Lean Six Sigma

(1)

Capitulo 0

Breve Introducción a Lean Seis

Sigma

(2)

¿Qué es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodología que Maximiza

el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfacción del cliente, el costo la

calidad, la velocidad de los procesos y la inversión de capital.

La fusión de Lean y Seis Sigma es necesaria porque:

Lean no puede poner un proceso bajo control estadístico. Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera

dramática la velocidad del proceso ó reducir la inversión de capital.

(3)

La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados

mas rápido que Lean ó Seis Sigma por si solos.

“Es difícil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle”.

(Vince Lombardi)

A que pegarle significa ¿Qué

mejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden?

Esta pregunta no puede ser

entendida ó contestada por

aquellos enfocados de manera separada en Lean ó en Seis Sigma.

(4)

El Principio de Lean Seis Sigma

Las actividades que causan los problemas

en los CTQ’s (Critical to Quality) de los

clientes y crean los tiempos de retraso mas

largos en cualquier proceso ofrecen la

mayor oportunidad de mejora en costo,

calidad, capital y Lead Time.

(5)

Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los

procesos.

Los procesos lentos son procesos caros.

El métrico de lean es la eficiencia del ciclo de

proceso.

Los tamaños de lote deben calcularse utilizando

variables de flujo.

95% de los Lead Times en la mayoría de los

procesos son tiempos de espera.

Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y

(6)

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado

Los asuntos relacionados con los CTQ’s (Critical to Quality)

de los clientes deben ser solucionados primero.

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad

La velocidad del proceso es directamente proporcional a

la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una estación de trabajo. La máxima flexibilidad se logra

(7)

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque

80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%

de actividades.

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.

El promedio de la velocidad de flujo a través de cualquier

proceso es inversamente proporcional a ambos el numero de cosas en el proceso y el promedio de la variación del abastecimiento y la demanda.

(8)

Capitulo 1

(9)

¿Que es Lean?

Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar

el desperdicio a través de la mejora continua del

flujo del producto jalado desde el cliente en

busca de la perfección. Esto incluye procesos y metodologías que son utilizadas por empresas de

clase mundial. Típicamente las mejores en

liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en día.

(10)

Una breve historia de Lean

The Ford Motor Company

• Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor

Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de producción incluía:

• Visión y Liderazgo

• Desarrollo de los empleados

• Estandarización del Trabajo

• Mejora Continua

(11)

Una breve historia de Lean

Toyota

• En los 1970’s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, “Padre del Sistema de

Producción Toyota”, observaron el ingenio del sistema funcional de

producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de producción.

Observaron que el flujo del producto podía ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños. Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas:

Lotes Pequeños de Producción Producción por Lotes

Operación Dirigida por los Value Adders Operación Dirigida desde Arriba

Solo el Inventario que se Necesita Inventario Excesivo

Dirigido por la Demanda Dirigido por un Forecast

Simple y Visual Complejo

Flujo Funcional

(12)

Una breve historia de Lean

• Enfocándose en el Flujo, logró beneficios inmediatos en

reducción del lead time, incremento de productividad, reducción del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio.

• El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo

incluye:

• Organización de las áreas de trabajo y controles visuales

• Administración del Cambio

• Value Stream Mapping

• Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción

• Sistema de reposición de materiales basado en Jalar/Kanban

• Células de Manufactura

• Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a

continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.

(13)

S

P

C

1941 1945 y 1980 1990

S

P

C

1941 1945 y 1980 1990

¿De dónde viene Lean?

Sistema de Manufactura Lean Enfoque de Producción en Masa Enfoque de Producción en Masa Administración de Restricciones Administración de Restricciones

Sistema de Operación Chrysler

Sistema de Producción Ford

Aportación de Toyoda, Ohno y Shingo Aportación de Toyoda, Ohno y Shingo

Sistema de Producción Toyota (SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)

Sistema de Producción Toyota

(SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)

MIT University “Lean Thinking” Womack & Jones

“Low Tech”

1980s 1980s 1980s 1950s 1950s 1990s 1940s 1940s Poka-Yoke (Shingo) Poka-Yoke (Shingo) SMED (Shingo) SMED (Shingo) Six Sigma Six Sigma Diseño de experimentos (Taguchi) Diseño de experimentos (Taguchi) 1960s 1960s

(14)

Lean Thinking

• En 1996 un libro realmente hizo que la

gente pensara en “Lean” nuevamente.

• El Pensamiento Lean se basa en los

“principios pioneros de Toyota” que sugieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s

• Nuevo enfoque para implementar el cambio

usando conceptos y herramientas de “mejora rápida”

• Hoy en día los conceptos Lean, más que

ser “nuevos enfoques”, ahora son

Procedimientos Estándar de Operación para las compañias de manufactura exitosas

LEAN

THINKING

James P.Womack and Daniel T.Jones

LEAN

THINKING

James P.Womack and Daniel T.Jones

BANISH WASTE AND CREATE WEALTH IN

(15)

1. Defina el Valor para el cliente

2. Identifique el Flujo de Valor

3. Optimice el Flujo

4. Jalar desde el Cliente

5. Busque la Perfección

(16)

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean

es el Valor.

El valor solo puede ser definido por el ultimo

consumidor. Y este solo puede ser significativo cuando este es expresado en términos de un producto especifico (un bien ó un servicio, y

frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo especifico.

(17)

¿Por qué es tan difícil iniciar en el lugar

correcto, para definir de manera correcta

el valor?

Parcialmente porque la mayoría de los productores

quieren hacer lo que ellos ya están haciendo.

Y parcialmente porque muchos clientes solo

conocen solo como preguntar por alguna variante de lo que actualmente están recibiendo.

Simplemente se inicia en el lugar erróneo y se

(18)

Identificar el flujo de Valor

El flujo de valor en el grupo de todas

aquellas acciones especificar requeridas

para traer un producto especifico a través

de la administración de las tareas criticas

de cualquier negocio.

Actividades de Valor Agregado.

Actividades de Valor No-Agregado, pero que

son necesarios.

Actividades de Valor No-Agregado, y que se

(19)

Optimizar el Flujo

Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo

del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de hacer que el resto de las

actividades de valor agregado fluyan.

Todos aquello trabajando en funciones especificas y

departamentos y que alguna vez sirvió como categorías para organizar el trabajo tiene que convertirse en células de trabajo, y la mentalidad de producción por lotes debe de enfocarse en pequeños lotes de producción en un flujo continuo.

El flujo de la producción fue la innovación mas valiosa de

Henry Ford, mas que su modelo de producción conocido como “Producción en masa”

(20)

Jalar desde el Cliente

En lugar de programar producción basados

en pronostico, ahora se trata de hacer

simplemente lo que el cliente necesita.

Solo deja que el cliente jale el producto

desde tu negocio como lo requiera en lugar

de empujar los productos que

(21)

Busque la Perfección

No existe el fin en el proceso de reducir el

esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores

mientras se ofrece un producto que se

acerca poco a poco a lo que el cliente

realmente necesita.

(22)

Definición Básica

Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella

Compañía donde su gente, sus procesos y su tecnología están continuamente alineados y

entregan alta rentabilidad, “valor” a sus clientes.

Un enfoque comprobado para mejorar:

Velocidad Calidad Productividad Eficiencia Costo de Operación Flexibilidad y

(23)

Enfoque Lean

Micro Procesos

Hacer el “Trabajo”, Supervisores/trabajadores, Procesos, Células, Planeación Diaria o Semana

Macro Procesos

Tácticas, Gerentes, Productos, Funciones, Medium-term Planning

Mega Procesos

Estrategia, Ejecutivos, Mercados, Long-term Planning

(24)

MICRO MA

CRO MEG_A

Enfoque en todos los Niveles

MICRO 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 LA DIFERENCIA

?

LEAN TRADICIONAL D E S E M P E Ñ O MACRO MEGA

(25)

Inventarios Esconden los Problemas

Producto Terminado Materia Prima

¿

(26)

Inventarios Esconden los Problemas

Producto Terminado Materia Prima Mal Programa Problemas de Calidad Paro de Maquinas Transporte ineficiente Largo Tiempo de Ajuste Entrega de Proveedores Líneas desbalanceadas Ausentismo Falta de Organización Problemas de Comunicación

(27)

Inventarios Esconden los Problemas

Mal Programa Problemas de Calidad Paro de Maquinas Transporte ineficiente Largo Tiempo de Ajuste Entrega de Proveedores Líneas desbalanceadas Ausentismo Falta de Organización Problemas de Comunicación Producto Terminado Materia Prima

(28)

Tiempo de Respuesta la Planta

Tamaño de los Pedidos Fallas de los Proveedores

Fallas de Compras In eficiencia de las Líneas Cantidad de Catálogos de Producto Rechazos de Calidad Tamaño del Inventario

La Razón del Inventario

Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en

riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el

inventario por decreto deben existir programas

bien estructurados para que los problemas

actuales no se presenten. Lean dice usa tu sentido común.

Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en

riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el

inventario por decreto deben existir programas

bien estructurados para que los problemas

actuales no se presenten. Lean dice usa tu sentido común.

(29)

Disminución de Desperdicio Disminución de Desperdicio

=

Disminución en el Costo Disminución en el Costo Sobre Producción Sobre

Producción InventarioInventario DefectosDefectos

Re trabajos

Re trabajos Movimiento_Movimiento Talento de

la Gente

Talento de la Gente

Espera

Espera Transporte_Transporte Re –

Prioritización

Re – Prioritización

Gente | Calidad | Producto

_Desperdicio

(30)

Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para

¿Qué provoca el Desperdicio?

Distancia (layout de la planta) Largos tiempos de ajuste Procesos no Capaces Mantenimiento pobre Métodos de trabajo pobres Falta de entrenamiento Control de los procesos

Calidad del Proveedor

Organización del área

de trabajo

Roles del Supervisor

Medidores de

Desempeño ineficiente

(31)

Capitulo 2

(32)

Historia

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt,

escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones”.

La TOC nació como solución a un problema de

optimización de la producción.

Hoy en día se ha convertido en un concepto

evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

(33)

Teoría de Restricciones

TOC se basa en que toda organización es

creada para lograr una meta, los logros

obtenidos han sido determinados por las

restricciones que existen. Si no hubiese

existido

alguna

restricción,

los

logros

obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las

posibilidades de obtener más de la meta de

la organización.

(34)

Tipos de Restricciones

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda

ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el

impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha

adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarias a su

productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.

(35)

IDENTIFICAR la Restricción

Decidir como EXPLOTAR la restricción

Decidir como EXPLOTAR la

restricción

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

SUBORDINAR todo lo

demás a la decisión anterior

ELEVAR la restricción ELEVAR la restricción ¿Hay una nueva restricción? ¿Hay una nueva restricción?

Enfocar los esfuerzos de

la Mejora Continua

(36)

IDENTIFICAR

IDENTIFICAR restricciones, La Teoría General

de los Sistemas sostiene que cualquiera sea

el sistema y su meta, siempre hay unos

pocos elementos que determinan su

capacidad, sin importar cuán complejo o

complicado sea.

(37)

EXPLOTAR

Decidir como EXPLOTAR Restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un

mejor desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos ó explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del

sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

(38)

SUBORDINAR

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos

a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las

interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

(39)

ELEVAR

ELEVAR las Restricciones de la Empresa

Para seguir mejorando es necesario aumentar la

capacidad de las restricciones.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades

adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales

que actualmente son restricción

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una

(40)

REPETIR

En cuanto se ha elevado una restricción

debemos preguntarnos si ésta sigue siendo

una restricción. Si se rompe la restricción es

porque ahora existen otros recursos con

menor capacidad.

(41)

Proceso de Pensamiento TOC

TOC ha desarrollado un conjunto de

herramientas, denominada “Procesos de

Pensamiento”, que permiten responder de

una manera lógica y sistemática a tres

preguntas clave:

¿Qué cambiar?

¿A qué cambiar?

(42)

Resumen TOC

TOC constituye una filosofía gestión de

mejoramiento continuo.

TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya

que ellas determinan el resultado de la organización.

TOC ha demostrado que es posible lograr

asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments,

Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.

(43)

Capitulo 3

Valor Agregado y No Valor

Agregado

(44)

Definición de “Valor”

•

• ValorValor es todo lo que el cliente esta dispuesto a

pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un

producto o servicio

• Cualquier actividad que NO adiciona valor es

“desperdicio” y solo le adiciona gastos al producto.

• Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio” para

reducir costo

“ Identificar el flujo de valor para cada línea de producto es el primer

(45)

Categoría de las Actividades

• Todas las actividades deben de caer dentro de

estas tres categorías:

•

• Valor agregadoValor agregado

•

• Muda Tipo I_{Muda Tipo I} -- No agrega valor pero es necesario (Toyota

le llama: “Trabajo de Valor No agregado”)

•

• Muda Tipo IIMuda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar

¿ Bajo qué categoría cae - por mucho - la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo?

(46)

Diferencia Crítica

• Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una

mejora mínima.

• Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en

el tiempo de proceso.

Compañía Típica VA VNA Tiempo de Operación

inicial Proceso de Mejora tradicional VA VNA Mejora mínima VA VNA Mejora Considerable Reducción de Desperdicio Kaizen

(47)

•

Los clientes solo pretenden pagar por lo

que les da valor.

•

Agregar valor significa realizar un trabajo

que el cliente esté dispuesto a pagar.

•

Desperdicio significa agregar costo sin

agregar valor

Desperdiciando nos hacemos

(48)

Mejora de Procesos

Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

(49)

Tiempo de Proceso

• Es conocido como Lead Time

• Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza

a transformar el producto hasta el final del proceso.

2 3 4 5 6 Lead Time (L/T) Lead Time (L/T) 1 Tiempo de Proceso desde que 1 se convierte en 2 y llega hasta 6 Inicio Fin

(50)

Tiempo de Ciclo

• Es conocido como Cycle Time.

• Este tiempo es afectado por la eficiencia de los

procesos. 1 2 3 4 5 Cycle Time (C/T) Cycle Time (C/T) Tiempo transcurrido entre 4 y 5 Inicio Fin

(51)

Tiempo “Takt”

• Takt Time: equivalente a un “metrónomo”

• Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto. • Determina la velocidad de Producción

• Es susceptible a cambios periódicos.

Inicio Fin Takt Time (T/T) Takt Time (T/T) 1 2 3 4 5

Tiempo necesario que debe de transcurrir entre

4 y 5 para cumplir con la demanda del Cliente

Tiempo Disponible Demanda

(52)

Capitulo 4

(53)

Flujo de Valor

•

El

flujo de valor

es la serie de

actividades requeridas para entregar un

producto al cliente desde la materia

prima.

•

En muchos casos el flujo de valor

completo incluye varias compañías y

plantas.

(54)

Flujo de Valor Total

Orden Entrega

Concepto Lanzamiento

Materia Prima Cliente

Proceso

Multi-planta Planta

Flujo de Valor

(55)

Niveles de Mapeo

Supplier Customer Produc t delivery Supply-chain data Demand-pattern data Process 1 da ta Process 2 data Proc ess n data Inventory quantity Inventory quantity Inventory quantity Inventory quantity Production control Production schedule Producti on schedule Production schedule Forecasts Raw-Material Forecasts Orders Raw-material orders Ra w-material shi pments I I Raw-material inventory Finished-goods inventory I I Process 1

Process 1 Process 2Process 2 Process nProcess n Shi ppingShi pping

Cross Functional Flow Chart

Detailed Process Map

Value Value Stream Stream Map Map Nivel

Nivel MacroMacro

Nivel

Nivel MicroMicro

( 6 Sigma )

(56)

Mapa del Flujo de Valor

Un mapa del flujo de valor es una descripción

gráfica de como fluyen los materiales y la

información conforme el producto va adquiriendo valor.

Nos ayuda a implementar efectivamente la Mejora

Continua:

Nos da una “vista panorámica” general” del flujo de valor

“actual” y sus fuentes de desperdicio.

• La “visión panorámica” es requerida para evitar una

implementación selectiva, resultando en esfuerzos aislados “Lean” dentro de un proceso “No-Lean”.

Identifica las oportunidades de mejora en áreas

específicas para establecer una mejora en el proceso.

(57)

Mapa del Estado Actual

Diseño del Estado Futuro

Diseño del Estado Futuro Planear la Implementación & ejecución Planear la Implementación & ejecución

• Mapear el estado actual mostrando los flujos de información y de materiales.

• Medir / Observar datos para encontrar oportunidades de Mejora

• Diseñar el Estado Futuro del Proceso

• Mapear el Estado Futuro del flujo de materiales y de información

Forecast y órdenes de clientes

Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al

departamento de Control de la producción. Anote también el medio de comunicación, ej. email, fax, teléfono, etc.

Forecast y órdenes a proveedores

Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor

para ordenar las materias primas por parte de control de producción.

Programa de Producción

Anote la frecuencia de comunicación entre control de la

producción y los diferentes procesos productivos.

Programas de Producción informales

Anote cualquier programa “no oficial” así como el esfuerzo

invertido por el personal de piso que esté fuera del programa oficial acordado por producción y control de la producción.

(65)

4.- Línea del Tiempo

I

Inventario Materias Primas Inventario Producto Terminado Datos del Proceso Datos del Proceso Datos del Proceso Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Entrega Materias Primas Entrega de Producto Datos Cadena de Suministros SAP Producción control Necesidad de Compra Captación de Demanda Datos de Demanda Ordenes de

Ordenes de

Producción Ordenes de _Producción

(66)

5.- Marca Pasos del Cliente

I

Inventario Materias Primas Inventario Producto Terminado Datos del Proceso Datos del Proceso Datos del Proceso Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Cantidad. Inventario Entrega Materias Primas Entrega de Producto Datos Cadena de Suministros SAP Producción control Necesidad de Compra Captación de Demanda Datos de Demanda Ordenes de

Ordenes de

Producción Ordenes de _Producción

VA Time

(67)

Resumen del Estado Actual

El tiempo que crea valor es menor al 1% del

tiempo total.

Se muestra el inventario necesario para

asegurar la entrega de la producción diaria

al consumidor final.

La distancia recorrida usualmente es

representada en Kilómetros; mientras que la

distancia que crea valor son solo algunos

(68)

(69)

Cadena de Valor

Flujo de Información

Flujo de Producto

(70)

Cadena de Valor

Cliente

Supply

Chain

Manufactura

(71)

Mapa de Flujo de Valor

(72)

Diseño del “Estado Futuro”

Determine el Takt time

Identifique procesos de Flujo Contínuo y balancee la línea al Takt Time Identifique donde se requiere Kanban y donde un supermercado Seleccione el proceso

que marca el ritmo

Pacemaker

Determine la pichada óptima de las entregas

Pitch

Identifique áreas de mejora críticas:

Trabajo estándar

Reducción de arranques Mantto Productivo Total Poka yoke SMED Utilice el método de “Level Production” y determine el mejor programa de producción

Diseñe vínculos con

(73)

Paso 1: Determine el Takt time

La selección del intervalo de tiempo depende

de la variación de la demanda, flexibilidad de la línea y entrenamiento cruzado de operadores.

Diseño de Estado Futuro

Takt =

Tiempo Disponible Demanda Total

(mes, semana, o diario?)

(74)

Diseño de Estado Futuro

Paso 2: Identificar los procesos que puedan

vincularse en un solo Flujo. Consideraciones Claves:

¿ Se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal

manera que la línea se sincronice con el tiempo Takt ?

¿ Los procesos que son candidatos a unirse, se encuentran

cercanos entre sí? El flujo de pieza por pieza es difícil de

lograr cuando los procesos están distanciados. Los procesos distantes pueden necesitar un “Supermercado” para

alinearse a la línea principal.

¿Los procesos tienen un tiempo de Cambio de Medida

corto? Estos tiempos deben de ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo. Si no es el caso, utilizar técnicas de SMED para reducir ese tiempo

(75)

Diseño de Estado Futuro

¿Son confiables los procesos?

Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros

procesos debe de ser confiable para así evitar el paro de la línea entera. TPM es necesario si los tiempos de paro son muy grandes.

¿Hay algún proceso seleccionado que trabaje para más de

un proceso de la línea a base de lotes?

Si es así, ese proceso debe de trabajar con un “Buffer” dentro de

un Supermercado.

¿El tiempo de Ciclo del proceso tiene una variación

pequeña?

Trabajo Estándar es necesario si la variación el tiempo de ciclo es

inaceptable.

¿Los procesos son capaces de producir partes buenas y

confiables?

Las partes defectivas en una línea “Lean” son altamente

destructibles. Poka Yoke y otras acciones correctivas de

(76)

Paso 3: Identificar Kanban & Supermercado

Use kanban para vincular procesos donde sea posible

Use kanban supermercado donde el kanban de proceso

no sea práctico por la distancia o debido a requerimientos compartidos del servicio

Process 1 Process 2 Process 3 Process n Supermarket IP kanban Changeover reduction Downtime reduction Scrap Std Work Std Work Std Work Std Work C/T reduction

Flujo Futuro de Material con Mejoras críticas

(77)

Diseño de Estado Futuro

Paso 4a: Diseñar el vínculo con el cliente

Final assembly Shipping

Requerimientos del Cliente

Process Flujo Opción 1 : Construyendo para enviar CLIENTE

Final assembly Shipping Process

Producto Terminado

Opción 2 :

Construyendo para supermercado

Requerimientos del Cliente

(78)

Diseño de Estado Futuro

Consideraciones con Clientes:

Variabilidad en la demanda del Cliente: Si la demanda

tiene fluctuaciones, es necesario un Supermercado de Producto Terminado para absorber las fluctuaciones.

Flexibilidad en la Capacidad. Si la línea es lo

suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el Supermercado de

Producto Terminado.

Confiabilidad en los Procesos. Un Supermercado de

Producto Terminado será necesario para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable.

Requerimientos de un número grande de modelos,

durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos dará el tamaño de los Supermercados.

(79)

X InventarioMat.Prima Eliminado

Flujo

Paso 4b: Diseñar el vínculo con el proveedor

Diseño de Estado Futuro

Proceso 1 1 pieza Mat Prima Proceso 2 Parte kanban Opción 1 :

Una pieza fluye del proveedor Proveedor Proceso 1 Proceso 2 Parte kanban Control Prod. Ordenes Materia Prima Supermercado Opción 2 : Usar un Supermercado de Materia Prima Proveedor Flujo

(80)

Diseño de Estado Futuro

Entregas Producto Terminado Mat.Prima Supermercado Prod. Terminado Supermercado

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso n Shipping Interproceso

Supermercado

IP

kanban Changeover Downtime Std Work

Scrap Std Work Std Work Std Work Std Work C/T reduction Prod Control

Ordenes Diarias Ordenes Diarias

Requerimientos del Cliente Envíos Materia Prima Proveedor CLIENTE PACEMAKER

(81)

Diseño de Estado Futuro

Paso 6: Determine la Pitchada y el método de

nivelación.

Es necesario liberar trabajo al proceso “marca Paso” en

pequeñas cantidades en intervalos de “pitchada”

Es conveniente basar la “Pitchada ó paso” en tamaño de

lote y el tiempo Takt.

Ejemplo:

tamaño de lote = 20 pcs Takt = 30 sec/pc luego,

pitch = 20 pcs x 30 sec/pc = 10 mins

Cada 10 mins se instruye al “marcapaso” a producir un lote y se

(82)

Capitulo 5

(83)

•

El flujo continuo, incrementa (estabiliza) el

rate de flujo de producto.

•

Reduce el lead time total, y hace el ciclo

de producción mas predecible.

•

Es necesario trabajar para que el flujo del

producto a través de los procesos

productivos se haga de manera

nivelada; “el flujo de una sola pieza es el

ideal”.

(84)

E A B D C

Flujo Continuo

Transformarse de departamentos especializados En células de producto con flujo de una sola

pieza. Separar a la personas de las máquinas.

(85)

Flujo Continuo

•

Movimientos

•

Manipuleo

•

Restricciones

•

Visibilidad y

comunicación

•

Simplicidad

•

Flexibilidad

•

Utilización de

los operadores

•

Seguridad

Minimiza Maximiza

(86)

Tiempo total del Proceso = 20

Tiempo total del Proceso = 20 minmin

Tamaño de lote de 5 piezas

D

20

(87)

Tiempo (Min)

B

A C D

0

Flujo de Una Sola Pieza

Tamaño de lote de 5 piezas Tiempo de Proceso = 1 min / pieza

A 2 B C D 4 A B C D … 8 A B C D 1 A B C D 3 A B C D

(88)

1 2 3 4

“Hand transferred

one piece flow”

“Straight line flow”

(multi-proceso)

Camina

Alternativas para Lograr el Flujo de

una Sola Pieza

(89)

• Minimiza el espacio y distancia de traslado

• Ofrece una optimización en la flexibilidad laboral 9 10 8 7 6 5 4 3 2 1

Arreglos en “U”

(90)

9 10 8 7 6 5 4 3 2 1

Optimización del proceso

(91)

Claves para el Flujo Continuo

Visualice a la planta como estaciones en una línea

de ensamble.

Organice los procesos para lograr lo mas

aproximado al flujo de una sola pieza.

Unifique las operaciones para eliminar el manejo

de materiales y el WIP.

Utilice contenedores estándar para mejorar el

control y simplificar el movimiento.

Utilice una programación diaria ó por hora y un

modelo de mezcla de producción para suavizar el flujo.

(92)

Manufactura de Flujo Continuo

•

El producto debe de fluir lo más cercano al

flujo de una pieza.

Flujo por Lotes “Empujar” Por Lote x “n” CONWIP “Reemplazo de Materiales” Work In Process Constante Flujo Continuo “Unitario” En Línea x 1

(93)

El Camino hacia el Flujo Continuo

(94)

Nivelación de Producción

Suaviza la Producción.

Provee un patrón repetitivo de Producción.

Nivela el flujo de material entre operaciones.

Simplifica la implementación de un sistema “jalar”.

Da visibilidad a la siguiente operación.

Los materiales y herramientas se pueden anticipar y

se minimizan los paros

Construye la demanda del cliente de manera

acomodada.

Podría requerir un inventario de productos

terminados para soportar los cambios de la demanda.

(95)

¿Qué es Producción Nivelada?

Mes Demanda Total Promedio

Producción Mensual Nivelada 1 4,878.00 4,329.00 2 3,672.00 4,329.00 3 4,536.00 4,329.00 4 4,230.00 4,329.00 5 3,618.00 4,216.50 6 4,788.00 4,216.50 7 4,464.00 4,216.50 8 3,996.00 4,216.50 9 3,546.00 4,081.50 10 4,356.00 4,081.50 11 4,536.00 4,081.50 12 3,888.00 4,081.50 50,508.00 50,508.00 17,316.00 16,866.00 16,326.00 4,329.00 4,216.50 4,081.50

(96)

Nivelación de Producción

Programa Mensual

DIAS 1……HORAS DE OPERACION……24

1 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA 2 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA 3 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA 4 AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBB

5 BBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC

(97)

Nivelación de Producción

Programa Mensual

DIAS 1…….…HORAS DE OPERACION…..…24

1 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC 2 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC 3 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC 4 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC 5 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC Programación Mixta

(98)

Selecciona el marcapasos del proceso:

Esta será la única operación que recibirá un

programa real.

El resto de las operaciones serán jaladas en base

al consumo.

Debe ser tan cerca al cliente externo como sea

posible.

Si es una operación que restringe la salida, se

pude utilizar como marcapasos.

(99)

Respuesta rápida a los requerimientos del cliente.

Un nivel bajo de inventarios de productos

terminados.

Tiempos de Entrega Cortos.

Bajos inventarios inter proceso (Super Mercado).

Mejor Calidad

(100)

Incrementará el numero de cambios en los

procesos.

Forzará el Lay Out de las líneas ó células de

producción para aceptar todos los materiales manufacturados ó comprados para todos los productos. (Procesos Versátiles)

Eliminará mucho desperdicio en toda la cadena

de valor.

(101)

El Camino hacia el Flujo Continuo

(102)

Jalar ó Empujar

PROCESO C PROCESO B PROCESO A PROCESO C PROCESO B PROCESO A

(103)

Empujar

Se tiene un sistema de tipo “Empujar” si:

Se tienen montañas de inventario incontrolado

regados por toda la planta.

Aun cuando no se haya cumplido lo

programado, los materiales siguen llegando.

No existe un mecanismo que pare la Línea de

Producción.

Se tienen juntas de producción para dar

(104)

Jalar

Se tiene un sistema de tipo “Jalar” si:

La producción y el flujo de materiales es iniciado

por los requerimientos de los Clientes.

El inventario está controlado.

Nunca se hace más de lo planeado.

El Flujo de Material es visiblemente controlado.

No se produce si no se tiene una Señal.

Si no hay demanda, las máquinas no trabajan.

(105)

Producción “Justo a Tiempo”

Es la eliminación sistemática del desperdicio:

Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales. Reduciendo el Inventario de Seguridad.

Con el fin último de llegar a Cero inventario y flujo

de una sola pieza.

Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de

material puede darse utilizando inventarios de

seguridad, métodos visuales y kanbans para crear un sistema de “reemplazo” de materiales.

(106)

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

4. Mejora Continua

5. Es primero el ser humano

6. La sobreproducción = ineficiencia

(107)

Reemplazo de Material

• Se usa entre el cambio de un sistema “Empujar” a

“Jalar”

• El material es jalado desde un Buffer uniforme

• Un Buffer uniforme de inventario es necesario,

debido a que los materiales no son entregados Justo a Tiempo.

(108)

Reemplazo de Materiales

Paso 1.- Identifica el flujo actual del material y la

ruta del producto.

Paso 2.- Identifica los requerimientos del flujo de

información.

Paso 3.- Identifica las etapas actuales del material.

Paso 4.- Identifica las cantidades correctas de WIP

en el sistema.

Paso 5.- Identifica el inventario estándar (Buffer)

(109)

Reemplazo de Materiales

Paso 6.- Desarrolla el nuevo sistema de flujo del

proceso.

Paso 7.- Desarrolla las nuevas responsabilidades del

trabajo

Paso 8.- Identifica los requerimientos de materiales.

Paso 9.- Realiza el entrenamiento de los usuarios.

Paso 10.- Implementa el nuevo sistema.

(110)

Kanban

Del Japonés “Señal” ó “Gatillo”, Kanban es una

herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un

dispositivo de dirección automático:

“Dispara” la producción ó el retiro del material existente. Prioriza la Producción

Controla el Flujo del Material

(111)

Kanban es una forma de Orden de Trabajo

¿Qué se produce? ¿Cuándo se produce? ¿Cuánto se produce? ¿Cómo se produce? ¿Cómo se transporta?

¿En dónde se entrega?

(112)

Se Mueve con los materiales

Control Visual

Es un sistema de comunicación abierto

Previene la sobreproducción

Prioriza la producción

El control de los materiales es más fácil

Identifica el producto

(113)

1. No Mandar partes defectuosas al siguiente proceso o

Cliente.

2. El Cliente toma del proveedor lo que necesita en un

punto determinado y en las cantidades requeridas.

La tarjeta Kanban debe estar siempre acompañando al material físicamente.

3. Se produce solamente la cantidad de producto que fue

tomado por el cliente.

4. Nivelar la producción

El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada igual o mayor a la del cliente.

5. El Kanban es un medio para el ajuste fino del proceso.

No producir ni antes ni después.

La cantidad de WIP (# de kanbans ) se debe de reducir con el tiempo.

6. Estabilizar y racionalizar el proceso

(114)

RB-47 Widget

6 Pieces In One Tray

WIP KANBAN For

Wave Solder

Prior Process:

Regulator Test FollowingProcess:

Board Attachment

Start At Location:

A-23 Station 1

End At Location:

_{B-24 Station 3}

(115)

Capitulo 6

(116)

(117)

(118)

(119)

(120)

Administración Visual

• ¿Qué es la Administración Visual?

• Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como está trabajando el área con tan solo un paseo por la misma. • Cuando la Limpieza nunca es un problema

• Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.

• No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el trabajo.

• La información y los procesos son claramente visibles. • Las áreas de almacenaje son claramente organizadas e

identificadas.

• Desperdicio y otros problemas son inmediatamente reconocidos.

(121)

El Camino Hacia la Admón. Visual

1.

Organización Visual, 5s’s

2.

Displays Visuales

Los Metrics del Grupo de Trabajo

Comunicación Visual

3.

Controles Visuales

La habilidad de ver ó oir si algo esta trabajando

(122)

(123)

¿Qué son las

5 S’s

?

Las 5 S’s son una

metodología sistemática para organizar y estandarizar el área de trabajo. Promoviendo la seguridad, mejorando el flujo de trabajo y la

calidad de los productos además de reducir los inventarios.

5 S’s

(124)

Objetivos de las

5 S’s

Detectar necesidades

Mejorar la velocidad de respuesta Eliminar inventarios

Mejorar hábitos

Eliminar distracciones

Aumentar la seguridad e higiene Mejorar el control

Mejorar la imagen

Crear un lugar de trabajo agradable Evidenciar las condiciones anormales Detectar fallas

(125)

¿Cuáles son las S’s?

Las 5 S’s son actividades universales de sentido común

ejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en condiciones controladas; optimizando nuestros recursos,

manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la

responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un ambiente de calidad.

Sentido com

Sentido comúún = (Experiencia + Conocimiento) Aplicadosn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados

Seleccionar _Seiri Organizar _Seiton Limpiar _Seiso Estandarizar_Seiketsu Seguir _Shitsuke

Condiciones

Mejorar Mantener

Actividades

(126)

Seleccionar / Seiri

Separar lo que es útil y necesario de lo que no lo es.

Sirve? No, entonces tírelo. Si, pero no lo utilizo, cámbielo de área.

Si no lo necesita, colóquele etiqueta roja. Separar en el sitio de trabajo las cosas que

realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su

naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de

utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías

Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de

(127)

Organizar / Seiton

Un Lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar.

Organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de

"todo en su lugar" son: pintura de pisos

delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

(128)

Limpiar / Seiso

Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el

equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallas o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los

equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de

mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,

operario de limpieza y técnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspección genera

conocimiento sobre el equipo. No se trata de una

actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se

debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

(129)

Estandarizar /Seiketsu

Crear herramientas para mantener y supervisar las

3 primeras S’s.

En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia

para tirar desechos.

En Organizar : Establezca un código de colores y un

método de identificación adecuado y comuníquelo a los miembros del equipo.

En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas

y responsables.

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo

de la dirección y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios

para realizar el trabajo de limpieza, tiempo

empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de como

se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para

verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la