Ensayo Proceso Administrativo

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Texto completo

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INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATEDRÁTICO:

LIC. MARÍA EUGENIA PÉREZ PARRA

UNIDAD III PLANEACIÓN

UNIDAD IV ORGANIZACIÓN

UNIDAD V DIRECCIÓN

UNIDAD VI CONTROL

ENSAYO:

“EL PROCESO ADMINISTRATIVO”

ALUMNA:

CASTELLANOS CRUZ CAROLINA

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2

Contenido

OBJETIVO GENERAL... 5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 5 JUSTIFICACIÓN... 6 INTRODUCCIÓN... 7 UNIDAD III Planeación... 3.1 Concepto e importancia de la planeación... 3.2 Principios planeación... 3.3 Clasificación de la planeación... 3.4 Proceso de planeación... 3.5 Tipos de planes... 3.6 Técnicas de planeación... 3.7 Conclusión... 9 9 10 12 13 14 15 16 UNIDAD IV Organización... 4.1 Concepto e importancia de la organización... 4.2 Principios de la organización... 4.3 Sistemas de organización... 4.3.1 Formales e informales... 4.4 Proceso de organización... 4.5 Técnicas de organización... 4.5.1 Organigramas... 17 17 19 20 21 23 24 24

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3 4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo... 4.5.3 Diagramas de flujo... 4.5.4 Análisis de puesto... 4.5.5 Manuales administrativos... 4.6 Conclusión... 25 26 27 29 30 UNIDAD V Dirección... 5.1 Concepto e importancia de la dirección... 5.2 Principios de la dirección... 5.3 Elementos de la dirección... 5.3.1 Integración... 5.3.2 Motivación... 5.3.3 Comunicación... 5.3.4 Liderazgo... 5.3.5 Supervisión... 5.4 Proceso de toma de decisiones... 5.5 Conclusión... 32 32 33 34 34 35 37 38 39 40 41 UNIDAD VI Control... 6.1 Concepto e importancia del control... 6.2 Principios de control... 6.3 Proceso de control... 6.4 Técnicas de control... 6.4.1 Generales y específicas... 6.5 Conclusión... 43 43 44 45 46 46 46 CONCLUSIÓN GENERAL... 48 GLOSARIO... 49

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4 BIBLIOGRAFÍA... 50

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Objetivo General

Conocer el proceso administrativo, profundizando en cada una de sus etapas.

Objetivos Específicos

٭ Definir los conceptos de planeación, organización, dirección y control.

٭ Conocer la importancia de las etapas del proceso administrativo.

٭ Enumerar los principios de cada una de las etapas del proceso administrativo.

٭ Exponer el proceso que tiene cada etapa.

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Justificación

El estudio de la asignatura “Fundamentos de gestión empresarial” dentro de la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial tiene como objetivo general diseñar la estructura administrativa para una empresa, sin embargo esta competencia no puede llevarse a cabo si se desconocen las bases conceptuales, procedimentales y actitudinales para el diseño de estructuras administrativas y el desarrollo de habilidades directivas.

La adquisición de esas bases se dará únicamente mediante el análisis y estudio de la teoría y la práctica de los temas y subtemas propuestos en el temario. Dentro de éstos una parte abarca el proceso administrativo, la cual ha sido investigada en su totalidad a través de diversos autores, referenciando que en algunas ocasiones tienen diferencias sobre un mismo tema, también se ha hecho una serie de conclusiones que ayudarán al reafirmar el aprendizaje del estudiante.

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Introducción

El presente trabajo “Ensayo: las cuatro etapas del proceso administrativo” esta realizado para que los estudiantes del primer semestre de la Ingeniería en Gestión Empresarial conozcan detalladamente cada una de las etapas del proceso administrativo.

Para su realización la investigación se realizó en fuentes como libros y libros electrónicos, con el fin de tener diferentes puntos de vista, responder dudas y contraponer autores en los distintos temas que se abarcan.

El contenido del ensayo se divide en cuatro partes; la primera considera la unidad III que es la primera fase del proceso administrativo, en ella se investigaron las generalidades de la planeación, los tipos de planes, el proceso y las técnicas. Es en esta primera parte donde podemos notar que dependiendo del criterio de clasificación y el enfoque de los autores, se identifican y conceptualizan diferentes tipos de planes, aunque se llega a coincidir que los planes básicos son: Misión, visión, valores, política de calidad, objetivos, metas, políticas, reglas, programas, procedimientos, presupuestos, pronósticos, estrategias y tácticas, y los complementarios: el propósito, la filosofía y el proyecto. También se enumeran las diferentes técnicas de planeación sin profundizar en ellas.

En la segunda parte se considera la unidad IV que es la referente a la segunda fase del proceso administrativo, se tratan las generalidades de la organización, su proceso y sus técnicas. Se enfatizan las diferentes técnicas de organización describiendo cada una así como también los diferentes tipos de manuales que hay.

En la tercera parte se aborda la unidad V que es la fase de la dirección, iniciando con su conceptualización e importancia, para dar paso a sus principios y elementos básicos: la integración, la motivación, la comunicación, el liderazgo y la supervisión, es importante notar que el proceso de toma de decisiones es la parte medular de la dirección y esto la convierte en el corazón del proceso.

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8 En la última parte se estudia el control, como una fase de realimentación a la planeación, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso administrativo con la corrección, mejoramiento y reformulación de planes.

Como se ve este trabajo trata de proporcionar los conocimientos teóricos que propicien las bases para el desarrollo de habilidades directivas en el alumno, aunque esto es simplemente un pequeño escalón.

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UNIDAD III

Planeación

3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).1

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización.2

La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el administrador y todos aquellos que están bajo su responsabilidad.3

Gran parte del éxito administrativo de una organización depende de la determinación exacta de los resultados que se pretende obtener, así como del análisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas óptimas que se requieren para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a través de la planeación, en la que se trata no sólo de predecir el camino que habremos de transitar sino también de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las

1

Stephen P. Robbins, Administración.

2 Agustín Reyes Ponce, Administración moderna. 3

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10 condiciones futuras. De esta forma, la planeación es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de factibilidad, objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear correctamente las actividades de la organización.4

En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal si sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. ¡La planificación es fundamental!5

3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN.

El principio de la precisión. “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

El principio de la flexibilidad. “Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”.

El principio de la unidad de dirección. “Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.

4 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas. 5

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11 El principio de consistencia. “Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos”.

El principio de rentabilidad. “Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible”.

El principio de participación. “Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionados de alguna manera con su funcionamiento.”6

Para planear en forma adecuada, es imprescindible aplicar los principios siguientes.

De la factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

De la objetividad y cuantificación. Cuando se planea hay que basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas o especulaciones. Además, la planeación será más confiable cuando se cuantifique en tiempo, dinero, cantidad y especificaciones.

De la flexibilidad. Al elaborar un plan, conviene fijar márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

De la unidad. Todos los planes específicos de la organización deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos organizacionales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y sincronizados en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre ellos mismos.

6

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12 De cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no implica que se abandonen los propósitos, sino que la organización tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, procedimientos, programas y presupuestos, para lograrlos.7

3.3 CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN.

Esta función (la planeación) la componen tres niveles o tipos distintos: planeación

estratégica, la cual prevé las acciones estratégicas diseñadas para lograr las

metas trazadas a largo plazo para la organización; planeación táctica, que traduce los planes estratégicos en acciones concretas diseñadas para alcanzar metas y objetivos específicos a más corto plazo; y planeación operativa, la cual identifica las acciones necesarias para que las unidades de la organización logren sus metas.8

La planeación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna) que se compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia adónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. La planeación informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en las organizaciones pequeñas, también se da en las grandes. Por lo demás, algunas organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados. En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización. Por último, hay programas concretos de acción para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la

7

Joaquín Rodríguez Valencia, Administración I.

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13 organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere que estén.9

3.4 PROCESO DE PLANEACIÓN.

En este proceso (el de la planeación) podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:

1. La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos.

2. Debe existir un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa.

3. Debe existir, asimismo, un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia.

4. El medio ambiente en el que trabaja la compañía debe ser analizado. Es importante, también, considerar a la población, la situación política, el potencial económico, la mano de obra, etc.

5. El plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre sí. El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva como patrón de muestra en la toma de decisiones en todas las áreas directivas.

6. Deben tomarse medidas para permitir revisiones periódicas de plan y ponerlo al día según la situación de la empresa frente a cambios y fluctuaciones económicas.

Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen a decisiones sobre: qué hacer, cuándo, quien lo hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la compañía y los cambios externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.10

9 Stephen P. Robbins, Administración. 10

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14 3.5 TIPOS DE PLANES

Los planes se clasifican en 1) propósitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos.

En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.

Los objetivos o metas (términos que se usan indistintamente en este libro), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

Las políticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.

En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”.11

Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según diferentes criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en:

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15 ٭ El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su

totalidad.

٭ El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de la organización

٭ El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto. Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:

٭ Largo plazo (3 años) ٭ Mediano plazo (1 - 3 años) ٭ Corto plazo (menos de 1 año)

Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:

٭ El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe como cierto comportamiento de los empleados, se denomina el procedimiento.

٭ El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.

٭ El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa (Chiavenato, 1999, p. 233).

٭ El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o reglamento (Chiavenato, 2006).12

3.6 Técnicas de planeación

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.

La finalidad de las técnicas de planeación es que el administrador que las utilice tome las decisiones más adecuadas de acuerdo con la situación específica del medio y de la organización en donde actúe; la complejidad de estas técnicas varía y su utilización dependerá de los recursos, tamaños y factores inherentes a cada una de las empresas (Véase anexo n°1).13

12 Yuri Gorbaneff, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo. 13

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16 3.7 Conclusión

La planeación es la primera etapa del proceso administrativo, es una visión a futuro de la empresa puesto que con ella se fijan las metas y objetivos por alcanzar y todo lo que va a hacerse, con ella se fija un curso de acción (el camino que hay que seguir) estableciendo y determinando detalles y los pasos que hay que seguir para que las cosas se lleven a cabo.

Es de vital importancia porque nunca se va a lograr nada bien cimentado por mera improvisación, se tienen que prever riesgos así como oportunidades, tratando de hacer un análisis tomando en cuenta todo lo que puede llegar a suceder y tratar de minimizar los riegos, si no se planea no se sabe cómo actuar ni que hacer, perdiéndose en el camino hacia el objetivo, y esto implica no llevar a cabo bien el desarrollo de la organización.

Respecto a los principios de la planeación nos señalan básicamente que debemos hacer los planes lo más detalladamente posible, pero que a la vez podrán ser modificados levemente porque hay cosas que no podemos prever, que los planes de diversos niveles tienen que estar de cierta manera interconectados para que no haya contradicciones, y que todos los que van a llevarlos a cabo deben de participar para que haya involucramiento.

Sobre la clasificación de la planeación se puede decir que tenemos planeación informal cuando se hace “empíricamente”, sin pensarlo mucho y sin tener muy claros los objetivos que se quieren, y la planeación formal se lleva a cabo trazando firmemente el camino que se quiere para el futuro.

El proceso de planeación se describe básica y resumidamente: definiendo metas y objetivos, análisis de puntos fuertes y debilidades de la empresa y de la competencia, un análisis de el medio que rodea a la empresa, tomar en cuenta todas las fases de las actividades de la empresa y debe de realizarse una revisión constante y periódica para adaptar los planes a cambios que pudiesen surgir. Hay diversas formas de clasificación de la planeación puede hacerse según el alcance de las actividades, según el alcance del tiempo o de acuerdo con el objeto que se planea.

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UNIDAD IV

Organización

4.1 Concepto e importancia de la organización

La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa instrumento. Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra “organismo”. Éste implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas. Ningún organismo tiene partes idénticas ni de igual funcionamiento.

b) Unidad funcional. Esas partes diversas tienen, con todo, un fin común e idéntico.

c) Coordinación y autoconstrucción. Precisamente para lograr ese fin, cada una de las partes pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.14

Organizar es una actividad básica de la administración y consiste en agrupar y ordenar todos los recursos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. Es importante destacar que, de todos los recursos, el factor humano es el más importante.

La función de organizar consta de cuatro componentes:

٭ Tareas: en una organización el total del trabajo a realizar se divide, dando lugar a una especialización de actividades y funciones. A su vez, las funciones se subdividen en tareas.

٭ Personas: se designa una persona para ocupar cada cargo que se haya establecido. La designación deberá realizarse teniendo en cuenta habilidades, aptitudes y experiencia que se considere debe acreditar la

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18 persona, en función de la descripción que se haya formulado de las responsabilidades y tareas de cada cargo.

٭ Relaciones: determinar el vínculo formal entre los diferentes cargos y órganos.

٭ Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos a partir de características u objetivos semejantes. Los órganos a su vez, se articular en niveles jerárquicos y representan áreas de actividades (Véase Anexo N° 2).15

En esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación. Mediante la organización se determinan funciones y responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo.16

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.17

La organización juega un papel decisivo en la administración, ya que coloca las funciones de la empresa en tal forma que éstas trabajen individualmente y, al

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George R. Terry, Principios de Administración.

16 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas. 17

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19 mismo tiempo, sigan un ritmo general. La importancia de la organización crecerá con la magnitud de la empresa: entre más grande sea ésta, será necesario contar con un mayor número de especialistas en cada función, siendo necesaria una organización sistemática que tenga la finalidad de incrementar la participación de ejecutivos de todos los niveles a través de la delegación de autoridad para la toma de decisiones.

La organización en la empresa es el medio para lograr una acción colectiva eficiente debido a que el trabajo que debe hacerse requiere de los esfuerzos de más de una persona. Por ello, el administrador trata con los esfuerzos de muchas otras que, a su vez, deben reunirse y coordinarse de manera que no sólo las acciones colectivas sean valiosas y satisfactorias, sino también la contribución de cada persona, y así se esté de acuerdo con sus respectivos conocimientos y habilidades. Un objetivo básico de la organización es hacer que cada uno de los miembros del personal conozca qué actividades son las que va a realizar. Cuando la asignación es definida, el cumplimiento de la misión puede concentrarse en ella y existe un mínimo de malas interpretaciones y de confusión respecto a quién es el que va a hacer qué. Más aún, pueden reflejarse las relaciones respecto al lugar donde encaja en la estructura organizacional, conoce sus relaciones orgánicas con sus superiores –a quienes debe recurrir para supervisión– y también con sus subordinados y de quiénes puede depender para la ejecución exitosa de actividades específicas.18

4.2 Principios de la organización

Principio de la especialización. “Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza”

Principio de unidad de mando. “Para cada función debe existir un solo mando”

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20 Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. “Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla”.

Principio del equilibrio de dirección-control. “A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando”.19

4.3 Sistemas de organización

Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en las cartas o gráficas de organización y se complementan con los Análisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales, a los que se añade actualmente el de comités; de éstos hablaremos al final de este capítulo.

Organización lineal o militar. Es aquella en que la autoridad y responsabilidad

correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. (Véase Anexo N° 3)

En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él solo reporta. No nos parece correcto definir la organización lineal: “aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten “en línea”, o “en línea recta”, pues esto ocurre siempre, sino más bien: “por una sola línea”, o “íntegramente para cada persona o grupo”.

Organización funcional o de Taylor. Este célebre fundador de la “Administración

Científica”, observando que en la organización lineal no se da la “especialización”, hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en ocho campos:

1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instrucción.

3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller.

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21 5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.

6. Dar adiestramiento.

7. Llevar control de la calidad y

8. Cuidar del mantenimiento y reparación. (Véase Anexo N° 4)

Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba esenciales al puesto) no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.

Para proveer al remedio de esta situación, Taylor proponía que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las que él señalaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

En la actualidad, esto se realiza más bien que en el nivel de los mayordomos, en los altos niveles de la administración, v.gr.: un departamento de fabricación y un departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas especialidades sobre todo el personal respectivo. (Véase Anexo N° 5)

Organización lineal y staff. (Lineal y de estados mayores). Este sistema trata de

aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados. Para ello:

a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.

b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada función.

Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo que significa “asesoramiento y servicio” (Véase Anexo N°6).20

4.3.1 Formales e informales

La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas en una organización. Su eficacia puede

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22 verse modificada por el poder o la autoridad informal en sentido complementario, neutral u opuesto.

La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organización; la informal es la que reconocen los grupos y las personas en una organización y que suelen ser conducidas por un líder. Es el líder reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organización. Entre ambas organizaciones hay que lograr una armonía a fin de que puedan cumplirse los objetivos de la organización. La armonía puede lograrse porque el líder es la autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos también los objetivos de la empresa.

Así, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se compone de:

1) Las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo;

2) Las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las actividades entre éstos, y por lo tanto, de la necesidad de coordinación e interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado deseado;

3) Los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo de formar parte de una empresa que goza de una reputación elevada, etc.21

En la organización informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser escuchado... No es una simple reunión, es un grupo que comparte: objetivos valores, filosofías...; que desarrolla sus propias normas de funcionamiento, con sus premios y sus castigos, y que tienen sentido de pertenencia a un grupo.

La organización informal desarrolla, también, su propio esquema, pero con diferente contenido:

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23 a) Las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas

espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes personas;

b) Las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los individuos;

c) Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía, aprobación, crítica, amistad, intereses.22

Por su parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos formales como la división del trabajo; la coordinación de todo el trabajo que se desarrolla en la empresa a través de la autoridad, fundamentalmente, y sistemas de retribución previamente establecidos en función del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la organización. Mientras que en la organización informal la actividad no se lleva a cabo según la división del trabajo propia de la organización, si no la que el grupo reconoce, la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante un contacto directo entre las personas y los grupos, y el sistema de retribución es básicamente la aceptación.23

4.4 Proceso de organización

Etapas del proceso de organización: 1) Determinar el objetivo. 2) Dividir racionalmente el trabajo por unidades compatibles. 3) Asignar autoridad y responsabilidad a cada puesto. 4) Departamentalizar la unidad orgánica. 5) Descripción de las funciones. 6) Coordinación del trabajo.24

Se deberá proceder en forma adecuada bajo los siguientes puntos: ٭ Conocer los objetivos de la empresa.

٭ Enumerar las actividades por realizar.

22

Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general.

23 María de los Ángeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente, Cómo crear y hacer funcionar una empresa. 24

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24 ٭ Dividir dichas actividades en unidades compatibles.

٭ Asignar personal capacitado.

٭ Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto. 25

4.5 Técnicas de organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.26

4.5.1 Organigramas

Un organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal de una organización en un momento determinado.

El organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto organizacional, por ello, es comparable con una radiografía del cuerpo humano tomada a un momento determinado. Brinda información general de la estructura formal de la organización, es decir, niveles jerárquicos, órganos, relaciones formales y nombres de quienes ocupan los cargos, aunque esto último, no necesariamente siempre se detalla.27

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Estos utilísimos instrumentos de organización nos revelan:

25

Joaquín Rodríguez Valencia, Organización contable y administrativa de las empresas.

26 Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 27

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25 1. La división de funciones.

2. Los niveles jerárquicos.

3. Las líneas de autoridad y responsabilidad. 4. Los canales formales de la comunicación.

5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea punteada.

6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.28

4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo

Este utilísimo instrumento es considerado por algunos autores como técnica de planeación. Se ha preferido colocarlo en la organización porque está destinado directamente a dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. La carta de distribución de trabajo sirve para analizar las labores de grupos pequeños (entre cinco y quince personas) cuyas labores están íntima y normalmente relacionadas. Sirve también para explicar cómo está distribuido el trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo respecto al mismo.

Formulación

a) Se elabora una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona, tomándola de la descripción del puesto.

b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección, para lo cual se consulta a uno o varios jefes. No debe ser ordinariamente más de diez. Se adiciona siempre una categoría “actividades varias”, en la que puedan clasificarse todas aquellas que no pertenezcan claramente a alguna de las otras específicas.

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26 c) Se vacían tanto la lista de actividades o funciones genéricas como las de los

deberes de cada uno de los miembros que forman en grupo, en una forma procurando anotar los deberes de cada individuo en la columna destinada a la función o actividad general respectiva y colocando en la columna correspondiente el número de horas semanales de cada uno de los primeros. Este cálculo responde a la pregunta básica ¿cuánto?

d) Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los deberes específicos dentro de cada actividad o función genérica, debidamente clasificados en aquélla; la suma se coloca en la última columna de la derecha. Se suma también en forma vertical el número de horas que corresponden a cada una de las personas que integran el grupo.

e) Se procede al análisis del cuadro (de preferencia por un comité) con el fin de determinar lo que puede cambiarse o mejorarse. Para el efecto, basta con aplicar las preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿por qué?, ¿dónde? y ¿cuándo?

f) Con los cambios que surgieran se hace una nueva carta de distribución, que servirá para explicar el nuevo sistema al iniciarse éste y para mostrar gráfica y objetivamente la relación que tienen las actividades en ese departamento o sección, de manera que pueda comprenderse fácilmente.29

4.5.3 Diagramas de flujo

Es conocida, también, como gráfica de flujo. Ésta se puede definir como la representación simbólica y gráfica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento detallado.

Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento. Para esta comprensión será necesario seguir símbolos convencionales para tener un significado preciso y convenir en ciertas

29

(27)

27 reglas en cuanto a su aplicación. La simbología que se utiliza es la establecida por la American National Standard Institute (ANSI).30 (Véase el Anexo N° 7)

Un diagrama de flujo es una representación gráfica del proceso que se efectúa para lograr un objetivo.

Todo diagrama de flujo se compone de varias partes que son las siguientes:

1. Etapa de inicio o terminación del proceso o algoritmo, las cuales se presentan mediante círculos.

2. Etapas de ejecución, las que consisten en llevar a cabo una operación o actividad bien definida. Estas se señalan gráficamente por medio de rectángulos.

3. Etapas lógicas o de decisión, las cuales al resolverse positiva o negativamente, de ello dependerá el curso de acción que se tome, pudiendo ser éste el volver a una etapa anterior o bien proseguir con el procedimiento. Suelen representarse por medio de rombos.

4. Conexión entre las etapas, la cual se hace mediante flechas que indican el sentido del flujo de las operaciones.

Algunos autores incluyen etapas de entradas y salidas de información del proceso y representan éstas por paralelogramos.31

4.5.4 Análisis de puestos

El análisis de puestos de trabajo se define como el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos,... Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de requerimientos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de trabajo.32

30

Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.

31 Juan Manuel Izar Landeta, Fundamentos de investigación de operaciones para administración. 32

(28)

28 El análisis de puestos es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, desde, el título del puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades; así como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto. El análisis de puestos está determinado como un patrón o modelo en cuanto sus rubros, pero se diseña según las características propias del puesto. Los requisitos o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un contador o ingeniero en informática.

El contenido del cuestionario es:

a) Identificación del puesto. Contiene los aspectos generales, como: título del puesto, de quién depende, departamento del que depende, contactos y posición del puesto en el organigrama.

b) Descripción genérica. Consiste en una definición breve y precisa de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve. c) Descripción específica. Consiste en una explicación detallada de las

actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.

d) Requerimientos del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.

e) Perfil del puesto. Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente.

La aplicación del cuestionario, su proceso de análisis y la identificación precisa de los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripción del puesto.33

33

(29)

29 4.5.5 Manuales administrativos

El concepto de lo que es un manual es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; a continuación se mencionan sólo algunos de los principales:

a) Manual de objetivos y políticas. Como su nombre lo indica, reúne un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

b) Los manuales departamentales. Son aquellos en que se agrupan todos los objetivos, políticas, programas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen en nombre, de acuerdo con la definición dada.

c) Los manuales del empleado o de bienvenida. Suelen englobar todo lo que le interesa conocer a empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.

d) Manuales de organización. Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización, en ocasiones contienen adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y las reglas de coordinación interdepartamental.

e) Manuales de procedimientos. Son de gran utilidad, pues de manera precisa, preferentemente gráfica, fijan a cada trabajador lo que debe hacer en las principales actividades técnicas que le son encomendadas.

(30)

30 f) De contenido diverso. Muchas veces se combinan varios de estos niveles en

uno solo, siempre que tal combinación favorezca el principio de Unidad de Dirección sin omitir el concepto de que el conjunto sea “manuable” y claro.34

4.6 Conclusión

La organización consiste en agrupar, ordenar y en cierta manera repartir las actividades que se han planeado, coordinando todos los recursos para lograr que los objetivos sean cumplidos. Es una especie de estructuración (a mi cabeza viene la imagen de la estructura interna de un reloj) que logra la armonización del trabajo y por consiguiente su simplificación.

Su importancia está en que radica en el todo, nada puede existir sin organización y mucho menos si nos enfocamos a objetivos como crecimiento, desarrollo, expansión (algo mejor que nuestra situación actual) etc., por tanto es una etapa que es un ciclo constante conforme se van dando cambios dentro de la empresa; además de que con ella reducimos la duplicidad de actividades (por consiguiente esfuerzos) y evitamos la ineficiencia.

Los principios de la organización nos dicen que mientras haya más división del trabajo, habrá mayor especialización y precisión del mismo, así como profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función; también nos señalan que un subordinado no reciba ordenes de dos personas distintas sobre una misma tarea; y que no la autoridad con la responsabilidad deben estar equilibradas respecto al nivel jerárquico que les corresponda.

Respecto a los sistemas de organización son las diversas formas en que se establecer la división de las tareas o funciones y la autoridad, estas pueden ser lineal (la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente para cada persona), funcional (dividiendo el trabajo en varias partes especialistas) y lineo-funcional (que es la combinación de las dos antes mencionadas y la más utilizada); los sistemas de organización también pueden ser formales e informales.

34

(31)

31 El proceso de organización se da resumidamente: conociendo los objetivos de la empresa, enlistando las actividades por realizar y dividir el trabajo por órganos, dar autoridad y responsabilidad a cada órgano, describir las funciones y coordinar el trabajo y las actividades de cada puesto.

(32)

32

UNIDAD V

Dirección

5.1 Concepto e importancia de la dirección

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo

di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que

indica preeminencia. La dirección es el corazón o esencia de la administración. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otros ejecución.35

La dirección es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el organismo social. La dirección implica concentrarse en los miembros de la organización y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas.

La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se

(33)

33 deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.

Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los palanes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el administrador y la manera en que las impone.36

La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.

La dirección es la parte real y práctica, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social. La autoridad, mando, motivación, comunicación, toma de decisiones, coordinación y supervisión son elementos clave en la dirección.

En la acción de dirigir se trata de obtener los resultados previstos y planeados y para lo que se había diseñado una estructura organizacional. En eso es donde todos los tratadistas coinciden.37

5.2 Principios de la dirección

Principio de la comunidad de intereses. “El logro de objetivos organizacionales se hará más fácil cuando mejor se logre coordinar los intereses del grupo, y hasta los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquéllos.”

Principio de la impersonalidad del mando. “La autoridad en una organización debe ejercerse más como resultado de una necesidad de todo organismo social, que de la voluntad del que manda”

36 Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas. 37

(34)

34 Principio de la supervisión directa. “Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus colaboradores durante la ejecución de sus actividades, de manera que éstas se realicen con mayor precisión.”

Principio de la vía jerárquica. “Al emitir una orden, deben seguir los canales de comunicación formal establecidos y nunca saltarlos sin razón y en forma constante.”

Principio de la resolución de conflictos. “Hay que procurar que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de manera que, sin lesionar la disciplina, se pueda generar el menor disgustos a las partes.”

Principio del aprovechamiento del conflicto. “Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.”38

5.3 Elementos de la dirección

5.3.1 Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.39

38 Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones. 39

(35)

35 5.3.2 Motivación

La motivación se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos específicos. La motivación explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otras no: los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas probabilidades de éxito si los empleados y los gerentes no están motivados para implantar estrategias una vez que se han formulado.40

¿Qué es lo que mueve o impulsa a una persona a ceder su tiempo? y ¿qué satisfacción obtiene de esta cesión y en su trabajo? Dos preguntas con difícil respuesta. Unos buscan poder y dejan su salud al tiempo que su vida; otros, un salario para subsistir; otros, cubrir sus necesidades de relación... Las motivaciones, muchas y muy diversas, las satisfacciones diferentes y el grado de exigencia y aspiraciones de cada persona, dispar.

La persona siente necesidades que generan deseos que causan tensiones y originan conductas en busca de su satisfacción. Esta es la cadena del necesitar-querer-satisfacer y que puede explicar en parte las conductas de los seres humanos (Véase anexo N° 8). Respecto a las necesidades es conocida la enumeración de establecida por Abraham Maslow:

1. Necesidades fisiológicas: alimento, aire, descanso, etc., a saber, exigencias biológicas del organismo.

2. Necesidades de seguridad: no temer a las privaciones físicas y económicas, a los peligros, a las amenazas, tanto en el trabajo como fuera de él.

3. Necesidades sociales: necesidad de reunión para hacer algo en común, necesidad de pertenecer a una comunidad y sentirse aceptado por ella y necesidad de amar y ser amado.

4. Necesidades del ego: reputación, autoestima, respeto a sí mismo, sentirse competente, conocedor de su profesión y satisfecho en la forma de realizarse en su trabajo, además de aspirar a gozar del respeto, reconocimiento y categoría social.

40

(36)

36 5. Necesidades de realización propia: autosatisfacción por crear y por poder

utilizar aptitudes y capacidades personales (Véase anexo N° 9).

Entre estas necesidades existe una cierta prioridad. Normalmente, una vez satisfechas las básicas se aspira a satisfacer las de orden superior. Puede hablarse de niveles de aspiración.41

Importancia de conocer la motivación de las personas

Las personas se ven continuamente obligadas a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización y mantener de este modo, su equilibrio emocional.

La imposibilidad de las personas de satisfacer sus necesidades causa muchos problemas de adaptación en las organizaciones.

Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad las empresas deben contar con personas motivadas y retribuir sus esfuerzos de manera adecuada. La competitividad está relacionada necesariamente con la calidad de vida en el trabajo.

Cuando los miembros de una organización tienen alto grado de motivación se establecen relaciones satisfactorias, interés, cooperación, lo que hace más probable la consecución de los objetivos. Cuando la motivación es pobre, sobreviven estados de desinterés, descontento y disconformidad, que con frecuencia terminan enfrentando a empleados y directivos.

El estudio de la motivación es un tema complejo vinculado con aspectos psicológicos profundos de la naturaleza humana, que tiene importantes implicancias para la vida organizacional.

Los especialistas sostienen que las personas motivadas saben que están haciendo bien las cosas y que eso motiva a trabajar aún mejor.

Si los directivos conocen las necesidades y motivaciones de sus empleados podrán encausar la satisfacción de las mismas, en función de las metas organizacionales.42

41

(37)

37 5.3.3 Comunicación

La comunicación puede definirse como el proceso de transferir significados en forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización de símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados.43

La comunicación es el elemento que unifica y liga las partes de una organización, es el proceso que consigue que se hagan las cosas. Todas las personas dentro de una organización están permanentemente involucradas y afectadas por el proceso de comunicación.

Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización, dirección y control se armonizan y unifican mediante la función de comunicación. La cuestión no es establecer si las personas en el ámbito de trabajo necesitan comunicarse, ya que la comunicación es

inherente al funcionamiento de una organización; el problema está en conocer si

estas personas se comunican bien o mal. Dicho de otra manera, la comunicación en sí es inevitable para el funcionamiento organizativo, lo que a veces sucede es que ésta no es eficaz.

La comunicación:

٭ Es transferencia de significados y acuerdos mediante el uso de símbolos comunes. Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado.

٭ Es consecuencia de un mutuo acuerdo entre el comunicador y el destinatario. La comunicación sólo se efectiviza si el comunicador transmite dicho acuerdo al receptor. De hecho, la palabra comunicación viene de la voz latina communis, que significa “común”, donde el comunicador trata de establecer una comunidad con un determinado receptor.

٭ Hay un significado que debe comprenderse. Una carta escrita en portugués dirigida a una persona que no lee ese idioma, no puede considerarse una

42 Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica. 43

(38)

38 comunicación hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda.

٭ Luego de comprender el mensaje hay una respuesta o cambio de conducta, produciendo el intercambio de significados.

Hay que resaltar que informar no es lo mismo que comunicar. La información es necesaria para que tenga lugar la comunicación, pero no puede ser considerara como un sinónimo de comunicación.

La información se relaciona con la labor de producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicación debe lograr que el mensaje transmitido sea comprendido y produzca un intercambio.44

5.3.4 Liderazgo

En todos los grupos sociales existen personas que ejercen mayor influencia que otras y se les suele denominar líderes. Éstos son importantes en determinados puestos dentro de las organizaciones. No hay duda de que éstas serían menos eficaces sin un líder y en casos extremos serían incapaces de conseguir sus objetivos.45

El componente principal del liderazgo es la influencia diferencial o la habilidad social que posee el líder para captar la voluntad del otro y para que éste modifique su conducta en la dirección que aquel le sugiere.

¿Por qué es tan importante el liderazgo para el éxito de las organizaciones? Las organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente difíciles de lograr en forma individual. La organización en si misma es un mecanismo de coordinación y control, sin embargo o hay normas y regulaciones que puedan reemplazar al líder experimentado en la toma de decisiones rápidas e importantes.46

44

Lucrecia Boland, et al., Funciones de administración.

45 Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones. 46

(39)

39 El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptación de otras personas (sus seguidores) y logra que éstas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organización.

De acuerdo con lo expresado anteriormente el liderazgo involucra uso de influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.

Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo. Ahora bien, esa disposición de los demás de seguir al líder no es casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarán los medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y aspiraciones. De ahí, la importancia del tiempo que dediquen los líderes a conocer y comprender las necesidades de su gente.47

5.3.5 Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.48

Supervisión significa: revisar, vigilar. La función supervisora en un jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma forma en que fueron ordenadas.

Todo supervisor debe saber: ٭ Distribuir su trabajo

٭ Saber tratar a su personal (relaciones humanas) ٭ Calificar a su personal

٭ Instruir a su personal

٭ Recibir y tratar las quejas de sus subordinados ٭ Realizar entrevistas con éstos

٭ Hacer informes y reportes ٭ Conducir reuniones

47 Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. 48

(40)

40 ٭ Mejorar los sistemas a su cargo

٭ Coordinarse con los demás jefes ٭ Mantener la disciplina49

5.4 Proceso de toma de decisiones

Es una serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisión.

Etapa 1. Identificar un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

Etapa 2. Identificar los criterios de acción. Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácticos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.

Etapa 4. Desarrollar las alternativas. En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, sólo se enumeran.

Etapa 5. Analizar las alternativas. Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de

49

(41)

41 acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6. Seleccionar una alternativa. La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar la alternativa. En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo que deben hacer.

Etapa 8. La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado buscando con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? ¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema es persistente? El gerente tiene que examinar qué salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.50

5.5 Conclusión

La dirección es la parte más importante de la dirección, puesto que implica la ejecución, el actuar, para que todo aquello que anteriormente se ha planeado y organizado en las etapas anteriores se lleve a cabo por medio de la autoridad del gerente o administrador, de él depende que el trabajo se realice de manera unida y eficaz. Por tal motivo (y es que no puedo olvidar este concepto) se dice que la dirección es el corazón de la administración. La dirección es un trabajo determinado y quien lo hace debe tener ciertas cualidades que lo hacen un líder, más que nada para influir en los demás para que realicen el trabajo como se

50

(42)

42 desea, poder conducirlos y mantenerlos en el curso, puesto que estas personas (los subordinados) son finalmente quienes hacen que la empresa tenga éxito o fracase.

De los principios de la dirección, el de la coordinación de intereses pues nos quiere decir que no debemos sacrificar los intereses individuales porque si no se perderá el interés general; el principio de la impersonalidad del mando es más bien que el líder debe tener cuidado de no dejarse llevar por el papel que implica su papel pues si empieza a imponer su voluntad sus seguidores lo rechazarán; el principio de la resolución de los conflictos es por obvias razones que si no vamos resolviendo los conflictos conforme se nos presentan al final terminaran siendo más del los que es posible controlar o bien se harán más grandes.

La dirección tiene diversos elementos que son de gran importancia, uno que considero vital es la motivación y es que no hubiera imaginado que existieran tantos estudios detrás de ese pequeño concepto y si, es que la gente no va a trabajar porque quiera, sino que lo hace para satisfacer una necesidad, por lo cual es importante saber que lo motiva porque así, trataremos de retribuirles (que finalmente suele ser dinero que no es el fin, sino el medio para satisfacer las necesidades que se tienen).

La comunicación esta dentro de los elementos primordiales de la dirección porque es la manera en que se transmiten las ordenes y deseos, cuando alguno de estos no son comprendidos, es donde surgen los problemas en nuestra organización, es ahí donde radica su importancia.

El liderazgo es la característica que por excelencia no debe faltar en un jefe o gerente, ya que, como mencioné al principio es la capacidad de influir en los demás para modificar la voluntad en la dirección que el líder desee. Sin un buen líder puede haber poca eficacia e incluso podrían no conseguirse los objetivos. Finalmente el proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas: identificar el problema, identificar los criterios de acción, dar valor de importancia a los criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una, ponerla en acción y evaluar el resultado para saber si se resolvió el problema, si el problema no fue resuelto éste último paso llevará de vuelta a alguna de las etapas anteriores.

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