Procedimiento para la determinación de los procesos para la gestión del desarrollo local en el Gobierno de Villa Clara

Texto completo

(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Procedimiento para la determinación de los procesos para la gestión del desarrollo local en el Gobierno de Villa Clara.. Autora: Dainelys Trujillo Barroso Tutor: Msc. Lic. Gleibys Barbosa Iglesias. Santa Clara, 2011.

(2) PENSAMIENTO.

(3) Es la posibilidad de realizar un sueño lo que hace que la vida sea interesante. Paulo Coelho.

(4) DEDICATORIA.

(5) A mis padres por ser protagonistas de mis triunfos y de que cada día me convierta en una persona mejor..

(6) AGRADECIMIENTOS.

(7) A: Mis padres por su esfuerzo y apoyo incondicional en cada minuto de mi vida. Mi hermanita y mi cuñado por su inmenso cariño. Mi novio, por brindarme todo su amor en los momentos más difíciles gracias mi vida. Mi tutora Msc. Gleibys Barbosa Iglesias, por su dedicación, respeto y confianza. Los profesores del CEDE y en especial a Zoe y Noila por ofrecerme su ayuda incondicional. El colectivo de trabajadores del Joven Club #3 por socorrerme en los momentos de apuro. Toda mi familia en general porque de una forma u otra contribuyeron a que mi sueño se hiciera realidad. Todas mis amistades, en especial a Yudit, Emilaima, Baby, Lili y Eilen por ser protagonistas de mis triunfos en estos cinco años. Mis eternas amigas, que me ayudan a recordar el valor de una amistad a cada momento; Leidys, Yaime y Cristina. gracias por todo.. Todas aquellas personas que de una manera u otra contribuyeron a la realización de este trabajo. A todos, muchas gracias..

(8) RESUMEN.

(9) RESUMEN La siguiente investigación aborda la necesidad de implementar la gestión por procesos como una excelente herramienta para la concreción de las estrategias y el desarrollo de la mejora continua. A tal efecto, se persigue como objetivo principal la aplicación de un procedimiento para la determinación de los procesos para la gestión del gobierno de Villa Clara que garantice una mejora en su sistema de gestión. Para dar cumplimiento, se diseña un procedimiento según las características del gobierno, que esta estructurado en cuatro etapas con sus respectivas fases, las cuales, aplicadas de forma creadora permitieron determinar los procesos presentes para su gestión. El documento de la tesis incluye un estudio bibliográfico con el objetivo de elaborar el marco teórico sobre los conceptos, procedimientos para la gestión por procesos, así como la necesidad de su aplicación en las instituciones gubernamentales del país. Se valida el procedimiento mediante el criterio de expertos y la aplicación parcial en el gobierno de Villa Clara. Entre las principales herramientas de búsqueda y tratamiento de información se encuentran: cuestionarios, observación, trabajo con grupo de expertos y revisión documental..

(10) SUMMARY.

(11) SUMMARY The following investigation approaches the necessity to implement the administration for processes like an excellent tool for the concretion of the strategies and the development of the continuous improvement. To such an effect, it is pursued as main objective the application of a procedure for the determination of the processes for the administration of the government of Villa Clara that guarantees an improvement in their administration system. To give execution, a procedure is designed according to the government's characteristics that this structured in four stages with its respective phases, those which, applied in a creative way they allowed to determine the present processes for its administration. The document of the Thesis includes a bibliographical study with the objective of elaborating the theoretical mark on the concepts, procedures for the administration for processes, as well as the necessity of its application in the domestic government institutions. Been been worth the procedure by means of the approach of experts and the partial application in the government of Villa Clara. Between the main search tools and treatment of information they are: questionnaires, observation, work with experts' group and documental revision..

(12) ÍNDICE.

(13) ÍNDICE Introducción ...........................................................................................................…… 1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción .....................................................................................................…… 5 1.2 La organización. Análisis conceptual. ...............................................................….... 6. 1.3 Pocesos. Definiciones y características ............................................................…… 8 1.4 La gestión por procesos ...................................................................................…… 14 1.5 Metodologías y procedimientos para la gestión por procesos .........................…… 17 1.6 La gestión por proceso en la administración pública ........................................…… 17 1.7 Conclusiones parciales ....................................................................................…… 22 CAPÍTULO. II:. PROCEDIMIENTO. PARA. LA. DETERMINACION. DE. LOS. PROCESOS PARA LA GESTION EN EL GOBIERNO DE VILLA CLARA. 2.1 Introducción .....................................................................................................…… 23 2.2 Procedimiento propuesto para la determinación de los procesos en el gobierno de Villa Clara................................................................................................................…… 27 2.3 Validación del procedimiento según el criterio de expertos .............................…… 37 2.4Conclusiones parciales …………………………………………………………………… 41 CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL GOBIERNO DE VILLA CLARA. 3.1 Introducción .....................................................................................................….. 42 3.2 Caracterización del gobierno de Villa Clara ......................................................….. 42 3.3 Aplicación del procedimiento para la gestión por procesos en el gobierno de Villa Clara...................................................................................................................... 46 3.4 Conclusiones parciales ....................................................................................…… 53 Conclusiones Generales ........................................................................................…… 54 Recomendaciones .................................................................................................…… 55 Bibliografía ..............................................................................................................…... 56 Anexos.

(14) INTRODUCCIÓN.

(15) INTRODUCCIÓN Actualmente, ante las cambiantes condiciones del entorno, los sistemas empresariales y los procesos asociados a ellos se hacen más complejos. Ante esta situación se hace latente la necesidad de contar con fuentes de ventajas inagotables. Uno de los proyectos a los cuales se les presta más atención es a la gestión por procesos caracterizada por un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente y supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. Cuando se habla de gestión por procesos en el campo de la Dirección Empresarial generalmente se asocia a una herramienta para el Control de Gestión como una perspectiva del Cuadro de Mando Integral y recientemente también se trabaja en la Gestión de la Calidad, siendo el primer paso para lograr la implantación del sistema. No obstante la gestión por proceso se pueden analizar como vía para organizar el trabajo, teniendo en cuenta que la empresas son tan eficientes como lo son sus procesos, por lo cual, la mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto de proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente (Amorzarrain, 1999). En Cuba, se han venido dando pasos firmes en la implantación de la gestión por proceso, como alternativa para proporcionar soluciones económicas derivadas de una mayor eficiencia y productividad en aras de consolidar la economía cubana, sin embargo, el vínculo con la dirección no ha quedado explícito, hasta el punto que los directivos no asocian este enfoque con su actividad, lo que lleva a que no exista coherencia entre "la forma en que se trabaja" y " la forma en que se dirige". Actualmente en el Gobierno de Villa Clara la planificación estratégica se proyecta sobre la base de los objetivos y estrategias de los gobiernos provinciales y/o municipales y en ellos la integración de todos los factores que inciden en el desarrollo local lo cual constituye un factor clave para dar respuesta a las necesidades expresadas por la.

(16) población. Sin embargo, en evaluaciones recientes realizadas por especialistas del Centro de Estudios de Dirección Empresarial (CEDE) de la Universidad Central de Las Villas, se pudo apreciar que la estrategia existente no está orientada a los procesos sustantivos de la organización por lo que en muchas ocasiones los resultados planeados no son congruentes con los esfuerzos y programas desarrollados lo que hace que no se exploten al máximo las potencialidades productivas y económicas locales. Esto conlleva a que las políticas, programas y proyectos sociales no se complementen totalmente con las posibles demandas. Por otra parte, al no estar identificados los procesos, no se utilizan en el control los indicadores de desarrollo de la provincia, lo que afecta la correlación información-toma de decisiones con vistas al perfeccionamiento efectivo del sistema de dirección. Todo lo anterior constituye la situación problemática de la investigación. En este marco, la presente investigación se plantea el siguiente problema científico: ¿Cómo identificar los procesos involucrados en la gestión local del gobierno de Villa Clara? A partir de lo planteado, se formula la siguiente hipótesis de investigación: Con el diseño y aplicación de un procedimiento se determinan los procesos que intervienen en la gestión del desarrollo local del gobierno de Villa Clara. Esta investigación se justifica por la necesidad de determinar los procesos para la gestión en aras de contribuir al desarrollo local y al logro de los objetivos del Gobierno de Villa Clara. Para dar cumplimiento al problema científico, se persigue el siguiente objetivo general: diseñar un procedimiento para la determinación de los procesos para la gestión del desarrollo local en el Gobierno de Villa Clara. Para el logro del objetivo general se plantean los objetivos específicos siguientes: ü Identificar los elementos del marco teórico que faciliten el desarrollo de la investigación sobre bases científicas, sólidas y coherentes. ü Describir el procedimiento propuesto para la determinación de los procesos para la gestión del desarrollo local en el gobierno de Villa Clara. ü Aplicar el procedimiento propuesto para la gestión del Gobierno en Villa Clara. ü Validar la propuesta presentada..

(17) La investigación cuenta principalmente con valores teóricos, metodológicos, sociales y prácticos fundamentados en lo siguiente: El valor teórico que sustenta la investigación permite la actualización de los conocimientos en relación con los conceptos obtenidos en la investigación bibliográfica para la confección del marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional actualizada sobre la gestión por procesos. También se puede utilizar como material de consulta en otras investigaciones del tema. El valor metodológico se manifiesta en el trabajo a través de la propuesta de un procedimiento para la determinación de los procesos en el Gobierno de Villa Clara, así como los conceptos y herramientas que lo sustentan. El valor social de la investigación en la dimensión interna de la entidad radica en la contribución a la obtención de los niveles óptimos en la toma de decisiones, satisfacción de la población en general que es lo más importante para esta organización. En la dimensión externa, este aporte se refleja en la mejor relación de las empresas subordinadas con la organización en cuanto al control, unido a una mayor eficacia y efectividad en la gestión de gobierno, que tributan de manera general al bienestar social cubano. El valor práctico del trabajo está asociado a que los directivos y especialistas del gobierno mejorarán el funcionamiento de una herramienta de trabajo en su poder para realizar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo en la instalación, de manera satisfactoria y con potencialidades para su extensión en los demás gobierno del país, teniendo en cuenta sus particularidades. En relación con las fases establecidas para la investigación, el trabajo se presenta con una. estructura que. incluye: resumen; introducción;. Capítulo I, que trata. la. fundamentación teórica que sustenta la investigación; Capítulo II, donde se describe el procedimiento propuesto y la validación del mismo; Capítulo III, que muestra la descripción del Gobierno de Villa Clara y la aplicación parcial del procedimiento. Se presentan además las conclusiones y recomendaciones, así como la bibliografía consultada y, finalmente, un conjunto de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados obtenidos..

(18) CAPÍTULO I.

(19) CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 1.1 Introducción El presente capítulo, aborda la revisión bibliográfica que sustenta la investigación realizada. A partir del estudio de la literatura especializada se realizó el análisis de diversos contenidos referentes a la definición de organización, la gestión por procesos, y en particular la relación que existe entre estos dos elementos en la administración pública. Su confección estuvo guiada por el siguiente hilo conductor:. Organización. Análisis conceptual. Procesos. Definiciones y características.. Gestión por procesos.. Metodologías y procedimientos para la gestión por procesos.. La gestión por procesos en la administración pública.. Fig. 1. Hilo conductor del marco teórico de la Investigación. Fuente: Elaboración Propia..

(20) 1.2 La organización. Análisis conceptual. La estructura de una organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos los que deben realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa. Es obvio que las personas trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Durante años, casi todas las organizaciones se han estructurado verticalmente. Estas tradicionales estructuras organizativas tienen su origen en la fragmentación de procesos naturales producto de la división del trabajo, y la posterior agrupación de las tareas especializadas, resultantes en áreas funcionales o departamentos. Se caracterizan por una fuerte especialización individual y jerarquización por funciones, donde cada trabajador concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada e intenta hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas; pero con poca información e interés con relación al resultado final de su trabajo. No obstante, esta práctica ha perdurado por más de un siglo (Trischler, 1998). La organización dentro de las entidades posee una doble acepción, se utiliza para denominar agrupaciones o para referirse al proceso organizativo. En el caso de las agrupaciones de personas, el término se utiliza para designar instituciones y entidades las que, con fines y particularidades específicas coexisten, en función de dar respuesta a las demandas crecientes de la sociedad. Las organizaciones han evolucionado conjuntamente con las transformaciones que se han originado en las distintas vertientes de la actividad humana. En la actualidad, “la mayoría de las obligaciones sociales es confiada a organizaciones” 1 Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, con límites identificables y permeables que los separan, a través de los cuales se reciben insumos, 1. Chiavenato, I (1995). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill. Cuarta Edición. Pág. 29.

(21) para. ser. luego. transformados. y. entregados. como. productos. y/o. servicios,. encontrándose, afectadas por fuerzas externas, las cuales constituyen la fuente principal de cambio.(Kast & Rosenzweig, 1992). Constituyen fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz uno de los logros más grandes del hombre. (Kast & Rosenzweig 1992). También plantea Stoner que una organización es la unión de dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especifico o un conjunto de objetivos. Según Alfonso, 2006 organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan. Además Alexei Guerra Sotillo, 2005 plantea que la organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido. Las organizaciones cuentan con todo un proceso organizativo que está condicionado en gran medida por los enfoques de dirección en que se sustentan. Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la misma. (Stoner ,2000). Dada su importancia en el desarrollo de la sociedad y su influencia en la formación y consolidación de los grupos sociales, la organización como proceso, ha sido estudiada por varios autores, las cuales aportan elementos para la elaboración de procedimientos, tecnologías o modelos organizacionales que permiten tanto su diseño como su rediseño y/o perfeccionamiento. A los efectos de esta investigación se considera la organización, como un proceso que contribuye desde el punto de vista estructural al logro de las metas de la organización..

(22) 1.3 Procesos. Definiciones y características. Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. La mayoría de las empresas y las organizaciones han tomado conciencia de las ineficiencias que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. (Amozarrain ,1999) Los procesos tradicionalmente eran aquellos concebidos dentro del flujo de trabajo de los productos, como moldear, troquelar, tornear (Mintzberg ,1989), (Robbins & Coulter, 1999). Esta concepción es valida, sin embargo, a raíz del surgimiento de la reingeniería los procesos comienzan a tomar auge, con un enfoque más generalizado. En las organizaciones para un mejor trabajo con los procesos, existen diferentes conceptos vinculados a la identificación de los mismos, donde los autores de una manera u otra se centran en la necesidad de definir términos tales como entradas, actividad, transformación y salidas o resultados. Algunas de estas definiciones se muestran a continuación: Maynard, 1973 aporta que un proceso es una actividad que utiliza recursos, y se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Según Juran (1993) un proceso es cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y/o personal empleado para lograr determinadas cualidades en un producto o servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce un nuevo proceso. Un proceso se pueden definir como (...)”secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio, pedidos, datos, especificaciones, medios materiales, máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etc.), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso” (Zaratiegui, 1999). Según las Normas ISO 9000:2000, toda actividad que reciba elementos de entrada y los convierta en elementos de salida puede ser considerada como un proceso..

(23) Un concepto más completo es el de Medina y Nogueira, (2004) que consideran que proceso es la secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outpus) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. Todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio. Podemos decir que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Una representación elemental de procesos se aprecia en la figura 1.2, una entrada que está asociada a un proveedor, el productor que es el encargado de la transformación de la entrada en salida o producto, o sea, agregar valor a las entradas y el cliente (interno o externo) recibe este producto o servicio. Un elemento vital para el buen funcionamiento del proceso, es la retroalimentación, ya que al colocarse puntos de inspección y control de forma cuidadosa e inteligente a lo largo del flujo, se cuenta con información para elevar la calidad y efectividad en el trabajo. Proceso Proveedor. Entrada. Productor. Salida. Cliente. Retroalimentación Fig.1.2: Representación general de un proceso. Fuente: Rummler and Brache, 1995 Una vez realizado un análisis de todos los conceptos se puede concluir que existe igualdad de criterios entre algunos autores, es decir, que coinciden cuando definen el concepto de proceso, sin embargo, la autora determinó utilizar a los efectos de esta investigación, el presentado por Medina & Nogueira, (2004) debido a que contienen, los elementos esenciales a tener en cuenta a la hora de concebir un proceso, los cuales se enuncian a continuación:.

(24) Ø Entradas y Salidas Ø Recursos necesarios Ø Actividades internas. Ø Clientes Ø Valor agregado o añadido. Existen diferentes definiciones vinculadas a la identificación de los mismos, en esta investigación la autora trabajará con los siguientes: Proceso: como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. (Amozarrain ,1999) Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización. (Amozarrain ,1999) Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. (Amozarrain ,1999) Del análisis de las definiciones propuestas se pueden extraer las características fundamentales de los procesos: Ø Poseen las entradas y las salidas. Ø Están constituidos por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario. Ø Son realizados por personas, grupos o departamentos de la organización. Ø Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar. Ø Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, información, tecnología y recursos financieros. Ø Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales. Ø Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios, un proceso responde a la pregunta ¿qué?, no al ¿cómo?.

(25) Ø Debe poseer un responsable. Ø Son fácilmente comprendidos por cualquiera. A partir de lo anteriormente expuesto se puede plantear que al gestionar las organizaciones a través de sus procesos se obtiene mayor eficiencia y por consiguiente un incremento en la satisfacción de los clientes. Para una mejor eficacia a la hora de realizar las actividades y para homogenizar el trabajo en las organizaciones, surgen los procedimientos, los cuales buscan una forma específica de llevar a cabo una actividad. (Fig. 1.3). Fig.1.3. Diferencia entre proceso y procedimiento Fuente: Amozarrain, (1999) En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad, incluyendo (Amozarrain, 1999): Ø ¿Que debe hacerse? Ø ¿Quien debe hacerlo? Ø ¿Cuando se debe hacer? Ø ¿Donde se debe hacer? Ø ¿Como se debe llevar a cabo? Ø ¿Que materiales, equipos y documentos deben utilizarse? Ø ¿Como debe controlarse y registrarse? En la concepción de este último elemento es necesario establecer una serie de indicadores los cuales son datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. (Amozarrain, 1999). La unión de todos los procesos, con sus subprocesos, actividades, procedimientos y recursos necesarios, se agrupan en un sistema, formando una estructura organizativa, para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene.

(26) como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. (Amozarrain, 1999). Los sistemas de procesos interrelacionados, se representan gráficamente, para lo cual se utilizan los mapas de procesos, los cuales impulsan a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar. (Beltrán, 2008). Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados anteriormente referidos. La agrupación de los procesos dentro del mapa de proceso permite establecer analogías (Beltrán, 2008), entre ellos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. Es necesario considerar que no todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa y en la satisfacción del personal, por tal razón, es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos, (Portero, 2008), (Saballo & Gutierrez, 2004). El tipo de agrupación puede ser establecido por la propia organización, no existiendo para ellos ninguna regla especifica. A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones diferentes: La primera clasificación que se presenta es la siguiente: Procesos estratégicos: Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación. Procesos operativos: Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del cliente. Procesos de apoyo: Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están relacionados con recursos. La segunda clasificación responde a los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y contempla:.

(27) Proceso de planificación: son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. (Beltrán, 2008). Proceso de gestión de recursos: aquellos proceso que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo). (Beltrán, 2008). Proceso de realización del producto: Son aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la presentación del servicio. (Beltrán, 2008), Proceso de medición, análisis y mejora: aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. (Beltrán, 2008). De estas dos clasificaciones, la autora, utiliza en esta investigación la primera, por considerar que es la que facilita la agrupación de los procesos, desde un punto de vista estratégico y permite mayor acercamiento a la estructura organizacional. 1.4 La Gestión por Procesos. La adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. El enfoque basado en procesos parte de la idea de que “las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999), reconoce que todo trabajo dentro de la organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo y que el objetivo se logra más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Esto implica una visión “transversal” de la organización, o sea, ver al proceso diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes (internos o externos) como la forma natural de organización del trabajo. La Norma Internacional ISO 9000:2000 refiere con respecto al enfoque basado en procesos que: “para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos”..

(28) El enfoque por procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de trincheras, permite la gestión de las interfaces entre los distintos procesos y se fundamenta principalmente en: (Kaisen, 2006). Ø La orientación al cliente. Ø El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana. Ø Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Ø Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe. Ø Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor. Ø Se fundamenta en alinear la estrategia de la organización con la de los procesos y en especial con sus competencias distintivas. Unido a este concepto de enfoque de procesos está la gestión por procesos, que según la definición aportada por Aragón González (2005), plantea que la misma percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos. que contribuyen. conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente, suponiendo una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquicofuncional, que pervive desde mitad del siglo XIX y que en buena medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. Los criterios de varios autores sobre la gestión por procesos se muestran en el anexo #1, de acuerdo a los mismos, se pone de manifiesto que existe consenso en considerar a la gestión por procesos como la forma de gerenciar los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones. Sin embargo, hay autores que aportan otros elementos al considerar que es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora Martínez, 2002; Aiteco Consultores, 2002; Díaz Gorino, 2002); existe además, el criterio de Zaratiegui (1999), que plantea que la gestión por procesos es la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización y para autores como Amozarrain (1999) y Díaz Gorino (2002) permite optimizar la aportación de valor. Para muchos de estos autores, Trischler (1998); Zaratiegui (1999); Amozarrain (1999); González Méndez (2002) y Nogueira Rivera (2002), el enfoque y gestión por procesos en.

(29) la actualidad, es la base para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia de funciones o sus agrupaciones al aplicar uno u otro criterio de departamentalización. A los efectos de esta investigación, la autora, comparte con la definición aportada por Portero, (2008), al considerar la gestión por procesos como un sistema interrelacionado de procesos, que hace posible una gestión transfuncional centrada en la generación de valor para la sociedad y los clientes y por tanto, en la satisfacción de sus necesidades y expectativas. De manera general todos los autores, conciben la Gestión por Procesos teniendo en cuenta dos elementos fundamentales: Ø Sistema integral de procesos Ø Satisfacción del cliente La aplicación de la gestión por procesos asigna responsabilidades y responsables a cada proceso, revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son redundantes e improductivos, permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega (reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los productos o servicios, permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los departamentos o a las funciones (cómo se hace), resalta aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual y la eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar de parcial, anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas, analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical, apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas, establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora, mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento global y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos (Grijalvo M et al., 2002; Nogueira Rivera, 2002; Benavides J, 2003; Hernández Nariño, 2005; Negrín Sosa, 2008; Rosignoli, 2009; Hernández Nariño et al., 2010)..

(30) La totalidad de los autores consultados coinciden que el trabajo con la gestión por procesos en las organizaciones no se organiza de manera empírica, sino que existen métodos para realizar este trabajo, en la literatura consultada se encontraron diferentes metodologías y procedimientos aplicados a este efecto. 1.5 Metodologías y procedimientos para la gestión por procesos. Desde hace algunos años se ha detectado una tendencia en la formalización de cómo llevar a cabo la gestión y mejora de las organizaciones a través de sus procesos, donde aparecen etapas en las que se detalla ¿qué hacer?, ¿cómo hacer? y ¿quién lo hace? Al revisar varias metodologías y/o etapas propuestas por diferentes autores en la literatura consultada sobre el tema, (anexo 2), las mismas coinciden en que un proyecto de gestión y mejora de procesos consta de tres fases: el análisis del proceso, el diseño del proceso y la implementación del proceso (Harrington, 1991; Heras, 1996; Trishler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; Nogueira Rivera, 2002). De manera general los elementos coincidentes en la implementación de estas metodologías son: • Determinación y priorización de los procesos, en algunos casos con métodos para priorizarlos (Amozarrain, 1999). • Medición y análisis de los procesos. • Realización de los diagramas de procesos. • Evaluación, retroalimentación y mejora contínua Entre todas las metodologías y procedimientos consultados no se encontró ninguno que se ajustara a las características propias del gobierno. 1.6 La Gestión por proceso en la Administración Pública. Durante décadas, la administración pública se ha definido como el ámbito de la racionalidad, la profesionalidad, la neutralidad o la especialización de la ejecución de tareas (Brugué y Gallego, 2001) La clave del proceso de transformación de la Administración está en llevar a cabo un cambio del modelo de gestión. Pasar de un modelo departamental orientado a un enfoque interno a un modelo de gestión por procesos, enfocado al ciudadano, en el cual las Tecnologías de la Información (TIC) constituyen el elemento diferenciador que verdaderamente aporta valor. Uno de los grandes cambios que se están produciendo en la administración es lo que en.

(31) términos de gestión se denomina un enfoque hacia el cliente. Estamos inmersos en una nueva economía denominada “economía de cliente” en la que es éste el que marca las pautas de las organizaciones, al contrario de lo que ocurría en una economía de empresas. En el caso de la administración supone un enfoque hacia el ciudadano. Este nuevo enfoque se percibe, no sólo en la comunicación de la administración sino en la normativa que va dirigiendo los esfuerzos de la administración para que el ciudadano pueda realizar todas las actividades que le relacionan con ésta (Moliner Aznar F, 2006). Es un buen comienzo centrar la atención en el cliente/ciudadano, sin embargo, el modelo de gestión actual de la administración no favorece totalmente este objetivo. La estructura de la administración pública tradicional se caracteriza por dos rasgos distintivos: la segmentación y la verticalidad. De una parte, la segmentación es el reflejo orgánico de la especialización de funciones, mientras que la jerarquía muestra cómo se reparten y asignan las responsabilidades. Por otra parte, tanto la segmentación como la jerarquía dificultan, cuando no impiden, el diálogo interorganizativo. Se trata, en definitiva, de algo tan simple como que la organización hable y comparta objetivos. Tan simple, pero tan complejo de llevar a la práctica. En realidad, horizontalizar un organigrama no requiere más que una decisión ejecutiva; que alguien con capacidad para ello decida transformar el organigrama reduciendo su densidad jerárquica, agrupando especializaciones y creando programas o estructuras horizontales en función de criterios varios. El objetivo de la gestión por procesos es lograr una mayor eficiencia, eficacia y calidad en la producción de output. Un factor importante para conseguirlo es la desjerarquización operativa, basada también en la introducción de nuevas tecnologías de la información. La desjerarquización operativa pretende potenciar el rol de los responsables de determinadas tareas para reducir los niveles jerárquicos intermedios que no aportan valor al proceso. Para potenciar la responsabilidad de los niveles operativos se les debe facilitar mayor y mejor información, así como la capacitación necesaria para utilizarla de forma productiva. En este sentido, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación pueden ayudar a reducir trámites que resultan innecesarios debido a la interconexión de bases de datos de diferentes organizaciones. Al mismo tiempo, estas tecnologías son un instrumento para que los empleados de niveles operativos que están.

(32) en contacto con el usuario puedan tomar decisiones que antes requerían complejos trámites en el interior de la organización. Por otro lado, para que el diseño y la implementación de procesos más eficientes y eficaces se traduzcan en una mayor calidad de servicio para el ciudadano es a menudo necesario llevar a cabo reestructuraciones organizativas en forma de «ventanilla única». La creación de ventanillas únicas puede requerir el rediseño de interfases entre diferentes organizaciones públicas en términos de flujos de comunicación, así como la reorganización e integración o fusión de diferentes unidades administrativas, tendiendo siempre a la desjerarquización operativa. El resultado es un único punto de contacto entre ciudadanos y administración pública para diversos trámites. Esto significa que la administración es receptiva a sus demandas y está preparada para informarles de sus derechos, en lugar de solamente facilitarle el cumplimiento de la ley (Brugué y Gallego, 2001). El modelo de administración actual ha sido heredado de la denominada “era de la estabilidad”, caracterizada por orientar el esfuerzo de la administración hacia el interior de la organización, considerada ésta como un sistema cerrado. Sin embargo desde los años ochenta, en que tras una etapa de transición marcada por un enfoque sistémico, vivimos en la denominada “era de la turbulencia”. Esta etapa actual caracterizada por la influencia del entorno en la organización obliga a mantener una visión de la organización desde una perspectiva holística, como sistema abierto que es y con un enfoque orientado hacia el cliente. (Moliner Aznar F, 2006). La Administración Pública no acaba de encontrar las claves para llevar a cabo esa transformación. Las diferentes reestructuraciones que se llevan a cabo en la administración pública están basadas en cambios de la estructura organizacional. Se crean y eliminan organismos, se crean y reparten nuevas funciones entre departamentos, etc. El enfoque hacia el ciudadano/cliente está sustentado por el modelo de gestión por procesos. A continuación se muestra un modelo de gestión por procesos versus modelo de gestión departamental. (Fig 1.4).

(33) Fig.1.4 Orientación procesos versus orientación funcional. Fuente: Grijalvo et al. (2002) La diferencia entre un modelo de gestión por procesos y uno departamental supone un cambio de paradigma en la organización que implica entender que las organizaciones son tan eficaces como lo son sus procesos y dejar en un segundo plano el concepto de dominio territorial de los departamentos. La ineficiencia de una organización no está en el propio departamento sino en los flujos de información que atraviesan los departamentos. En este caso las fronteras entre departamentos obstaculizan el funcionamiento del flujo del proceso perdiendo la visión del mismo de forma global. Por eso los procesos son los únicos capaces de atravesar los departamentos y las funciones de forma horizontal a la organización. Son los que permiten un enfoque sistémico de la organización como conjunto de partes relacionadas entre ellas por medio de los procesos. Son estos sobre los que se colocan indicadores que permitan medir el funcionamiento del proceso. El modelo de Gestión por Procesos no es un invento de este siglo. Lo que es nuevo es la aplicación en la Administración Pública. Puede que haya habido iniciativas en este sentido, pero resulta difícil adoptar este modelo desde una estructura organizacional como la de la Administración Pública. El cambio de cultura organizacional que es necesario realizar es un poco lento y paulatino, además la resistencia de los departamentos al cambio lo hace más difícil. El impacto que supone. para. un. departamento que haya un responsable de todo el proceso ajeno al departamento es difícil de asumir porque implica una visión del departamento menos jerarquizada, más orientada. a las relaciones. entre. departamentos. Implica en definitiva pasar. de. responsables funcionales a responsables de proceso. Estos últimos se responsabilizan.

(34) de que el proceso funcione correctamente, de aplicar el ciclo de mejora continua según las mediciones de los indicadores y aplican las modificaciones necesarias al proceso para un nuevo ciclo de mejora. Si partimos de la hipótesis de que el objetivo a alcanzar es un cambio del modelo de gestión de la Administración en los términos que se han expuesto, la clave está en la forma de llevar a cabo ese proceso. (Moliner Aznar F, 2006). Un modelo de gestión administrativo exige una perspectiva multidimensional del mismo. Hay que observarlo y actuar conjuntamente desde un enfoque sistémico, desde la teoría de los procesos, y desde las tecnologías. Esto lleva consigo ser capaces de coordinar las acciones conjuntas de las tres disciplinas. Resulta difícil llevar a cabo este proceso cuando no existe un enfoque sistémico de la administración en tanto no hay nadie que mantenga una visión holística de la administración y las tecnologías y los procesos que se gestionan desde distintos departamentos sin un objetivo común. En el sector empresarial cubano se está aplicando el Perfeccionamiento Empresarial como un camino para desarrollar organizaciones eficientes y eficaces, según las condiciones económicas y políticas que rigen al país. Estos nuevos sistemas de dirección que han adoptado las empresas cubanas, a partir de los lineamientos definidos en las Bases del Perfeccionamiento, requieren y exigen encarecidamente de nuevos diseños organizacionales que superen los antiguos y enfoquen la organización hacia el cliente, lo que permite que estas sean más competitivas y rentables. El funcionamiento básico de cualquier sistema organizativo en Cuba se desarrolla sobre procesos de trabajo, esto determina la necesidad de desarrollar la gestión por procesos, como una herramienta de dirección, en función de lograr resultados coherentes, con clara definición de la responsabilidad y participación de cada uno de los elementos componentes del sistema; por tanto es de vital importancia que en las empresas cubanas y en la Administración Pública se aplique la gestión por proceso, como un nueva filosofía para el diseño y/o rediseño empresarial..

(35) 1.7 Conclusiones parciales. 1. Existen un conjunto de metodologías para conducir la gestión por procesos que en mayor o menor medida, conducen al análisis, revisión y evaluación de los mismos. Entre todas las metodologías y procedimientos consultados no se encontró ninguno que se ajustara a las características propias del gobierno. 2. Entre las principales herramientas de apoyo a la gestión por procesos se encuentra el mapa de procesos. En el caso de los mapas permiten visualizar cómo funcionan y se interrelacionan los procesos y actividades de la empresa y por consiguiente detectar oportunidades de mejora. 3. El enfoque en proceso en la administración pública constituye un nuevo paradigma que requiere un cambio en el modelo de gestión enfocado a elevar la calidad de vida del pueblo.

(36) CAPÍTULO II.

(37) CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA GESTIÓN EN EL GOBIERNO DE VILLA CLARA. 2.1 Introducción En este capítulo se propone un procedimiento para la determinación de los procesos para la gestión en el gobierno de Villa Clara tomando como precedentes las metodologías y/o etapas propuestas por Harrington (1997), Trischler (1998), Castellanos (1998), Amozarrain (1999), Machado (2000), Carballal (2006), Nogueira (2004) y Luján (2007) y analizadas en el capítulo uno de la presente investigación . 2.2 Procedimiento propuesto para la determinación de los procesos del gobierno de Villa Clara. Un procedimiento constituye un método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Es la secuencia de acciones concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir un fin u objetivo predeterminado. 1 El procedimiento se basa en un conjunto de principios que se enuncian a continuación: •. Flexibilidad: El procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad tanto a los cambios provenientes del entorno, como a los que se producen en lo interno del gobierno, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo.. •. Adecuación: Los procesos deben ser coherentes con las funciones y estrategias del gobierno.. •. Implicación: El procedimiento debe promover la participación sistemática, involucrando a todo el equipo responsable de los procesos.. •. Adaptabilidad: Los procesos deben estar en concordancia con las condiciones del país y del gobierno en nuestro contexto socio-económico.. 2. Según Glosario de Control Interno (2007) Normas para la Formulación de los Manuales de Procedimientos, Directiva Nº002-77-INAP/DNR. controlinterno.udea.edu.co/ciup/glosario.htm.

(38) •. Transparencia y factibilidad: La estructuración del procedimiento y su consistencia lógica, a la vez que permite cumplir los objetivos para los cuales fue diseñado, permite su rápida asimilación por parte de las personas que se inician en su explotación.. •. Racionalidad: El procedimiento debe operarse con los menores costos posibles.. •. Coherencia y pertinencia: La posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en el resto de los gobiernos del país.. Para satisfacer estos principios, es necesario que el procedimiento para la determinación de procesos en el gobierno tenga en consideración las siguientes exigencias: Consistencia Lógica: La secuencia de etapas y pasos permite el logro de los objetivos de perfeccionamiento en la gestión del gobierno y de desarrollo local. Orientación a la acción: Cada una de las etapas o pasos implica la realización de acciones concretas para la determinación de procesos para la gestión del desarrollo local, lo que implica preparación de los directivos y funcionarios del gobierno en este sentido. Enfoque sistémico: Incluye la interrelación entre cada una de las etapas o fases para garantizar el equilibrio en el desarrollo del gobierno. Claridad y explicitación: Los objetivos y acciones contenidos en cada etapa o fase deben estar presentados con cierto grado de precisión de modo tal que pueda ser comprendido por todo el equipo responsable que deberá involucrarse en su implementación. Viabilidad: Relacionado con la posibilidad y facilidad de aplicación práctica del procedimiento en general. El procedimiento propuesto cuenta con cuatro etapas (Fig 2.1). Cada etapa se desglosa en fases, la cuales tienen un orden consecutivo..

(39) ETAPA I. Bases para. la Gestión por Procesos en el Desarrollo Local.. Fase 1 Análisis de la Planeación Estratégica (Rumbo Estratégico) Fase 2 Formación y preparación del equipo de trabajo. Fase 1 Selección de los procesos relevantes del gobierno ETAPA II: Selección de los procesos claves para la gestión del desarrollo local.. Fase 2 Selección de procesos claves.. Fase 3 Clasificación de los procesos claves.. Fase 1 Conformación del equipo responsable del proceso. Fase 2 Definir los inductores de desempeño del proceso ETAPA III: Estructuración de los procesos.. Fase 3 Conformación del mapa de procesos. Fase 4 Establecer indicadores. Etapa IV: Supervisión y ajuste de los procesos.. Fase 1 Seguimiento y evaluación del proceso. Fig.2.1: Procedimiento propuesto para la determinación de los procesos del gobierno. Fuente:Elaboración Propia. Etapa I. Bases para la Gestión por Procesos en el Desarrollo Local. En esta etapa se forma el equipo que será el encargado de llevar la gestión por procesos, esta nueva forma de ver al gobierno implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar el mismo, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos..

(40) El principal objetivo que se persigue con esta etapa es realizar un análisis del rumbo estratégico del gobierno y sensibilizar a las personas con una cultura de procesos. Fase1. Análisis de la Planeación Estratégica El análisis de la Planeación Estratégica se realiza para profundizar en los elementos claves de la estrategia del gobierno como la misión, visión, áreas claves y análisis DAFO con el objetivo de definir los procesos en correspondencia con los elementos estratégicos básicos del gobierno y que se logre coherencia entre ambos aspectos. Fase2. Formación y preparación del equipo de trabajo El equipo de trabajo puede estar integrado por personal interno del gobierno ,personal externo de las empresas de subordinación local o mixto, teniendo en cuenta las particularidades del órgano de gobierno y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante teniendo en cuenta las características más especificas del gobierno se deben tener en cuenta otros elementos en la selección del equipo de trabajo. 1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos). 2. La mayor parte de sus miembros sean dirigentes y/o funcionarios implicados directamente en el desarrollo local. 3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso. 4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiarán. Actividades a realizar con el equipo de trabajo 1. Realizar un seminario con los directivos del gobierno sobre Gestión por Procesos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre el tema. 2. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, la cual se debe extender al resto de los demás miembros del gobierno, para que se apoderen de técnicas y habilidades que ayuden a la.

(41) aplicación de la gestión por procesos, las temáticas comprenden: trabajo con expertos, método Delphi, técnicas para graficar, grupos nominales, entre otras. Etapa II: Selección de los procesos claves para la gestión del desarrollo local. En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves del gobierno, que y se finaliza con la clasificación de estos por su impacto en la estrategia. Tiene como objetivos: 1. Seleccionar todos los procesos relevantes y claves en la organización. 2. Clasificar los procesos por su impacto en la estrategia. Fase 1. Selección de los procesos relevantes del gobierno. En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes del gobierno, teniendo en cuenta que un macro proceso o un proceso relevante es aquel proceso global, de alcance, que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales. Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización. Se debe señalar que no existe una "lista catálogo" de procesos, por tanto corresponde al gobierno determinar sus propios procesos en función de: Ø Las necesidades de la población. Ø Estudios prospectivos del territorio. Ø Su estrategia de desarrollo local Para la selección de estos procesos se utiliza el método Delphi o la técnica de grupos nominales donde están implicados los integrantes del consejo de dirección. Se deben tener en cuenta las siguientes premisas. (Nogueira, 2004): Ø El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o pretende representar. Ø El mayor número de las actividades desarrolladas en el gobierno deben estar incluidas en algunos de los procesos listados. En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con otras, reestructurarlas o eliminarlas. Ø Los procesos deben estar enfocados a la satisfacción del pueblo. Ø Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de organización (Amozarrain, 1999). Como regla se puede afirmar que si se.

(42) identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Ø El número de procesos que se determinen no determina la eficacia del sistema. Fase 2: Selección de los procesos claves. Una vez identificado el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para el gobierno, repercuten directamente en el desarrollo local y en la calidad de vida del pueblo. Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, (Machado, 2000), el cual se basa en la integración de tres enfoques existentes en la literatura, resultando insuficiente la aplicación de cada uno de ellos por separado. Estos enfoques son: Enfoque de selección gerencial: implica la participación de los directivos en la determinación de los procesos que comprometen el cumplimiento de las estrategias, en particular de los objetivos estratégicos. Enfoque con información: implica la recolección de información interna/ externa referida a los procesos seleccionados, atendiendo a los criterios del pueblo; al que se le solicitan criterios referidos a los distintos programas del gobierno. Enfoque Ponderado de Selección: teniendo en cuenta los resultados anteriores el consejo de dirección y el equipo de trabajo, elabora la matriz de objetivos estratégicos vs impacto con el proceso, repercusión en la calidad de vida del pueblo (Amorzarrain, 1999) y el peso del proceso. El equipo de trabajo analiza los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilita la elaboración de la matriz: 1. Impacto del proceso: contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas del gobierno. 2. Repercusión en la calidad de vida del pueblo: impacto en el pueblo. ¿Satisface una necesidad básica del pueblo? o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? (Carballal, 2006). 3. Peso: incluye el impacto a corto plazo de los procesos en el desarrollo local. Con estos criterios se debe conformar la matriz de Impacto del Proceso / Objetivo Estratégico / Repercusión en la calidad de vida / peso, impacto a corto plazo, recursos. Se le da una puntuación a cada proceso (Harrington ,1997) donde:.

(43) Ø 0 = ninguna repercusión Ø 5 = moderada repercusión Ø 10 = alta repercusión Se realizará el análisis por cada uno de los procesos relevantes de la siguiente manera, según la expresión 1: TP = IP + RCV + P. ICP + R. (1) Donde: Ø TP: Total de Puntos Ø IP: Impacto del proceso Ø RCV: Repercusión en la calidad de vida Ø P: Peso Ø ICP: Impacto a corto plazo Ø R: Recursos A continuación se muestra un ejemplo de como quedará la matriz después de haber procesado la información. (Tabla 2.1) Objetivos estratégicos. IP. RCV. P ICP. R. TP. Proceso A. 0. 10. 5. 15. 5. 5. 5. 30. Proceso B. 5. 10. 0. 15. 0. 0. 5. 20. Proceso C. 0. 0. 5. 5. 0. 0. 5. 10. Proceso D. 5. 10. 10. 25. 10. 10. 10. 55. Proceso E. 0. 5. 10. 15. 0. 10. 10. 35. Tabla 2.1. Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto del Proceso/Repercusión la calidad de vida/Peso, Impacto a Corto Plazo (ICP), Recursos (R). Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la puntuación media para seleccionar los procesos clave a través de expresión 2:. Mpc =. (2). ∑ Ptp N. Donde: Ø Mpc: Media de los procesos claves..

(44) Ø Ptp: Puntuación total de proceso. Ø N: Número total de procesos. Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada; por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías (Machado, 2000). El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión del gobierno. De este resultado también se determinará el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el equipo de gobierno gane en experiencia y también que el cambio sea más gradual y paulatino, en base a como éstos se vayan aplicando. A partir de la definición de los procesos, se realiza, si es necesario, la actualización de las áreas de resultado clave o áreas criticas de intervención para buscar coherencia y convergencia entre estas y los procesos de trabajo, y sobre esta base desarrollar la estrategia de las entidades. Fase 3: Clasificación de los procesos claves. Para complementar este orden y para conocer como se manejará desde el punto de vista estratégico la toma de decisiones a corto y largo plazo, estos procesos claves se clasifican en dos grupos: Ø Procesos claves funcionales: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos con los objetivos estratégicos, y a la calidad de vida del pueblo. Ø Procesos claves de apoyo: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso. Etapa III: Estructuración de los procesos. En esta etapa se lleva a cabo la estructuración de los procesos. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las personas que participarán en el proceso, es decir, el Equipo del Proceso (EP), la definición de inductores de desempeño y se calculan los indicadores de la mejora y la gestión. Objetivos:.

(45) 1. Elaborar todo lo referido a la estructuración del proceso. 2. Definir los indicadores de la mejora y la gestión. Fase 1. Conformación del equipo responsable del proceso Los responsables de procesos, son seleccionados por el equipo de trabajo, los cuales para esta selección tendrán en cuenta que estos responsables de procesos, serán directivos del gobierno y deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la etapa 1, fase 2, del procedimiento. Sin embargo, para esta selección y en aras de ser consecuente con el proceso de cambio que trae consigo el procedimiento propuesto, se propone que aparte de estos elementos de obligatorio cumplimiento, los responsables del equipo de proceso, posean además las siguientes características: Ø Fuerte mentalidad de cambio Ø Deben conocer detalladamente cómo es el trabajo orientado a proceso. El responsable del proceso junto con el equipo de trabajo son los encargados de definir los límites del proceso, dónde dar comienzo y dónde terminarlo (Anexo 3). Esto es algo que no es fácil de realizar teniendo en cuenta todos los elementos que interactúan en un proceso, como las inputs, recursos humanos y materiales, procedimientos, output, etc. Es aconsejable hacer el proceso lo más óptimo posible, debido a que si es muy amplio las oportunidades de mejora son mayores, pero también pueden incluir actividades o subprocesos que no respondan a los intereses del mismo y si el ámbito de control es muy grande pueden quedar acciones dentro de los procesos que no se puedan supervisar con el rigor requerido, y por el contrario si el proceso es muy pequeño se pueden quedar actividades fuera que tributan a la calidad de vida del pueblo. (Carballal, 2006). El equipo puede estar constituido por delegados, representantes de los consejos populares, funcionarios de empresas localizadas en el territorio y organismos globales que tributan en el resultado final del proceso. Fase 2: Definir los inductores de desempeño del proceso Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso (Machado, 2005)..

(46) Luego se procede a la definición de objetivos, para lo cual se ejecutan los siguientes pasos: 1. Buscar los impactos registrados por cada proceso con los objetivos estratégicos y el contraste con el pueblo, para ello es necesario apoyarse en la tabla donde se seleccionaron los procesos claves. 2. Desplegar los objetivos estratégicos que impactan a través del proceso. 3. Analizar como repercute el proceso en la calidad de vida del pueblo o investigar cuales son sus principales necesidades. 4. Redactar los objetivos estratégicos del proceso. Sobre la base de la definición anterior y para cumplir mejor los objetivos del proceso, se procede a la selección de los inductores de desempeño y las actividades críticas. La identificación de las actividades críticas asociadas a los FCE del gobierno consiste en determinar las actividades que no deben ser descuidadas por el directivo para el cumplimiento de las estrategias y objetivos del gobierno para lo cual es necesario poner de manifiesto los encadenamientos causas efecto que generan un nivel de eficiencia determinado, para los objetivos estratégicos previstos (Lorino, 1996; Hernández Torres, 1998; Machado Noa, 2000). En el análisis inicial es importante disponer de información sobre los objetivos inmediatos y futuros de cada proceso a analizar, las comisiones que intervienen en el mismo, los documentos generados por los mismos, dada su influencia en la calidad del proceso. A partir de este momento todo el análisis que se desarrolle se centrará en dos fases: el análisis detallado y la selección concentración. El análisis detallado está encaminado a una descomposición lo más precisa posible de las actividades estratégicas potencialmente significativas para el proceso analizado, con el objetivo de conformar el mapa de actividades de cada proceso clave. El método a utilizar consiste en el desarrollo de trabajos grupales en el gobierno desde dos óptica; de arriba hacia abajo que permite concentrar el análisis en los principales retos, mantener la coherencia con la estrategia y cubrir el campo de análisis correspondiente; y de abajo hacia arriba que facilite la implicación de las personas, obtener una calidad de análisis mayor, escapar de las influencias de la organización y poder validar el resultado en el terreno..