s de la calidad y el poka-yoke ... 184
11.1 Shigeo shingo ... 184
11.2 Juran y gryna ... 185
11.3 Nakajo y kume ... 186
11.4 Kiyoshi suzaki ... 186
11.5 Mohamed zari ... 187
12. Funciones del sistema poka-yoke ... 188
12.1 Paradigmas existentes ... 188
12.2 Poder del sistema a prueba de errores ... 188
13. Servicio libre de errores ... 189
13.1 Algunos ejemplos y aplicaciones ... 189
14. Conclusiones ... 192
14.1 Eliminación de las esperas ... 192
14.2 Los tiempos de preparación ... 193
14.3 Técnicas Smed y Oted ... 194
15. ¿Qué es el sistema Smed? ... 194
15.1 ¿Qué entendemos por cambio de utillaje en una máquina? ... 195
15.2 ¿Para qué sirve? ... 195
15.3 ¿Cómo funciona? ... 196
15.5 Ejemplo de aplicación en prensas ... 200
15.6 Resultados y objetivos ... 201
15.7 Efectos del Smed... 202
15.8 Cambio más sencillo ... 202
15.9 Simplificación del área de trabajo ... 202
15.10 Productividad y flexibilidad ... 202
16. Las paradas no planeadas de máquina ... 203
16.1 El mantenimiento según el TPM ... 203
17. Los desbalances ... 204
17.1 La sincronización ... 204
18. Fábrica visual ... 205
UNIDAD I
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Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Autor: Enrique Dounce Villanueva
Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V. MEXICO
1. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso administrativo.
1.1. EL PROCESO TÉCNICO
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación diseñará el amplificador necesario.
Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Después de ser aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo mismo pasará con cada elemento del circuito.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados.
Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos que considera necesarios que posea el artefacto haciendo planos, informes explicativos, programas, presupuestos, etc. Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.
Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado. Se observará haciendo mediciones esporádicas analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario. Tabla 1
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc.
También esta planificación la realiza el especialista en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos.
Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc.
Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del cometido que deben realizar.
Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad.
Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano.
Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado.
En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel que le corresponda.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos que considera
necesarios para el taller u oficina que trata de estructurar haciendo planos, memorias descriptivas, programas, presupuestos, etc. Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto está inanimado, y cada parte que lo forma no posee la “conciencia” de lo que tiene que hacer por la falta de recursos humanos que ocupen sus puestos. Selecciona al personal idóneo lo adiestra y desarrolla instruyéndolo en sus labores. Teóricamente llegamos a un estado de organización completa y estática en la cual todos los elementos, tienen “conciencia” del cometido que deben realizar.
Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado. Se observará haciendo mediciones esporádicas analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario. Tabla 2
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente. TIEMPO TIEMPO Hombres --- HUMANOS Maquinas Dinero ___ FISICOS Productos Materiales Métodos --- TECNICOS
Fig. 1.1 Los recursos de una empresa
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos:
Humanos Físicos Técnicos.
Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo. Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente cuadro:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Objetivos Políticas Procedimientos Programas Presupuestos Puestos Hombres Autoridad Responsabilidad Selección Inducción Adiestramiento Desarrollo Motivación Comunicación Dirección Coordinación Medición Comparación Análisis Corrección Tabla 3
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una
1.2.1. PLANIFICACIÓN
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales.
El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros “indicadores de control”.
La planificación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.
Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por efectuar.
Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.
También en la planificación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.
Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planificación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:
1 OBJETIVOS 2 POLITICAS
Planificación 3 PROCEDIMIENTOS 4 PROGRAMAS 5 PRESUPUESTOS
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS PROCESO Oficina de recepción desmontaje Taller de limpieza y Taller de
filtrado Taller de bobinado Taller de secado Hacer prueba inicial y llenar F-128 informando el estado del transformador. Extraer el aceite, remover tapas, dejar escurrir los devanados y enviar a limpieza Lavar caja y devanados filtrar aceite y enviar el conjunto al taller de bobinado. Revisar devanados, determinar daños, revisar bobina y enviar a secado. Poner el horno a 80°C, hacer prueba periódica con el megger hasta obtener aislamiento OK. Retornar el bobinado Armar el conjunto, realizar prueba eléctrica y enviar al taller de filtrado. Llenar transformador de aceite, realizar pruebas eléctricas y de hermeticidad. Limpiar el conjunto y enviar a la oficina. Hacer factura y enviarla con el transformador al cliente.
Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento
1 2 3 5 6 7 8 4
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.
MAQUINA: MES: LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ITEM TAREA F R EC U EN C I A D U R A C . D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M D I A S ( mi n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30 4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40 5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15 7 LUB -0007 MEN 30 30 30 8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5 10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8 13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 16 REP-0012 3MS 90 960 17 REP-0035 6MS 180 1440 18 REP-0056 9MS 270 1440 DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81 PROM. DIARIO: 74 ENERO MEZCLADORA DE PULPA
Los programas son producto de la planificación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control.
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la programación pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etc.
Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480 Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200 Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200 Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310 Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190 Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100 Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700 Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350 Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650 Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800 Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800 Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400 Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270 Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270 Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740 Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260 Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500 Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350 Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170 Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280 Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250 Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750 Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500 Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920 Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420 TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430 Taller de Secado: Oficinas: Taller de Desmontaje Taller de Limpieza: Taller de Bobinado:
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzga necesario
120 120-1 Material 800 106 2.400 102 120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100 120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106 120-4 Sobrecargos 200 80 50 87 Total: 5.700 105 16.550 101 130 130-1 Material 1.500 164 4.200 258 130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94 130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108 130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117 Total: 9.900 105 28.200 105 140 140-1 Material 2.500 95 7.800 100 140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97 140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108 140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103 Total: 8.000 94 24.300 99 150 150-1 Material 5.250 114 15.000 108 150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103 150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162 150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88 Total: 15.050 109 43.900 111 160 160-1 Material 2.700 96 8.400 112 160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104 160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115 160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116 Total: 9.100 100 28.300 105 Gran Total: 47.750 103 141.250 104 Oficinas:
Concepto Gastos del mes % del presupuesto del mes Acumulado del año a la fecha % del presupuesto acumulado a la fecha Taller de Secado: Taller de Bobinado: Taller de Limpieza: Taller de Desmontaje:
Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos
1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.
Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 1.5 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
1 2 3 4 5 6 Paso A B C D E F G H 7 Paso Fecha A B C D E F G H 8 $ $ 9 10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan) Observaciones:
Presupuesto:
Concepto del Beneficio
Responsable
Concepto del Costo Programación:
Actividades
Políticas:
Actividades Específicas y cronológicas a tomar
Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende) Análisis de la situación:
Nombre del Plan: Responsable del Plan:
Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aquí estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (Tabla 4) sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo.
Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede asignársela un peso moral o económico.
El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo. 1.2.3. ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir, un vehículo, archivemos, aparatos de pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como disponer en forma funcional del resto de los recursos
Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a estas personas la autoridad necesaria.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:
1 PUESTOS 2 HOMBRES ORGANIZACIÓN 3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre).
A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos.
De este análisis nace un documento llamado Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripción del puesto, a continuación estamos mostrando un ejemplo.
CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
Reforma 107 Monterrey, N. L.
DESCRIPCION DE PUESTOS TITULO: Jefe de taller
CLAVE: JTB
FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______ ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______ PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIÓN GENERICA
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecución des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado, enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección de personal.
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.
La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la figura 6).
AUTORIDAD FORMAL Proporcionada por la empresa
AUTORIDAD INFORMAL (Carisma) Proporcionada por sus
subordinados
AUTORIDAD TECNICA Proporcionada por sus
conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS
Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena función.
También en esta etapa debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.
1.2.4. INTEGRACIÓN
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos
cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos, en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos, cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la empresa. Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando.
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.
1.2.5. EJECUCIÓN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o
supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por la organización.
La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa.
Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo.
Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:
1 MOTIVAR EJECUCIÓN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR 4 COORDINAR
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción.
Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 7.
Figura 7 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas
La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales como son,
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin número de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivación”.
Todas las personas somos diferentes.
PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene una causa.
Todo comportamiento persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las físicas y las síquicas.
FISIOLÓGICAS FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD DE PERTENENCIA PSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACIÓN Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la “pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.
ESTIMACION (EGO) DE PERTENENCIA (SOCIALES) DE SEGURIDAD FISIOLOGICAS AUTOREA-LIZACION PSIQUICAS (MOTIVADORAS) FISICAS (NO MOTIVADORAS)
Figura 8 Necesidades humanas básicas
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras.
Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes".
Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos:
1 El emisor (responsable de la comunicación)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación 3 El receptor
Figura 9 Los elementos generales de la comunicación
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales del emisor.
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10; para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona.
La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etc.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
FB FB A A AREA ABIERTA I C O N O C ID O P O R O T R O S D E S C O N O C ID O P O R O T R O S
CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI
FB = FEED BACK (PEDIDO POR MI)
A = APERTURA (DADO POR MI)
AREA OCULTA III AREA CIEGA II AREA DESCONOCIDA IV
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.
Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después de analizar el problema.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible.
Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal.
Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid administrativo” y se explica con un eje de coordenadas tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas en él se estima el grado de interés por la productividad.
Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9.
Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9- La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.
Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas físicas con características heterogéneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional.
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.
El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento.
La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
MODO 5.5 JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo.
MODO 1.9
BUENAS RELACIONES HUMANAS
Comunica en todos sentidos e
informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es de sobre estima.
MODO 9.9
INVOLUCRACION, PARTICIPACION Y COMPROMISO
Comunica en forma abierta, libre y franca; instruye sore el qué y no sobre el cómo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas analizar; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su contra procura seriamente comprederlos y
corregirlos; la evaluación de desempeño de su personal la relaciona con los objetivos conquistados
MODO 1.1 CONTRIBUCION MINIMA
Comunica en forma de "pasa mensajes". Instruye en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre subalternos no le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluación de desempeño de su personal es superficial.
MODO 9.1 AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica hacia abajo y energicamente; instruye clara y detalladamente sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de premio o castigo. 9 ALTO 1 BAJO ALTO 9 IN T E R E S P O R L A G E N T E
INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD
1.2.6. CONTROL
El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.
Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control.
Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planificación.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:
1 MEDIR CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR 4 CORREGIR
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotados los datos en los estados financieros o de producción (medios de control) dando a conocer éstos a las personas idóneas.
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones.
Unidad II
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Tomado de: MAINTENANCEAutor: Jasper L. Coetzee Maintenance Publishers Ltd
Republic of South Africa
1. MARCO GENERAL
Cada vez que ocurre una falla, los efectos negativos pueden ser cualquiera, desde la perdida en las ventas, calidad, programación hasta los altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio ambiente. Algunas veces los efectos de la falla no son evidentes inmediatamente (como en el caso de la falla de los dispositivos de seguridad), pero después pueden ser la causa de una falla catastrófica múltiple.
La organización tiene que tomar una decisión respecto a la prevención o no de cada modo de falla importante. Si una falla no es prevenida, se gastará dinero en repararla en una etapa posterior.
Dependiendo de la severidad de la falla en términos de perdida de producción, el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente, la organización tiene que decidir si la prevención de la falla es desde que ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
El resultado final del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance) es un plan de mantenimiento para la organización. Este consiste en una combinación de varias estrategias de Mantenimiento en paquetes de trabajo lógicos a ser programados para su realización por el personal de Mantenimiento. El núcleo de esto son las estrategias seleccionadas.
Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor comenzar entendiendo qué vincula las diferentes estrategias y cual es su lugar en el plan total de mantenimiento. Colocar varias estrategias de Mantenimiento en perspectiva es lo mejor para el entendimiento de la estructura de la estrategia de mantenimiento como se muestra en el siguiente diagrama:
Es trategias de Mantenimiento Diseño de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Basado en el uso Mantenimiento Predictivo Overhaul Programado Reemplazo Programado Servicios de Rutina Mantenimiento Oportuno Monitoreo de Condición Inspecciones Reemplazo de Componentes Reemplazo en bloque
Figura 3.1 Estrategias de Mantenimiento
2. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO
Este no es realmente una estrategia pura de mantenimiento, pero es listado como tal porque es empleada extensivamente por los ingenieros de Mantenimiento. El objetivo es rediseñar un sistema particular o componente para disminuir la necesidad de mantenimiento mediante la eliminación de modos de falla indeseados.
2.1.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede estar basado en el uso o basado en la condición. Todas las estrategias de Mantenimiento que apuntan a la prevención de la falla desde que ocurre son de la clase de Mantenimiento Preventivo.
2.1.2. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
La forma tradicional de prevención de la falla desde que ocurre es reemplazando o reacondicionando el ítem (sub-sistema o componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo es que el mantenimiento planeado periódicamente debería conducir a la prevención de demoras innecesarias de la
Esta técnica es conocida (erróneamente) por mucha gente como el Mantenimiento Preventivo (MP), y como se mencionó anteriormente, es seguramente una de las clases de mantenimiento preventivo, pero no la única.
Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es aplicable universalmente. Veremos luego que este tipo de mantenimiento es solo aplicable (excepto en el caso de las rutinas de servicio basadas en el uso) a esos casos donde el riesgo de falla (tasas de riesgo) aumenta con la edad.
El mantenimiento basado en el uso puede a su vez dividirse en: Mantenimiento basado en la edad – las acciones de
mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en la edad del equipo. Ejemplos son los trabajos de mantenimiento programados basados en las horas de funcionamiento del equipo, tonelaje manejado, productos producidos, kilómetros recorridos.
Mantenimiento basado en la fecha – las acciones de mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en el tiempo calendario vencido, sin considerar la intensidad de la producción. Ejemplos son las paradas anuales, bi-anuales para realizar un trabajo reglamentado.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden clasificarse en las siguientes clases:
1. Overhaul programado – la maquina o componente es completamente desmantelada y reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.
2. Reemplazo programado – el ítem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por una nueva unidad.
3. Servicios de rutina – la planta / máquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.
Categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son: 1. Reemplazo en bloque (o reemplazo en grupo) – el
reemplazo en bloque esta basado en el pensamiento que componentes similares deberían tener una frecuencia de fallas similar. Donde el costo de perdida de producción mas el costo de la mano de obra en reemplazar el componente es alto en comparación con el costo de un componente, podría ser adecuado considerar el reemplazo en bloque. Hay dos clases principales de reemplazo en bloque. En el primero todos los componentes similares son reemplazados como un grupo (bloque) si uno de ellos falla. Alternativamente, todos los componentes similares pueden ser reemplazados en un grupo (bloque) en base a un programa.
2. Mantenimiento Oportuno – algunas veces el trabajo programado importante es identificado como trabajo que solo será llevado si la planta esta parada por alguna razón (p.e.: una falla). Esto es típico en casos donde la operación continua de la planta es crítica y/o las perdidas incurridas durante la parada de la planta son severas. Las tareas son programadas para su ejecución pero son solo realizadas cuando se presenta la oportunidad.
2.1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA
CONDICIÓN)
Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla donde se encuentre que es técnicamente posible y rentable – tiene un lugar especial en los casos donde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumenta con la edad y el mantenimiento basado en el uso no puede ser usado en esos casos.
La condición del equipo / componente es medido a intervalos predeterminados, para detectar cuando el componente fallará. Solo luego será programado un reemplazo / overhaul.
Se pueden identificar dos tipos principales de mantenimiento basado en la condición:
