INTERNACIONAL
State of Agile HR
2 do
2022
Español
Agile ya no es una palabra de moda en el mundo de los Recursos Humanos:
significa un compromiso a largo plazo con la flexibilidad de las personas, de las organizaciones y de las propias áreas de Gestión Humana. Pero, ¿cómo se ve realmente Agile HR en la práctica? De eso se trata este informe de
investigación.
Resumen Ejecutivo
1. Participantes de State of Agile HR 2022
2. Agilidad en la Organización
3. Agile HR
4. Pandemia
1 ES
2 3 4
p.4
p.5
p.10
p.16
Quiénes somos
? p.39
p.33
Página 2 The State of Agile HR 2022
Estamos orgullosos de esta segunda edición de nuestra encuesta State of Agile HR, ¡es la mejor hasta ahora! Al comparar los resultados con la encuesta State of Agile HR 2020, esta es mucho más completa: más encuestados, más entrevistas en profundidad y más cobertura global.
Como consultores de transformación de Recursos Humanos en Organize Agile, estamos comprometidos a cambiar el futuro del trabajo. Es por eso que creemos que este informe contribuirá en gran medida a la comunidad Agile HR, y es por eso que estamos tan comprometidos en hacer que este informe se realice.
Dado que el último año ha sido tumultuoso para muchos, este informe incluye un capítulo especial sobre el impacto de la pandemia en la agilidad de RR.HH. Es posible que algunas de las consecuencias a largo plazo detectadas en esta encuesta sobre la agilidad de RR.HH. nos llamen la atención.
Si no estás familiarizado con Agile HR y la forma en que afecta a las personas, las organizaciones y los procesos de Recursos Humanos, puedes ver nuestro video sobre Agile HR: Agile HR - El nuevo rol de HR en organizaciones ágiles. Y si te interesaría obtener una comprensión más profunda del tema, puede
inscribirse en nuestro curso virtual e-Learning Agile HR o en nuestros Agile HR Training presenciales.
Queremos agradecer a todos los líderes y profesionales de Recursos Humanos que han contribuido como encuestados, entrevistados y colaboradores. Y, por supuesto, nuestros increíbles socios internacionales que co-crean este informe y lo abren al mundo: JP Coutinho (Brasil), SOOM, Personas & Organizaciones (Perú), Haga Business Consultoría (Turquía), Ministerio del Pueblo (Nueva Zelanda) y DecodeHR (Singapur).
Cómo leer este informe
En las próximas páginas, proporcionaremos información sobre los siguientes temas de Agile HR en 2022:
La agilidad de las organizaciones en su conjunto, incluido el estado de su transformación ágil (página 10)
La adopción de Agile HR por parte del departamento de Recursos Humanos y la transferencia de responsabilidades de Recursos Humanos a los equipos multidisciplinares (página 16)
El impacto de la pandemia COVID-19 en la complejidad y agilidad de HR (página 33)
Además, asegurate de leer los bits de conocimiento para obtener ideas sobre cómo hacer que Agile HR cobra vida en su organización:
Modern Agile (página 13)
Kanban para Reclutamiento (página 20)
Obeya - Haz que la estrategia sea tangible y colaborativa (página 28)
Trabajo híbrido usando Realidad Virtual (página 38)
A B C
Introducción
The State of Agile HR 2022 Página 3
Resumen ejecutivo
Una estrategia Agile de Recursos Humanos es fundamental para conseguir resultados
Cada vez más departamentos de RR.HH. (42% ) formula estrategias de
Recursos Humanos que abordan específicamente los principios y prácticas ágiles en esta área.. Al hacer explícita su visión e implementación de Agile HR, logran resultados en varios frentes. Esto incluye facilitar el éxito de equipos
multidisciplinarios, aumentar la satisfacción de los colaboradores y atraer nuevos talentos. Los departamentos de Recursos Humanos que no son conscientes o no pueden traducir Agile HR en una estrategia aplicable, se quedan atrás significativamente.
Recursos Humanos está asumiendo un papel más activo en la transformación ágil de toda la organización
En comparación con el resultado del State of Agile 2020, los encuestados indican que Recursos Humanos se está involucrando cada vez más en
transformaciones ágiles: del 53 % al 62 %. Donde en el informe anterior había un sentimiento notable que Recursos Humanos a menudo está al margen de este amplio cambio organizacional, ahora esto ha disminuido. Es alentador ver que Recursos Humanos asume un papel más importante, aunque persisten los desafíos. Un problema importante para los departamentos de Recursos Humanos que han estado facilitando una transformación ágil durante los últimos 3 años o más, es la estructura organizativa rígida. RR.HH. aún no ha obtenido ni el conocimiento ni el apoyo ejecutivo para aumentar la agilidad de estas estructuras.
La planificación estratégica de la fuerza
laboral es un desafío cada vez mayor para las organizaciones ágiles
Con respecto al contexto incierto de las organizaciones actuales, incluida la escasez de ciertas competencias y talentos, es indispensable nutrir una fuerza laboral preparada para el futuro. Es por eso que los encuestados mencionan la Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral (SWP) como el mayor desafío para Recursos Humanos, solo superado por los desafíos influenciados por la pandemia. Y los departamentos de Recursos Humanos están designando SWP como la responsabilidad número uno que quieren transferir a los equipos. Ambos hechos apuntan a la necesidad de reinventar la Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral para la era ágil.
La pandemia de COVID-19 demuestra la
necesidad de Recursos Humanos ágiles ahora y en el futuro
Los encuestados están de acuerdo en que la pandemia ha aumentado
considerablemente las demandas de Recursos Humanos. No solo en términos de gestión de crisis y servicio a los colaboradores, sino también como socio
estratégico de la gerencia. De hecho, los Recursos Humanos se han convertido en un campo más complejo. Al mismo tiempo, la organización y su gente esperan un alto grado de agilidad de Recursos Humanos. Esto fue cierto en el pico de la pandemia y sigue siendo cierto después. Subrayando así la necesidad continua y creciente de una Gestión Humana ágil.
The State of Agile HR 2022 Página 4
Argentina Australia Azerbaiyán Brasil Brunei Chile China Colombia Costa Rica
Dinamarca Alemania India Indonesia Italia Kenia Malasia México Países Bajos
Nueva Zelanda Noruega Perú Polonia Portugal Rumania Singapur Eslovenia España
Suecia Turquía Ucrania
Emiratos Árabes Unidos Reino Unido
Estados Unidos Uruguay
414 34 6
Encuestados Países Continentes
47% 36% 14%
1. Participantes de State of Agile HR
En este informe, hemos controlado los diferentes antecedentes de los participantes, de modo que los resultados representen a la comunidad global de Recursos Humanos en general.
América del Norte y del Sur Europa y África Asia y Australia
The State of Agile HR 2022 Página 5
Dato curioso: el encuestado más joven tiene 19 años, mientras que el mayor tiene 73.
Centrándose en las características organizativas, hay que destacar que la mayoría de las organizaciones están en la tercera(50–249 colaboradores) y sexta (1.000–4.999) categoría con un promedio general de 500 a 999 colaboradores. Esto nos permite comparar organizaciones relativamente pequeñas con otras más grandes.
40
Average respondent age
10% 11%
20%
9% 11%20%
6% 13%20
Edades 40 60 80
40
Promedio de edad de los encuestados
250–499 50–249
10–49
1–9 500–999 1,000–4,999 5,000–9,999 >10,000
1.1
¿Cuál es el tamaño de tu organización?
10% 11%
20%
9% 11%20%
6% 13%16–20 11–15
6–10 1–5
No aplicable 21–25 >25
1.2
¿Cuál es el tamaño de tu departamento de Recursos Humanos?
7%
35% 13% 9%
5% 3%30%
The State of Agile HR 2022 Página 6
No es sorprendente que la TI siga siendo la industria más conocida donde las formas ágiles de pensar, trabajar y organizar tienen lugar. Sin embargo, otras industrias se están acercando.
1.3
¿En qué industria opera tu organización?
Transporte Medios/Entretenimiento Seguros Energía Telecomunicaciones Retail Sin fines de lucro Gobierno
Educación
Salud y productos farmacéuticos
Servicios financieros
Industrial /
Manufactura Servicios profesionales/
Consultoría Otra Tecnología/TI
21%
17%
10% 14%
9%
8%
6%
4%
3%3% 2%1%
1%1%
1%
Dentro de la Policía Holandesa, la forma ágil de pensar, trabajar y organizar comenzó como un movimiento de abajo hacia arriba. Sin embargo, en este momento estamos atascados en un nivel de principiante. Necesitamos considerar Agile coaching o Agile mentoring para crecer al siguiente nivel.
Koen Robben – Asesor sénior de Recursos Humanos, policía holandesa
Página 7 The State of Agile HR 2022
El 79% de los encuestados indica que está activo en Recursos Humanos, principalmente como gerente de Recursos Humanos (23%),
consultor/asesor de Recursos Humanos (21%) y socio comercial de Recursos Humanos (18%). A partir de estas estadísticas podemos decir que la mayor parte de los encuestados de RR.HH. están operando en un nivel estratégico en la organización.
Fuera de los 414 encuestados, solo el 21 % no era de Recursos Humanos, operando principalmente como Agile Coach (26 %), Otro (23 %) y Gerente (21 %).
¿Eres un profesional de Recursos Humanos? ¿Cuál es la descripción de tu trabajo?
1.4
NO
YES
Agile Coach o Consultor Agile Operaciones de RR.HH.
Director de RR.HH. / (S)VP / (E)VP Director / (S)VP / (E)VP
Business Partner de RR.HH.
Business Partner
Gerente de RR.HH.
Consultor/Asesor de RR.HH.
Consultor/Asesor Agile Coach
Gerente
Otro rol de RR.HH.
Otro
21 %
79 %
Soy un profesional de Recursos Humanos
Me gusta difundir Agile Mindset desde dentro de la organización y no como un coach externo. Obtengo una tremenda cantidad de libertad y responsabilidad. Soy el primer Agile Coach y he podido desarrollarlo todo el camino.
¿Por qué no podría ser un asesor de Recursos Humanos y un Agile Coach al mismo tiempo? Tienen tantos elementos en común y que ya están cubiertos en Recursos Humanos. Creo que es una oportunidad perdida.
My Pham – Agile Coach, Luxury Retailer Bijenkorf
Trajimos Agile coaches a Recursos Humanos. Ambos estamos muy contentos con este movimiento. Nos permite apoyar adecuadamente a toda la organización en la forma ágil de trabajar.
Andrea Pierik – Team Lead y Product Owner, RR.HH. Randstad
Koen Robben – Asesor Senior de RR.HH., Policía Holandesa
Obtengo mucha energía haciendo lluvia de ideas sobre distintos temas con colegas. Realmente veo el valor agregado de trabajar en equipo. Difícilmente puedo imaginarlo de otra manera.
Mariëlle Jansen – Agile Coach, Municipio de Amersfoort
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Alta agilidad Luchando con la agilidad
250–499 500–999
11–15 11–15
4 (Algo de acuerdo) 2 (Algo en desacuerdo)
Agile Mindset es parte de la cultura organizacional (promedio de respuesta en una esala del 1 al 5)
Tamaño promedio del departamento de Recursos Humanos
Tamaño promedio de organización
Agilidad en el departamento de Recursos Humanos
Industria
Servicios financieros Tecnología/TI
Salud y protocolos farmacéuticos
Industrial/Manufactura
22%
10%
Servicios profesionales/
Consultoría Tecnología/TI
15% 14%
12%
17%
3.91
1 2 3 4 5
2.72
Hemos identificado características comunes que presentan las empresas que adoptaron la agilidad de manera exitosa según los encuestados. Por otra parte, estas características por sí solas no son suficientes para pronosticar una adopción exitosa de Agile HR.
1 2 3 4 5
1.5
The State of Agile HR 2022 Página 9
¿Utiliza tu organización formas ágiles de pensar, trabajar y organizar, fuera del desarrollo de software?
Tu organización está involucrada en una transformación hacia el pensamiento, el trabajo y la organización ágil
informe anterior (2020, 206 encuestados):
2.1
69% 31%
2. Agilidad en la organización
NO SÍ
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
73% DE ACUERDO 13% EN DESACUERDO
63% SÍ 37% NO
2.2
Al igual que en el estudio anterior, todos los encuestados
respondieron sobre el nivel de agilidad dentro de su organización, este año con preguntas más profundas sobre cultura y liderazgo.
73% de los encuestados indica que está involucrado en una transformación organizacional hacia un pensamiento, trabajo y organización ágil, con una duración promedio de 2 a 3 años.
14%
The State of Agile HR 2022 Página 10
¿Cuántos años lleva tu organización en el proceso de transformación ágil?
2.3
En términos relativos, podemos concluir que las transformaciones en las que se involucran los encuestados son relativamente recientes, donde una transformación cultural completa toma muchos años para lograrse . Blog Post: Romper el hábito: ¿Por qué es tan difícil la transformación ágil? –(en inglés) Organize Agile.
14%
16%
19%
26%
18%
7%
más de 4 años 3–4 años 2–3 años 1–2 años menos de un año No aplicable
Las 5 razones principales para adoptar la Agilidad dentro de la organización
#03
Motivar a los colaboradores actuales
Reducir el riesgo del proyecto
Mantenerse al día con el cambio tecnológico
Reducir los costos del proyecto
Aumentar la productividad
1 2 3 4 5
2.4
The State of Agile HR 2022 Página 11
Las respuestas más comunes dadas por los encuestados en la categoría Otro son:
Lean, LeSS, OKR, Scrum- ban, Spotify Model
Otro SAFe
Scrum Kanban Agile Portfolio
Management
No aplicable
56% 9% 3%
1% 9% 23%
Working in self-organizing and multidisciplinary teams
1
2.5
¿Con qué marcos ágiles trabaja tu organización?
¿Importa la cultura cuando se trata de prácticas ágiles?
Sí. Las diferencias culturales pueden dificultar los equipos ágiles debido a su origen estadounidense. Agile comenzó en los EE. UU., incluidas sus normas y valores, que no encajan en todas las culturas. Es por eso que reconocer las características culturales únicas es fundamental para el éxito de proyectos ágil.
Una investigación realizada por el MIT Sloan sobre equipos de proyectos ágiles en China, India y Corea del Sur encontró tres áreas donde los guiones culturales crearon situaciones desafiantes: mantener la flexibilidad y la velocidad, construir un equipo ágil efectivo y crear canales de comunicación accesibles.
La norma cultural india es resolver problemas a través de la improvisación con recursos limitados. Si bien esto se alinea con la flexibilidad de Agile, es esencial agilizar la improvisación estableciendo compromisos formales para minimizar las inconsistencias.
En culturas como China e India, los colaboradores esperan que los supervisores tomen decisiones y los instruyan, lo que contrarresta el elemento de
autoorganización de un equipo ágil. Una mejor práctica para crear equipos ágiles es la distribución de la autoridad entre varias personas mediante la creación de subequipos en los que cada equipo toma sus decisiones y las comunica a otros grupos.
¿Cuál dirías que es un elemento crítico para tratar de superar estos desafíos?
La comunicación abierta es un elemento crítico para las prácticas ágiles. Las normas culturales pueden tener un efecto restrictivo en la comunicación interpersonal. Por ello, es necesario promover un entorno de comunicación abierto.
Lea el artículo completo: Por qué debería considerar la cultura en las prácticas ágiles (en inglés).
Entrevista con Oktai Gasjimov
Asociado de Decode HR
Una cultura ágil en Decode HR, Singapur
The State of Agile HR 2022 Página 12
MODERN AGILE
Hacer que las personas sean increíbles
Hacer de la seguridad un requisito previo
Entregar valor continuamente Experimenta y
aprende rápidamente
Bit de
conocimiento:
Modern Agile
Cuando hablamos de formas ágiles de pensar, a menudo hablamos de los valores y principios ágiles subyacentes. Uno de los conjuntos de valores Agile más conocidos es el manifesto Agile, escrito por Jeff Sutherland, Ken Schwaber, et al. Sin embargo, escrito en 2001, el manifiesto Agile puede sentirse bastante orientado a TI, con valores como 'Software de trabajo sobre documentación completa'. Modern Agile, creado por Joshua Kerievsky en 2016, a menudo se presenta como una evolución más amplia, simple y optimizada del manifiesto Agile, que pone más énfasis en las personas y en el crecimiento de una cultura sobresaliente.
Modern Agile es un conjunto de 4 valores, los cuales son:
Hacer que las personas sean increíbles
¿Qué puedes hacer para que las personas de tu ecosistema sean increíbles? Por personas nos referimos tanto al cliente como a sus colegas/socios. Puedes intentar aprender sobre sus situaciones, sus deseos y sus limitaciones; ¿Qué los detiene y qué quieren lograr? Puedes hacer que las personas sean increíbles de muchas maneras diferentes. Ya sea como capacitador al pedir ejemplos personales de los participantes en un taller, como gerente de TI al priorizar las pruebas automatizadas, como scrum master al reunir a las personas adecuadas para una conversación importante, como jefe de departamento al hacer que la información sea transparente en un Obeya (vea la página 27-28) o como un colega simplemente controlando a un colega que estaba teniendo un día difícil.
Enfocarnos en las personas cuando sea necesario (¡házlos geniales!) y confía en ellos para hacer el trabajo.
Hacer de la seguridad un requisito previo
La seguridad, no solo física sino también psicológica, es una necesidad humana básica. ¿Cómo hacer de la seguridad un requisito previo? Estableciendo la seguridad antes de involucrarse en cualquier situación potencialmente peligrosa.
No solo está protegiendo el aspecto físico de las personas en su ecosistema;
está protegiendo la información, la reputación, la salud (mental), el dinero, el tiempo y más de las personas. Si quieres poder dar y recibir comentarios constructivos para poder, por ejemplo, mejorar la calidad de tu producto, la seguridad debe debe estar garantizada de antemano.
Experimenta y aprende rápidamente
El mundo parece estar cambiando más rápido cada minuto. Ya sea que esto se deba a nuevos competidores, tecnología cambiante, clientes cada vez más empoderados o una combinación de estas cosas, ahora es más importante que nunca para las organizaciones ofrecer el producto o servicio más adecuado. Esto significa que tienes que experimentar (más) para mantenerte al día. ¿Qué servicio espera más el cliente? ¿Qué enfoque es más efectivo en el campo de la reducción de la pobreza? Podemos aprender mucho más rápido a través de un experimento, o más bien una serie de pequeños experimentos, de lo que
podríamos planificar en teoría. Para experimentar con éxito, debemos sentirnos lo suficientemente bien como para intentarlo y debemos sentirnos lo
suficientemente seguros como para fallar, reuniendo así los dos valores de Modern Agile discutidos anteriormente en este tercero.
Entregar valor continuamente
Al final, solo hay un grupo que se encuentra en el centro de todo; el cliente. Ya sea que se les llame usuarios, residentes, clientes o, a veces, incluso víctimas, todo lo que Agile representa tiene como objetivo brindarles valor
continuamente. 'Continuamente' es la palabra clave en esa oración. No entregamos valor al final de un viaje, nos esforzamos por entregar valor en la etapa más temprana posible, continuamos haciéndolo en cada etapa y mejoramos el aprendizaje a través de la retroalimentación. Esto nos puede incomodar, ya que podríamos sentir que estamos atados a impactos grandes y que apenas funciona lo que estamos intentando. Pero esto también significa que está entregando algo al principio del proceso que muy bien puede ser ya una solución a un problema. Y, por lo tanto, la entrega temprana también nos brinda la oportunidad de ajustar el curso de los resultados en función de los
comentarios recibidos. De esta manera, también limita los riesgos eventuales.
Joshua Kerievsky, 2016
The State of Agile HR 2022 Página 13
Cuando observamos la evolución del papel de los líderes y gerentes hacia el liderazgo ágil, vemos resultados muy prometedores. Podemos concluir que brindan confianza y espacio para que los equipos funcionen de manera autónoma (72% está de acuerdo) y fomentan el aprendizaje y la
experimentación dentro de los equipos (73% está de acuerdo). Sin embargo, como señalaron los resultados del State of Agile HR 2020, el desarrollo del liderazgo es un desafío clave para Recursos Humanos y es probable que lo siga siendo en el futuro.
2.7
2.8
Los líderes proporcionan la confianza y el espacio para los equipos a funcionar de manera autónoma
Los Líderes fomentan el aprendizaje y la experimentación dentro de los equipos
2.6
Agile Mindset es parte de la cultura organizacional
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Algo en desacuerdo 35%
10%
15%
2%
Neutral 38%
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Algo en desacuerdo 29%
11%
14%
3%
Neutral 43%
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo Totalmente de acuerdo
Algo en desacuerdo 12% 32%
15%
5%
Neutral 35%
Tenemos gerentes con la mentalidad correcta. Son abiertos y adaptables. Sin embargo, todavía hay muchas trampas que pueden mantenernos cerca del antiguo comportamiento de gestión, como resolver el problema uno mismo en lugar de dejar que los equipos lo
resuelvan.
Mariëlle Jansen – Agile Coach, Municipio de Amersfoort
The State of Agile HR 2022 Página 14
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Algo en desacuerdo 17% 23%
19%
2%
Neutral 39%
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Algo en desacuerdo 28%
11%
15%
3%
Neutral 43%
2.10 2.9
Los colaboradores comparten su experiencia (aciertos, errores) y el conocimiento y lo hacen de manera
transparente
Los colaboradores hacen más de lo que dice supropia descripción del trabajo
Me gustaría ver un solo backlog a nivel de directorio, para que juntos determinen cuál
va a ser el enfoque y tengan los mismos objetivos. Literalmente notas que los directores no están alineados entre sí.
Anónimo: Agile Coach, Major Retailer
Durante la pandemia, vemos que los gerentes programan muchas más reuniones bilaterales para hablar con su gente, no confían en la capacidad de autoorganización de los equipos.
Anónimo: Agile Coach, Government
Cuanta más experiencia tenga un equipo ágil con esta forma de trabajar, más fácil será hablar de ello. Donde antes la gente solía decir 'sí, así son las cosas, así es como siempre lo he hecho', ahora ves que los compañeros hablan entre ellos sobre el valor del trabajo e investigan si todavía hay margen de mejora y aceleración en esos procesos.
Andrea Pierik – Líder del equipo y del producto propietario, Recursos Humanos Randstad
The State of Agile HR 2022 Página 15
Tenemos una estrategia de Recursos Humanos ágil
Nuestra estrategia de Recursos Humanos ágil es clara
3. Agile HR
0% 100%3.1
En este capítulo nos enfocamos en la Agilidad de Recursos Humanos como departamento, incluidas las funciones y responsabilidades.
Al integrar los resultados de múltiples preguntas sobre la agilidad del departamento de Recursos Humanos, llegamos a un índice de agilidad medido en una escala del 1 al 5. La estrategia de Agilidad en el área es un conjunto claro y explícito de opciones sobre cómo estimular la agilidad de las personas y la organización, incluidos los propios Recursos Humanos.
Como se puede ver a la derecha, la
formulación de una estrategia de este tipo se correlaciona significativamente con un mayor nivel de agilidad en general.
Como vemos a menudo en la práctica, la falta de conciencia, capacitación formal y entrenamiento en agilidad en Recursos Humanos impide que las organizaciones formulen estrategias concretas de Agile HR.
El área tiene una estrategia ágil de RR.HH.
El área no tiene una estrategia ágil de RR.HH.
58% NO
42%
SÍ
84%
11% 5%De acuerdo Neutral En desacuerdo
0 3 6 9 12 15 %
Muy baja agilidad (1.00) Algo de agilidad (3.00)
Baja agilidad (2.00) Alta agilidad
(4.00) Muy alta agilidad (5.00)
Índice de Agilidad
Porcentaje de encuestados media: 3.30 media: 4.29
The State of Agile HR 2022 Página 16
Las 3 razones principales para que el departamento de RR.HH. empiece a trabajar Agile
3.2
Trabajar en equipos autogestionados y multidisciplinarios
1
Ser capaz de apoyar a la organización en una transformación Agile
Más claridad sobre los roles en el equipo
2 3
¿Cuáles son los beneficios de trabajar de forma ágil para el departamento de Recursos Humanos?
3.3
Otro
No aplicable Ser capaz mejorar la facilitación de equipos multidisciplinarios Lograr objetivos juntos trabajando de manera estructurada Ser capaz de servir mejor al negocio Ninguno en este momento Colaboradores comprometidos y apasionados Mejorar la flexibilidad del área de RR.HH.
Más enfoque
Claridad en el rol de RR.HH. 24%
24%
12%
9%
6%
4%
3%
3%
3%
11%
Me gustaría que Recursos Humanos se organizara de otra manera. Que un consultor de Recursos Humanos sea responsable de su propio equipo ágil; actuando puramente sobre lo que el cliente desea.
Anónimo: Asesor Senior de Recursos Humanos, Polícía Holandesa
Si hay alguna pregunta, generalmente trabajamos alrededor de seis meses para encontrar una solución. Cuando terminamos, a menudo vemos que el problema o la urgencia ya ha desaparecido. Es importante que
verifiquemos mientras tanto si lo que estamos entregando tiene valor para el cliente.
Anónimo – Consultor de Recursos Humanos, ONG
The State of Agile HR 2022 Página 17
Entrevista con Evelyn Chow
Director general de DecodeHR
Agile Total Rewards en Decode HR, Singapur
¿Qué es Agile Total Rewards?
Está diseñado para reforzar valores ágiles como el "aprendizaje" y el
"compartir conocimientos" para motivar a las personas a rendir al máximo sin tener que inflar las recompensas financieras. La atención se centra en crear una cultura que inspire a las personas y estimule la creatividad. Más que nunca antes, las organizaciones progresistas se han alejado de los programas de "talla única"; y dan el paso a variar el salario base con otras formas de premiar a su gente.
¿Por qué es difícil de implementar?
Recompensar es una de las responsabilidades de Recursos Humanos más 'tradicionales'. La mayoría de las empresas adoptan un enfoque de 'si no está roto, no lo arregles' hacia este dominio, por temor a tocar algo casi sagrado en una organización. Afortunadamente, algunas empresas como Bosch han abierto el camino en la innovación de su sistema de recompensas.
Las organizaciones deberían considerar extenderse a las necesidades individuales de salud, riqueza y seguridad financiera de los
colaboradores.
Un enfoque más 'diferenciado' pero pragmático sería considerar la filosofía de 'pago por habilidades'. En lugar del ejercicio de incremento anual estándar basado únicamente en la calificación del desempeño de los colaboradores y el desempeño financiero general de la empresa, podría valer la pena prestar atención a las habilidades críticas que se necesitan para que la organización tenga éxito.
También vale la pena realizar modelos de compensación para optimizar la estructura y los presupuestos de compensación.
Lee el artículo completo: AGILE HR & TOTAL REWARDS STRATEGY
Evelyn Chow – Directora General, Decode HR
The State of Agile HR 2022 Página 18
Otro Scrum
SAFe
Kanban Agile Portfolio
Management
No aplicable
¿Qué marcos ágiles utiliza su departamento de Recursos Humanos?
3.4
31% 18% 4%
1% 7% 39%
Como vimos el año anterior, Scrum y Kanban siguen siendo marcos populares para el departamento de Recursos Humanos. También son relativamente fáciles de comenzar, como lo atestigua la pluralidad de encuestados que indican que acaban de comenzar su transformación ágil (el 26%
lleva 1-2 años involucrado en ella).
Como vemos a menudo en las organizaciones, la aplicación de Scrum y Kanban son solo una parte de la adopción de la Agilidad.
El comportamiento, el liderazgo, la estructura y los procesos que implica ser ágil a menudo
requieren más gestión del cambio de lo que puede proporcionar un marco por sí solo.
No aplicable
Otros Compensación y beneficios Outplacement/Offboarding HR analytics/people analytics Aprendizaje y desarrollo Onboarding
Sistema de clasificación de puestos y descripciones de puestos
Gestión del rendimiento
Planificación estratégica de la fuerza laboral Reclutamiento
¿Qué instrumento de Recursos Humanos está influenciado por la Agilidad en tu organización?
3.5
23%
19%
8% 10%
5%
4%
3%
2%
5%
20%
0.4%
The State of Agile HR 2022 Página 19
Bit de
conocimiento:
Kanban para el reclutamiento
Kanban es un método popular de la filosofía Lean que a menudo se aplica dentro de los contextos ágiles. Es un marco que proporciona información sobre el flujo de trabajo de un equipo o proyecto. Kanban se traduce del japonés como 'tablero visual'; 'Kan' ('visual') - 'ban' ('tarjeta' o 'tablero'). Kanban es especialmente útil para problemas y/o temas donde la solución ya se conoce, pero el
problema/asunto en sí puede ser diferente cada vez (consulta la imagen para obtener aclaraciones). Mejorar y optimizar continuamente el flujo actual del proceso o solución es el corazón mismo de kanban.
Principios de Kanban:
• Visualizar el flujo de trabajo
• Minimizar la cantidad de 'trabajo en curso' (Work In Progress o WIP)
• Administrar el 'flujo' (de izquierda a derecha)
• Evaluar con regularidad y generar ciclos de retroalimentación
• Hacer explícitos los acuerdos del proceso
• Mejorar juntos
Dentro del departamento de Recursos Humanos, Kanban se usa más comúnmente para el proceso de reclutamiento. Es una excelente manera de proporcionar información sobre el flujo de candidatos a través de las diferentes fases del proceso de contratación. ¿Por qué Kanban y no Scrum? Kanban es preferible porque el reclutamiento no implica mucho trabajo de
desarrollo/cambio. El reclutamiento consiste principalmente en actividades repetitivas (ejecutar), y Kanban lo ayuda a concentrarse en la eficiencia, la velocidad y la optimización del proceso actual.
Usar Kanban en la etapa de reclutamiento, la solución (el proceso o 'flujo') se conoce. Cada solicitante pasa por una serie de fases estándar; Consulta de CV y motivación, una conversación telefónica, 1ª conversación física/online, 2ª
conversación con un posible caso y una conversación sobre los detalles del contrato.
(Las diferentes fases pueden variar según su organización). Sin embargo, el problema / problema, es decir, qué vacante se abrirá y quién se postulará para dicha vacante, aún no se conoce de antemano. Pero una vez que esto se conoce, el trabajo o, en este caso, el solicitante, fluye a través de una serie de etapas estandarizadas. Todo el mundo dentro de Recursos Humanos tiene su propia especialidad. Visualizar el flujo de trabajo puede conducir a una mejora en la colaboración entre los gerentes de contratación y los reclutadores (internos).
Especialmente al reunir a gerentes y reclutadores para priorizar colectivamente la adquisición de ciertos roles. Y al optimizar la cantidad de trabajo a través de un límite WIP en cada fase, el trabajo y por lo tanto, los solicitantes pueden fluir más rápido a través del proceso, lo que conducirá a un proceso más rápido y
contrataciones más eficiente.
candidato
grupo
límite WIP 8 3 3 2 2
revisión de cv entrevista telefónica
entrevista
cara a cara #1 entrevista
cara a cara #2 contratación
Persona X
Experto en estrategia Planificación de Fuerza Laboral
Experiencia en Agile y Scrum
Habilidades organizacionales
Persona A
Conocimiento de Obeya Experiencia trabajando design thinking Bueno para escribir blogs
Persona C Considerable conocimiento de la planificación de recursos empresariales Experiencia ejecutiv Fuertes habilidades dea comunicación
VACANTEEQUIPOS Persona Z A
Amplio conocimiento de TI Experiencia en HR Analytics Habilidades de planificación
VACANTES DEPARTAMENTM O
The State of Agile HR 2022 Página 20
¿Te gustaría saber más sobre el uso de Kanban dentro del departamento de Recursos Humanos o cómo empezar a usar Kanban?,
¡contáctenos!
Europa vs America
Outplacement/Offboarding HR analytics/people analytics Compensación y beneficios Onboarding Aprendizaje y desarrollo
Otros Sistema de clasificación de puestos y descripciones de puestos Reclutamiento Gestión del desempeño Planificación estratégica de la fuerza laboral
No aplicable 50%
30%
18%
8%
8%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
4%
4%
3%
0%
0%
0%
0%
6%
7%
15%
25%
¿Cuál de las responsabilidades que solían ser de Recursos Humanos es ahora responsabilidad de los equipos multidisciplinarios de la organización?
3.6
No aplicable Otros Outplacement/Offboarding HR analytics/people analytics Compensación y beneficios Onboarding Aprendizaje y desarrollo Sistema de clasificación de puestos y descripciones de puestos Gestión de desempeño Reclutamiento Planificación estratégica de
la fuerza laboral 22%
10%
9%
6%
4%
4%
1%
1%
0%
5%
37%
Respuestas globales
The State of Agile HR 2022 Página 21
Todo el mundo parece tener muy claro esto: todo colaborador de la organización es un cliente de RR.HH. Sin embargo, la parte interesada externa (el cliente) también se menciona explícitamente. Se hace alguna distinción entre grupos de clientes internos: estos se pueden dividir en gerencia, talento actual y talento futuro.
NEUTRO DE ACUERDO
EN DESACUERDO
76%
15%
9%
Colaboradores
Gerentes Clientes
Europa vs America
Entrevista con Andrea Pierik
team lead and Product Owner Agile HR –
Experiencia del Colaborador
El departamento de Agile HR de Randstad Group Holanda
El departamento de Recursos Humanos de Randstad Group Holanda ha experimentado una transformación ágil durante casi dos años. La razón por la que empezaron a trabajar de manera ágil desde Recursos
Humanos fue la ambición de agregar mayor valor al negocio y sus usuarios finales; estaban ya al límite en un área de Recursos Humanos totalmente compartimentada. Estaban al límite y querían hacer las cosas de manera diferente; querían trabajar con equipos
multidisciplinarios y trabajar más centrados en datos y el usuario final.
Employee Journey como una nueva estructura de Recursos Humanos Se tomó la decisión de reorganizar el departamento de Recursos Humanos, que en ese momento constaba de aproximadamente 65 personas. Se formaron cuatro equipos que cubrirían la base del Employee Journey:
• Equipo 'Empiezo en Randstad Group'; que incluye todo, desde la marca empleadora, marketing, todo el proceso de reclutamiento y selección, etc.
• Equipo 'Llevo menos de un año trabajando en Randstad Group'
• Equipo 'Llevo más de un año trabajando en Randstad Group'
• Equipo 'No trabajaré por un tiempo / Me iré del Grupo Randstad' Tenemos un departamento de Recursos Humanos muy antiguo. Está bastante alejado de la organización. Tienen muy poco interés en lo que realmente sucede en el lugar de trabajo y lo que se necesita, no tienen espacio para ello y ciertamente ninguna capacidad.
Anónimo – Agile Coach, Retail
Está claro quién es el principal
cliente de Recursos Humanos ¿Quién es, a tu entender, el principal cliente de RR.HH.?
3.7 3.8
Todas las áreas de especialización (disciplinas de Recursos Humanos) están representadas en estos equipos. Cada equipo tiene su propio Product Owner y se crearon grupos de experiencia (también conocidos como chapters o capítulos) para la polinización cruzada y un mayor desarrollo de la experiencia.
Mi equipo, 'Llevo más de un año trabajando en Randstad Group', está formado por 15 personas. Son demasiadas personas en un equipo según el pensamiento Agile, pero la ventaja es que tenemos representadas todas las áreas de especialización; Recompensa, aprendizaje, adquisición de talento, las ausencias y analytics.
Cada equipo en el Employee Journey ha escrito su propio propósito. El propósito de nuestro equipo es: 'Te apoyamos para que alcances tu 'verdadero potencial'. Tu mejor yo. Queremos trabajar hacia una realidad en la que cada colaborador, pueda tener el control de su propio
desarrollo y carrera. En cada sprint trabajamos en épicas 'Ejecutar' (también conocido como administrar el negocio) y 'Cambiar' (también conocido como cambiar el negocio). Durante la planificación del sprint, observamos cuántas horas tenemos disponibles para que ese sprint trabaje en las épicas (elementos de trabajo) priorizadas. Esto nos permite hacer ajustes oportunos para evitar el estancamiento del trabajo de "cambio" que debe realizarse.
Como Product Owner (PO), tengo reuniones semanales con los otros Product Owners. Durante este tiempo discutimos nuestro backlog común. ¿Hay alguna idea nueva? ¿Y qué equipo debería ser el responsable de hacer realidad estas nuevas ideas? Junto con los otros Product Owners, estimamos el trabajo en el backlog y luego lo priorizamos de acuerdo con el método WSJF*. Por último, llevamos a los equipos el trabajo estimado y priorizado.
La importancia de la revisión de Recursos Humanos
Siempre involucramos a los usuarios finales; este puede ser un director, un gerente, un intermediario o quien sea relevante. La empresa ahora conoce mejor nuestra cadencia de trabajo, pero lo que también nos ayuda mucho es el hecho de que organizamos la revisión de Recursos Humanos (en línea) cada 6 semanas. Durante esta revisión, mostramos nuestro progreso en las épicas, solicitamos feedback de las partes interesadas y los usuarios finales, y brindamos demostraciones de las soluciones entregadas. Lo que hacemos mucho menos es trabajar inmediatamente en soluciones en lugar de averiguar cuál es el problema real de antemano. Así, por ejemplo, cuando nos enfrentamos a
“queremos capacitación o ajuste nuestro framework de trabajo”'; nos enfocamos más en preguntas como '¿qué problema quieres que se resuelva?'. Esto no solo ahorra tiempo y dinero, sino que al profundizar en cuál es el problema real, también se garantiza un resultado más efectivo y completo que se entrega aún más rápido.
Aprendizajes para otros
Reúne a las personas adecuadas. Forma una coalición con personas que puedan manejar las tormentas internas, que entiendan lo que se está tratando de lograr y que realmente tengan el coraje de hacer el cambio. Esto genera confianza en el resto de la organización. Asegúrate de tener a las mejores personas en los puestos clave e invierte tiempo en
desarrollar una mentalidad y un método de trabajo ágiles. Esto te ayudará a tener éxito. Además, presta atención a la dirección en la que quiere ir en conjunto con los demás, ¿cuáles son los temas estratégicos más importantes?
Y finalmente, tómate tu tiempo para desarrollar la nueva mentalidad. Hazlo transparente. Atrévete a decir 'no'. Enfócate en tu trabajo y entrega valor continuamente.
The State of Agile HR 2022 Página 22
El departamento de Recursos Humanos de Randstad Group Holanda ha experimentado una transformación ágil durante casi dos años. La razón por la que empezaron a trabajar de manera ágil desde Recursos
Humanos fue la ambición de agregar mayor valor al negocio y sus usuarios finales; estaban ya al límite en un área de Recursos Humanos totalmente compartimentada. Estaban al límite y querían hacer las cosas de manera diferente; querían trabajar con equipos
multidisciplinarios y trabajar más centrados en datos y el usuario final.
Employee Journey como una nueva estructura de Recursos Humanos Se tomó la decisión de reorganizar el departamento de Recursos Humanos, que en ese momento constaba de aproximadamente 65 personas. Se formaron cuatro equipos que cubrirían la base del Employee Journey:
• Equipo 'Empiezo en Randstad Group'; que incluye todo, desde la marca empleadora, marketing, todo el proceso de reclutamiento y selección, etc.
• Equipo 'Llevo menos de un año trabajando en Randstad Group'
• Equipo 'Llevo más de un año trabajando en Randstad Group'
• Equipo 'No trabajaré por un tiempo / Me iré del Grupo Randstad'
Andrea Pierik – Team lead and Product Owner Agile HR Randstad
Todas las áreas de especialización (disciplinas de Recursos Humanos) están representadas en estos equipos. Cada equipo tiene su propio Product Owner y se crearon grupos de experiencia (también conocidos como chapters o capítulos) para la polinización cruzada y un mayor desarrollo de la experiencia.
Mi equipo, 'Llevo más de un año trabajando en Randstad Group', está formado por 15 personas. Son demasiadas personas en un equipo según el pensamiento Agile, pero la ventaja es que tenemos representadas todas las áreas de especialización; Recompensa, aprendizaje, adquisición de talento, las ausencias y analytics.
Cada equipo en el Employee Journey ha escrito su propio propósito. El propósito de nuestro equipo es: 'Te apoyamos para que alcances tu 'verdadero potencial'. Tu mejor yo. Queremos trabajar hacia una realidad en la que cada colaborador, pueda tener el control de su propio
desarrollo y carrera. En cada sprint trabajamos en épicas 'Ejecutar' (también conocido como administrar el negocio) y 'Cambiar' (también conocido como cambiar el negocio). Durante la planificación del sprint, observamos cuántas horas tenemos disponibles para que ese sprint trabaje en las épicas (elementos de trabajo) priorizadas. Esto nos permite hacer ajustes oportunos para evitar el estancamiento del trabajo de "cambio" que debe realizarse.
Como Product Owner (PO), tengo reuniones semanales con los otros Product Owners. Durante este tiempo discutimos nuestro backlog común. ¿Hay alguna idea nueva? ¿Y qué equipo debería ser el responsable de hacer realidad estas nuevas ideas? Junto con los otros Product Owners, estimamos el trabajo en el backlog y luego lo priorizamos de acuerdo con el método WSJF*. Por último, llevamos a los equipos el trabajo estimado y priorizado.
La importancia de la revisión de Recursos Humanos
Siempre involucramos a los usuarios finales; este puede ser un director, un gerente, un intermediario o quien sea relevante. La empresa ahora conoce mejor nuestra cadencia de trabajo, pero lo que también nos ayuda mucho es el hecho de que organizamos la revisión de Recursos Humanos (en línea) cada 6 semanas. Durante esta revisión, mostramos nuestro progreso en las épicas, solicitamos feedback de las partes interesadas y los usuarios finales, y brindamos demostraciones de las soluciones entregadas. Lo que hacemos mucho menos es trabajar inmediatamente en soluciones en lugar de averiguar cuál es el problema real de antemano. Así, por ejemplo, cuando nos enfrentamos a
“queremos capacitación o ajuste nuestro framework de trabajo”'; nos enfocamos más en preguntas como '¿qué problema quieres que se resuelva?'. Esto no solo ahorra tiempo y dinero, sino que al profundizar en cuál es el problema real, también se garantiza un resultado más efectivo y completo que se entrega aún más rápido.
Aprendizajes para otros
Reúne a las personas adecuadas. Forma una coalición con personas que puedan manejar las tormentas internas, que entiendan lo que se está tratando de lograr y que realmente tengan el coraje de hacer el cambio.
Esto genera confianza en el resto de la organización. Asegúrate de tener a las mejores personas en los puestos clave e invierte tiempo en
desarrollar una mentalidad y un método de trabajo ágiles. Esto te ayudará a tener éxito. Además, presta atención a la dirección en la que quiere ir en conjunto con los demás, ¿cuáles son los temas estratégicos más importantes?
Y finalmente, tómate tu tiempo para desarrollar la nueva mentalidad.
Hazlo transparente. Atrévete a decir 'no'. Enfócate en tu trabajo y entrega valor continuamente.
*Weighted Shortest Job First (o primero el trabajo ponderado más corto) (WSJB) es un modelo de priorización que se usa a menudo dentro de SAFe (marco ágil escalado). Puede usarlo para ordenar trabajos/elementos de trabajo para que pueda lograr los mayores beneficios comerciales.
The State of Agile HR 2022 Página 23
Los asesores de Recursos Humanos tienen un tablero de portfolio, escriben historias de usuarios y miran hacia el futuro cada seis meses.
Mariëlle Jansen – Agile Coach, Municipio de Amersfoort
Un importante factor de éxito para Agile HR es la 'Transparencia del flujo de trabajo' (30%). Esto está en línea con el resultado que muestra que Kanban es el marco ágil más utilizado en el departamento de Recursos Humanos. Es seguido por 'Aún no hay suficiente experiencia para hablar de factores de éxito' (20%), lo que indica que algunos encuestados se encuentran aún en una frase inicial o prematura de adaptación a la agilidad.
En los resultados de State of Agile HR 2020 se encontró que es clave que el área de Recursos Humanos domine la mentalidad ágil o Agile Mindset es clave.
Claramente, esto sigue siendo un tema al que se enfrentan los encuestados.
Los tres principales temas en años anteriores fueron 'Autonomía para los equipos', 'Autoconciencia de los equipos' y 'un entorno psicológicamente seguro donde prevalece la confianza mutua'. Esto puede ser una indicación de un cambio de enfoque de los factores de éxito basados en equipos para adoptar Agile HR, a factores departamentales.
El 9 % de los encuestados de Recursos Humanos indica que es fundamental que "la organización confíe en Recursos Humanos para temas organizativos".
Esto nos puede indicar que Recursos Humanos aún no cumple el rol de socio estratégico dentro de la organización. La pregunta espejo de esta, sobre las amenazas a los Recursos Humanos ágiles (ver página siguiente) verifica este resultado con un 9 % ('La organización no confía en Recursos Humanos en temas organizativos').
El factores clave de éxito para adoptar Agile HR
3.9
Otro Marcos de trabajo ágiles claros Compromiso de equipos multidisciplinarios Autonomía para equipos Un entorno psicológicamente seguro Claridad de propósito de Recursos Humanos Coaching en el trabajo, pensamiento y organización Ágil Compromiso de la Junta Ejecutiva Estructura organizacional flexible La organización confía en Recursos Humanos para temas organizacionales Recursos Humanos debe dominar el Agile Mindset Transparencia en el flujo de trabajo Aún no hay suficiente experiencia para hablar de factores de éxito
30%
2%
2%
2%
4%
9%
13%
4%
1%
1%
0.3%
2%
20%
The State of Agile HR 2022 Página 24
Por la enorme compartimentación, le quitas autonomía.
Anónimo – Asesor de Recursos Humanos, ONG
En nuestro reporte 2020, vimos que las tres principales amenazas para los Recursos Humanos ágiles en el departamento dentro de la misma área:
1. La transición de la cultura actual a la mentalidad ágil, 2. subestimar la transición hacia el trabajo, el pensamiento y la organización y
3. la falta de compromiso de la Alta Dirección.
Este año vemos un gran cambio en las amenazas internas. Un nuevo ingreso en el top 3 es 'Falta de transparencia del flujo de trabajo' (15,6%).
Al mismo tiempo, la gran mayoría de los encuestados de Recursos Humanos utiliza Scrum como un marco ágil (31 %). Esto es curioso, por el hecho de que uno de los principales pilares de Scrum es la transparencia.
Verificamos diferentes variables si las personas que usan Scrum también cumplen con las características más importantes: entregar valor
continuamente en ciclos cortos y (re)priorizar continuamente el trabajo.
Podemos concluir que que las personas que usan el marco Scrum no están trabajando con los llamados “Zombie Scrum” (el único resultado sobresaliente fue '2. Algo en desacuerdo' en la afirmación 'RR.HH. genera valor en ciclos cortos').
Las principales amenazas para Agile HR en tu área
3.10
Otro Falta de marcos de trabajo ágiles
Falta de autonomía para los equipos Un entorno psicológicamente inseguro Falta de claridad de propósito Falta de coaching en trabajo, el pensamiento y organización Agile Falta de compromiso de la Junta Ejecutiva La organización no confía en Recursos humanos en temas organizacionales Estructura organizacional rígida Recursos humanos no domina la mentalidad ágil Falta de transparencia en el flujo de trabajo Aún no hay suficiente experiencia para descubrir amenazas
Falta de compromiso de los equipos multidisciplinarios
20%
16%
13%
12%
9%
6%
4%
4%
2%
2%
2%
1%
1%
The State of Agile HR 2022 Página 25
Cuando comparamos grupos de profesionales que han estado involucrados en una transformación ágil por un período de tiempo relativamente corto (menor a 3 años) versus aquellos involucrados más tiempo, hay al menos una diferencia sorprendente. La estructura organizativa se convierte en el principal impedimento para mejorar la agilidad una vez transcurridos los primeros años de transformación.
En nuestra experiencia, estructurar la organización de tal manera que permita que la agilidad prospere es algo que no puede demorarse
demasiado. A veces se requiere un liderazgo audaz para que la estructura permita realmente facilitar la agilidad para las personas y los equipos.
< 3 años 3+ años
Las 5 principales amenazas de Agile HR para empresas que han estado en una
transformación Agile por más de 3 años Las 5 amenazas principales de Agile HR para
empresas que han estado en una
transformación ágil por menos de 3 años
1 2 3 4 5 1
2 3 4 5
Estructura organizacional rígida
La organización no confía en Recursos Humanos en temas organizacionales Recursos Humanos no domina
el Agile Mindset
Recursos Humanos no domina el Agile Mindset
Falta de transparencia del flujo de trabajo Aún no hay suficiente experiencia para descubrir amenazas
Estructura organizacional rígida
La organización no confía en RR.HH.
en temas organizacionales Falta de transparencia del flujo de trabajo
Aún no hay suficiente experiencia para
descubrir amenazas 17%
17%
15%
14%
14%
19%
16%
13%
11%
10%
3.11
The State of Agile HR 2022 Página 26
El principal reto del departamento de Recursos Humanos se encuentra en:
3.12
Los 5 principales desafíos de
Recursos Humanos State of Agile HR 2020:
1. Desarrollo de liderazgo 2. Atraer talento top
3. Experiencia del colaborador 4. Planificación estratégica de la fuerza laboral
5. Gestión del desempeño Otros
Atracción de talento top Gestión rendimiento El desarrollo de Agile Mindset en el equipo de Recursos Humanos Cambio de cultura organizacional (tradicional) Marca empleadora Experiencia del colaborador Desarrollo de liderazgo HR analytics Equilibrio entre la vida laboral y personal Planificación estratégica de la fuerza de trabajo Apoyo al trabajo remoto
15%
14%
13%
9%
7%
4%
4%
4%
4%
1%
6%
19%
9%
23%
16%
5%
16%
3%
2%
6%
5%
5%
1%
9%
26%
17%
15%
5%
5%
5%
7%
4%
10%
3%
2%
Atracción de talento top 1%
El desarrollo de Agile Mindset en el equipo de RR.HH.
Gestión rendimiento
Otro Desarrollo de liderazgo
Cambio de cultura organizacional (tradicional) Marca empleadora HR analytics
Experiencia del colaborador Equilibrio entre la vida laboral y personal Apoyo al trabajo remoto Planificación estratégica de la fuerza de trabajo
Europa vs América Global
The State of Agile HR 2022 Página 27
mayoría de las veces, esto solo se vuelve valioso cuando lo compartimos entre nosotros. Si compartimos información, podemos incluir a otras personas y juntos podemos orientarnos hacia metas y resultados. El beneficio adicional de la transparencia radical es la eliminación del control. Si todo es transparente, puedes decidir qué dirección tomar en función de la confianza, ofrecer ayuda y llegar donde y cuando se necesite. Una queja frecuente de los gerentes y directores es que la estrategia no está viva entre sus colaboradores, a pesar que muchas veces son ellos mismos los que comunican dicha estrategia a su equipo.. Obeya te ofrece una mano amiga: tu misión, visión, el camino hacia ella y el estado actual de las cosas son transparentes en todo momento. De esta manera, la estrategia se convierte en una conversación dentro de la organización. Una conversación donde todos son bienvenidos a participar. Alineación
Obeya le brinda la oportunidad de vincular los niveles estratégico, táctico y operativo. El propósito y las metas de la organización se traducen en programas, proyectos y actividades, que a su vez determinan lo que sucede a diario en el lugar de trabajo. Como director o gerente, tienes una visión general de todo lo que sucede dentro de la organización y puedes hacer conexiones entre lo que ocurre. Además, obtienes una mejor vista de dónde se encuentran las dependencias y los posibles cuellos de botella.
Control en ciclos cortos
Como has hecho que todo el trabajo sea transparente y sabes cómo se conectan los niveles estratégico, táctico y operativo, tienes la
oportunidad de tomar decisiones y brindar orientación. Toda organización se enfrenta a decisiones que debe tomar. No todo puede ser igualmente importante y/o urgente. Un Obeya facilita la toma de estas decisiones. Obviamente, todavía tienes que tomar dichas decisiones tú mismo. Al llevar a cabo la conversación estratégica en un ciclo corto, se vuelve más fácil hacer ajustes; después de todo, las correcciones al curso de la organización tienden a ser más pequeñas cuando se realizan con regularidad. Además, limitas el riesgo que tu estrategia se desvíe de lo que la realidad exige de tu organización.
Obeya es bastante compatible en combinación con Big Room Planning y Agile Portfolio Management. Ambos recursos ayudan a los equipos de directorio y gerencia a traducir su estrategia a todos los proyectos y actividades de la organización y a priorizarlos. Ambas herramientas requieren un ajuste de ciclo corto de la estrategia junto con todos los participantes necesarios.
Si desea obtener más información sobre nuestro enfoque y
entrenamiento de Obeya, póngase en contacto con nosotros @Organize Agile o nuestros socios @Obeya Association o leer el libro ‘Liderando con Obeya‘ escrito por nuestro socio Tim Wiegel.
1. Trabajo remoto
2. HR analytics
3. Experiencia del colaborador 4. Desarrollo (de liderazgo)
5. Formas ágiles de trabajar Pregunta abierta:
Tendencias en el departamento de Recursos Humanos
Las preguntas abiertas tuvieron distintas
respuestas por país. Mediante el análisis de datos, extrajimos un top 5 de las tendencias de Recursos Humanos más comunes.
Cada vez más equipos directivos y ejecutivos están adoptando Obeya como una herramienta estratégica y una forma de trabajar para ayudar a guiar su organización desde una perspectiva estratégica conjunta. Les permite alinear su estrategia y operación en el momento, en lugar de tener que depender de un plan de estrategia voluminoso que se
desactualiza desde el momento en que se creó. La realización efectiva de su estrategia requiere estar en sintonía con lo que sucede en el mundo exterior y ajustarse en consecuencia en ciclos cortos. La transparencia radical y la gestión visual permiten que todos en la organización comprendan la estrategia y actúen según esta en su propio trabajo. Un alto nivel de omnipresencia de la información crea un sentido de propiedad y permite tiempos de respuesta rápidos al transferir el poder de decisión al lugar donde se encuentra la información.
Obeya es una gran herramienta para ayudar a todos en la organización a conocer y comprender la misión, la visión y los objetivos. Puede ayudar a una organización a alinearse en torno a sus objetivos estratégicos y cambiar de rumbo en conjunto a medida que evolucionan. Hacer que el progreso de las iniciativas estratégicas clave sea transparente, permite a la gerencia apoyar a los equipos y a las personas mientras ejecutan la estrategia y ayudarlos cuando sea necesario.
Obeya en japonés significa 'la gran sala'. Tiene sus raíces en la filosofía Lean y el Sistema de Producción Toyota. El objetivo es crear una visión conjunta donde cada pared tiene su propia función. Es un espacio donde se puede encontrar toda la información sobre la visión, estrategia, hoja de ruta y objetivos de su organización y equipos. Desde el frente de la cadena (señales, tendencias y desarrollos del mundo exterior, es decir, 'alertas tempranas') hasta el final (operacionalización y KPI). Compáralo con una torre de control: una habitación donde toda la información importante es visible.
En Obeya se puede ver claramente dónde se encuentra la organización en la realización de sus objetivos y estrategia. Los criterios de actuación se publican en el muro y, por lo tanto, son accesibles para todos, y se discuten y actualizan a un ritmo fijo.
¿Qué aporta?
Transparencia radical
Tendemos a guardar mucha información en nuestras cabezas. La
Bit de
conocimiento:
Obeya - Haz que la
estrategia sea tangible y
colaborativa
3.13
The State of Agile HR 2022 Página 28
mayoría de las veces, esto solo se vuelve valioso cuando lo compartimos entre nosotros. Si compartimos información, podemos incluir a otras personas y juntos podemos orientarnos hacia metas y resultados. El beneficio adicional de la transparencia radical es la eliminación del control. Si todo es transparente, puedes decidir qué dirección tomar en función de la confianza, ofrecer ayuda y llegar donde y cuando se necesite. Una queja frecuente de los gerentes y directores es que la estrategia no está viva entre sus colaboradores, a pesar que muchas veces son ellos mismos los que comunican dicha estrategia a su equipo..
Obeya te ofrece una mano amiga: tu misión, visión, el camino hacia ella y el estado actual de las cosas son transparentes en todo momento. De esta manera, la estrategia se convierte en una conversación dentro de la organización. Una conversación donde todos son bienvenidos a participar.
Alineación
Obeya le brinda la oportunidad de vincular los niveles estratégico, táctico y operativo. El propósito y las metas de la organización se traducen en programas, proyectos y actividades, que a su vez determinan lo que sucede a diario en el lugar de trabajo. Como director o gerente, tienes una visión general de todo lo que sucede dentro de la organización y puedes hacer conexiones entre lo que ocurre. Además, obtienes una mejor vista de dónde se encuentran las dependencias y los posibles cuellos de botella.
Control en ciclos cortos
Como has hecho que todo el trabajo sea transparente y sabes cómo se conectan los niveles estratégico, táctico y operativo, tienes la
oportunidad de tomar decisiones y brindar orientación. Toda organización se enfrenta a decisiones que debe tomar. No todo puede ser igualmente importante y/o urgente. Un Obeya facilita la toma de estas decisiones.
Obviamente, todavía tienes que tomar dichas decisiones tú mismo. Al llevar a cabo la conversación estratégica en un ciclo corto, se vuelve más fácil hacer ajustes; después de todo, las correcciones al curso de la organización tienden a ser más pequeñas cuando se realizan con regularidad. Además, limitas el riesgo que tu estrategia se desvíe de lo que la realidad exige de tu organización.
Obeya es bastante compatible en combinación con Big Room Planning y Agile Portfolio Management. Ambos recursos ayudan a los equipos de directorio y gerencia a traducir su estrategia a todos los proyectos y actividades de la organización y a priorizarlos. Ambas herramientas requieren un ajuste de ciclo corto de la estrategia junto con todos los participantes necesarios.
Si desea obtener más información sobre nuestro enfoque y
entrenamiento de Obeya, póngase en contacto con nosotros @Organize Agile o nuestros socios @Obeya Association o leer el libro ‘Liderando con Obeya‘ escrito por nuestro socio Tim Wiegel.
Cada vez más equipos directivos y ejecutivos están adoptando Obeya como una herramienta estratégica y una forma de trabajar para ayudar a guiar su organización desde una perspectiva estratégica conjunta. Les permite alinear su estrategia y operación en el momento, en lugar de tener que depender de un plan de estrategia voluminoso que se
desactualiza desde el momento en que se creó. La realización efectiva de su estrategia requiere estar en sintonía con lo que sucede en el mundo exterior y ajustarse en consecuencia en ciclos cortos. La transparencia radical y la gestión visual permiten que todos en la organización comprendan la estrategia y actúen según esta en su propio trabajo. Un alto nivel de omnipresencia de la información crea un sentido de propiedad y permite tiempos de respuesta rápidos al transferir el poder de decisión al lugar donde se encuentra la información.
Obeya es una gran herramienta para ayudar a todos en la organización a conocer y comprender la misión, la visión y los objetivos. Puede ayudar a una organización a alinearse en torno a sus objetivos estratégicos y cambiar de rumbo en conjunto a medida que evolucionan. Hacer que el progreso de las iniciativas estratégicas clave sea transparente, permite a la gerencia apoyar a los equipos y a las personas mientras ejecutan la estrategia y ayudarlos cuando sea necesario.
Obeya en japonés significa 'la gran sala'. Tiene sus raíces en la filosofía Lean y el Sistema de Producción Toyota. El objetivo es crear una visión conjunta donde cada pared tiene su propia función. Es un espacio donde se puede encontrar toda la información sobre la visión, estrategia, hoja de ruta y objetivos de su organización y equipos. Desde el frente de la cadena (señales, tendencias y desarrollos del mundo exterior, es decir, 'alertas tempranas') hasta el final (operacionalización y KPI). Compáralo con una torre de control: una habitación donde toda la información importante es visible.
En Obeya se puede ver claramente dónde se encuentra la organización en la realización de sus objetivos y estrategia. Los criterios de actuación se publican en el muro y, por lo tanto, son accesibles para todos, y se discuten y actualizan a un ritmo fijo.
¿Qué aporta?
Transparencia radical
Tendemos a guardar mucha información en nuestras cabezas. La
Fuente: www.obeya-association.com
The State of Agile HR 2022 Página 29
