La gestión logística y su influencia en la competitividad en las PyMEs del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business. LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCION IMPORTADORAS DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEL DISTRITO DE PUENTE PIEDRA. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. CARLOS ARMANDO URDAY JAUREGUI PAMELA CEBREROS GUTIERREZ Asesora: MBA Barrantes Santos, Fanny Elcira Lima - Perú 2017.

(2) Dedicatoria. Este trabajo se lo dedicamos a nuestros padres que con su apoyo nos ayudaron a alcanzar nuestro sueño profesional.. 2.

(3) Agradecimiento. Queremos expresar nuestro profundo agradecimiento a nuestros padres porque se esfuerzan día a día para darnos lo mejor, a los profesores que nos asesoraron y a las personas que nos apoyaron para poder culminar el presente trabajo de investigación 3.

(4) ÍNDICE. 1. Planteamiento del Problema 1.1 Antecedentes…………………………………………………………………......12 1.1.1 Revisión de la literatura……….……………………………………….12 1.1.2 Situación Problemática ……….…………………………………....... 18 1.2 Definición del problema…………………………………………………………19 1.3 Preguntas de Investigación 1.3.1 Pregunta General…………………………………………………..…..23 1.3.2 Preguntas Específicas ………………………………………………...23 1.4 Objetivos de la investigación 1.4.1 Objetivo General………………………………………………………24 1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………24 1.5 Justificación 1.5.1 Justificación Teórica……………………………………………….….25 1.5.2 Justificación Práctica……………………………………………….…25 1.6 Viabilidad de la investigación 1.6.1 Delimitantes de la Investigación…………………………………….. 25 1.6.2 Limitantes de la Investigación………………………………………..26 2. Marco Teórico 2.1 Gestión logística………………………………………………………………..27 2.2 Competitividad…………………………………………………..……………..33 2.3 Relación entre gestión logística y Competitividad………………………….…39 2.4 Modelo………………………………………………………………………....40 2.5 Sector…………………………………………………………………………..42 2.6 Hipótesis…………………………..……………………………………..…….44 3. Metodología 3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………..46 3.2 Diseño de investigación………………………………………………………..46 3.2.1 Proceso de muestreo……………………………………………………47 3.2.2 Definición de la población……………………………………………..47 3.2.3 Tamaño de la muestra……………………………………………….…47 3.2.4 Técnica a emplear………………………………………………….…...47 3.2.5 Tamaño de muestra………………………………………………….….48 4.

(5) 4. 5. 6. 7.. 3.2.6 Selección de la muestra……………………………………….….……..48 3.2.7 Recolección de datos…………………………………………….……..49 3.2.7.1 Diseño del instrumento………………………………….…...……..49 3.2.7.2 Aplicación…………………………………………………..………50 3.2.7.3 Procesamiento y Análisis de datos…………………………….……51 3.2.7.4 Aplicación…………………………………………………………..51 Resultados esperados de la investigación………………………………………….52 Contrastación de hipótesis…………………………………………………………81 Cronograma de las actividades……………………………………………….……85 Referencias…………………………………………………………………...……87 Apéndice…………………………………………………………………...………90. 5.

(6) INDICE DE TABLAS TABLA N°1: Niveles de competitividad…………………………………… 35 TABLA N°2: Cuadro de muestra……………………………………………49 TABLA N°3: Relación de expertos…………………………………………50 TABLA N° 4: Resumen de Casos………………………………………… 52 TABLA N° 5: Alfa de cronbach. ……………………………………….52. Tabla N° 6: Estadística frecuencia…………………………………………...53 Tabla N° 7: Estadística frecuencia…………………………………………...54 Tabla N° 8: Estadística frecuencia…………………………………………...55 Tabla N° 9: Estadística frecuencia…………………………………………...56 Tabla N° 10: Estadística frecuencia………………………………………….57 Tabla N° 11: Estadística frecuencia…………………………………………58 Tabla N° 12: Estadística frecuencia………………………………………….59 Tabla N° 13: Estadística frecuencia………………………………………….60 Tabla N° 14: Estadística frecuencia………………………………………….61 Tabla N° 15: Estadística frecuencia………………………………………….62 Tabla N° 16: Estadística frecuencia………………………………………….63 Tabla N° 17: Estadística frecuencia…………………………………….……64 Tabla N° 18: Estadística frecuencia………………………………………….65 Tabla N° 19: Estadística frecuencia………………………………………….66 Tabla N° 20: Estadística frecuencia………………………………………….67 Tabla N° 21: Estadística frecuencia………………………………………….68 Tabla N° 22: Estadística frecuencia………………………………………….69. 6.

(7) Tabla N° 23: Estadística frecuencia……………………………………...…….70 Tabla N° 24: Estadística frecuencia…………………………………………....71 Tabla N° 25: Estadística frecuencia…………….…………………………...…72 Tabla N° 26: Estadística frecuencia……….………………………………...…73 Tabla N° 27: Estadística frecuencia……….………………………………...…74 Tabla N° 28: Estadística frecuencia………………………………………...….75 Tabla N° 29: Estadística frecuencia………………………………………...….76 Tabla N° 30: Estadística frecuencia………………………………...………….77 Tabla N° 31: Estadística frecuencia………………………………………...….78 Tabla N° 32: Estadística frecuencia……………………………………...…….79 Tabla N° 33: Estadística frecuencia…………………………………....………80 Tabla N° 34: Prueba de chi cuadrado………………………………………….81 Tabla N° 35: Prueba de chi cuadrado………………………………………….82 Tabla N° 36: Prueba de chi cuadrado………………………………………….82 Tabla N° 37: Prueba de chi cuadrado………………………………………….83 Tabla N° 38: Distribución de chi cuadrado……………………………………84. 7.

(8) LISTA DE GRAFICOS. GRAFICO N°1: Producción de cemento ........................................................... 20 GRAFICO N°2: Créditos hipotecarios................................................................ 20 GRAFICO 3: Diamante de Porter: Atributos de la competitividad…………..36 GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad…………………………37 GRAFICO N°5 Algunos elementos a medir de la competitividad………...….38 GRAFICO N°6 Modelo de gestión logística y competitividad ......................... 41 GRAFICO N°7 pymes del sector construcción……………………………….42 GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1 .......................................................... 53 GRAFICO N° 9: Grafico de Estadística 2……………………………………..54 GRAFICO N° 10: Grafico de Estadística 3 ........................................................ 55 GRAFICO N° 11: Grafico de Estadística 4 ........................................................ 56 GRAFICO N° 12: Grafico de Estadística 5 ........................................................ 57 GRAFICO N° 13: Grafico de Estadística 6 ........................................................ 58 GRAFICO N° 14: Grafico de Estadística 7 ........................................................ 59 GRAFICO N° 15: Grafico de Estadística 8…………………………………….60 GRAFICO N° 16: Grafico de Estadística 9……………………………………61 GRAFICO N° 17: Grafico de Estadística 10 ...................................................... 62 8.

(9) GRAFICO N° 18: Grafico de Estadística 11……………………………….….63 GRAFICO N° 19: Grafico de Estadística 12……………………………….….64 GRAFICO N° 20: Grafico de Estadística 13……………………………….….65 GRAFICO N° 21: Grafico de Estadística 14……………………………….….66 GRAFICO N° 22: Grafico de Estadística 15……………………………….…..67 GRAFICO N° 23: Grafico de Estadística 16……………………………….…..68 GRAFICO N° 24: Grafico de Estadística 17……………………………….…..69 GRAFICO N° 25: Grafico de Estadística 18……………………………….…..70 GRAFICO N° 26: Grafico de Estadística 19……………………………….…..71 GRAFICO N° 27: Grafico de Estadística 20……………………………….…..72 GRAFICO N° 28: Grafico de Estadística 21……………………………….…..73 GRAFICO N° 29: Grafico de Estadística 22………………………………..….74 GRAFICO N° 30: Grafico de Estadística 23 ..................................................... .75 GRAFICO N° 31: Grafico de Estadística 24 ................................................. ….76 GRAFICO N° 32: Grafico de Estadística 25…………………………….……..77 GRAFICO N° 33: Grafico de Estadística 26…………………………….……..78 GRAFICO N°34: Grafico de Estadística 27……………………………………79 GRAFICO N°35: Grafico de Estadística 28……………………………………80. 9.

(10) Resumen. El presente trabajo de investigación con el título “La Gestión logística y su influencia en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, herramientas y equipos en el distrito de Puente Piedra, lo cual se llevó a cabo con el objetivo general de Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. La tesis contiene información de autores que han realizado trabajos de investigación similares tanto a nivel nacional e internacional, los cuales sirven como respaldo en el objetivo del estudio, así mismo se trabajará con la teoría de Gestión Logística y Competitividad. En la presente investigación se utilizó el enfoque cuantitativo, diseño no experimental – transversal. Así mismo se obtuvo una población de 15 pymes del sector construcción e importadoras, por lo que se encuestó a una persona encargada en la toma de decisiones de cada empresa. La técnica utilizada para recolectar datos es la encuesta que se realizó a través de un cuestionario con respuestas cerradas pero se realizó también entrevista a profundidad. Para la validez del instrumento se empleó el juicio de expertos y para la confiabilidad se utilizó el alfa de Crombach. Al culminar con el presente trabajo de investigación se llegó a la conclusión que la Gestión Logística influye en la competitividad para pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. .. Palabras clave: Gestión Logística, Competitividad, importadoras. 10.

(11) Abstract The present research work with the title "Logistics Management and its influence on competitiveness in SMEs in the construction sector importers of machinery, tools and equipment in the district of Puente Piedra, which was carried out with the general objective of Determine The influence of logistics management on competitiveness in SMEs in the construction sector importing machinery, equipment and tools from the district of Puente Piedra. The thesis contains information from authors who have carried out similar research works both at a national and international level, which serve as support in the objective of the study, as well as work on the theory of Logistics and Competitiveness Management. In the present research the quantitative approach was used, non - experimental - transverse design. Likewise, a population of 15 SMEs from the construction and importers sector was obtained, so that a person in charge of the decision-making of each company was surveyed. The technique used to collect data is the survey that was conducted through a questionnaire with closed answers but also conducted a deep interview. For the validity of the instrument the expert judgment was used and for the reliability the Crombach's alpha was used. At the end of this research, it was concluded that Logistics Management influences the competitiveness of SMEs in the construction sector importing machinery, equipment and tools from the district of Puente Piedra. .. Keywords: Logistics, Competitiveness, Imports Managemen. 11.

(12) 1. Planteamiento del Problema :. 1.1 Antecedentes : 1.1.1Revisión de la literatura: La autora Carolina Echeverri (2007) en el artículo denominado “La Competitividad en el desarrollo empresarial”; ofrece una serie de elementos conceptuales y teóricos que determinan la importancia de la competitividad en el mundo empresarial; señalando que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de Planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. En las empresas los directivos se deben de hacer preguntas como: ¿Qué demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo estamos respondiendo nosotros y nuestra competencia a las nuevas necesidades?. El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. La autora sostiene que en la empresa deben de reconocer a tiempo las ventajas comparativas mediante el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), lo que permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea. 12.

(13) más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.. Echeverri complementa que la competencia es el principal estimulante de la competitividad, es la rivalidad entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e innovar. El diseño adecuado de planificación estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la tecnología. Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado. El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente. 13.

(14) competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios.. El planteamiento de los autores kyung y Srinagesh (2015) en el artículo “Impacto del error de la información sobre la perfomance de la cadena de suministro” Como bien se mencionó previamente, es posible medir la demanda a lo largo de la cadena de suministro; Sin embargo para que los resultados sean óptimos otro estudio menciona la importancia de evitar el error de información ya que afecta el desenvolvimiento de los miembros de la cadena (Desde el minorista hasta el distribuidor). En el mercado actualmente, se usan los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) que sirven para compartir información en toda la cadena, pero en la práctica la información compartida esta errónea. Por tal motivo, este estudio cuantifica el impacto del error en la información en dos escenarios: compara los costos del distribuidor con y sin errores de información. En este modelo se consideró una cadena de distribución compuesta por un distribuidor y un minorista. Se implementaron tres modelos.. 1.. Cuando no hay información el minorista solicita al azar los pedidos. (Model NI). 2.. Cuando si hay información compartida sin errores (Model IS). 3.. Cuando hay información compartida del minorista con errores (Model IE).. En la investigación obtuvieron los siguientes resultados: menor variación en los errores de la información, menor impacto en reducir los beneficios que pueda traer. 14.

(15) compartir información, por lo tanto con una pequeña magnitud de error, no perjudicaría significativamente el rendimiento de toda la cadena de suministro.. Por otro lado, los autores Caro, Montoya y Palacio (2009); en su investigación denominada: “Diseño de un modelo de abastecimiento para la mercadroguería CAFAM SHAIO” aplicada en Colombia, diseñaron un modelo de administración de inventario manejado por el vendedor (VMI) para el canal minorista con lo cual unificaron la cantidad optima de pedido y la cadena de suministros (almacén central – puntos de venta). Para ello toma en cuenta variables tales como: el tamaño del almacén, rotación de inventarios, capacidad en el lineal, almacenamiento y tipo de producto. Se logró optimizar los niveles de inventario sin mantener almacenamiento en sus tiendas, basada en la continuidad de pedidos basada en la capacidad y ventas, de esta manera se evitan excesos y / o variables en el stock. Con este modelo VMI la información del detallista es compartida con el proveedor, por lo que, este último es responsable de administrar los inventarios y las entregas en fecha.. Robusté, (2000) en el artículo titulado: “La logística del transporte y los centros integrados de mercancía”, menciona la importancia de la logística en los últimos años. Existen muchos estudios que mencionan las verdaderas estrategias empresariales de mejora continuada y global que buscan, la eliminación paulatina de los stocks, los plazos de entrega, los defectos, las averías y el papel en la gestión. Estos cinco objetivos de la logística están relacionados con diversas estrategias, técnicas e información, como son: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Electronic Data Interchange (EDI) y e-Logistics. El autor también se refiere a la distribución de las mercancías tanto a nivel local e internacional, con el uso de tecnologías de. 15.

(16) información ante un contexto de crecimiento del comercio internacional por internet, donde los operadores logísticos creen centros integrados de mercancía lo que permitirá un mejor manejo de los inventarios y a menores costos. Clemente, Gonzáles y Sanso - Navarro (2013) en el artículo “La formación en la empresa como factor de competitividad en tiempo de crisis” concluyen que la formación es el elemento fundamental en el diseño de la política estratégica de las empresas, porque contribuye a la productividad de manera directa. La base de datos utilizada en este trabajo es la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE) elaborada y coordinada por la fundación SEPI, y recoge información de un panel de empresas representativo de la industria española desde 2001 hasta 2010, con lo que la información se organiza como panel no balanceado con un total de 18.159 observaciones empresa-año. Sach y Vial (2002) “Competitividad y crecimiento económico en los países andinos y en América Latina”: llegando a la conclusión que para los países logren ser exitosos deben avanzar en las dimensiones al mismo tiempo, incentivando las inversiones extranjeras, una población bien educada y un clima institucional otorga la credibilidad a los compromisos del gobierno.. Wong Chang (2015) “Ecuador perspectivas sobre el gran salto en competitividad” donde se efectúa el estudio comparativo entre países de América del Sur y Asia; y que el crecimiento de otros países respecto a los de la región es porque las políticas de desarrollo con apertura comercial; y que el concepto de competitividad esta de la mano con el aumento de la calidad de vida de sus habitantes.. 16.

(17) Cabrera, López y Ramírez (2011) en su artículo “La competitividad empresarial: un marco conceptual para su estudio”; concluyen en que la competitividad en un país lo hacen empresas competitivas, pero hay un elemento adicional para ser competitivos que es la mejora de la calidad de vida de la población en general. La competitividad es una condición que se da a partir de la combinación de factores que operan en el contexto con el que se mueve la entidad competidora. Díaz Sánchez (2010) “Conceptualización y antecedentes teóricos de la competitividad internacional y regional: un asunto territorial” concluye que la competitividad ha conformado una nueva geografía centra la atención en los productos y los Estados buscan posicionarse global y localmente, teniendo en cuenta que la geografía económica se instala como referente en la perspectiva de futuro de manera multidimensional. La competitividad ha conformado una nueva geografía, centra la atención en los productos y los Estados se confrontan buscando posicionarlos en lo local y lo global. La geografía económica se instala como referente en las perspectivas de futuro de manera multidimensional, multiperspectiva y multívoca. Los actores de la competitividad públicos y privados garantizan las intervenciones a los mercados, no sólo para su funcionamiento sino para estimular el crecimiento y desarrollo económico en condiciones de igualdad y justicia. Mitxeo, Idigoras y Vicente (2003), plantean en su artículo “Los clusters como forma de competitividad: el caso de la Comunidad Autónoma del País Vasco”: concluyen que los clusters mejoran la ventaja competitiva de las empresas que lo componen y también la competitividad de la región en que se sitúan e impulsa la Administración Pública a la creación de clúster. La cooperación es la base de la actividad de los clusters y aunque se reconocen dificultades, también se observa una cooperación creciente entre las empresas La valoración de los clusters es positiva, 17.

(18) tanto como instrumento de la política industrial como para la mejora de la competitividad empresarial a través de la cooperación, aspecto estudiado en el trabajo.. 1.1.2.. Situación Problemática:. De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron 101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas distribuidoras en Lima. .. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción contribuyen al desarrollo económico del país, porque están directamente relacionadas con el sector construcción que es uno de los sectores de la economía que contribuye al PBI; por lo tanto estas empresas deben de mejorar su gestión logística para ser competitivas, y que les permita dar una solidez al sector construcción. Estas empresas requieren de gestión logística para que sus operaciones; y por los grandes volúmenes de materiales que venden tanto a personas naturales como a personas jurídicas, tengan una satisfacción con los clientes y permita ser competitivas; lo que permitirá contar con empresas nacionales competentes al mercado internacional Es la gestión logística que juega un rol importante para las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el distrito en estudio. El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo), según el estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de Suministro en el Perú 2015” que -por cuarto año consecutivo- elaboran GS1 Perú. 18.

(19) Ángel Becerra, gerente general de GS1 Perú, informó que el 30% de las empresas peruanas tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de las firmas locales tienen procesos en aprendizaje. El informe también revela que el 35% de las empresas poseen cadenas de suministro en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de suministro pragmáticas.. “Si miramos el vaso medio lleno, realmente se ha avanzado. Alguna mejora hay en el sector. Pero, si vemos el vaso medio vacío, tenemos que esta ubicación no se ha movido con relación al estudio del año pasado. Sin duda hay cosas por hacer”, mencionó Ángel Becerra tras apuntar que existe una brecha muy grande de competitividad entre las empresas medianas y las grandes.. En ese sentido, el ejecutivo de GS1 planteó como retos mejorar nuestros índices de competitividad, así como el porcentaje de empresas que forman parte de la matriz de competencia. “Es importante la visión realmente optimista del país, sin dejar de reparar en los problemas de corto plazo que todos conocemos. En logística también ha cambiado todo, tecnología, herramientas, etc.” afirmó.. 1.2 Definición del problema: El crecimiento promedio de la producción del sector construcción en el año 2014 fue de 1.68%. La desaceleración de la economía redujo la demanda de viviendas registradas en el 2013. El Estado con la finalidad de dar acceso a viviendas a nivel nacional a través del Ministerio de Vivienda y Construcción, bien desarrollando los siguientes productos como: -. Nuevo Crédito Mi Vivienda. 19.

(20) -. Mi Construcción.. -. Mis Materiales.. -. Techo Propio.. -. Bono de Reforzamiento Estructural.. -. Mi Casa.. -. Mi Terreno. Grafico 1 Producción de cemento. Fuente: ASOCEM - Asociación de Productores de Cemento. Grafico 2 Créditos hipotecarios. Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros 20.

(21) La correcta gestión logística colabora sustancialmente a los objetivos estratégicos de una empresa. Para soportar las necesidades de distribución de estos nuevos canales de venta es imperativo modificar la mentalidad con la que se opera la cadena de suministro. Esto requiere alcanzar un nivel de atención y servicio a clientes sobresalientes como un pilar clave en la oferta de valor de cualquier empresa, no importando el tamaño de la misma. La cadena de suministro debe estar alineada para cumplir su parte dentro de este objetivo. Un elemento constantemente mencionado en las empresas es la satisfacción de los clientes como eje del negocio, aunque esto no siempre se traslada a la realidad ya que existen limitaciones internas en las empresas, ya sean de recursos o de mentalidad. Las auto restricciones mentales que nos imponemos son las más difíciles de vencer. Existen un sinnúmero de paradigmas que no nos atrevemos a romper, un ejemplo de ellos en la cadena de suministro es ofrecer el mejor servicio al cliente al mínimo costo. Este es un paradigma que debe modificarse para lograr ser más competitivos, un área donde aplica este escenario es la inversión en sistemas tecnológicos. Por ejemplo para ofrecer a los clientes una visibilidad completa del status de una orden a lo largo del ciclo de la misma, forzosamente se necesita invertir en sistemas que operen en línea, que sean alimentados en tiempo real y que ofrezcan portales con información de fácil consulta y status. Asimismo los transportes que entregarán los productos deberán contar con un sistema GPS que provea información en tiempo real, lo cual también conlleva a mejorar el nivel de los proveedores de transporte o las características de la flotilla propia.. Esta inversión en sistemas no va con el objetivo del mínimo costo pero si maximiza la atención a los clientes, será una decisión interna en la empresa si estas inversiones se. 21.

(22) trasladen en precios más altos para los consumidores. Las innovaciones tecnológicas que mejoran la capacidad de la empresa para cubrir las necesidades del mercado no deben impactar los precios finales de los artículos o servicios ofrecidos, ya que el potencial de mantener clientes leales a la marca y satisfechos asegura la sustentabilidad y éxito de la empresa en el largo plazo.. Un componente que siempre está presente en la cadena de suministro es la parte de costo, no hay una sola organización que no tenga como objetivo principal o secundario la reducción de gastos, ciertamente que la cadena de suministro lleva un porcentaje importante del total de egresos de una empresa.. Sin embargo siempre hay que tener presente que cualquier disminución de gastos no debe impactar el nivel de servicio ofrecido a los clientes. Las eficiencias que se obtengan en la operación deben enfocarse en poder dar una ventaja competitiva a la empresa, por ejemplo cuando se invierte en nuevas tecnologías para la administración de un centro de distribución debe ser con el objetivo de dar una mayor capacidad de procesamiento de órdenes, una reducción en los tiempos invertidos o una mayor capacidad de almacenamiento.. Ciertamente que las inversiones se deben justificar a través de una mayor productividad, lo cual trae implícito una reducción de los costos actuales en un futuro cercano, sin embargo el enfoque no debe ser la reducción de gastos sino como puede ser más eficiente la cadena de suministro en su conjunto. Parece que no hay diferencia pero cuando se reduce por reducir sin buscar una ventaja competitiva los resultados no suelen ser los esperados, por ejemplo no es ideal disminuir. 22.

(23) costos a través de la utilización de proveedores de menor calidad o a través de posponer gastos como el mantenimiento de instalaciones, maquinaria o vehículos de transporte, estas reducciones no dan una ventaja competitiva sino que al revés son las semillas que brotarán el día de mañana como una fuente interminable de problemas y dolores de cabeza.. La gestión logística es importante para las empresas, porque no importa únicamente el tener un gran portafolio de productos o una fuerza de ventas exitosa, si no se pone la atención y los recursos suficientes, por el contrario si se pone en primer término la administración de la cadena de suministro como soporte de la estrategia del negocio, se obtienen ventajas competitivas donde los clientes serán los principales beneficiados.. 1.3 Preguntas de investigación: 1.3.1 Pregunta General: ¿Cómo influye la gestión logística en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra? 1.3.2 Preguntas específicas: - ¿Cómo influye el abastecimiento óptimo en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra? - ¿Cómo influye los costos de los procesos en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra?. 23.

(24) - ¿Cómo influye la información integrada de las organizaciones en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra? Objetivos de la investigación: 1.4.1 Objetivo general Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. 1.4.2 Objetivos específicos Objetivo Especifico 1: Determinar la influencia del abastecimiento óptimo en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. Objetivo Especifico 2: Determinar la influencia de los costos de los procesos en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. Objetivo Especifico 3: Determinar como la información integrada de las organizaciones influye en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.. 24.

(25) 1.3 Justificación :. 1.3.1 Justificación teórica : La presente investigación servirá como una fuente de consulta para la comunidad estudiosa ya que se realizara de manera práctica, con un lenguaje claro y sencillo teniendo como finalidad de que todos los empresarios, estudiantes, investigadores y público en general, puedan comprender sobre la gestión logística y su impacto en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. La tesis es importante porque aportará elementos teóricos vigentes sobre la competitividad, mediante un lenguaje sencillo, pero de significado relevante por lo que representa su aplicación en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas.. 1.5.2 Justificación práctica: De acuerdo con los objetivos de este estudio, el resultado se documentará y servirá como una guía para otros trabajos que estén relacionados. Esta información puede ser útil para estudiantes, empresarios y público en general interesados en realizar investigación o negocios en el Perú. 1.4 Viabilidad de la investigación : 1.4.1 Delimitación de la investigación : La presente investigación se delimitará en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra La investigación incluye los siguientes procesos:. 25.

(26) Logística externa: Terminado el proceso de importación de maquinarias, herramientas y equipos para el sector construcción por las pymes del sector construcción, el producto final es llevado hacia sus locales en donde son distribuidas a las ferreterías del distrito, y llegue al usuario final. Para lograrlo, este eslabón debe contar con las siguientes características:. Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a las empresas a realizar lo siguiente: -. Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.. -. Contratos de distribución o representación con empresas abastecedoras a nivel internacional, que le permitan garantizar productos de calidad y tecnología, con la finalidad aumentar las ventas.. -. Programa de capacitación sobre Calidad Total y Mejoramiento Continuo de los procesos sobre todo del manejo de los inventarios, los cuales no son constantes.. -. Sistema de comunicación interno, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organización mediante software en ERP o SAP.. 1.4.2 Limitación de la investigación : La presente investigación tuvo las siguientes limitantes:. 26.

(27) 1 Escasez de investigación sobre el tema de la gestión logística aplicado a pymes a nivel nacional e internacional; los papers encontradas son mínimos; y más aún el efecto en la competitividad. 2 La dificultad en entrevistar y encuestar por ser dirigido a personas ligadas a la toma de decisiones en sus centros de labores.. 2. Marco Teórico:. 2.1. Marco Teórico Gestión Logística La Cadena de suministro es definida: “Es la integración de los procesos de negocio total desde el usuario final original a través de proveedores los cuales ofrecen productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y otras partes interesadas. De la misma forma, la SCM representa una forma de gestión del negocio y las relaciones con los demás miembros de la cadena de suministro, la cual incluye dentro de sus funciones, todas las funciones relacionadas con los requerimientos del cliente” (Lambert 2008).. Con la respectiva información podríamos detallar, que la gestión de la cadena de suministro está representada por un sistema, el cual contiene varias etapas que nacen desde que surge la necesidad del consumidor hasta que ésta logra llegar al cliente final. Dichas etapas van adquiriendo valor a medida que el flujo de materiales e información, para el análisis y toma de decisiones, llegan al usuario final.. 27.

(28) Elementos de Gestión Logística El éxito de las empresas está relacionado principalmente en el manejo de decisiones que se tomen en cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento. El objetivo fundamental es disminuir la incertidumbre y mejorar al rendimiento en las organizaciones, de manera que las decisiones inmediatas se vean respaldadas por decisiones tanto a corto como a largo plazo. Los elementos claves se esquematizan en tres categorías, las cuales varían de acuerdo a la frecuencia, tiempo e impacto que genere su aplicación en la cadena de valor. 1. ESTRATÉGICOS O DE DISEÑO. Durante esta fase, una empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro. Se decide, a largo plazo, cuál será la configuración y diseño de la cadena, asimismo, cuáles serán los procesos que se realizaran en cada etapa. Las decisiones estratégicas formuladas por las empresas pueden incluir la ubicación, la capacidad de producción, instalaciones de almacenamiento, los productos que fabrica o almacena en distintos lugares, los modos de transporte y el tipo de sistema de información que será utilizado. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.). 2. TÁCTICOS O DE PLANIFICACIÓN La planificación es flexible ante los cambios presentados por la demanda. Durante esta fase, se definen un conjunto de políticas de funcionamiento que rigen las operaciones a corto plazo. Las decisiones tomadas durante esta fase nacen de una configuración predeterminada en la fase estratégica. Las empresas inician su fase de planificación con una previsión para cada año que viene u otro marco de tiempo comparable que les permita proyectar la demanda en diferentes mercados. Las decisiones planteadas en dicha etapa repercuten directamente en los planes de compra y producción, políticas. 28.

(29) de inventarios y trasporte, subcontratación, planes en las promociones de marketing etc. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.). 3. OPERATIVO En dicha fase las organizaciones ponen en marcha las decisiones del día a día, aplicando las políticas definidas previamente en la planificación, de manera que estas puedan ser implementadas de la mejor manera posible. En este nivel las empresas generan los programas y órdenes de producción, manejo en las excepciones de pedidos, despacho de vehículos entro otros. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 7.). Un ejemplo de esto es reflejado en el siguiente artículo, donde se utiliza la logística de operaciones como una estrategia para la competitividad en las actividades del día a día: “(…) La logística interna o logística de operaciones es aquella que permite el cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva, que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos corporativos, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los planes estratégicos propuestos por cualquier empresa” (Cárdenas 2006).. Estrategias para el mejoramiento de la Gestión Logística para el modelo Scor. Los autores Tomás Fontalvo y José Gómezraldo (2013) plantearon estrategias en una empresa comercializadora de suministros para su mejoramiento. Para efectuar el mejoramiento se plantea el modelo de operaciones para la cadena de suministro (Scor model), donde se describe todas las actividades de una empresa mediante fases para satisfacer la demanda del cliente. Dicho modelo no utiliza métodos matemáticos.. 29.

(30) También se aplicó la estrategia Benchmarking como la gestión colaborativa, e integración de proveedores, el uso de tecnologías y software de gestión, justo a tiempo, comunicación integrada y alineamiento estratégico. Además, otra estrategia que se aplicó fue el lean manufacturing (producción ajustada), esta estrategia consiste en ejecutar los procesos minimizando los recursos necesarios, los desperdicios y el maximizar el valor de los productos; lo cual comprende el uso de la Investigación Operativa.. La logística: Para lograr un mejor entendimiento del papel de la logística y su relación con la gestión de la cadena de suministro se presenta la siguiente definición: “Proceso de planear, implementar y controlar, en forma eficaz y eficiente, el flujo y almacenamiento de bienes y servicios y información relacionada, desde el punto de origen al de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes”. (Council o Logistics Management 1998). De la misma manera, algunos autores afirman lo siguiente: El dominio de la logística abarca el servicio al cliente, gestión de inventario, transporte, almacenamiento, sistemas de información y consideraciones en el tamaño de lote (Lambert 2008). Teniendo claro estas dos posturas, se concluirá que la logística posee un conjunto de actividades dentro de la cadena que tienen como principal objetivo satisfacer los requerimientos de los clientes. A continuación, se realizará un mayor detalle de estas actividades según lo mencionado por Sunil Chopra y Peter Meindl en su obra Supply Chain Managment: Strategic,. 30.

(31) Planning and Operation (2016) (Gestión de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeamiento y Control).. Actividades básicas de la logística dentro de la cadena de suministro: 1) Servicio al cliente: Llevar al cliente el producto correcto, en el lugar y tiempo adecuado, en las mejores condiciones y a un costo mínimo 2) Planeamiento logístico: Estimar el comportamiento de la demanda en un tiempo determinado. 3) Manejo de inventarios: Asegurar las óptimas condiciones de inventario disminuyendo el costo de obsolescencia y daño de los inventarios. 4) Comunicación: Asegurar una comunicación integral en toda la cadena. 5) Manipuleo de materiales: Movimiento de materias primas, producto en proceso y terminados. Dicha tarea tiene como objetivo minimizar los costos que no agreguen valor a la cadena de suministro. 6) Procesamiento de pedidos: Procesamiento de pedidos en el sistema incluye tareas como revisión en el estado de los inventarios, créditos de clientes, facturación cuentas por cobrar etc. 7) Almacenaje y embalaje: Proporcionar la protección del producto durante el almacenamiento y transporte. 8) Soporte técnico: Proporciona servicio de apoyo luego de la venta del producto. 9) Selección de almacenes y plantas de producción: Se determina estratégicamente la ubicación de la compañía, plantas y almacenes.. 31.

(32) 10) Alianzas estratégicas: Se realizan las actividades de tercerización, outsourcing, asociaciones etc. 11) Eliminación de desperdicios: Embalaje y transporte de desechos de producción a basurales o plantas de reciclaje. 12) Transporte: Dicha tarea se basa en el traslado de materiales y mercancías desde el punto de origen hacia un punto objetivo, este puede ser centros de distribución o de consumo. Dicha actividad será cubierta con mayor énfasis líneas abajo del presente proyecto de investigación. 13) Logística inversa: Proporciona el manejo de devoluciones y reclamos (hacia atrás) en la cadena de abastecimiento. Por otro lado, algunos autores - Wisner, Leong y Tang - sugieren que la integración de la cadena de suministro es la integración de tres funciones: Compras, operaciones y logística (Lambert 2008). Para dicho caso se concluirá lo siguiente: La gestión de la cadena de suministro es el macro esquema que representa todas las actividades y etapas ligadas con la satisfacción del cliente final, representada por una o varias empresas que participan en el aprovisionamiento, fabricación y distribución de bienes, productos e información los cuales adquiriendo valor a medida que van llegando al cliente final; agrupadas íntegramente por diferentes áreas que, colectivamente, cooperan entre sí para asegurar la disponibilidad del producto en el mercado. Por otro lado la logística representa parte de esta cadena de suministro, y tiene las funciones de compra, planificación y control de materiales e información; por consiguiente, la logística por sí sola no aseguraría la disponibilidad del producto al punto de consumo.. 32.

(33) 2.2 Marco Teórico de Competitividad Ramírez (2016) en el artículo “La competitividad Empresarial: un marco conceptual para su estudio” menciona lo siguiente: […] considera que definir competitividad resulta complejo, ya que las definiciones no son exactas en su grado de amplitud y el límite en que puede abordarse su definición. Esto genera debates que tratan de brindar una definición tratando de que su valor final sea de mucho provecho a manera de punto de partida para medir resultados. Por ello, el autor indica que es necesario definir el nivel en que se va a abordar el concepto, el tiempo que enmarca, puesto que una definición muy específica puede dejar de lado conceptos de igual relevancia. Por ello damos a conocer ciertas definiciones que se abordan bajo diferentes conceptos. (p. 3) Según Porter (1991), en su libro Los determinantes de la Competitividad Nacional menciona: […] la competitividad no solo va a depender de las variables macroeconómicas de un país o en la productividad en sus bienes y servicios. La competitividad va a depender de las variables microeconómicas, es decir en el desempeño y dinamismo que tengan las empresas, en sus capacidades al momento de crear estrategias, competir e innovar. Poder comprender estas variables ayudara a la implementación de una política macroeconómica. Saavedra (2012) en su artículo “Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme latinoamericana”, redunda en esta idea, pues afirma que realmente los que compiten no son las naciones sino las empresas de cada una de las naciones, entonces enfocarse en el performance de las compañías hará posible la creación de competitividad de industrias y luego de naciones. La competitividad se relaciona con la capacidad de mejorar el nivel de vida de los habitantes, de incrementar la productividad, de poder penetrar el mercado global con buenos resultados (Padilla, 2006). La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio y condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la. 33.

(34) prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real de su población a largo plazo (OCDE, 1996). El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y dinámicos: aunque la productividad de un país está claramente determinada por la habilidad de sostener sus niveles de ingreso, también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de la inversión, el cual es uno de los factores clave para explicar una economía en crecimiento (World Economic Forum, 2009).. Saavedra (2012), propone otro modelo de los niveles de competitividad en donde describe seis niveles de competitividad, basándose de Gómez (2001) en donde el estudio que se realizó a los empresarios mostro que las empresas que le daban importancia a determinados factores lograban tener más utilidades, menor endeudamiento y mayor utilización de capacidad de planta y menor rotación de empleados.. Tabla 1: Niveles de la competitividad NIVEL. COMPONENTE. Estrategia y gestión financiera. Niveles de mercado. Desempeño financiero Gestión de apoyos financieros Estrategia financiera Destino de los recursos financieros Vigilancia de los mercados Ventas y comercialización Estrategia de mercado Ventas y comercialización Estrategia de mercado Servicio al cliente Estrategia tecnológica Asimilación de. Nivel tecnológico. 34.

(35) Administración de operaciones. tecnología Mejora continua Adquisición y actualización de tecnología Operaciones y manufactura Compras Gestión de calidad Gestión ambiental. Computo Comunicaciones, Cómputo y tecnología de información producción y logística Comercio electrónico Fuente: Saavedra (2012) del artículo “Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme latinoamericana”. 35.

(36) Gráfico 3 : Diamantes de Porter: Atributos de la competitividad. F Fuente; Porter, M. (2011) Ventaja Competitiva de las Naciones.. Porter (2011) propuso en La ventaja competitiva de las naciones a los factores de la competitividad que conforman un diamante; el cual está compuesto por cuatro factores, los cuales al interactuar formando una sinergia darán como resultado la competitividad de una industria y de las naciones. Estos junto con los dos factores adicionales que conforman las políticas de gobierno y el dinamismo mismo del mercado.. 36.

(37) GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad. Fuente: (2014) Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA). 37.

(38) Por otro lado, la FAO estima que el desempeño competitivo de una empresa, industria o nación se ve condicionado por la conjugación de diversos factores: internos a la empresa, sectoriales, sistémicos y de desarrollo microeconómico (Gráfico 4). También se debe de considerar que existen elementos para medir la competitividad como los factores internos, los factores sectoriales, factores sistémicos y factores de desarrollo macroeconómico; según la figura 2 esta variables permitirá la medición de la competitividad en una empresa.. Gráfico 5: Algunos elementos a medir de la competitividad. Fuente: FAO (1997). 38.

(39) 2.3 Relación que existe entre modelo de gestión logística y competitividad En la actualidad las empresas participan de mercados globalizados, afrontando condiciones de competencia que se ven afectadas por los cambios en el mercado y los requisitos para mantenerse en el mismo. Debido a esto, obtener y conservar ventajas competitivas se vuelve indispensable para la organización, y es fundamental para lograr el éxito de la gestión de la cadena de abastecimiento, integrar las funciones de la empresa y los participantes de la cadena de tal forma que se organicen los procesos para alcanzar los objetivos estratégicos generales. Por esto, la competencia se plantea hoy desde las cadenas de abastecimiento y no desde las empresas.. Este entorno empresarial ha traído grandes cambios a la estructura corporativa y a la cultura de la gestión organizacional. El empresario hoy está mayormente interesado en conceptos como cadena de abastecimiento, logística, gestión de las relaciones con proveedores y clientes, ventaja competitiva y en la implementación de estos conceptos en la planeación y desarrollo de su estrategia.. El modelo de gestión logística y la competitividad lo relacionamos con el artículo de los autores Cano, Orue, Martínez, Mayett y López (2014) “Modelo de Gestión logística para pequeñas y micro empresas en México”; ellos proponen que las organizaciones deberán desarrollar sus modelos de negocio teniendo en cuenta en sus relaciones a proveedores y clientes, con una visión más amplia que la propia estructura de la empresa, reconociendo que la mejor forma de competir es hacerlo integrada y colaborativamente mejorando su calidad, entrega y rendimiento y simultáneamente reduciendo costos. Es clave para alcanzar el éxito de la gestión logística integrando. 39.

(40) efectivamente las funciones de la empresa y los participantes de la cadena de tal forma que se alineen los procesos para alcanzar los objetivos generales. La relación con los clientes es prioritaria para la competitividad empresarial, ya que a través del flujo de información se puede fortalecer la capacidad de responder a la demanda, la integración de la gestión logística con los clientes que son el objeto del mercado, supera las limitaciones de la empresa individual, maximizando el valor del cliente a través de toda la cadena, lo que maximizará a su vez el valor de la organización. La presión competitiva en la que se ven involucradas las organizaciones ha generado la necesidad de transitar hacia el perfeccionamiento e integración de los procesos claves, en aras de lograr mejores desempeños en función de los denominados deseos universales de los clientes: precio, calidad, velocidad y servicio (Schonberger, 1996), generalmente estas funciones recaen en los departamentos de calidad, producción, diseño y marketing. Los objetivos de una empresa, son de hecho, formulados sobre la base de los requisitos de los diferentes segmentos de clientes (Chopra 2007).. 2.4 Modelo Propuesta de una mejora al proceso de distribución, entre la fábrica y los centros de distribución. La propuesta de la solución que presenta la presente investigación asume con el modelo del artículo Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el artículo “Modelo de Gestión logística para pequeñas y micro empresas en México” (2014), en qué estos procesos que configuran un modelo. 40.

(41) mejorado para ser aplicados a las pymes distribuidoras de materiales de construcción son las siguientes: 1. Implementación de un sistema de Información. 2. Capacitación del Personal encargado del pronóstico de la demanda. 3. Implementar un software para la ejecución el pronóstico de la demanda. Gráfico 6: Modelo de Gestión logística y competitividad. Fuente: Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el artículo Modelo de Gestión logística para pequeñas y micro empresas en México (2014). Esta propuesta de los autores que está de acuerdo a la realidad de nuestras pyme distribuidoras de materiales de construcción, es básico la interrelación entre gestión logística de las pymes, lo que permitirá efectuar un pronóstico de la demanda y poder. 41.

(42) mejorar la competitividad de las empresas distribuidoras de materiales de construcción, siendo la implementación del sistema SAP Con la aplicación del sistema permitirá conocer la variación y desviación estándar de la demanda así como la interpretación mediante gráficos de dicha demanda realizada, lo que permitirá una toma de decisiones correcta.. 2.5 Sector Construcción (Distribuidoras de materiales de construcción). Gráfico 7: pymes del sector construcción. Fuente: INEI (2013) 42.

(43) En Lima Metropolitana en el año 2013 se concedieron licencia para 877 empresas, de los cuales el 4.4% correspondió al distrito de Comas; que actualmente cuenta con 198 empresas distribuidoras de materiales de construcción. De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron 101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas distribuidoras en Lima. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción cuentan con costos operativos como la distribución de los materiales lo cuales los tienen que afrontar como gastos, lo que se refleja en un menor rendimiento de los activos, de los cuales la mayor parte de ellas no tienen en consideración su estructura financiera debido a que no realizan una evaluación del periodo en el tiempo. También se debe de considerar que en este sector existe una independencia financiera en sus activos porque las instituciones financieras solo efectúan préstamos para capital de trabajo, por lo que la productividad de la empresa se evalúa solo por las ventas mas no consideran los otros costos y gastos, y como en consecuencia no existe una eficiencia en la gestión empresarial.. El Estado a través del Ministerio de la Producción está destinando para él 2016 un total de S/. 55 millones en la fase inicial de operaciones de los programas de Desarrollo de proveedores y Apoyo a Clusters, que apuntan a mejorar la productividad y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipyme) del Perú. Los programas de Desarrollo de Proveedores y Apoyo a Clusters se ejecutarán a través de 43.

(44) la plataforma Innóvate Perú del Produce, mediante la modalidad de concurso de proyectos con recursos no reembolsables provenientes del Fondo MIPYME, cuyo monto asciende hasta S/. 600 millones. El Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) es un instrumento de política de desarrollo productivo orientado a fortalecer la articulación productiva y empresarial mediante la mejora de las capacidades de los proveedores y su relación con las tractoras. Las iniciativas que se cofinancian son la Elaboración del Diagnóstico y Plan de mejora e Implementación del Plan de mejora. Los que pueden participar es la tractora que son grandes y medianas empresas de todos los sectores productivos o de servicios, el proveedor que son MIPYME formales proveedores de bienes o servicios y finalmente la articuladora que es persona jurídica pública o privada, con o sin fines de lucro. El Programa de apoyo a clusters consiste en cofinanciar con recursos no reembolsables la elaboración e implementación de Planes de Reforzamiento de la Competitividad (PRC) y el fortalecimiento institucional de las iniciativas de cluster. El objetivo es Fomentar la cooperación entre las empresas del cluster y apoyarlas en la elaboración del plan de reforzamiento de la competitividad (PRC), la duración de este programa es 6 a 12 meses y el cofinanciamiento es hasta 70% Límite máximo: S/. 650 mil, la diferencia será aportes de institución solicitante, empresas, cooperación, otros. 2.6 Hipótesis preliminares de la investigación. Hipótesis General La gestión logística influye en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. 44.

(45) Hipótesis especificas -. El abastecimiento óptimo influye en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.. -. Los costos de los procesos influye en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.. -. La información integrada de las organizaciones influye en la competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.. 45.

(46) 3 METODOLOGIA. 3.1 Tipo de investigación Hernández R. & Fernández C. & Baptista P. (2006), el tipo de investigación usado en la presente investigación, es de carácter Cuantitativo y Cualitativo. Cuantitativo: porque los datos que se obtiene serán medidos para poder conocer la influencia de la gestión logística y la influencia en la competitividad de pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra. Cualitativo: Porque se ha incorporado a la encuestas preguntas en función a las variable dependiente, utilizando la técnica de observación, descripción y análisis de las prácticas y discursos (entrevistas), sobre las decisiones que efectúan los directivos frente a problemas o circunstancias de las variables relacionadas. 3.2 Diseño de investigación El diseño de la investigación para responder al problema de investigación planteándose de la siguiente manera: Investigación no experimental: Kerlinger y Lee (2002), en el libro “Investigación del Comportamiento: Métodos de investigación en ciencias sociales” definen lo siguiente: “En algunas ocasiones la investigación se centra en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento dado o bien cuál es la relación entre un conjunto de variables en un pinto en el tiempo. En estos casos el diseño apropiado (bajo un enfoque no experimental) es el transversal o transeccional. En cambio, otras veces la investigación se centra en estudiar cómo evoluciona o cambia una o más variables o las relaciones entre éstas. En situaciones como esta el diseño apropiado (bajo un enfoque no experimental) es el longitudinal. Es decir, los diseños no experimentales se pueden clasificar en transeccionales y longitudinales” (p.116). 46.