SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÒN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
ING. PAULA ANDREA GALLEGO LOAIZA
A Sebastián, quien es el centro de mi alma y de mi ser, porque con cada una de sus palabras y sus sonrisas tiernas me ha llenado de nuevas esperanzas e ilusiones que me dan la fuerza necesaria para forjar en cada instante una vida colmada de felicidad.
A mi madre Sonia, a quien adoro con todo mi corazón y que con su profundo amor y su gran sabiduría, siempre ha sabido mostrarme la mejor forma de vivir y ha permanecido a mi lado entregándome toda su ternura
y comprensión.
A mi querido padre Conrado, quien con su tenacidad y experiencia ha logrado formar en mí un espíritu luchador que me permite enfrentar con fortaleza cada momento difícil de mi vida.
A mi adorado hermano y mejor amigo Carlos Andrés, quien con su alegría y sus ganas de vivir intensamente, siempre me ha contagiado de felicidad y vitalidad convirtiéndome cada día en una mejor persona.
A Gaspar, a quien he amado profundamente y que con su compañía,
cariño y dedicación me ha enseñado que la vida está llena de momentos
inolvidables y que lo realmente importante es disfrutar y aprender de cada
instante de la vida porque nunca se volverá a vivir otro igual.
y me han hecho muy feliz con todo el amor que me han brindado desde pequeña.
A mis tíos y tías Gloria, Darío, Elda, Noe, Susa, Aldemar, Rosa, Ema, Gustavo, Nelly, Jhon Jairo y Fernando; quienes siempre se han preocupado por mi bienestar y me han dado su cariño durante mi vida.
A mis queridos amigos Luis, María Paula, Carlos, Juanita,
Humberto, María Constanza, Markos, María del Pilar, Fabio,
Nathali, Ricardo, Josefina, Jorge Andrés, Gladys Estella y
Mónica; quienes son personas maravillosas de las cuales he aprendido
infinidad de valores y he compartido momentos de felicidad y de tristeza
que no cambiaría por nada.
A Dios, por obsequiarme la vida y permitirme escalar día a día un peldaño más hacia la felicidad, rodeada de familiares y amigos maravillosos que siempre han tenido para mí un abrazo en mis momentos difíciles y una sonrisa en mis mejores triunfos.
A mi jefe, el Ing. Alberto Novau, a quien le tengo una gran admiración y le agradezco cada uno de sus consejos certeros, no sólo para la elaboración de la presente tesis sino también para mi crecimiento personal y profesional.
Al Ing. Luis V. Cabeza, quien siempre me ofreció su amistad y colaboración en el desarrollo de mi trabajo diario, contribuyendo con su experiencia a mi formación profesional.
Al Dr. José Antonio Caraza, quien me dio inicialmente la oportunidad de estudiar la maestría y a quien le agradezco profundamente su apoyo constante durante mi estancia en México.
Al Dr. Eugenio García Gardea, quien siempre creyó en mis capacidades
y depositó su confianza en mí desde la realización de mi semestre de
prácticas profesionales.
Página Capítulo 1. Introducción
1.1. Antecedentes 2
1.2. Definición del problema 3
1.3. Justificación 4
1.4. Objetivos 6
1.5. Hipótesis 6
1.6. Alcances y limitaciones 6
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1. Manufactura de Clase Mundial 8
2.2. Surgimiento de la Manufactura Esbelta 23
2.3. Diferencias y similitudes entre MCM, Manufactura Esbelta y
Producción en masa 32
2.4. Características de la pequeña y mediana empresa (PYME)
Latinoamericana 39
2.5. Fortalezas y debilidades de las PYME's frente a la Manufactura Esbelta 43 2.6. Áreas de oportunidad de las PYME's frente a la Manufactura Esbelta 46
Capítulo 3: Descripción de la metodología
3.1. Diseño de la metodología 51
3.2. Etapas de la metodología 52
3.3. Descripción detallada de las actividades específicas de
cada una de las etapas 57
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
4.12.
Percepción de la necesidad del cambio
Formar y capacitar el equipo de trabajo para definir las estrategias Definir objetivos, misión y visión
Análisis del medio externo (oportunidades y amenazas) Análisis del medio interno (fortalezas y debilidades)
Conocer lo que el cliente desea (valor definido por el cliente) Clasificación de las ventajas competitivas
Elegir y definir la estrategia del negocio
Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y tomar una decisión Comunicar a todo el personal la nueva orientación
Formación y entrenamiento del equipo para implementar Manufactura Esbelta
Planear las actividades de implementación y su control
62 62 67 68 70 72 79 80 88 88
89 93
Capítulo 5: Segunda Etapa: Identificación de los procesos que agregan valor al producto
5.1. Definir las familias de los productos 97
5.2. Comunicar el proyecto al personal involucrado 105
5.3. Clasificar las actividades del proceso respecto al valor agregado 105
Capítulo 6: Tercera Etapa: Revisión de los indicadores de desempeño 6.1. Calcular la Efectividad Global de la Operación 116 6.2. Detectar áreas de oportunidad respecto a los
indicadores de desempeño 120
6.3. Definir los nuevos indicadores de desempeño 124
7.1. Determinar el "Takt Time" 128
7.2. Determinar los tiempos de operación 131
7.3. Analizar la capacidad de procesamiento del nuevo sistema 132
7.4. Distribución de las estaciones de trabajo 135
7.5. Eliminar las actividades que no agregan valor (desperdicio) 138 7.6. Estandarizar las actividades de los procesos 150
7.7. Definir la mezcla de productos 153
7.8. Utilización del Kanban como herramienta para garantizar
el flujo continuo 154
7.9. Identificar los lugares de uso de material, cantidad y tipo 157
7.10. Asignar el personal 158
7.11. Definir metas para los indicadores de desempeño 159
Capítulo 8. Quinta Etapa: Implementación del nuevo sistema de producción
8.1. Capacitar e involucrar al personal del nuevo sistema de producción 161 8.2. Desarrollo del plan de carrera de los empleados 163
8.3. Redistribución del equipo 167
8.4. Monitorear el funcionamiento del nuevo sistema 168 8.5. Extender la implementación de manufactura esbelta a toda la planta 169
Capítulo 9: Sexta Etapa: Mejora continua del nuevo sistema
9.1. Desarrollo de facultamiento 170
9.2. Formación de equipos de trabajo 171
9.3. Implementación de Mantenimiento Productivo Total 173 9.4. Desarrollo de la relación con los proveedores 175
10.1. Comparación de las etapas de implementación de la empresa y la
metodología propuesta 178
10.2. Observaciones finales de la aplicabilidad 187
Capítuloll: Conclusiones 189
Referencias bibliográficas 193
Página
1. Clasificación de las empresas de acuerdo a su tamaño y sector 4
2. Crecimiento de la Industria Manufacturera en México 4
3. Porcentaje de participación de las empresas manufactureras
de acuerdo a su tamaño 5
4. Características de las empresas de acuerdo a su enfoque de producción 17 5. Comparación de la, MCM, Producción en Masa y Manufactura Esbelta 33 6. Debilidades y fortalezas de las PYME's frente a la Manufactura Esbelta 43
7. Comportamientos que favorecen la comunicación 66
8. Aspectos evaluados en el análisis de fortalezas y debilidades 70 9. Resultados de la evaluación de calidad entregados por el cliente 75 10. Análisis de la calidad percibida por el mercado en la empresa 76
11. Matriz de análisis FODA 81
12. Enfoque Mercado Objetivo - Ventaja Competitiva 83
13. Ejemplo de la planeación de actividades de implementación 94 14. Características de la configuración por líneas y configuración
por celdas de manufactura 99
15. Tarjeta de Ruta para el análisis del tiempo de manufactura 107
16. Simbología para los diagramas de proceso 108
17. Ejemplo de la Tabla de Proceso 109
18. Resultados del análisis de las actividades del proceso 110
19. Símbolos utilizados en el diagrama de flujo 112
20. Causas de disminución de la Efectividad Global de la Operación 121 21. Formato para la toma de tiempos de operación y paro 122 22. Formato para capturar la información de los tiempos de operación y paro 123 23. Indicadores de desempeño para medir la "Eliminación de desperdicio" 125 24. Indicadores de desempeño para medir el "Cliente" 125 25. Indicadores de desempeño para medir el "Personal con facultamiento" 126
28. Formato para la toma de tiempos de operación de los productos 131
29. Análisis de capacidad de proceso de la celda 133
30. Formato para el cálculo de los tiempos de ciclo ponderado 135
31. Arreglos de celda de manufactura 138
32. Formato de listas de verificación 141
33. Controles utilizados en sistemas de comunicación 143
34. Formato para la Tarjeta Kanban de Transporte 156
35. Metas para los indicadores de desempeño 159
36. Ejemplo de la matriz de habilidades en un proceso 164
37. Formato para definir el nivel de conocimientos necesarios 165
38. Ejemplo de un Plan de carrera para una celda 165
Página
1. Modelo de la Manufactura Integrada por Computadora 11
2. Versión modificada de la estructura de Gunn de la MCM 15
3. Elementos de la Manufactura Esbelta 28
4. Implementación de la metodología en el área piloto 60
5. Equipo de proyecto 90
6. Requerimientos de una celda de manufactura autónoma 100
7. Ejemplificación del Diagrama de Flujo 113
8. Diagrama de Pareto de las causas de paro 123
9. Celda de manufactura tipo "U" 132
10. Módulo de celdas de manufactura 136
11. Representación del tiempo de preparación 140
12. Conceptos de balanceo de operaciones 152
13. Flujo de los programas de entrenamiento 163
14. Equipo Funcional 171
15. Ciclo de solución de problemas 172
Capítulo 1
Introducción
Como consecuencia de la globalizacion y del constante cambio en las necesidades de las organizaciones industriales a nivel mundial, se ha desarrollado la filosofía de Manufactura de Clase Mundial. Esta filosofía se enfoca en la búsqueda de empresas altamente competitivas, con factores críticos de éxito bien definidos y con mejores niveles de productividad y calidad; lo anterior como requerimiento primordial para permanecer y crecer en el mercado empresarial actual.
Los Sistemas de Manufactura Esbelta engloban diferentes conceptos que ayudan a las empresas manufactureras en camino a empresas de Clase Mundial, ya que involucra diferentes características y herramientas utilizadas por los manufactureros de Clase Mundial. La Manufactura Esbelta tiene como objetivo alinear la estrategia organizacional hacia una meta única:
"Satisfacer al diente, reduciendo el tiempo de ciclo de un producto (tiempo transcurrido desde la orden del cliente hasta la entrega del producto) a través de la eliminación del desperdicio".
Los Sistemas de Manufactura Esbelta tienden a producir alta calidad, variedad de productos, tiempos de respuesta cortos, disminución de costos y simplificación de los procesos. Como consecuencia se presenta la satisfacción del cliente y por ende la competitividad y la permanencia en el mercado mundial.
Es un error creer que sólo las grandes empresas pueden ser de Clase Mundial. Es importante destacar que toda empresa puede y debe enfocar sus esfuerzos hacia la Manufactura de Clase Mundial, pero para ello debe redefinir su estrategia organizacional buscando nuevos esquemas de producción y de satisfacción de sus clientes.
El propósito del presente proyecto de tesis es diseñar una metodología concisa y práctica para la implementación de Sistemas de Manufactura Esbelta en la pequeña y mediana industria, con la finalidad de aumentar las ventajas competitivas de las mismas y posicionarlas como empresas de Clase Mundial.
1.1. Antecedentes
El término Manufactura Esbelta surgió en 1990 en Estados Unidos, a raíz de la publicación del libro " The Machine That Changad the World" por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos. El libro es la recopilación de la información producto de una investigación realizada sobre las mejores prácticas de manufactura en la industria automotriz en el ámbito mundial, en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachusetts [ Womack 91].
Posteriormente se han ido publicando diversos libros y artículos que hacen referencia al tema de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés). La mayoría de estas publicaciones hacen referencia a la industria automotriz. Los programas de mejora continua requeridos por la Manufactura de Clase Mundial han embonado perfectamente con los conceptos de Manufactura Esbelt a, es por ello que actualmente se presenta un interés general de las grandes empresas por la implementación de esta metodología.
Se ha desarrollado una " Metodología para Implementar Sistemas de Manufactura Esbelta en Operaciones de Ensamble", por José Edmundo González de la Torre como trabajo de tesis, en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey [González-98]. El objetivo principal de la tesis es desarrollar técnicas y métodos que le permitan a las empresas grandes hacer la transición de trabajo por lotes hacia sistemas de producción esbeltos. El autor de este trabajo deja abierto a investigaciones futuras el análisis de una metodología para la implementación de Manufactura Esbelta en la microempresa.
En conclusión, las investigaciones desarrolladas hasta el momento en el tema de los Sistemas de Manufactura Esbelta no se han enfocado a adaptar los principios de esta filosofía a la pequeña y mediada industria, se observa entonces la necesidad de realizar
una análisis de las ventajas y desventajas de estos tipos de empresas frente a los conceptos de la Manufactura Esbelta y desarrollar una metodología que garantice a las mismas el éxito en la implementación de la filosofía.
1.2. Definición del problema
Aunque en la pequeña y mediana industria (PYME), a simple vista puede ser más sencilla la implementación de metodologías para la mejora continua tanto en el ámbito interno como externo a la empresa, es indiscutible que en este tipo de empresas los recursos económicos para la inversión son muy limitados en comparación con las grandes empresas. Pero de igual manera que las grandes empresas la pequeña y mediana empresa debe preocuparse por competir en el mercado global para sobrevivir.
La pequeña y mediana empresa no ha logrado mantener una homogeneidad entre sus procesos, calidad, niveles de producción, costos, tiempos de entrega, niveles de desperdicio, capacitación del personal y satisfacción del cliente. Algunas de estas empresas no saben "lo que el diente desea y cómo lo desea", desde allí ya tienen problemas para definir el valor que pueden y deben agregar a sus productos.
Los Sistemas Manufactura Esbelta pueden ayudar a la pequeña y mediana empresa a lograr y mejorar constantemente niveles adecuados de calidad y prod uctividad que conducen a la satisfacción del cliente, sin dejar de lado la flexibilidad, bajo costo, innovación y la satisfacción del personal. La suma de lo anterior le asegura a la empresa una buena rentabilidad y por ende la permanencia en el mercado mundial.
Es importante definir una metodología para la implementación de conceptos de Manufactura Esbelta adecuada a la pequeña y mediana industria del sector manufacturero en general, para facilitar el entendimiento y la practica de esta filosofía, ya que hasta el momento sólo existen análisis para las empresas grandes y para las empresas dedicadas al ensamble.
En México, según el Diario Oficial de la Federación del día 30 de marzo de 1999, la clasificación de las empresas de acuerdo a su tamaño (cantidad de empleados) y sector en el que se encuentra, es presentada a continuación.
Tamaño de empresa Micro Pequeña Mediana Grande
Industria 1-30 31-100 101-500 501 +
Comercio 1-5 6-20 21-100
101 +
Servicio 1-20 21-50 51-100
101 +
Tabla 1. Clasificación de las empresas de acuerdo a su tamaño y sector [Página Web 2].
El crecimiento de la industria manufacturera mexicana en los últimos años, de acuerdo con los datos del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), muestra el siguiente comportamiento:
Fecha 12/1995 12/1996 12/1997 12/1998 01/1999 02/1999 03/1999 04/1999 05/1999 06/1999 07/1999 08/1999 09/1999 10/1999 11/1999 12/1999 01/2000 02/2000
Micro 93,194 93,975 95,881 100,062
99,781 99,849 99,656 110,020 110,114 110,653 1 1 1 ,292 111,543 112,171 112,223 112,549 112,737 112,684 113,095
Pequeña 16,278 17,594 18,677 19,853 19,970 19,859 20,089 9,795 9,772 9,736 9,765 9,803 9,942 10,050 10,074 9,975 10,015
9,929
Mediana 3,050 3,385 3,572 3,863 3,894 3,856 3,911 5,622 5,660 5,711 5,758 5,725i 5,776 5,813 5,820 5,758 5,831 5,792
Grande 2,285 2,633 2,925 3,168 3,228 3,249 3,316 1,604 1,617 1,662 1,665 1,684 1,699 1,693 1,686 1,651 1,715 1,705
Total 114,807 117,587 121,055 126,946 126,873 126,813 126,972 127,041 127,163 127,762 128,480 128,755 129,588 129,779 130,129 130,121 130,245 130,521
Tabla 2. Crecimiento de la Industria Manufacturera en México [Página Web 2],
4
De acuerdo con los datos mostrados en la Tabla 2, los porcentajes de participación hasta febrero del 2000 en la clasificación de las empresas manufactureras mexicanas por tamaño, es la siguiente:
Micro 113,095
86.6%
Pequeña 9,929
7.6%
Mediana 5,792 4.4%
Grande 1,705 1.3%
TOTAL 130,521 100%
Tabla 3. Porcentaje de participación de las empresas manufactureras de acuerdo a su tamaño
Se observa entonces que las PYME's constituyen el 98.7% de la industria manufacturera en México, justificando de esta forma la importancia de desarrollar una metodología que ayude a los pequeños empresarios a encaminarse hacia la Manufactura de Clase Mundial.
La problemática de la pequeña y mediana empresa no es fácil de definir pero los analistas han detectado algunos problemas comunes de las PYME's que deterioran la competitividad de las mismas, como se muestra a contin uación [Villarreal-99]:
o Recursos limitados.
o Desconocimiento de la capacidad instalada.
o Personal sin conocimiento de la misión y visión de la empresa.
o Condiciones de trabajo poco funcionales.
o Altos costos de producción.
o Carencia de personal capacitado.
o Ausencia de cultura de calidad.
o Altos inventarios.
o Compras mayores a las necesidades reales.
o Inspecciones 100% (ausencia de calidad en la fuente).
o Desconocimiento de lo que el cliente desea realmente.
Es indispensable para México que las PYME's permanezcan en el mercado siendo altamente competitivas, de lo contrario este tipo de industria podría no sobrevivir con el efecto negativo consiguiente para la economía del país.
Se hace necesario el desarrollo de una metodología que reúna las técnicas y herramientas incluidas en el concepto de Manufactura Esbelta, que ayude a este tipo de empresas a mejorar su productividad, calidad y competitividad.
1.4. Objetivos
1. Detectar cuáles de los principios básicos de la Manufactura Esbelta podrían ser aplicados a la pequeña y mediana empresa de acuerdo a los esquemas generales de producción de la misma, con el fin de disminuir sus deficiencias.
2. Desarrollar una metodología clara y concisa para implementar Sistemas de Manufactura Esbelta en la pequeña y mediana industria, como herramienta para que estas empresas se encaminen hacia la Manufactura de Clase Mundial.
3. Definir técnicas y herramientas necesarias para que la pequeña y mediana empresa desarrollen su proceso de mejora continua, como requerimiento básico en el camino a lograr su permanencia y desarrollo.
1.5. Hipótesis
Es posible mejorar la productividad, niveles de inventario, tiempo de ciclo, costos y calidad de la pequeña y mediana empresa que cuenta con un sistema de producción por lotes; mediante el uso de una metodología de trabajo que estructure de manera óptima algunas técnicas de producción y herramientas de manufactura dentro del concepto de Manufactura Esbelta.
1.6. Alcances y limitaciones
La metodología que se pretende desarrollar, sólo se enfocará a su implementación en plantas industriales de la pequeña y mediana empresa que trabajen bajo un sistema de producción por lotes. No pretende tener aplicación en empresas de servicio o en plantas
industriales donde el ciclo de vida y de fabricación del producto sea muy alto: aviones, buques, etc.
Es importante destacar que se estudiarán los esquemas de trabajo generales de la pequeña y mediana empresa y de acuerdo a los esquemas detectados se definirá la aplicabilidad de cada uno de los principios de la Manufactura Esbelta y la metodología a seguir para la implementación de los mismos. Es posible que debido a la variabilidad de los esquemas en las diferentes empresas los principios de Manufactura Esbelta no tengan la misma aplicabilidad y el mismo impacto para cada una de ellas.
Con la finalidad de comprobar la aplicabilidad de la metodología desarrollada, se buscará validarla con personas expertas en el tema y que han coordinado la implementación exitosa de Manufactura Esbelta en empresas de manufactura.
Capítulo 2
Marco Teórico
2.1. Manufactura de Clase Mundial (MCM)
Actualmente las empresas se encuentran expuestas a un mundo globalizado, en el cual resalta un ambiente externo altamente competitivo y totalmente dinámico, en donde el número de competidores crece, los clientes exigen más cada día, la calidad y el servicio tienden a ser requisitos indispensables para permanecer en el mercado, en lugar de ser ventajas competitivas como lo eran décadas atrás.
Los fundamentos de la MCM fueron establecidos en los inicios de los años cincuenta dentro de las empresas japonesas que alcanzan un grado de desarrollo interesante a mediados de los años setenta. Toyota fue la empresa pionera en el desarrollo e implementación de dichos conceptos que evolucionaron y fueron integrados para formar lo que hoy conocemos como los sistemas Justo a Tiempo y el Control Total de Calidad.
En occidente, desde principios de los 70's, se inicia una carrera en el área de la informática que ha alcanzado niveles de progreso sorprendentes hasta la fecha y cuya aplicación en la manufactura da lugar al concepto de CIM. El término de CIM es acuñado por primera vez por el Dr. Joseph Harrigton en 1973 y a mediados de los 80's es ampliamente integrado al concepto de MCM como un elemento indispensable, junto al JIT y el TQC, permite lograr la excelencia en la manufactura.
2.1.1. Definición de MCM
No existe una definición puntual de Manufactura de Clase Mundial. En realidad, el término busca un objetivo para las empresas "Competir exitosamente en el ámbito global,
generando utilidades y asegurando el nivel de competencia no solamente en el presente sino también en el futuro".
La Manufactura de Clase Mundial, " £5 un término que expresa en forma concisa la amplitud y la esencia de los cambios fundamentales que se están realizando en las empresas más grandes. Los efectos se hacen sentir sobre una serie de elementos de la producción: administración de la calidad, clasificaciones de trabajo, relaciones laborales, capacitación, apoyo administrativo, compras, relaciones con proveedores y clientes, diseño de productos, etc. El equivalente de la MCM es el mejoramiento continuo y rápido".
[Schonberger 1986],
Empresas de MCM son aquellas que están compitiendo por el liderazgo mundial en los productos y servicios que están ofreciendo en el mercado.
2.1.2. Objetivos de MCM
El proceso de transformación hacia la Manufactura de Clase Mundial en una empresa, busca establecer una estructura de manufactura y administración que le permita:
o Obtener el liderazgo a nivel mundial en satisfacción de las necesidades de los clientes externos.
o Obtener utilidades suficientes para asegurar el sostenimiento y la evolución de su estructura operativa de clase mundial y ser una unidad rentable para sus accionistas.
o Generar condiciones de trabajo que permitan el desarrollo constante del recurso humano.
o Asegurar el status de clase mundial en el futuro.
o Enfrentar la incertidumbre y el cambio.
o Integrar esfuerzos de las diferentes áreas operativas hacia objetivos comunes.
o Configurar productos y servicios en soluciones para los clientes.
El status de MCM se evalúa de acuerdo a diferentes criterios que reflejan las necesidades del cliente y la capacidad de las empresas que compiten en un sector para satisfacer estas necesidades en forma eficiente.
El status de clase mundial es logrado por medio del desarrollo de los recursos administrativos de la empresa y de la manufactura de integrada, con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente./GZ//?/?1987].
2.1.3. Estructura de MCM
La estructura de Gunn [1987] define claramente los elementos fundamentales de la MCM sin embargo la idea de iniciar y lograr simultáneamente los tres pilares CIM, JU, TQC es cuestionada por otros investigadores.
La aplicación simultánea del JU, TQC es algo que está totalmente aceptado como la condición de partida en el camino a la MCM, sin embargo, la simultaneidad con el CIM es algo que no ha sido compartido por todos los investigadores del tema.
Schonberger [1986] habla de la relación entre el JIT y el MRP mencionando que son dos tendencias que deben integrarse, sin embargo hace énfasis en que es prioritario modificar el sistema de producción por medio del JIT antes de utilizar computadoras. Primero se debe mejorar el proceso antes de automatizarlo porque de lo contrario solamente se trasladarán los problemas a nuevas máquinas.
2.1.3.1. Los pilares de la Manufactura de Clase Mundial
El CIM, TQM y JIT son consideradas como herramientas muy poderosas y fundamentales para soportar la manufactura y los objetivos estratégicos de la organización. A continuación se define cada una de las tres herramientas:
a) CIM; Computer Integrated Manufacturíng
De acuerdo con la definición de la Computer and Automation Systems Association (CASA) de la Society of Manufacturing Engineers (SME): "CIM es la integración de la empresa total a través del uso de sistemas integrados y la comunicación de datos acoplados con las nuevas filosofías que aumentan la eficiencia organizacional y del personal".
Lo esencial del CIM es la integración de los elementos de la empresa: Integración de la parte física con los sistemas de hardware y software; integración lógica de la información común de la empresa y los datos además de conseguir una integración filosófica basada en un nuevo sentido y dirección basada en cada una de las entidades de la empresa.
El CIM es un concepto amplio que incide en varias áreas de la manufactura como son el diseño, la fabricación, la modelación de procesos, la planeación, los procesos administrativos y financieros de la empresa así como las redes de información. A continuación se muestra el modelo de la Manufactura Integrada por Computadora (CIM):
CIM
CAD/CAM
Diseño y Manufactura Asistido por Computadora
Diseño Asistido porCAD Computadora
Planeación deCAP Procesos Asistido por Computadora
ManufacturaCAM Asistida por Computadora
Control deCAQ Calidad Asistido
Computadorapor
Tecnología deRPT Prototipos
Rápidos
PP&C
Planeación y Control de Producción Asistido por Computadora Planeación de recursos de
manufactura
Planeación de requerimientos de materiales
Planeación de lotes y tiempos
Liberación de órdenes Control y monitoreo de
manufactura
Figura 1. Modelo de la Manufactura Integrada por Computadora [Rembold-93]
La Manufactura Integrada por Computadora simplifica el flujo de información necesaria para el diseño y manufactura del producto requerido por el cliente, integrando a todos los departamentos de la empresa involucrados en el desarrollo de productos, desde mercadotecnia hasta la distribución y venta del mismo, eliminando así las islas de información, elevando drásticamente la productividad de la empresa.
Se concluye que las áreas del CIM relacionadas con las áreas de soporte, como son el diseño (CAD), redes de información la ingeniería (CAE), y la manufactura (CAM), pueden desarrollarse desde el inicio de la implantación de la estrategia de manufactura.
La tecnología que se relaciona con los procesos físicos de producción y las áreas operativas, como son la automatización de procesos, el MRP y los robots deben de estar soportadas por la previa simplificación, la flexibilización, estandarización y optimización de los procesos que se logra por medio del JU y el TQC.
La construcción de un sistema CIM en una empresa requiere una planeación muy extensa, muchos meses de arduo trabajo y una gran inversión de tiempo laboral, hardware y software. Esta planeación es necesaria para determinar inicialmente:
o Niveles existentes de tecnología.
o Disposición por parte de los empleados para la adopción del sistema.
o La razón por la cual los sistemas de producción funcionan cómo lo hacen.
b) TOM; Total Oualitv Management
Es una forma cooperativa de hacer negocios que depende de los talentos y capacidades de la mano de obra y la gerencia para aumentar continuamente la calidad y la productividad, enfocándose ha "hacer las cosas bien desde la primera vez". Los tres componentes básicos para el TQM son:
o Un grupo de gerencia que permita que cada personal dentro de la organización pueda participar en el proceso de toma de decisiones.
o Un proceso de mejoramiento continuo para todos los elementos de la empresa.
o El uso de equipos de trabajo multifuncionales: Equipos que representan cada parte del proceso bajo estudio: frecuentemente incluyen empleados asociados con el proceso, proveedores de materias primas, servicios o equipo para producción y los clientes.
Los elementos necesarios para un programa de TQM son:
o Enfoque hacia la calidad: La característica que define una organización TQM es su énfasis sobre la calidad.
o Dirigido hacia el cliente: Las necesidades del cliente dominan todas las actividades en una compañía TQM, con enfoque en tres acciones fundamentales: identificar los clientes, determinar sus necesidades exactas y compromiso para satisfacer esas necesidades. En un ambiente competitivo, el cliente define la calidad.
o Kaizen: El mejoramiento nunca termina. En la competencia por la calidad no existe un final de línea, pues los clientes, mercados y tecnología están en constantes cambios.
o Comunicación sin Inhibición: "Cada proceso genera los datos necesarios para mejorarlo".
o Trabajo en Equipo: Es uno de los fundamentos del TQM. Entendiendo el equipo como el grupo de todas o la mayoría de las personas que trabajan en un proceso.
o Distribución del poder: otra de las doctrinas del TQM es entrenar y preparar a los empleados para actuar responsablemente cuando se requiera dentro del proceso,
"empowement" (personal con facultamiento).
o Capacitación: Demanda que todos los empleados entiendan la visión de la empresa sobre la calidad, lo que implica que se hagan fuertes inversiones en el desarrollo del recurso humano.
o Visión y Liderazgo: TQM requiere que los valores principales de la empresa estén expresados en su misión. Para poder obtener el desarrollo de la misión y visión, es necesario que existan líderes.
c) 3IT; Just in Time
El concepto de Justo a Tiempo es una filosofía de manufactura basada la eliminación de todo desperdicio y la mejora continua de la productividad. Esta filosofía abarca cada aspecto de la manufactura, desde la ingeniería de diseño hasta la entrega de los productos terminados, e incluye todas las etapas del procesamiento de materias primas.
El sistema JIT tiene dos componentes: los métodos de producción y los sistemas de información. El sistema de información usado para JIT es el KANBAN, palabra japonesa que significa tarjeta. La tarjeta está diseñada para prevenir la sobreproducción y para asegurar que las partes terminadas sean "empujadas" a través del sistema de producción según se necesiten.
La figura 2, muestra esquemáticamente la contribución del CIM, JIT y TQC sobre la Manufactura de Clase Mundial.
La visión estratégica de la empresa se establece tomando en cuenta dos puntos fundamentales de referencia. El primer punto de referencia es el mercado global en el que la empresa manufacturera compite y está formado por un conjunto de clientes, segundo punto de referencia es el conjunto de competidores globales. Es importante considerar a estos competidores desde el punto de vista de su capacidad para crear, manufacturar y vender productos en el mercado global.
Vision Estratégica
Compromiso con calidad i
Manufactura de Clase Mundial
Recursos de Administración Servicio y Apoyo Post-venta
Proveedores Proceso de producción
Planeación y control de la manufactura Diseno de productos y Procesos Manufactura integrada
para diseñoCIM
de productos y procesos (CAD, CAM, CAE)
CIM en el proceso productivo, la planeación y el control. (MRP u, Kanban electrónico. Robots, automatización).
Figura 2. Versión modificada de la estructura de Gunn de la MCM [Gunn-87]
El CIM permite que la empresa integre sus procesos internos y externos con sus clientes y proveedores; existe una relación de '"Ganar- Ganar", en donde la colaboración entre la empresa y sus proveedores da valor agregado a los productos y desarrolla una confianza e interés mutuo en fabricar productos de alta calidad que sean competitivos. Los clientes definen el valor de los productos y sus requerimientos son transmitidos a cada uno de los procesos de la empresa para garantizar que el producto entregado satisface las necesidades del cliente y por ende gana mercado ante los competidores.
El JIT optimiza los procesos internos de la empresa al eliminar todo tipo de desperdicios (todo aquello que no agrega valor al producto), de esta forma se disminuyen los costos de
producción y se incrementan las utilidades. Minimizar los costos de producción sin dejar de lado la calidad y requerimientos del cliente permite desarrollar una ventaja competitiva, debido a que se pueden manipular los precios del mercado y posicionarse en el liderazgo mundial.
Por último el TQC desarrolla una cultura de calidad toral dentro de la empresa, en donde el mejoramiento continuo permite estar a la vanguardia mundial. El recurso principal de una empresa es el personal, pero es necesario que este se enfoque siempre en la visión estratégica de la empresa "ser manufacturero de clase mundial" y para ello la satisfacción de las expectativas del cliente es requisito primordial. Lo anterior sólo se logra cuando todo el personal está comprometido con entregar productos y servicios de alta calidad, que sobrepasen los productos de la competencia.
2.1.4. Características de MCM
Para lograr el objetivo de la MCM es necesario producir bienes que superen el valor agregado de los productos, percibidos por el cliente frente a los de la competencia. Las características de la MCM pueden variar de acuerdo al mercado, la estrategia, productos y procesos con lo que cuenta. Por ejemplo no se debe esperar que una empresa tipo MTS y una empresa tipo MTO, tengan las mismas características que las clasifican como manufactureras de clase mundial, ya que tienen diferentes enfoques de producción, productos y mercados. A continuación se explican brevemente las principales características de las empresas de acuerdo a su enfoque de producción, con el fin de aclarar el por qué del ejemplo mencionado:
Características
Enfoque de producción
Cliente
Producto
Proceso
Proveedores
Make to Stock (MTS) Basada en pronósticos de venta
Disponibilidad inmediata, calidad y funcionalidad estandarizada Bajo costo, producto estándar y altos volúmenes
Cambios rápidos de programación, alta eficiencia y bajo nivel de defectos Confiabilidad en la entrega, calidad y flexibles
Make to Order (MTO)
Bajo pedido específico
Bajo tiempo de entrega y adecuación a los requerimientos
Alta funcionalidad, variabilidad y rendimiento
Muy flexible, calidad consistente y bajo tiempo y costo de fabricación Bajo tiempo de respuesta, estrecha relación y alta calidad
Assemble to Order (ATO)
Ensamble bajo pedido específico
Alta confiabilidad de calidad y entrega, bajo precio
Alto volumen, bajo costo y productos intermedios de baja variedad
Calidad consistente y flexibilidad en el proceso
Calidad y
confiabilidad en la entrega
Engineering to Order (ETO)
Diseño y
construcción bajo pedido específico Alto
involucramiento en el diseño y proceso
Pocos productos con alta variación y alta calidad
Alta flexibilidad, utilización de tecnología y gran automatización Contacto estrecho, certificación de proveedores, pocos proveedores
Tabla 4. Características de las empresas de acuerdo a su enfoque de producción [Molina et al 96].
Las características relevantes de la MCM para los fines de la presente tesis, pueden ser agrupadas en tres áreas claves de una empresa manufacturera, a saber:
2.1.4.1. Área Administrativa
Las empresas de clase mundial, cuentan con un grupo clave de gerentes dedicados a luchar constantemente para mejorar la organización, mediante un liderazgo visionario enfocan al personal a trabajar en equipo para crear el valor para los clientes y al mismo tiempo cumplir óptimamente con los intereses de la empresa.
La administración de este tipo de empresas se basa en el desarrollo de su personal y no en el control del mismo como es el caso de las empresas tradicionales, se tiene la convicción de que la calidad en cada una de las actividades realizadas por los empleados es indispensable para agregar valor al productos final; es por ello que encontramos las siguientes características:
• Involucramiento de los empleados: La participación de los empleados en la mejora continua de la empresa es crucial, definir y promover la visión enfocada al cliente, además de motivar a los empleados es indispensable para crear un espíritu de competencia.
• Conocimiento de los estándares de excelencia: Por medio benchmarking se pueden evaluar las mejores políticas y practicas de la competencia, con el fin de definir la estrategia para superar dichas practicas. El personal debe obtener la información en el momento y el lugar necesarios.
• Planeación Estratégica: Definición de los objetivos, metas y métodos para superar los estándares de excelencia. Las compañías de clase mundial tienen un plan estratégico a largo plazo, en el cual se identifican la dirección y proyectos para implementar políticas y prácticas que agreguen valor, además de las herramientas y habilidades requeridas para la implementación efectiva.
• Desarrollo de habilidades en el personal: El continuo entrenamiento para desarrollar en los empleados habilidades para asegurar el éxito en los cambios tecnológicos y filosóficos de la empresa, los empleados son remunerados por sus multihabilidades y no por antigüedad.
• Personal enfocado: Se tienen objetivos y una visión global hacia la cual todo el personal es dirigido, eliminando las fronteras interpersonales e interdepartamentales; enfatizando en que la calidad, costo, tiempo de entrega y servicio al cliente son necesarios para el crecimiento de la empresa.
Sistemas de comunicación abiertos: Para lograr que el personal se esfuerce por cumplir y superar las expectativas del cliente, es necesario que se conozcan los requerimientos del mismo, en cuanto a estándares de calidad, tiempo de entrega, precio, características del producto, etc. La información debe fluir a través de toda la compañía, ya sea por medio de juntas, reportes o controles visuales; ya que se debe encontrar la forma efectiva de comunicarse con cada empleado de acuerdo a su posición dentro de la empresa.
Definición de productos y mercadotecnia dirigidos por el cliente: Las estrategias de desarrollo y mercadotecnia del producto son dirigidas por el cliente, por medio de juntas con el mismo en donde se define claramente los requerimientos del
producto como estándares de calidad, desempeño, tolerancias, medidas, etc.
El objetivo principal es evitar que la idea del cliente sobre el producto que necesita sea distorsionada a través del proceso y que el producto entregado al cliente no cumpla con sus expectativas y para lograr un entendimiento total, se forman grupos multifuncionales con personal de manufactura, diseño, producción, calidad y proveedores.
2.1.4.2. Aseguramiento de calidad
Las compañías de Manufactura de Clase Mundial se enfocan a controlar el proceso (no a la gente), motivando al personal del nivel operativo a tomar decisiones usando datos en variables clave para compararlos contra los requerimientos de calidad.
Cada empleado se hace responsable de la calidad de su proceso y el departamento de control de calidad se enfoca a dar apoyo y no a realizar inspecciones minuciosas que sólo incrementan el tiempo de ciclo del producto con calidad limitada.
Para cumplir con el pilar del control total de calidad sin incrementar los costos se debe contar con:
• Superación de las expectativas del cliente: El cliente es quien define el valor, es necesario conocer las verdaderas necesidades del cliente y sus expectativas. Todas las áreas de la empresa deben conocer los requerimientos del cliente, no solamente el área de diseño o producción, es la única forma de asegurar que el cliente recibirá el producto que realmente desea.
• Facultamiento: Cada empleado debe ser responsable de la calidad de su trabajo, además debe tener la capacidad y el poder de tomar decisiones y generar ideas que conlleven a la mejora continua.
• Selección v certificación de proveedores: Se deben establecer relaciones fuertes con los proveedores seleccionados y definir una política de "Ganar-Ganar", en la que la calidad, entrega y precio deben ser determinados.
• Investigación e innovación: Constantemente la MCM demanda la innovación en los procesos y productos como base de la mejora continua, esto debido a que el mercado es dinámico y los clientes son más exigentes; además es importante aventajar a los competidores mediante la creación de productos más versátiles y cautivadores.
• Medición del proceso: La calidad del proceso influye directamente sobre la calidad del producto, existen varias herramientas para medir el proceso, que permiten tomar acciones correctivas y/o preventivas sobre las fallas existentes o potenciales.
• Sistema consistente de recompensa y medición de metas: Se utilizan sistemas sencillos de medición del desempeño en los cuales se toma en cuenta la calidad, mejoramiento del recurso humano, trabajo en equipo, mejora y simplificación del proceso, cumplimiento de objetivos y metas; todo esto conlleva a tener continuamente retos y exigencias enfocadas a situar la empresa en el liderazgo mundial.
Programas de mantenimiento preventivo y predíctivo: Se debe tener un programa preventivo y predictivo de mantenimiento, el cual está típicamente basado en el involucramiento de los trabajadores, con el fin de minimizar la ocurrencia de paros de máquinas, no planeados que detengan la continuidad del proceso de producción.
2.1.4.3. Área de Producción
Los procesos de producción deben ser sencillos, en donde se permita el flujo rápido del producto y la sincronización de operaciones entre los procesos y las personas, además cada individuo participa activamente el la detección de problemas y la solución de los mismos.
El sistema de producción en la MCM debe garantizar que el producto final será confiable respecto a su calidad, tiempo de entrega y las especificaciones comprometidos con el cliente. Para lograrlo algunas reglas básicas serían:
• Producción basada en la demanda: Es necesario producir lo que realmente será vendido, de lo contrario se crearán inventarios que incrementarán el costo del producto. La demanda es muy dinámica.
• Lotes pequeños: El cambio rápido en las máquinas genera flexibilidad en el proceso y permite que los lotes de producción sean cada vez más pequeños. Para ello se debe simplificar y estandarizar las actividades de preparación, creando un secuencia de procesos que disminuya los tiempos de cambio y elimine el tiempo ocioso.
• Manufactura celular y procesamiento de flujo continuo: La complejidad del proceso debe ser reducida al máximo, el producto debe tener un flujo continuo y no ser interrumpido por irregularidades del proceso como paros de máquinas, ausencia del personal, falta de conocimiento, falta de materia prima e insumos, etc.
Proceso de flujo continuo: La simplificación y estandarización de actividades disminuyen los defectos de calidad y reducen el tiempo de ciclo del producto, antes de la automatización.
2.1.5. Algunos índices de la Manufactura de Clase Mundial
De acuerdo con las características de la MCM y con los índices de desempeño de las empresas manufactureras de clase mundial actuales, una empresa que aspire a dicho status debe cumplir como mínimo con los siguientes índices:
o Tiempo de ciclo de producción: en días no semanas.
o Inventario en proceso: horas o días, no semanas.
o Rotación de inventario: de 15 a 20 veces por año.
o Devoluciones del cliente: 50 partes por millón
o Rechazos internos (en el proceso): 200 a 250 partes por millón.
o Entregas a tiempo: 95-98 %.
o Costo de calidad: menos del 5% de las ventas.
o Tiempos de preparación: minutos no horas.
o % de trabajo en equipo: 0-60 %
o Efectividad Global de la Operación: 85%
Ser manufacturero de clase mundial, significa ser tan bueno como el mejor competidor en el mundo y ser capaz mantener el nivel de competitividad.
En realidad no existe una metodología específica para lograr la MCM, pero si existen herramientas que han sido desarrolladas para ayudarle a la empresa a fortalecer sus debilidades eficientemente y posicionarse en el selecto grupo de Manufactura de Clase Mundial.
El proceso comienza con la detección de la necesidad del cambio pero no tiene un final, pues para ser manufacturero de clase mundial y permanecer en dicha posición se requiere de la mejora continua.
2.2. Surgimiento de la Manufactura Esbelta
De acuerdo con las características de la Manufactura de Clase Mundial, la producción en masa tradicional presenta grandes desventajas para alcanzar la competitividad global de una empresa; ya que basa su producción en pronósticos de demanda de productos estándar, en donde el bajo precio de venta es su mayor ventaja y los altos volúmenes de producción encubren los altos costos de producción acarreados por la falta de planeación, control y mejora continua del proceso. Lo anterior contrarresta la gran flexibilidad, calidad y bajos costos de producción demandados por la MCM para cumplir con los requerimientos del mercado y al mismo tiempo maximizar las utilidades de la empresa.
La producción en masa está siendo relevada por la Manufactura Esbelta; ya que esta última se enfoca a optimizar las actividades del proceso de producción con el mínimo de recursos, entregando al cliente los productos con la calidad y en el tiempo requeridos por el mismo, además de maximizar el margen de utilidades para la empresa debido a que los costos de producción son reducidos al optimizar la utilización de los recursos.
A continuación se describen las características de la producción en masa y posteriormente se muestra una comparación con la Manufactura Esbelta y la Manufactura de Clase Mundial, con la finalidad de ilustrar cómo la Manufactura Esbelta ayuda a una empresa en su camino hacia la MCM.
2.2.1. Producción en masa
Su objetivo es desarrollar, producir y mercadear productos y servicios a precios bajos para que puedan ser adquiridos por cualquier individuo. Para lograr producir productos de bajo
precio, las empresas que tienen un sistema de producción en masa cuentan con las siguientes características:
• Recursos humanos: El personal realiza tareas repetitivas y monótonas que no le permiten desarrollar multihabilidades. Debido a que cada operario es asignado a una actividad específica no se fomenta el trabajo en equipo, las decisiones son tomadas por el personal administrativo, frustrando las ideas de mejora que pudiese tener algún operario, los operarios son remunerados de acuerdo a la antigüedad y no a las habilidades.
• Administración: Se cuenta con una organización vertical, sólo algunas personas toman las decisiones en la empresa y planean el futuro de la misma. Las expectativas del cliente son conocidas únicamente por el personal de mercadotecnia y no existe un flujo de información a través de toda la empresa.
• Infraestructura: Se enfoca a invertir dinero en equipo y facilidades que desempeñen trabajos específicos, que tengan la capacidad de producir grandes volúmenes. Los equipos y facilidades están agrupados por funciones (taladrado, ensamble, etc.).
• Demanda: La producción en masa está planeada y desarrollada para satisfacer demanda alta de los productos manufacturados, la tasa de producción es prácticamente igual. Los mercados que se cubren son grandes y homogéneos, existe una demanda estable.
• Productos: Son estandarizados y se producen en grandes cantidades permitiendo disminuir los costos y tener calidad consistente. Se especializa en producir productos de poca variabilidad, no existe flexibilidad en los productos. El ciclo de vida de los productos es bastante alto.
• Producción: Se refiere a un flujo físico del producto continuo a través de todos los procesos de la planta. Los programas de producción están basados en pronósticos
de venta. Los tiempos de ciclo son representados en meses. Los tamaños de lote son muy grandes. Los costos de producción crecen y son difíciles de controlar.
Innovación: El tiempo de ciclo de desarrollo de los productos es muy alto, se mide en años.
Calidad: La calidad es consistente, pero los empleados no tienen poder para tomar decisiones, la calidad es responsabilidad sólo del departamento de calidad y no de cada una de las personas de la empresa. Es controlada mediante muestras de cada lote de producción.
Abastecimiento: Los materiales son comprados y almacenados, causando altos inventarios de materia prima, el sistema de abastecimiento no está controlado y ello conlleva al incremento en el costo del producto. Por otro lado existen tiempos muertos en la espera de traslado de la materia prima desde el almacén hasta la estación de trabajo. La rotación de inventarios es muy baja (6-9 rotaciones por año).
2.2.2. Manufactura Esbelta
La Manufactura Esbelta es nombrada así, porque utiliza menos recursos comparada con la producción en masa; menos esfuerzo del recurso humano, menos espacio en la planta, menos inversión en herramientas, menos proveedores, menos horas de ingeniería para desarrollar nuevos productos, menos inventario, produciendo mayor variedad de productos y disminuyendo los costos de producción, entregándole al cliente lo que realmente desea.
2.2.2.1. Definición
Es una metodología que tiene como objetivo alinear la estrategia organizacional hacia una meta única: "Satisfacer al diente, reduciendo el tiempo de ciclo del producto mediante la eliminación del desperdicio para reducir los costos en todo el proceso de producción y en la utilización de la mano de obra".
La Manufactura Esbelta es una colección de técnicas relativamente independientes, específicas para las operaciones del piso de trabajo.
El conjunto de prácticas que eliminan las actividades que no agregan valor al producto deseado por el cliente, manteniendo la utilización plena de recursos y creando un ambiente organizacional favorable para la mejora continua.
Actualmente reducir los costos en el proceso de producción es uno de los mejores caminos para tener un impacto favorable sobre el margen de utilidades, ya que "Margen de utilidades = Precio de venta - costos de producción".
Cuando una empresa logra tener costos de producción más bajos que los de los competidores, entonces tendrá una ventaja competitiva sobre ellos; estos costos se pueden reducir de la siguiente forma:
• Mejorando la utilización de la mano de obra
• Reduciendo los inventarios
• Reduciendo los tiempos de ciclo de manufactura (desde la recepción de la orden hasta la venta).
• Incrementando las capacidades sin gastar capital
• Reducción del desperdicio
Adicionalmente el inventario es desperdicio que puede ser eliminado con producción basada en la orden del cliente, más que en pronósticos de venta; y mediante la implementación de JIT.
Existen otras clases de desperdicio que serán descritos en los siguientes capítulos como lo son esperas, movimientos dentro de la planta, inspecciones, defectos, sobreproducción y retrabajos.
2.2.2.2. Beneficios de la Manufactura Esbelta
Se observa entonces que la meta de la Manufactura Esbelta busca darle valor agregado al producto, por lo que esta metodología se convierte en una herramienta para alcanzar la Manufactura de Clase Mundial. "Cerca del 55% de los ejecutivos corporativos identifican a la Manufactura Esbelta como extremadamente crítica para su habilidad de desarrollar un status de Manufactura de Clase Mundial y un 40% la identifican como algo crítico". [Jusko- 99].
Algunos de los beneficios que son posibles de obtener con la Manufactura Esbelta son:
• Mejoras del 10% o más en la utilización de la mano de obra directa
• Mejoras del 50% o más en la utilización de la mano de obra indirecta
• Reducción del 50% en los inventarios
• Reducción del 70% en los tiempos de ciclo
• Incremento del 50% o más en la capacidad con los recursos existentes
Inicialmente el concepto de Manufactura Esbelta estaba enfocado sólo a las actividades de manufactura internas del negocio, pero posteriormente se detectó la posibilidad de extenderlo a toda la cadena cliente - proveedor. La figura 3, muestra los elementos de la Manufactura Esbelta.
Reducción del desperdicio
Cadena de
abastecimiento
Flujo
• Diseño del sistema• Control del proceso
• Sincronización
Empleados con Facultamiento
Figura 3. Elementos de la Manufactura Esbelta [Página Web 3]
2.2.2.3. Descripción de los elementos de la Manufactura Esbelta
a) El cliente. Es quien define el valor del producto que desea, es el inicio del cambio hacia la Manufactura Esbelta, ya que los procesos de manufactura, la calidad, proveedores y todas las actividades que afectan el producto final deseado por el cliente deben ser enfocadas hacia la satisfacción del mismo sin dejar de lado los intereses propios de la compañía (Crear utilidades). Por otro lado el cliente es quien da la pauta para la programación de la producción y no los pronósticos de venta; cada proceso produce solamente lo que el proceso siguiente necesita sin generar inventarios.
b) Reducción del desperdicio: Todo lo que no agrega valor al producto deseado por el cliente es denominado "desperdicio". Todos los procesos tienen desperdicio, se debe iniciar por analizar y diferenciar las actividades que generan desperdicio dentro del proceso y reducirlas al máximo, optimizando el proceso y reduciendo los costos de producción, por ende generando ganancias para la empresa.
c) Empleados con facultamienta. Involucrar a los empleados en el proceso hacia la Manufactura Esbelta es indispensable para el éxito de la misma, los empleados son quienes desarrollan las actividades y conocen a la perfección cada uno de las deficiencias de las mismas, ellos pueden identificar áreas de oportunidad y generar ideas para lograr la mejora continua. Los empleados con poder de tomar
decisiones, comprometidos con la empresa y con sentido de pertenencia son el recurso más valioso que se tiene.
d) Cadena de abastecimiento: El involucramiento de los proveedores es muy importante, ya que la Manufactura Esbelta implica el JIT y para ello se requiere que los proveedores (internos y externos) entreguen el material justo cuando lo necesita la empresa, además se debe asegurar la calidad para eliminar el desperdicio generado por las inspecciones minuciosas de la materia prima o de partes de los proveedores. Por otro lado es muy importante que los proveedores colaboren en el análisis de manufacturabilidad de las partes que conforman el producto requerido por el cliente.
e) El flujo: La administración del flujo continuo de producción debe garantizar que las piezas fluyan entre los centros de trabajo, es importante documentar el proceso, estandarizar las operaciones para eliminar cualquier variación en el proceso o en la forma como se hacen las cosas. Para lograr un flujo efectivo de los productos se tienen en cuenta los siguientes elementos:
o La sincronización: es indispensable para cambiar el sistema de producción
"empujar" por el sistema de producción "jalar", ya que se debe cambiar del sistema por lotes a flujo de producción de una pieza a la vez. Significa entonces que todas las operaciones producen con la misma secuencia de partes requerida, es necesario balancear las operaciones para que produzcan al ritmo de la demanda (takt time).
o Control del proceso: No significa realizar inspecciones minuciosas de cada una de las actividades; significa estandarizar las actividades, reducir la variabilidad, garantizar la calidad de los productos, asegurar el tiempo de ciclo y cumplir con los tiempos de entrega sin incrementar los costos de producción. Algunas herramientas que son utilizadas para controlar el proceso son:
• Mantenimiento productivo total
• Poka Yoke
• Controles visuales
• Control estadístico del proceso
• Kanban (coordina el flujo entre las etapas del proceso)
o Diseño del sistema: Es importante crear un sistema de producción que sea flexible para producir lo que el cliente requiere, que sea estandarizado y balanceado.
La correcta distribución de la planta es indispensable para optimizar distancias, procesos y movimientos; pueden combinarse las celdas de manufactura con líneas de ensamble de acuerdo al tipo de familia de productos existentes.
Las celdas de manufactura promueven la flexibilidad y variedad de productos, mediante lotes pequeños de producción y la eliminación del inventario entre los procesos.
2.2.2.4. Características de la Manufactura Esbelta
• Recursos humanos: El personal está altamente motivado, con poder de actuar y tomar decisiones, el personal está enfocado a la visión y misión de la empresa, se conocen los requerimientos del cliente en cada uno de los niveles de la organización. El trabajo en equipo, el entrenamiento y la capacitación son la base para la mejora continua. El desarrollo de multihabilidades permite que el personal sea flexible, capaz de operar diferentes máquinas y de acuerdo con dichas multihabilidades será recompensado dentro de la compañía.
• Administración: Cada uno de los empleados es responsable de la calidad de los productos y de la mejora continua en la empresa. La organización horizontal le permite a los empleados tomar decisiones, eliminando la concentración de las decisiones en una sola persona.
La definición de los objetivos de la empresa, sus estrategias y sus metas son expuestas a todo el personal para lograr un compromiso firme, esta forma de administrar desarrolla un interés en los empleados de pertenencia hacia la empresa y conlleva al éxito competitivo de la misma.
Infraestructura: El equipo debe ser flexible, que permita producir lo que le cliente desea y en el momento que lo desea. Flexible a cambios de volumen, a la variedad de los productos y al incremento de capacidad al menor costo. Los tiempos de cambio deben ser muy cortos (en minutos), el equipo debe detectar anormalidades en informarlo al operador.
La manufactura celular es indispensable para crear familias de productos ocasionadas por la variedad de los mismos, permitiendo mejorar la flexibilidad y reducir las distancias de transferencia.
El lay out de la planta puede combinar celdas de manufactura con líneas, lo importante es que se haga por familias de productos.
Demanda: Las expectativas del cliente cambian continuamente de acuerdo a sus necesidades.
El uso del takt time (intervalo durante el cual el producto es consumido por el cliente). El material es conducido a través del sistema por el takt time, ir más rápido causa inventario e ir más lento causa la necesidad de acelerar la producción y la distribución del producto para cumplir con el tiempo de entrega.
Productos: Se producen una mayor variedad de productos con diferentes volúmenes de producción. La mezcla de productos en un punto clave para la flexibilidad de la planta y para garantizar el tiempo de entrega de los mismos. La calidad de los productos se convierte en un criterio calificador actualmente lo que antes sería un criterio ganador.
