Análisis exploratorio de los factores que determinan una implementación tecnológica de CRM exitosa

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY PROGRAMA DE GRADUADOS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA. Análisis exploratorio de los factores que determinan una implementación tecnológica de CRM exitosa TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. POR:. Jacob Espinosa Cinta. MONTERREY, N. L.. Diciembre de 2006.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY DIVISIÓN DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA PROGRAMA DE GRADUADOS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA. Los miembros del Comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Jacob Espinosa Cinta sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. Comité de tesis:. Dr. Macedonio Alanis ASESOR. Mtra. Teresa Lucio SINODAL. Ing. Ricardo Rendón SINODAL. Graciano Dieck Assad, PhD. Director de los Programas de Graduados en Tecnologías de Información y Electrónica. i.

(3) ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN UNA IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA DE CRM EXITOSA. POR: JACOB ESPINOSA CINTA. TESIS. Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.. Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Diciembre 2006. ii.

(4) Dedicatoria. …Dedico este trabajo a mi esposa e hijo, quienes son la razón de mi vida. …A mis padres, quienes representan un modelo a seguir. …A mis amigos y compañeros, quienes permanecen a mi lado en las adversidades. iii.

(5) Agradecimientos …A dios por brindarme la oportunidad de vivir y llenar mi camino de bendiciones. …Agradezco a mi esposa por darme el soporte y apoyo a lo largo de mi carrera, por recibirme siempre con una sonrisa, por darme su amor, comprensión y apoyo incondicional. …A mis padres, por creer en mi y brindarme sus consejos y su cariño. …A mis maestros y mi comité de tesis, que se esforzaron por facilitarme las herramientas necesarias para realizar este trabajo. …A las empresas que participaron en esta investigación, por haberme proporcionado información relevante y obtener conocimiento sobre el tema. ¡Gracias!. iv.

(6) Resumen El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes representa una ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las empresas pueden mantener un alto índice en la lealtad y retención de clientes así como la facilidad de atraer nuevos consumidores. CRM surge para solventar esta necesidad, permitiendo mejorar la calidad del servicio/producto de una empresa. Sin embargo, aunque las tecnologías y herramientas de CRM proporcionan grandes ventajas, el grado de éxito en sus implementaciones es bajo.. Es por lo anterior que esta investigación busca encontrar hallazgos que evidencian los factores que garantizan el éxito en las implementaciones tecnológicas de CRM, para lo cual se realizó una investigación de campo en 10 empresas seleccionadas en la ciudad de Monterrey, aplicando encuestas a 21 especialistas y responsables de CRM.. El estudio trató de encontrar las relaciones entre las personas, los procesos, la tecnología y con los factores que influyen en el éxito de una implementación de CRM a través de un análisis estadístico y de correlación. Las conclusiones y hallazgos de la investigación se basan en aquellos factores que mostraron una mayor incidencia o un índice de correlación cercano a 1 o a menos 1.. Los hallazgos encontrados en este estudio muestran que el éxito de una implementación de CRM esta relacionado con el liderazgo de la alta gerencia, la integración interdepartamental, la capacidad tecnológica de la empresa y de sus personas, el grado de uso de la tecnología y de las herramientas, la ventaja percibida que representa la tecnología, y con el compartir conocimiento dentro de la empresa.. v.

(7) Índice de Contenido Comité de Tesis ................................................................................................................. i Dedicatoria...................................................................................................................... iii Agradecimientos ............................................................................................................. iv Resumen........................................................................................................................... v Índice de Contenido........................................................................................................ vi Índice de Tablas.............................................................................................................. ix Índice de Figuras............................................................................................................. x. Capítulo 1......................................................................................................................... 1 Introducción..................................................................................................................... 1 1. 1 Antecedentes.......................................................................................................... 1 1.2 Objetivos................................................................................................................. 4 1.3 Metodología............................................................................................................ 4 1.4 Organización del Documento ................................................................................. 5. Capítulo 2......................................................................................................................... 7 II. Literatura Previa ........................................................................................................ 7 2.1 Conceptos de CRM................................................................................................. 7 2.2 Historia de CRM..................................................................................................... 9 2.2.1 La filosofía de Atención al Cliente.................................................................. 9 2.2.2 El Cliente en CRM .......................................................................................... 9 2.2.3 Relación de CRM con SCM y ERP............................................................... 10 2.3 Elementos de CRM............................................................................................... 12 2.3.1 La Tecnología................................................................................................ 12 2.3.2 Los Procesos .................................................................................................. 16 2.3.3 Las Personas .................................................................................................. 19 2.4 Implementación de CRM ..................................................................................... 23 2.4.1 Proceso de Implementación de un CRM ....................................................... 23 2.4.2 Factores importantes para una implementación exitosa ................................ 24 2.4.3 Factores de error en la implementación de CRM .......................................... 28 2.4.4 Modelos usados ............................................................................................. 30 vi.

(8) 2.5 Medición de éxito en CRM ................................................................................. 40 2.6 Conclusiones del capítulo..................................................................................... 43. Capítulo 3....................................................................................................................... 44 Metodología de Investigación ....................................................................................... 44 3.1 Tipo de estudio ..................................................................................................... 44 3.2 Modelo particular ................................................................................................. 45 3.2.1 Variables en los procesos. ............................................................................. 47 3.2.2 Variables en la tecnología.............................................................................. 48 3.2.3 Variables en las Personas .............................................................................. 50 3.2.4 Variables de éxito en CRM (Variables Dependientes).................................. 52 3.2.5 Un modelo conceptual ................................................................................... 53 3.3 Instrumento de medición ...................................................................................... 54 3.3.1 Diseño de la Herramienta de recolección de datos........................................ 55 3.3.2 Población y muestra de la investigación........................................................ 57. Capítulo 4....................................................................................................................... 60 Análisis de Resultados ................................................................................................... 60 4.1 Medición de variables........................................................................................... 60 4.2 Tratamiento de la información ............................................................................. 60 4.3 Análisis de datos................................................................................................... 61 4.3.1 Generación de relaciones con el cliente ........................................................ 62 4.3.2 Mejora en la calidad del servicio y respuesta a las peticiones de los clientes64 4.3.3 Integración de procesos ................................................................................. 65 4.3.4 Mejora en las habilidades de los empleados.................................................. 66 4.3.5 Incremento en los beneficios económicos ..................................................... 67 4.3.6 Comunicación Inter-Departamental .............................................................. 69 4.3.7 Capacidad tecnológica................................................................................... 72 4.3.8 Aceptación de la estrategia de negocios y de la tecnología........................... 73 4.4 Conclusiones del capítulo..................................................................................... 75. Capítulo 5....................................................................................................................... 77 Análisis de Correlación ................................................................................................. 77 5.1 Análisis de Promedios .......................................................................................... 77 vii.

(9) 5.1.1 Variables de procesos .................................................................................... 78 5.1.2 Variables de la tecnología.............................................................................. 80 5.1.3 Variables en las personas............................................................................... 82 5.1.4 Datos relevantes............................................................................................. 84 5.2 Análisis de correlación ......................................................................................... 86 5.2.2 Detalle de relaciones...................................................................................... 88 5.3 Conclusiones del capítulo..................................................................................... 95. Capítulo 6....................................................................................................................... 97 Conclusiones.................................................................................................................. 97 Recomendaciones para investigaciones futuras ......................................................... 98. Capítulo 7..................................................................................................................... 100 Bibliografía .................................................................................................................. 100. Apéndice A ................................................................................................................... 104 Herramienta de medición ............................................................................................ 104 SECCIÓN I Datos Generales ................................................................................... 104 SECCIÓN II Datos sobre los Procesos .................................................................... 106 SECCIÓN III Datos sobre la tecnología.................................................................. 107 Sección IV Datos sobre las Personas........................................................................ 109. Apéndice B ................................................................................................................... 111 Glosario de Términos .................................................................................................. 111. viii.

(10) Índice de Tablas Tabla II.1 Tabla comparativa entre los factores importantes para la implementación de CRM ............................................................................................................................... 28 Tabla II.2. Variables y grupos de variables que determinan la aceptación de TI’s........ 38 Tabla II.3 Métricas de evaluación de éxito en programas de CRM (Jonghyeok et Al, 2003)............................................................................................................................... 43. Tabla IV. 1 Tabla de relaciones Pregunta – Variables de medición de éxito................. 61 Tabla IV. 2 Número de canales ...................................................................................... 62 Tabla IV. 3 Enfoque estratégico ..................................................................................... 64 Tabla IV. 4 Tiempo de entrega....................................................................................... 65 Tabla IV. 5 Integración de Procesos............................................................................... 65 Tabla IV. 6 Mejora en las habilidades de los empleados ............................................... 66 Tabla IV. 7 Crecimiento en ventas ................................................................................. 67 Tabla IV. 8 Relación Activo - Empleado ....................................................................... 68 Tabla IV. 9 Estructura Organizacional ........................................................................... 69 Tabla IV. 10 Medios de comunicación........................................................................... 70 Tabla IV. 11 Medio de comunicación más usado .......................................................... 71 Tabla IV. 12 Capacidad tecnológica............................................................................... 72 Tabla IV. 13 Aceptación de la tecnología ...................................................................... 73 Tabla IV. 14 Aceptación de la estrategia de CRM ......................................................... 74. Tabla V. 1 Variables de procesos ................................................................................... 78 Tabla V. 2 Variables de tecnología ................................................................................ 81 Tabla V. 3 Compromiso con la organización ................................................................. 83 Tabla V. 4 Datos relevantes en el análisis de promedios ............................................... 85 Tabla V. 5 Análisis de correlación de las variables de éxito en CRM ........................... 87 Tabla V. 6 Tabla de relaciones – Adquisición de nuevos clientes ................................. 89 Tabla V. 7 Tabla de relaciones – Generación de relaciones con los clientes ................. 90 Tabla V. 8 Tabla de relaciones – Mejora en la calidad del servicio............................... 91 Tabla V. 9 Tabla de relaciones – Integración de los procesos de negocio ..................... 92 Tabla V. 10 Tabla de relaciones – Apropiada respuesta a las peticiones de los clientes 93 ix.

(11) Tabla V. 11 Tabla de relaciones – Mejora en las habilidades de los empleados ........... 94 Tabla V. 12 Tabla de relaciones – Incremento en los beneficios económicos............... 94. Índice de Figuras Figura II.1 Concepto Generalizado de CRM.................................................................... 8 Figura II. 2. Conjunto de Aplicaciones Empresariales (Andersen y Jacobsen, 2000) .. 11 Figura II.3. Ciclo de Procesos de CRM (Swift, 2001) .................................................. 17 Figura II.4. Fases de CRM (Kalakota, 2000) ................................................................. 18 Figura II.5. Mapa para la Implementación de un CRM (Dyché, 2002) ........................ 23 Figura II.6. Modelo para la implementación de CRM. Chen y Povich 2003................. 31 Figura II.7. Modelo para la implementación de CRM. Lindgreen (2004) ..................... 34 Figura II.8. Modelo del grado de uso de EKR’s. Kankanhalli et All (2005) ................. 35 Figura II.9. Modelo de los factores que afectan el éxito de un Data Warehouse. Wixon y Watson (2001) ................................................................................................................ 37 Figura II.10. Efecto de la intensidad de las TI’s y la capacidad de absorción de las prácticas de CRM sobre el rendimiento de CRM. Chen (2004)..................................... 37 Figura II.11. Factores que determinan el comportamiento de uso de las TI’s. Vankatesh et Al (2003)..................................................................................................................... 38 Figura II.12. Modelo para la generación de confianza a partir de mecanismos apropiados de retroalimentación. Ba, Pavlou, 2002.......................................................................... 39 Figura II.13 Modelo de Evaluación de CRM (Jonghyeok et Al, 2003) ...................... 42 Figura III. 1A Modelo Particular Figura III. 1B Modelo Particular (Detalle)..................................................................... 46 Figura III. 2Variables de Procesos ................................................................................. 48 Figura III. 3 Variables de tecnología .............................................................................. 50 Figura III. 4 Variables en las personas ........................................................................... 51 Figura III. 5 Variables de éxito en CRM ........................................................................ 53 Figura III. 6 Modelo conceptual para el éxito en la implementación tecnológica de CRM ........................................................................................................................................ 54 Figura III. 7 Giros de las empresas contenidas en la muestra ........................................ 58 Figura III. 8 Número de empleados en las empresas dentro de la muestra .................... 58 Figura III. 9 Capacidad de cómputo de las empresas ..................................................... 59 x.

(12) Figura IV. 1 Número de canales..................................................................................... 62 Figura IV. 2 Matriz de resultados................................................................................... 63 Figura IV. 3 Enfoque estratégico.................................................................................... 64 Figura IV. 4 Tiempo de Entrega..................................................................................... 65 Figura IV. 5 Integración de Procesos ............................................................................. 66 Figura IV. 6 Mejora en las habilidades de los empleados .............................................. 67 Figura IV. 7 Crecimiento en ventas................................................................................ 68 Figura IV. 8 Relación Activo - Empleado...................................................................... 69 Figura IV. 9 Estructura Organizacional.......................................................................... 70 Figura IV. 10 Medios de comunicación ......................................................................... 71 Figura IV. 11 Medio de comunicación más usado ......................................................... 72 Figura IV. 12 Capacidad Tecnológica............................................................................ 73 Figura IV. 13 Aceptación de la tecnología ..................................................................... 74 Figura IV. 14 Aceptación de la estrategia de CRM........................................................ 75. xi.

(13) Capítulo 1 Introducción. 1. 1 Antecedentes Ante la constante masificación de clientes, que se logró gracias a la revolución industrial y la producción en masa, las empresas actualmente buscan recuperar la personalización de clientes sin perder su volumen de ventas. Hoy en día las empresas buscan recuperar esa conexión y retomar una estrategia de atención personalizada sin perder su volumen de clientes (Watson et Al, 2002; Chen y Popvich, 2003).. Geib, Kolbe y Brenner. (2005) mencionan que actualmente existe una. disminución de clientes; esta disminución en la lealtad de los clientes se debe a factores como: •. Nuevas oportunidades tecnológicas. •. Incremento de competidores. •. Comportamiento cambiante de los consumidores.. Ante esta situación nace la Administración de la relación Cliente-Servicio, CRM por sus siglas en inglés (Customer Relationship Management). CRM presenta una poderosa herramienta que ayudará a impulsar el movimiento de una sociedad de información a una era de conocimiento e inteligencia. (Geib, Kolbe, Brenner; 2005).. El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes representa una ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las empresas pueden mantener un alto índice en la lealtad y retención de clientes así como la facilidad de atraer nuevos consumidores. Esto puede ser fácilmente traducido a ventas. “La administración estratégica del conocimiento organizacional es un factor clave para ayudar a la organización a mantener una 1.

(14) ventaja competitiva en ambientes volátiles”(Babcock, 2004) Citado por Kankanhalli, Tan y Kwok-Kee, (2005).. La tecnología, específicamente las Tecnologías de Información (TI), permiten mejorar los procesos de CRM. Cómo menciona Boyle (2004), correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden ser impulsados por un software de CRM y volverse en una inteligencia cohesiva que puede ser analizada para: •. Pronosticar tendencias y retornos.. •. Encontrar oportunidades de crecimiento. •. Tomar decisiones clave para la administración. •. Justificar gastos de los recursos de mercadotecnia.. Sin embargo, aunque las tecnologías y herramientas de CRM proporcionan grandes ventajas, el grado de éxito en sus implementaciones es bajo. Según Jonhson (2004), reportes de grupo Gartner y Meta Group resaltan que: •. Para el 2006, más del 50% de todas las implementaciones de CRM serán vistas como fallidas, desde el punto de vista del consumidor.. •. Del 55 al 75% de los proyectos de CRM no logran sus objetivos. •. La mayoría de los negocios de sistemas de CRM subestimarán los costos de los proyectos de CRM tanto como de un 40 a un 75%.. Richard White, consejero nacional de CRM de la firma de consultoría BDO Seidman en Atlanta, citado por Davids (1999) afirma que “Algunas estimaciones que se han hecho en el área de CRM indican que solo el 35% de ellas son realizadas con éxito”.. “Estudios centrados en la información del usuario han confiado en modelos cognoscitivos individualistas para examinar cuidadosamente los criterios que influencian la selección de la información y las tecnologías de comunicación (TIC’s) que la gente hace… estos estudios han mejorado nuestra comprensión de cómo un buen recurso de la información llena la gente que lo utiliza. Sin. 2.

(15) embargo, los acercamientos de la investigación basados en un concepto individualista del usuario son limitados.” (Lamb y Kling, 2003).. Es entonces una posible causa de la baja tasa de éxito de las implementaciones de CRM, la falta de un modelo unificado que involucre tanto la tecnología, los procesos y las personas para lograr el cumplimiento de los objetivos de la estrategia de CRM y la obtención de datos de calidad; así como de la aceptación de la tecnología por parte de los departamentos involucrados en la misma estrategia.. Es por lo anterior que este estudio se centra en determinar los principales factores que influyen en el éxito de una implementación tecnológica de CRM y generar un modelo unificado que pueda ser utilizado. Dicho modelo es revisado para lograr una visión unificada de la aceptación del usuario y de los clientes a las nuevas tecnologías.. 3.

(16) 1.2 Objetivos El objetivo de este estudio es determinar los factores que influyen en el éxito de una implementación tecnológica de CRM. Dichos factores se obtendrán de la revisión de la literatura existente y posteriormente serán evaluados.. Los objetivos específicos del estudio son: a) Proponer un modelo basado en el análisis de la literatura existente y de los modelos propuestos por distintos autores. b) Evaluar el modelo propuesto a través de un análisis correlacional para determinar aquellos factores de mayor impacto.. 1.3 Metodología Se consultó y analizó la bibliografía existente sobre el tema en cuestión, con la finalidad de obtener los factores y los puntos clave para lograr una implementación tecnológica exitosa de CRM, como lo muestra el modelo propuesto por esta investigación. Dichos factores fueron agrupados en tres áreas y posteriormente se realizó la herramienta de medición.. La herramienta de investigación consta de un cuestionario seccionado de acuerdo al número de variables que se desean medir. La estrategia que se utilizó para aplicar el cuestionario fue mediante una encuesta vía correo electrónico o por medio de visitas a Empresas de la ciudad de Monterrey que han implantado CRM.. La muestra usada incluye especialistas y responsables de CRM en 20 empresas seleccionadas. La selección de empresas se realizó de forma informal y en base a las características de la investigación, razones por las cuales se considera una muestra no probabilística, según Hernández et al (2003), además de ser una muestra de interés para el investigador.. 4.

(17) Los resultados se analizaron de forma estadística y descriptiva, ya que se tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables o ubicar, categorizar y proporcionar una visión de la comunidad, un evento, un contexto, un fenómeno o una situación. (Hernández et al, 2003). Lo anterior aplica en el contexto de que los datos que se quieren determinar, son aquellos factores clave para considerar en una implementación tecnológica de CRM.. La investigación propuesta es del tipo transaccional, exploratoria, correlacional y no experimental, ya que se busca examinar, a partir de la bibliografía existente los factores descritos en el modelo. Para Hernández et al (2003) este tipo de investigación no busca manipular variables solo describirlas en base a la observación del fenómeno en su ambiente natural.. 1.4 Organización del Documento La siguiente tesis esta dividida en seis capítulos los cuales se describen a continuación:. En el capítulo uno se da una breve introducción al estudio, se presenta la situación actual, el planteamiento del problema y el objetivo del estudio. Así mismo se presenta un resumen de la metodología usada a lo largo del proceso de investigación, mismo que será explicado a detalle en el capítulo tres de este documento.. En el segundo capítulo se expone la literatura existente, de la cual se obtienen los puntos clave e ideas principales para determinar los factores de éxito expresados en el modelo presentado en el capítulo tres. Los temas incluidos en esta sección son: Descripción y definiciones de CRM, los elementos clave del enfoque de CRM, Implementación de CRM y los puntos importantes para lograr su éxito. Se definen las tecnologías de información, el aspecto humano y los procesos involucrados.. 5.

(18) A lo largo del capítulo tres se describe a detalle la metodología usada en la investigación. Se explica la formación del modelo propuesto y de la herramienta de medición y la las variables que lo conforman. Se tratan a detalle aspectos como la muestra utilizada y la manera en que se analizarán los resultados.. En el capítulo cuatro se muestra el análisis estadístico y descriptivo de los resultados obtenidos en la investigación, se valida el modelo propuesto. A manera de cierre de la investigación, en el capítulo cinco, se presentan las conclusiones y recomendaciones finales del estudio. Este apartado puede ser usado como punto de partida para futuras investigaciones.. En esta sección se exponen los datos bibliográficos de las citas utilizadas en la investigación, como marco teórico para formular el modelo. La bibliografía se enlista en orden alfabético en base al nombre del o de los autores.. 6.

(19) Capítulo 2 II. Literatura Previa. 2.1 Conceptos de CRM El término CRM proviene de las siglas en inglés Customer Relationship Management, Administración de la Relación Cliente-Servicio.. Diversos autores han definido de diferente manera el término de CRM, incorporando o desechando elementos a su entendimiento y necesidades. Es por eso que en este apartado se mencionarán algunas definiciones con la finalidad de crear una definición unificada, integral y personal de CRM.. Para Mark Madsen y Robyn Yoslow CRM es la “Comprensión del comportamiento de compra del cliente para predecir la actividad futura, administración del negocio para conseguir los deseos de los consumidores más eficientemente.”(Intelligent Enterprise, Marzo 1999).. El SAS Institute define CRM como el “Proceso por el cual una compañía maximiza la información del cliente en un esfuerzo de aumentar su lealtad y de conservar el negocio con sus clientes durante el curso de su ciclo de vida.”. CRM es un “Enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con la competencia. Además de responder a las necesidades de los clientes a través de estrategias sencillas y viables como un factor clave para conservar su lealtad e incrementar las utilidades de la organización.”(Tere Lucio, 2005). Laundon & Laundon define CRM como la “Disciplina de negocios y tecnología que coordina todos los procesos de negocio requeridos para tratar con clientes. Incluye servicio al cliente, ventas y mercadotecnia en forma integrada.. 7.

(20) Proporciona una visión unificada del cliente, mensaje consistente, atención integrada (end-to-end), relación de largo plazo, identificación de los mejores clientes” (Laundon & Laudon). Chen y Popvich en su artículo “Understanding Customer Relationship Management (CRM): People, Process and Technology” expresan que CRM es una combinación de personas, procesos y tecnologías que buscan entender el comportamiento del cliente. Es un enfoque integrado de la administración de las relaciones dirigidas a la retención del cliente y desarrollo de dichas relaciones.. Todas y cada una de las definiciones anteriores son correctas mas la suma de ellas provee una definición más completa.. En base a lo anterior se puede decir que CRM es una estrategia de negocios que combina personas, procesos y tecnologías con la finalidad de entender el comportamiento del cliente, de forma que se genere conocimiento que pueda ser aprovechado para predecir el comportamiento futuro de compra de los consumidores. Además, permite integrar y desarrollar procesos administrativos de la empresa, tales como servicio al cliente, ventas y mercadotecnia.. CRM es una estrategia de negocios que combina personas, procesos y tecnologías con la finalidad de entender el comportamiento del cliente, de forma que se genere conocimiento que pueda ser aprovechado para predecir el comportamiento futuro de compra de los consumidores. Además, permite integrar y desarrollar procesos administrativos de la empresa, tales como servicio al cliente, ventas y mercadotecnia. Figura II.1 Concepto Generalizado de CRM. 8.

(21) 2.2 Historia de CRM 2.2.1 La filosofía de Atención al Cliente “Varios investigadores han buscado entender la naturaleza de los cambios ocurridos en el contexto de la mercadotecnia y en su práctica. Uno de los hallazgos ha sido que las organizaciones se han enfocado incrementalmente en la atracción, retención y desarrollo de los negocios.” (Jackson, 1985; Morgan and Hunt, 1994; Reicheheld, 1996), como lo cita Lindgreen (2004). Esto es conocido como Administración de las relaciones (RM) y contrasta con las 4 P’s de la mercadotecnia, enfocadas a Transacciones de Mercadeo (TM): Precio, Producto, Plaza y Promoción.. Otro hallazgo es que los administradores están haciendo énfasis en llevar estas relaciones, interacciones y redes al exterior, usándolas con sus proveedores, clientes, redes de mercado e, internamente, hacia sus empleados. (Lindgreen, 2004). 2.2.2 El Cliente en CRM Todas las compañías desean producir exactamente lo que sus clientes quieren y hacerlo cuando ellos quieren. Desafortunadamente la demanda raramente coincide con los pronósticos y resulta en un bajo nivel de cumplimiento con las expectativas y altos costos. (Holweg, 2001). Con la masificación de la mercadotecnia y la idea de vender a cuantos más sea posible, los clientes fueron tratados como si todos tuvieran las mismas necesidades y preferencias.. En los 90’s surgió el termino relaciones de mercadotecnia que se enfocaba en desarrollar y mantener relación con algunos consumidores a través de un dialogo. Con un gran volumen de clientes, esto solo era posible ponerlo en práctica con unos cuantos consumidores, un grupo muy selecto de clientes.. 9.

(22) CRM extiende el alcance de estas relaciones, con clientes diferentes, a través de las Tecnologías de Información (TI’s). Para lograr el éxito en el mercado, es necesario permanecer en contacto con los clientes. Para lograrlo, la mercadotecnia moderna hace uso de nuevas estrategias de negocios centradas en los clientes y no el producto. (Yu, 2001). CRM es pues una filosofía enfocada en “atraer nuevos clientes, conocerlos bien, brindarles un servicio excepcional y anticiparse a sus deseos y necesidades” (Wixom, Watson, Goodhue,2002). 2.2.3 Relación de CRM con SCM y ERP CRM tiene diferentes pasos para ayudar a las organizaciones a maximizar la satisfacción del cliente y la utilización de recursos relacionadas con el cliente. Las implementaciones de ERP (Enterprise Resource Planning) pueden beneficiar la eficiencia de la organización y CRM lleva a una efectividad organizacional por medio de la reducción de ciclos de ventas y costos de venta, identificando nuevos mercados y canales para la expansión; desarrollando valor en el cliente, satisfacción, beneficios y retención del mismo. (Andersen y Jacobsen, 2000).. Así mismo CRM ayuda a la Administración de la Cadena de Suministro (Suply Chain Management) proporcionándole la demanda y el diseño apropiado de productos que respondan a las necesidades de los clientes, es decir, analiza cada aspecto de la cadena de proveedores para asegurar el potencial de desarrollo de requisiciones. En segundo lugar observa cada proceso clave involucrado en el ciclo de producto de vida, incorporando un plan a la cadena de proveedores basada en información recolectada por todos los puntos de contactos realizados con el cliente a través de mercadotecnia, ventas, servicio al cliente y soporte, y por medio de todas las formas de comunicación tales como vía telefónica, fax, e-mail y a través de Internet o de un portal personalizado del cliente. En tercer lugar está un excelente entrenamiento, desarrollando empleados talentosos para dar servicios de entrega de productos. 10.

(23) tan rápido como la demanda lo exige, monitoreando y administrando la cadena de proveedores. Y por último negocia la requisición del cliente basado en el análisis, antes de actuar, en el impacto de la aceptación de la orden desde dos perspectivas: la habilidad de la cadena de proveedores de responder a la orden y desde la perspectiva financiera por la fijación de impuestos y costos variables y. restricciones. adicionales.. Estos. aspectos. asegurarán. lo. razonable,. compromisos viables por parte de los clientes. (Andersen y Jacobsen 2000). La relación entre ERP, CRM y SCM se muestra en la figura número uno.. Distribuidor P R O V E E D O R E S. EMPRESA Customer Relationship Management. Suply Chain Management. Enterprise Resource Planning. Manejo de Proveedores y Distribuidores. Objetivo: optimizar las relaciones con proveedores y reducir costos de bienes vendidos. Operaciones Internas. Objetivo: Facilitar las operaciones internas e incrementar la productividad. Manejo de Clientes. Objetivo: optimizar las relaciones del negocio con los clientes. Incrementar la efectividad del servicio. Cadena de Agregación de Valor. Figura II. 2. Conjunto de Aplicaciones Empresariales (Andersen y Jacobsen, 2000). 11. C L I E N T E S.

(24) 2.3 Elementos de CRM. 2.3.1 La Tecnología 2.3.1.1 El papel de las tecnologías de información (TI). Chen y Popvich (2003) afirman que CRM se ha envuelto en tecnologías de información y cambios organizacionales centrados en el cliente. Las TI’s facilitan el acercamiento con los clientes y el manejo de la información obtenida de los consumidores.. Las TI’s son reconocidas como habilitadores en el rediseño radical de los procesos de negocios en el orden de alcanzar dramáticas mejoras en el funcionamiento organizacional. Además facilita los cambios en las prácticas y establece métodos para conectar una compañía con los clientes, proveedores y stakeholders internos. (Chen, Popvich, 2003). Un ejemplo de las tecnologías que facilitan la relación con el cliente son los repositorios electrónicos de conocimientos (EKR). Kankanhalli, Tan y KwokKee (2005) dicen que los EKR contienen todos los temas que la organización ha decidido conservar para su conocimiento. Contienen múltiples bases de conocimiento, así como mecanismos de adquisición, control y publicación del conocimiento.. Venkatesh, Morris y Davis (2003) citan: “Algunas estimaciones indican que, desde los 80’s cerca del 50% de todo el nuevo capital invertido en las organizaciones han sido usadas en tecnologías de Información” (Westland y Clark, 2000). A través los cambios tecnológicos y de hardware, es posible cargar, mantener y acceder bases de datos del orden de terabytes, estos cambios afectan la forma de hacer negocios en las organizaciones especialmente en las ventas y en mercadotecnia, permitiendo a las empresas analizar el comportamiento de sus. 12.

(25) clientes más que grupos demográficos o clases de productos. (Wixom, Watson, 2001). Para Boyle (2004), correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden ser impulsados por un software de CRM y volverse en una inteligencia cohesiva que puede ser analizada para: • Pronosticar tendencias y retornos • Encontrar oportunidades de crecimiento • Tomar decisiones claves para la administración • Justificar gastos de los recursos de mercadotecnia. “Una buena plataforma de CRM es el punto central para el apalancamiento de la inteligencia de relaciones poseídas por los miembros de la firma. Además de almacenar datos de los clientes, algunos paquetes de CRM rastrean detalles que ayudan a incrementar los negocios e ingresos mientras reducen los tiempos invertidos en los esfuerzos de mercadotecnia.” (Boyle, 2004). La implementación y el uso de tecnología representan un factor importante para el éxito de una implementación de CRM ya que, solo una de cada tres implementaciones de CRM resulta exitosa (Lucio, 2005) y se debe a la dificultad que presentan las empresas para lograr sus objetivos. Es aquí donde la tecnología juega un papel importante.. 2.3.1.2 Tipos de Tecnologías de CRM. Para Gartner existen tres elementos básicos de tecnologías enfocadas a CRM, y dentro de ellos cabe una amplia gama de herramientas que facilitan las operaciones de mercadotecnia bajo el enfoque de CRM:. a) Tecnología habilitadora de ventas (TES). Aplicaciones para ventas y representativos de la mercadotecnia que principalmente trabajan fuera de sus empresas.. 13.

(26) •. Automatización de las fuerzas de ventas (SFA). Es uno de los dos aspectos principales en el campo de CRM, siendo el otro el soporte, las herramientas SFA proveen prospectos, contactos y actividades que permiten a los administradores seguir liderar con respecto a la línea de producción y reinversiones de efectivo.. •. Administración contable.. •. Administración de contacto.. •. Administración de incentives y compensaciones.. •. Ventas interactivas.. •. Administración de oportunidades.. •. Partner relationship management (PRM).. •. Configuración de ventas.. •. Administración del contenido de ventas.. •. Portales de ventas.. b) Tecnología habilitadora de mercadotecnia (TEM). Son aplicaciones que permiten mejorar las planificaciones estratégicamente, coordinar y medir el impacto de los esfuerzos de su enterprisewide marketing. •. Publicidad.. •. Afiliación de mercado.. •. Análisis (Web y cliente).. •. Customer relationship optimization (CRO).. •. Automatización. de. mercadotecnia.. Mayormente. llamados. administración de campañas, este permite el diseño, la ejecución y administración de las campañas.. •. E-mail marketing.. •. Administración del liderazgo.. •. Administración de la lealtad.. •. Marketing resource management (MRM).. •. Configuración del producto (Personalización). Los configuradores del producto son herramientas que permite a los usuarios la personalización compleja de productos que ellos requieren.. 14.

(27) •. Administración de contenido en WEB.. c) Soporte y servicio al cliente (CSS). Las soluciones del CSS contienen una amplia gama de habilitadores de tecnologías y software de uso relacionado, que mejoran las capacidades de asistir a los clientes. Combinando estas capacidades con la interacción humana. •. Adminsitración. de. llamadas.. También. conocido. como. Telemarketing. Este elemento se enfoca mayormente en trabajar en un ambiente mayormente estructurado que el anterior, es un trabajo más cercano que está en contacto directo con los clientes por medio de módulos de atención al cliente (Call center).. •. Automatización del campo de servicio (FSA).. •. Servicio electrónico (e-service).. •. Capacidades de multicanal en el centro de contacto.. •. Historial de soporte. Posee características que incluye la habilidad de rastrear la historia de requisiciones de soporte, desde su inicio hasta su solución incluyendo el ruteo, personalización, escalaciones y transferencias.. •. Campo. de. servicio.. Esta. característica. contiene. diferentes. requerimientos que sirven lo que es ofrecido por un centro de soporte tal como las distintas características de las necesidades grupales de telemarketing en un campo de ventas.. •. Base de conocimiento. Este aspecto es muy útil en todas las áreas de las funciones enfocadas al cliente; existen dos tipos de funciones: la primera es la habilidad de proporcionar la base de conocimiento a los usuarios a través de una variedad de capacidades de búsqueda y la otra, mayormente importante aunque menormente discutida, es la habilidad de mantener la creación y el mantenimiento de documentos.. 15.

(28) 2.3.2 Los Procesos 2.3.2.1 Ciclo de Vida de Swift para CRM. Para Swift (2001) el proceso de CRM es cíclico y envuelve los siguientes elementos o grupo de acciones:. Descubrimiento de conocimiento. Este es el proceso de analizar la información del cliente y así identificar oportunidades específicas de mercado y estrategias de inversión. Lo anterior es logrado a través de procesos de identificación del cliente, segmentación y predicción de clientes; este paso permite al personal de mercadotecnia acceso detallado a la información del cliente para realizar un mejor análisis de la información histórica y de las características del cliente para lograr una mejor toma de decisiones.. Planeación de mercado. Los temas de Planeación de la oferta, planeación de mercadotecnia y planeación de comunicaciones, son procesos que definen las ofertas al cliente, los canales de entrega, calendarios de programación y dependencias. Esto da mayor poder al personal de mercadotecnia, al equipo de administración de servicios, a la planeación de manufactura y a la cadena de distribución, oportunidades de inversión en los canales de interacción y locación, planes de contratos y de productos y servicios así también permite el desarrollo de planes o programas estratégicos de comunicación.. Interacción con el cliente. Esta es la fase clave de acción para ejecutar y administrar los proyectos de comunicación con el cliente por medio de la obtención de una relevante y puntual información usando una variedad de canales de comunicación y aplicaciones de front office , tales como: aplicaciones de atención al cliente, de ventas, de contacto con el cliente e interacción con el cliente. Esta fase es la puesta en marcha en los planes y mensajes creados en el Descubrimiento de información y en la planeación de mercado.. 16.

(29) Análisis y refinamiento. Esta es la fase de continuo aprendizaje por medio de los diálogos del cliente por medio de la captura y el análisis de datos obtenidos de las interacciones con el cliente, agregándose análisis de mensajes, comunicaciones, precios, volumen, lugar de ventas, beneficios y tiempos, entendiendo las respuestas específicas a los estímulos del cliente.. Figura II.3. Ciclo de Procesos de CRM (Swift, 2001). 2.3.2.2 Fases de CRM. En su estudio, Elliot (2000) nos muestra tres categorías principales de las aplicaciones de CRM que coinciden con las tecnologías de CRM propuestas por Gartner en el apartado anterior, las cuales generan tres funciones esenciales que un software o tecnología de CRM debe cumplir:. a) Adquisición de nuevos clientes. Dar a la compañía una vista consistente y uniforme de cada cliente cada vez que se haga negocios con él. b) Retención de clientes. Dar al cliente una visión holística de la organización, mejorando su retención y satisfacción.. 17.

(30) c) Desarrollo de clientes. Habilitar el staff de front-office para realizar ventas, servicios y tareas de mercadotecnia más eficientemente como equipo.. Estas fases de CRM son ejemplificadas en el siguiente modelo de Kalakota (2000) en el cual el proceso es:. 1. Se adquieren nuevos clientes por la promoción de los productos de la empresa y por el liderazgo en el servicio, es necesario demostrar de qué forma la empresa redefine la transformación de la industria con respecto a la conveniente innovación. La proposición de valor para el cliente es la oferta de un nuevo producto superior junto con un excelente servicio.. 2. La empresa permite la relación por medio de excelencia en cross-selling y up-selling, haciendo más dependiente y ancha la relación, la proposición de valor al cliente es una oferta de gran conveniencia en bajos costos (one-stop shopping).. 3. Se retiene a las clientes de por vida enfocandose en la adaptabilidad y la entrega del servicio, no lo que quiere el mercado, sino lo que quiere el cliente.. Figura II.4. Fases de CRM (Kalakota, 2000). 18.

(31) Estas funciones cumplen con el objetivo de ligar los front-office de los negocios con los back-end según Sowinski, citado por Elliot (2000). Por lo tanto, una aplicación tecnológica de CRM puede ser usado en el área de: •. Calidad. •. Servicio al cliente. •. Servicios generales de información.. •. Grabación de comentarios de los clientes sobre la calidad de los productos.. •. Rastreo y entrega de ordenes complejas y personalizadas a los clientes.. •. Rastreo de actividades de servicios en los sistemas de base de hardware instalados en la compañía.. •. Análisis de datos y mejora del diseño del producto.. •. Documentación. •. Entrenamiento. •. Manufactura y prueba de requerimientos. 2.3.3 Las Personas 2.3.3.1 Integración de roles El éxito en una implementación de CRM es afectado por la formación de equipos interdisciplinarios o por el involucramiento de todos los departamentos que tienen un impacto sobre el cliente; como lo menciona Chen y Popvich (2003) CRM requiere de tiempo completo y apoyo de gente de ventas, mercadotecnia, manufactura, servicio a clientes, tecnologías de información, etc.. Lidengreen (2004), en su estudio sobre la generación de lealtad en los clientes, reveló que para lograr el éxito se requiere que todos los trabajadores de diferentes departamentos trabajen dentro de la firma.. 19.

(32) Ambos estudios mencionan la importancia no solo de los departamentos dentro de la empresa, sino de la participación de la alta gerencia en todo el proceso de implementación y post implantación.. Otro rol importante a considerar es el del usuario final del sistema, Wixon y Watson (2001) dicen que la participación del usuario en la implementación lleva al éxito del proyecto en su implementación y en su etapa organizacional. En el mismo estudio se demostró que las habilidades de las personas del equipo y la del equipo en conjunto son un factor importante para garantizar el éxito tecnológico de la implementación y del proyecto en general.. 2.3.3.2 Aceptación de la Estrategia Un cambio de paradigmas entre la gente involucrada en la implementación de CRM es esencial para compartir datos y conocimiento, así como el entendimiento de todos los empleados sobre las ventajas y el propósito de hacer el cambio (Chen y Popvich, 2003).. Una estrategia de CRM debe buscar los siguientes puntos expuestos por Navarro (2002): •. Posicionar competitivamente y diferenciar la organización.. •. Tener información completa de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.. •. Conocen exactamente los costos por clientes y su rentabilidad por clientes/segmentos de los distintos productos/servicios.. •. Crear mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a las necesidades de los segmentos.. •. Disminuir los tiempos en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo reuniones internas, etc. Con lo que unido al importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce a unos costes muy importantes.. 20.

(33) •. Tener información actualizada sobre el cliente y sobre sus últimas incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega, etc.. •. Acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento.. •. Definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de esta área.. •. Mejorar la formación a nivel del producto/servicio y a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.. •. Elaborar planes de ventas, fijar objetivos y controlar las ventas de la alta dirección de forma sencilla, exacta y en poco tiempo, para generar un bajo nivel de incertidumbre.. •. Mejorar los procesos y tecnologías para mejorar el seguimiento de oportunidades.. •. Mejorar la eficiencia y eficacia del servicio de atención al cliente.. •. Medir la efectividad de las campañas de marketing.. •. Mejorar comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos sean aprovechadas por los otros y viceversa.. El grado de uso de la estrategia y las tecnologías, depende de la confiabilidad que estas proporcionen al usuario. En una estrategia de CRM se requiere compartir información entre los empleados de ventas mediante el uso de de repositorios electrónicos de conocimiento (EKR por sus siglas en inglés); En el estudio hecho por Kankanhalli et Al (2005) se determinó que el grado de uso de la tecnología impuesta por al estrategia para permitir que se comparta la información depende de: •. La percepción que tiene el usuario de la pérdida de poder por compartir información.. •. El nivel y esfuerzo requerido, por parte de los usuarios, para codificar y almacenar el conocimiento.. 21.

(34) •. Los incentivos económicos que recibirán los usuarios por aportar conocimiento a sistema.. •. La percepción que tienen lo involucrados, sobre el incremento de reputación por contribuir con conocimiento.. •. La auto-confianza de la gente para proveer conocimiento.. •. El placer obtenido por ayudar a sus compañeros, con la contribución de conocimiento.. 2.3.3.3 El liderazgo en CRM La implementación de tecnologías de CRM y ERP requiere de cambios de cultura organizacional. Comenzando por la alta administración, quien da la pauta para que el liderazgo, dirección estratégica y alineación de objetivos de negocios sirvan para lograr una buena relación entre los departamentos al adoptar las tecnologías de CRM (Chen, Popvich, 2003). 22.

(35) 2.4 Implementación de CRM Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.. Bradshaw y Brash (2001) argumentan que las aplicaciones de CRM no solo deben estar integradas funcionalmente en el servicio al cliente sino también en las funciones propias de la organización tales como manufactura y publicidad.. 2.4.1 Proceso de Implementación de un CRM Dyché (2002) en su libro “The CRM Handbook” muestra una metodología para la implementación de un CRM, el cual consta de un ciclo de seis etapas, que se muestran a continuación:. Figura II.5. Mapa para la Implementación de un CRM (Dyché, 2002). La planeación de negocios incluye la documentación de las metas de negocios de alto nivel de CRM en un formato de estrategia para un plan de negocios, la Arquitectura y el diseño se refieren a la identificación de los procesos de negocios que soportará el CRM, incluyendo una lista de las funciones específicas que se necesitará implementar y la forma en que debe hacerse, si. 23.

(36) se han identificado los elementos clave durante la planeación y arquitectura y si se sabe cuál es el impacto de CRM en los sistemas existentes y sus requerimientos, entonces se estará preparado para alinear cualquier candidato de esta tecnología al entorno tecnológico con el que se cuenta. (Dyché, 2002). El Desarrollo según Dyché (2002) se refiere a la construcción y personalización del producto de CRM usando características específicas del producto, la entrega implica proporcionar a las áreas de la organización dicha tecnología para su uso y retroalimentación y la medición permite evaluar el ciclo de vida de implementación para determinar si se han realizado los requerimientos propuestos.. Muchas veces las herramientas empleadas en la empresa involucran una duplicidad de esfuerzos en la adquisición de la tecnología, integración de sistemas, instalación, desarrollo y entrenamiento, en palabras de Dyché (2002).. 2.4.2 Factores importantes para una implementación exitosa De acuerdo con Tan et al. (2002) para lograr una estrategia de CRM, una organización no puede dejar todo en manos de un sistema, existen 5 factores que se requieren para implementar un efectivo programa de CRM: •. Estrategia centrada en el cliente. Una estrategia centrada en el cliente debiera ser establecida primeramente en el nivel corporativo como un nivel estratégico de negocios, y debe estar basado en consistencia con la estrategia corporativa, para hacer que sea aplicable la centralización en el cliente es necesaria la buena comunicación a través de toda la organización.. •. Compromiso del Recurso Humano. El mayor compromiso posible de la gente en toda la empresa es necesaria para la transformación de la estrategia de negocios. El compromiso es un aspecto tanto psicológico como tecnológico; las personas no solamente deben tener la intención de llevar a cabo la estrategia sino que deben estar dispuestas a. 24.

(37) desarrollar las habilidades tecnológicas necesarias para hacer frente a los procedimientos de mejora del negocio. •. Procesos desarrollados o rediseñados. No es una tarea difícil identificar los procesos que necesitan ser implementados con CRM. La dificultad reside en ganar competitividad empresarial, desarrollando métricas que evalúen la efectividad de los nuevos procesos e implementando tecnología que soporte y refuerce su uso. El proceso de desarrollo o rediseño debe enfocarse en minimizar el tiempo que toma en ejecutar una. actividad. particular. de. mercadotecnia. y. reducir. las. interdependencias entre las funciones de marketing. •. Tecnología de Software. Las tecnologías de Software pueden registrar las transacciones de la empresa, crear bases de datos enfocadas a las operaciones, facilitar el Datawarehouse y Datamining, proveer soporte a la toma de decisiones y administrar las herramientas de campañas de mercadotecnia. Las compañías deben seleccionar el Software apropiado de CRM que atiendan las necesidades específicas de la administración de relaciones con el cliente.. •. Infraestructura. Con los avances de la tecnología de información, la comunicación de datos y los procesos computacionales funcionan en distintas formas. Una efectiva implementación de CRM requiere de una adecuada infraestructura corporativa, esta incluye redes de trabajo, almacenamiento y respaldos, plataformas de cómputo y servidores de red. Todo este Hardware no deben encontrarse de manera aislada uno del otro, solamente una efectiva integración de infraestructura proveerá un sólido soporte de implementación.. Para lograr efectuar adecuadamente los pasos anteriores será necesaria la colaboración del equipo de implementación junto con la alta gerencia administrativa con el fin de lograr la unificación de metas y llevarlas a cabo de manera efectiva. (Tan et al. 2002). 25.

(38) Brown (2001) propone cinco elementos requeridos para una implementación exitosa de CRM:. a) Estrategia. Para Brown existen 6 tipos de estrategias que afectan un programa de CRM: la de canal, la de segmentación, la de precios, la de mercadotecnia, la de marca y la de publicidad.. Las tres primeras son las de mayor impacto. La estrategia de canal determina el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente. La estrategia de segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de productos genéricos y determinará más de la mitad del valor de la oferta.. b) Segmentación. Se refiere a la clasificación de los clientes de acuerdo con sus necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia (Perspectiva de 3ra Generación); para garantizar el eficaz uso de la segmentación las empresas deben desarrollar el conjunto correcto de fórmulas (algoritmos) para la modelación del comportamiento de los clientes.. c) Tecnología. La funcionalidad de CRM depende de los datos y de compartir la información. Es por eso que la creación de una única base de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental.. El mayor problema relacionado con la tecnología es la configuración de sus bases de datos, en la mayoría de las organizaciones responden a la necesidad de la ejecución de funciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de ella misma para dar lugar a los procesos de toma de pedidos y facturación.. 26.

(39) d) Procesos. Los procesos de deben incorporar la estrategia de negocios establecida por CRM para lograr los objetivos; así mismo, se debe adoptar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento.. La dificultad de los procesos en la ejecución de CRM no radica en la identificación de los procesos que se van a incluir; sino en la aceptación de la empresa, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implementar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento.. e) Organización. La estructura organizacional es el componente menos atendido. en. la. ejecución. del. CRM;. la. creación. de. equipos. interdisciplinarios resulta eficaz cuando el propósito de estos es conocer y ejecutar nuevos tipos de campañas, así, miembros selectos de cada equipo deben participar en las actividades de aceleración de la transferencia de conocimiento y de asesoramiento a sus compañeros a lo largo del proceso.. Como se puede observar ambos autores tienen ciertas similitudes que pueden ser observadas en la siguiente tabla comparativa:. Factores importantes en una implementación de CRM Exitosa Factores Estrategia. Tan et al. (2002). Brown (2001). - Centrada en el cliente a nivel corporativo. - Estrategia de Canal - Estrategia de Segmentación - Estrategia de Precios - Estrategia de Mercadotecnia - Estrategia de Marca. Procesos. - Estrategia de Publicidad Segmentación. - Clasificación de clientes de acuerdo a sus necesidades.. Procesos. Desarrollados o rediseñados: - Ganar competitividad. 27. - Incorporan la estrategia de Negocios..

(40) empresarial. - Adoptan la tecnología. - Enfocado en minimizar los. necesaria. tiempos en la ejecución de. para hacerla funcionar.. Acciones - Reducir interdependencias entre las funciones de mercadotecnia. Tecnología. - Registran Transacciones. - Creación de una base de. - Crean bases de datos. datos. enfocadas. integrada y unificada.. a las operaciones.. - Compartir información.. - Facilitan el Datawarehousing. - Integración inter-. y el. departamental. Datamining. Tecnología. - Da soporte a la toma de decisiones. - Administran las herramientas Infraestructura. Integración de: - Redes de trabajo - Almacenamiento y respaldo. - Plataformas de cómputo. - Servidores. Personas. Compromiso del Recurso. Organización:. Humano:. - Creación de equipos. - Compromiso para adoptar la Personas. nueva estrategia de negocios.. Interdisciplinarios. - Participación en la transferencia de. - Disposición para desarrollar habilidades tecnológicas.. conocimiento. - Asesoramiento entre compañeros.. Tabla II.1 Tabla comparativa entre los factores importantes para la implementación de CRM. 2.4.3 Factores de error en la implementación de CRM Adicionalmente al apartado anterior, Davids (1999) menciona los 10 errores mas cometidos en las organizaciones al introducir una estrategia de CRM: 1.. No preguntar por las necesidades del cliente. “La mejor forma de obtener beneficios en tu organización es beneficiar a tus clientes”. 28.

(41) (Arthur Hughes). Las iniciativas que no benefician realmente a tus clientes no justifican su costo. Hay que ser abiertos a las sugerencias de los clientes y tomarlas en cuenta para adoptar una exitosa estrategia de CRM 2.. No preguntarse cuales son tus propias necesidades. El cliente podrá tener siempre la razón, pero esto no implica que sus sugerencias sean rentables para tu compañía. Una estrategia de CRM efectiva toma en cuenta el valor del tiempo de vida de sus clientes (La suma de los beneficios de cada compra individual, dividido entre el tiempo). Enfoca tus recursos en tus clientes valiosos (diferenciación de clientes).. 3.. No poner tu estrategia primero. “CRM es un proceso de administración de la relación con tus clientes y aliados” (Bob Thompson) y no solo la tecnología. Antes de comprar cualquier aplicación tecnológica de CRM es necesario establecer una estrategia sobre cuales son los datos importantes que hay que almacenar y los objetivos de tal estrategia (Incrementar beneficios, productividad, etc.).. 4.. No obtener datos, no usar con lo que se cuenta. Los datos son la parte central de CRM, es necesario obtener cuanto más sea posible en cada interacción con los clientes, así como usarla para poder generar estrategias de ventas enfocadas en las necesidades de los clientes.. 5.. Subestimar el grado de integración en funciones “Cross- company” requerido. “Una buena iniciativa de CRM requiere de personal a través de la compañía que trabaje de formas diferentes a las que estaban acostumbrados”, es decir, el personal fuera del área de mercadotecnia o atención al cliente también debe estar involucrado en la estrategia de CRM.. 6.. No realizar “Out sourcing” cuando es requerido. Es importante reconocer cuando el personal de tecnologías no tiene los recursos necesarios para realizar alguna tarea de CRM, por ejemplo: el almacenamiento de datos (Data Warehousing) usado por gigantes como Pizza Hut y Western Union. 29.

(42) 7.. Esperar. demasiado. para. iniciar. operaciones.. CRM. es. una. proposición a largo plazo, sin embargo es necesario aplicarlo tan rápido como sea posible, asegurándose que la estrategia sea buena. Agiliza tu periodo de inicio en una estrategia de CRM para no perder tu dinero. 8.. No empezar con proyectos pequeños. Inicia seleccionando a tus mejores clientes para introducirlos en tus bases de datos.. 9.. No realizar pruebas. Realiza pruebas de mercado con tus estrategias, su retroalimentación permitirá la redefinición de CRM para lograr su éxito.. 10.. Sobreestimando tus necesidades primarias. Muchas empresas gastan mas en tecnologías para CRM de lo que realmente necesitan o pasan demasiado tiempo esperando por ellas. Para lograr una buena estrategia de CRM conoce tus necesidades.. Las características que pueden provocar el fracaso de un programa de CRM, son entre otras, el no centrarse en los objetivos reales de programa, escaso apoyo interno de la empresa al programa, y el insignificante valor de los beneficios ofrecidos por el programa. Todas ellas son consecuencia directa de la falta de planificación y por consiguiente, de obviar los indicadores de medición. (Abad, 2005). 2.4.4 Modelos usados En la actualidad diversos autores han desarrollado modelos para alcanzar el éxito en una implementación de CRM, en esta sección analizaremos algunos de los modelos:. 2.4.4.1 Modelo de Chen y Popvich (2003) Se parte del análisis del modelo propuesto por Chen y Popvich (2003) y trata de explicar la relación entre las personas, la tecnología y los procesos para lograr el éxito de un CRM.. 30.

(43) Figura II.6. Modelo para la implementación de CRM. Chen y Povich 2003. En este modelo observamos las siguientes variables: 1. El factor Tecnológico. Las IT’s son reconocidas como habilitadores en el rediseño radical de los procesos de negocios en el orden de alcanzar dramáticas mejoras en el funcionamiento organizacional. Facilita los cambios en las prácticas y establece métodos para conectar una compañía con sus clientes, proveedores y stakeholders internos.. Las aplicaciones de CRM toman una ventaja con las innovaciones tecnológicas, ya que le permiten obtener datos de los patrones cliente y su comportamiento; lo que se traduce en modelos de predicción de las personas (Clientes).. a) Tecnología de almacenamiento de datos. El Data Warehousing permite el CRM ya que consolida, correlaciona y transforma los datos de los clientes en “inteligencia del cliente”, usada para el mejor entendimiento del comportamiento de sus consumidores.. Presenta beneficios como: Acceso rápido y exacto a la información para responder a las preguntas de los clientes; calidad en los datos. 31.

(44) y filtros para eliminar datos redundantes; extraer y manipular los datos para lograr análisis beneficiosos.. b) Sistemas ERP Sirve como una fuerte fundación con funciones de “Back office” firmemente integradas. Caso contrario CRM conecta aplicaciones de “front & back office” para conservar relaciones y construir la lealtad de sus clientes. ERP promete fusionar todas las áreas funcionales de negocios con proveedores y consumidores.. c) Impacto de Internet El gran crecimiento de Internet se ha traducido en generar relaciones con los clientes. Los clientes esperan que las organizaciones se anticipen a sus necesidades y provean servicios en niveles mas altos que sus expectativas.. 2. Cambios en los procesos de negocios En un principio los negocios eran personales; la producción en masa y la mercadotecnia en masa fueron exitosas mientras los clientes estuvieran satisfechos con los estándares de producción. Cuanto mas firmas entraban al mercado era necesario regresar al punto de vista de atención al cliente.. Las técnicas de CRM se enfocan en el cliente y reorganizan una compañía alrededor del cliente en vez del producto. Las organizaciones centradas en el consumidor integran la mercadotecnia y otros procesos de negocios para satisfacer las necesidades del cliente. Se sugieren 5 pasos para diseñar una organización centrada en el cliente:. a) Facilitar a los consumidores el hacer negocios b) Enfocarse en el consumidor final. 32.