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g+ Equation Chapter 1 Section 1
Ingeniería Industrial
Estudio y mejora de procesos en una empresa de
gestión de personal en centros bilingües
Autor: Fernando Rivero Calvente
Tutor: Pedro Luis González Rodríguez
Dep. Organización Industrial y Gestión de
Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Autor: Fernando Rivero Calvente
Tutor: Pedro Luis González Rodríguez
Estudio y mejora de procesos en una empresa de
gestión de personal en centros bilingües
iii
Estudio y mejora de procesos en una empresa de
gestión de personal en centros bilingües
Autor:
Fernando Rivero Calvente
Tutor:
Pedro Luis González Rodríguez Profesor titular
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
v Autor: Fernando Rivero Calvente Tutor: Pedro Luis González Rodríguez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2016
vii
ix
Me gustaría agradecer enormemente la ayuda de todas las personas que, de una forma u otra, me han acompañado en este arduo camino desde que entré en la Escuela hasta la presentación de este proyecto. Especialmente a mis padres, que me apoyaron siempre desde que decidí estudiar Ingeniería Industrial. A los amigos que estuvieron en los buenos momentos y en los no tan buenos. A los compañeros de la Universidad con los que compartí tantas tardes y noches de estudio.
Quiero hacer una mención especial a mi tutor, sin cuya inestimable ayuda no hubiera sido posible este proyecto, y a Up International Education S.L., por darme la oportunidad de realizar este trabajo. No quiero terminar sin mencionar al Aula Cultura, que me aportó muchísimo en mi desarrollo personal, y a la asociación europea de estudiantes ESTIEM, que despertó en mí el interés por la rama de la Organización Industrial, y me dio la oportunidad de colaborar en proyectos internacionales con estudiantes de otros países.
Fernando Rivero Calvente Sevilla, 2016
xi
Este proyecto ha sido desarrollado para el estudio y mejora de procesos de Up International Education S.L., una empresa de gestión de personal y servicios en centros docentes bilingües. Las mejoras propuestas se fundamentan principalmente en la aplicación de las bases de la disciplina de la Gestión del Conocimiento.
Tras analizar los procesos de trabajo de un área de la empresa estudiada, se propone la implantación de una serie de medidas como la selección de indicadores oportunos, la implementación de sistemas de información basados en la web, o la elaboración de un plan de presencia en la red, con el fin de optimizar la eficiencia de dichos procesos y mejorar, por tanto, el trabajo diario de los empleados de la organización.
xiii
Abstract
This project involves the study and improvement of business processes for the company Up International Education S.L., a personnel and services management company operating in bilingual schools. The improvement suggestions are mainly focused on the implementation of the foundations of the Knowledge Management discipline. After analyzing the work procedure in one section of the company, several steps are suggested, such as the selection of appropriate quantifiers, the implementation of web-based information systems, or the development of a social-media marketing plan. This would optimize the efficiency of said procedures, improving the daily work of the employees of the organization.
Índice
Agradecimientos ix
Resumen xi
Abstract xiii
Índice xiv
Índice de Tablas xvii
Índice de Figuras xviii
1 Introducción 1
1.1 Justificación del proyecto 1
1.2 Objetivo general del proyecto 1
1.3 Objetivos específicos 1
1.4 Estructura del Proyecto 2
2 Presentación de la Empresa 3
2.1 Objeto Social 4
2.2 Principales procesos de negocio 4
2.2.1 Procesos comerciales 4 2.2.2 Selección 4 2.2.3 Seguimiento 4 2.2.4 Procesos administrativos 4 2.2.5 Dirección, innovación 5 2.3 Capital humano 5 2.3.1 Los trabajadores de Up 5
2.3.2 Los auxiliares, una gran fuente de recursos 6
2.4 Evolución de la empresa 7
2.5 Organigrama 8
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 11
3.1 La Gestión del Conocimiento 11
3.1.1 Definición de Gestión del Conocimiento. 12
3.1.2 Datos, Información y Conocimiento. 13
3.1.3 ¿En qué consiste el know-how? 15
3.1.4 Principios de implantación de un proyecto de gestión del conocimiento 16 3.1.5 El uso de Sistemas de Información para la gestión del conocimiento 17
3.1.6 Clasificación y almacenamiento del conocimiento 17
3.2 Definición de indicadores 18
3.2.1 Justificación de la norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores 20
3.2.2 Características de los indicadores 21
xv
3.3.1 Flujos de comunicación dentro de la empresa 25
3.3.2 Los obstáculos para la comunicación 26
4 Descripción de los procesos de incorporación y seguimiento 29
4.1 El papel del agente Up 29
4.1.1 Antes de la llegada del auxiliar 30
4.1.2 Llegada y primeros meses 33
4.1.3 Resto de la estancia. Seguimiento e incidencias 37
4.2 Sistemas de información actuales 38
4.2.1 La base de datos actual 38
4.2.2 Sistema de Información web en implementación 39
4.2.3 Coordinación del equipo 40
4.3 Formación 41
4.4 Encuesta fin de curso 41
4.5 Presencia en la red 41
5 Puntos Críticos y propuestas de mejora 43
5.1 Clasificación 43
5.2 Resumen de actuación 46
6 Plan de actuación 47
6.1 Estudio de opciones de mejoras en los Sistemas de Información 47
6.1.1 Almacenamiento de datos de participantes y colegios 47
6.1.2 Registro de incidencias y no conformidades 52
6.1.3 Herramienta para la gestión de las tareas por hacer 54
6.1.4 Nuevas vías de comunicación 55
6.2 Sugerencias de estrategias a seguir 59
6.3 Plan de llegada y seguimiento de Auxiliares de Conversación para el curso 16/17 61
6.3.1 Plan de uso y motivación de las nuevas herramientas 61
6.3.2 Incorporación y seguimiento 69
6.3.3 Gestión de incidencias 70
6.3.4 Proceso de optimización pedagógica del auxiliar 70
6.4 Calendario de actuación 73
7 Desarrollo de las propuestas de modificación de la plataforma web 77
7.1 Propuesta de adecuación de la plataforma web para el proceso de seguimiento: 77
7.1.1 Requerimientos de la adecuación 77
7.1.2 Diagrama de clases 78
7.1.3 Diagramas de actividades 79
7.1.4 Diseño de la interfaz de usuario 86
7.1.5 Ejemplo de la propuesta de adecuación 88
7.2 Propuesta de gestión de incidencias para la plataforma web 90
7.2.1 Requerimientos funcionales 90
7.2.2 Diagramas de caso de uso 91
7.2.3 Diagrama de clases 92
7.2.4 Diseño de la interfaz de usuario 93
7.3 Desarrollo de AuxiliaresApp 1.0 98
7.3.1 Diagrama de clases 103
8 Conclusiones y resultados 109
8.1 Mejoras en los sistemas de información 109
8.2 Plan de motivación y uso de las nuevas herramientas 110
8.3 Plan de optimización pedagógica 110
8.4 Calendario de actuación 110
Bibliografía y referencias 113
xvii
Í
NDICE DE
T
ABLAS
Tabla 1 Trabajadores de Up 6
Tabla 2 Número de auxiliares de conversación por curso y Comunidad Autónoma 7
Tabla 3 Contribución de los SI a los procesos productivos 17
Tabla 4 Cuadro de valoración de indicadores 19
Tabla 5 Puntos críticos en el proceso de incorporación del auxiliar 44
Tabla 6 Puntos críticos de las gestiones administrativas 44
Tabla 7 Puntos críticos del seguimiento 45
Tabla 8 Puntos críticos de los Sistemas de Información 45
Tabla 9 Puntos críticos en la formación de los auxiliares 45
Tabla 10 Puntos críticos de la presencia en la red 46
Tabla 11 Puntos críticos generales 46
Tabla 12 Atributos hoja de cálculo 48
Tabla 13 Comparativa opciones almacenamiento de datos 51
Tabla 14 Comparativa opciones registro de incidencias 53
Tabla 15 Comparativa herramientas para la gestión de cosas por hacer 55 Tabla 16 Aspectos analizados en las encuestas sobre satisfacción laboral 57
Tabla 17 Temas a decidir en el Brainstorming online 67
Tabla 18 Ejemplo de escala gráfica para valoración 72
Tabla 19 Tabla de tareas 74
Tabla 20 Colores de los atributos 79
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NDICE DE
F
IGURAS
Ilustración 1 Número total de Auxiliares de Conversación de Up, por curso. 7 Ilustración 2 Evolución del número de auxiliares de Conversación por curso y C. Autónoma 8 Ilustración 3 Número de trabajadores en nómina de Up, por curso. 8 Ilustración 4 Organigrama de Up International Education S.L. 9 Ilustración 5 El proceso de conceptualización del conocimiento (Gallupe, 2001) 13
Ilustración 6 Ciclo de vida del Know-How (Bück, 1999) 16
Ilustración 7 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando (UNE 66175:2003) 20
Ilustración 8 Los flujos de comunicación en la empresa 26
Ilustración 9 Primer contacto con los participantes 32
Ilustración 10 Ayuda para gestionar su llegada y alojamiento temporal 33
Ilustración 11 Llegada y adquisición de número de teléfono 34
Ilustración 12 Ayuda en la búsqueda de alojamiento 34
Ilustración 13 Procedimiento obtención nº de la SS. (Página web de la Seguridad Social) 35 Ilustración 14 Procedimiento para la asignación del número de la Seguridad Social 36
Ilustración 15 Procedimiento en Oficina de Extranjería 36
Ilustración 16 Apertura de cuenta bancaria 37
Ilustración 17 Aspecto de la hoja de cálculo con la información de los participantes 39
Ilustración 18 Diagrama de clases de la aplicación web 40
Ilustración 19 Diagrama de clases de la adecuación 49
Ilustración 20 Apariencia de la aplicación web propuesta 49
Ilustración 21 Google Apps for Work 50
Ilustración 22 Diagrama de clases del registro de incidencias 52 Ilustración 23 Aspecto del registro de incidencias en la plataforma web 53
Ilustración 24 Captura de pantalla de la aplicación Trello 54
Ilustración 25 Aspecto de la plataforma web 62
Ilustración 26 Aspecto del Grupo de Google 63
xix
Ilustración 30 Diagrama de Gantt 75
Ilustración 31 Diagrama de clases seguimiento 78
Ilustración 32 Diagrama de actividades: Confirmación y Seguridad Social 80
Ilustración 33 Diagrama de actividades: Extranjería 82
Ilustración 34 Diagrama de actividades: Asistencia Sanitaria 84
Ilustración 35 Diagrama de actividades: Cuenta bancaria 85
Ilustración 36 Diagrama de actividad: Alta fiscal 86
Ilustración 37 Interfaz Documentación de participantes 86
Ilustración 38 Interfaz perfil participante 87
Ilustración 39 Ejemplo de la propuesta I 88
Ilustración 40 Ejemplo de la propuesta II 89
Ilustración 41 Ejemplo de la propuesta III 89
Ilustración 42 Campos de “Incidencia” 90
Ilustración 43 Estados posibles de las variables tipo <<enumeration>> 91
Ilustración 44 Diagrama de casos de uso 92
Ilustración 45 Diagrama de clases 93
Ilustración 46 Interfaz incidencias 94
Ilustración 47 Interfaz Añadir incidencia 94
Ilustración 48 Interfaz Consultar incidencia 95
Ilustración 49 Interfaz Gestionar estados 96
Ilustración 50 Interfaz Gestionar tipo de incidencias 96
Ilustración 51 Interfaz Gestionar prioridades 97
Ilustración 52 Interfaz Gestionar métodos de notificación 97
Ilustración 53 Tablas usadas para AuxiliarApp 1.0 98
Ilustración 54 Tabla incidencias 99
Ilustración 55 Tabla auxiliares 100
Ilustración 56 Tabla colegios 101
Ilustración 57 Tabla contactos 101
Ilustración 58 Tabla resumen 102
Ilustración 59 Diagrama de Clases de AuxiliaresApp 1.0 103
Ilustración 60 Hoja de cálculo utilizada para el almacenamiento de datos 104
Ilustración 61 Algoritmo NIE 105
1
1 I
NTRODUCCIÓN
No hagas nada al azar, ni en desacuerdo con los principios del arte de vivir con perfección.
Marco Aurelio (121-180)
1.1 Justificación del proyecto
Este proyecto ha sido desarrollado a la vez que prestaba mis servicios profesionales en la empresa Up International Education S.L. Les propuse elaborar mi Proyecto Fin de Carrera en colaboración con ellos, para hacer un estudio de los procesos de negocio en el área en la que yo trabajo -seguimiento de auxiliares de Conversación que vienen a colegios bilingües de Andalucía-, idea que fue bien acogida por parte de la dirección.
1.2 Objetivo general del proyecto
El objetivo general de la elaboración de este proyecto es el estudio crítico sobre los procesos de negocio llevados a cabo en una empresa de prestación de servicios en asuntos de gestión y selección de personal en centros educativos bilingües, más específicamente en el área de seguimiento. Con este estudio se propondrán los puntos en los que es factible la implantación de acciones para el mejoramiento continuo de procesos aplicando estrategias de la disciplina de la gestión del conocimiento.
1.3 Objetivos específicos
Las empresas de servicios generan mucha información en sus procesos y necesitan un entorno de trabajo donde la información fluya libremente entre cada componente del equipo. Los objetivos específicos del Proyecto son tres:
1 Introducción 2
1. Analizar los procesos de trabajo de un área de la empresa de servicios Up International Education S.L., sus necesidades de información y la jerarquía en la toma de decisiones. 2. Desarrollar la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento, con aplicaciones que
soporten los flujos de información previamente analizados y con una selección de indicadores que permitan evaluar los resultados de la gestión frente a los objetivos, metas y previsiones. De esta manera se sentarán las bases de una futura implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.
3. Proponer mejoras en los puntos críticos y problemáticas concretas halladas en la fase de análisis.
1.4 Estructura del Proyecto
El documento está estructurado en 8 capítulos y en cada uno de ellos se hace referencia a un objetivo diferente:
1 Introducción: trata el motivo de la realización de este proyecto indicando su objetivo general. 2 Presentación de la empresa: describe la empresa a la que se hace referencia en este proyecto, con una breve caracterización de sus procesos de negocio.
3 Base teórica: gestión del conocimiento e indicadores: breve introducción teórica sobre el dominio considerado en estudio.
4 Descripción de los procesos de incorporación y seguimiento: describe de forma detallada los procesos de negocio relacionados con la incorporación y el seguimiento de los participantes del programa. Así se permite conocer cuál es el modo de funcionamiento de la empresa que se está tratando.
5 Puntos críticos y propuestas de mejora: trata los puntos críticos obtenidos en el estudio. A continuación se proponen unas actuaciones de mejora.
6 Plan de actuación: se definen las actuaciones propuestas para implantar en la empresa.
7 Desarrollo de las propuestas de modificación de la plataforma web: se incluyen las especificaciones técnicas para adaptar la plataforma web que está en desarrollo para el proceso de selección, para que se pueda usar en los de incorporación y seguimiento.
8 Conclusiones y resultados: conclusión del trabajo académico y comentarios acerca de los resultados esperables
3
Si se tienen nueve horas para talar un árbol, hay que dedicar siete horas a afilar el hacha.
Abraham Lincoln (1809 – 1865)
p International Education S.L. (Up de aquí en adelante) es una pequeña empresa nacida en Navarra que gestiona programas de profesores auxiliares nativos de inglés para centros educativos bilingües. Los principales servicios que ofrece Up son:
• Definición de perfil personalizado a las necesidades de cada centro. • Proceso de selección y presentación del candidato al colegio. • Gestión legal de trámites (beca, visado...)
• Seguimiento de la labor del profesor auxiliar durante toda su estancia.
Las principales características de los programas ofrecidos son:
• Profesores auxiliares nativos de inglés. Labor siempre supervisada por un tutor en el centro. • Estancia de 8 meses en el centro.
• Horario estándar de 20 horas semana.
• Presentación al centro de los candidatos. El centro debe dar el visto bueno al profesor auxiliar antes de la incorporación.
• Sustitución del profesor auxiliar si existe causa justificada.
• Clases de refuerzo hasta completar la jornada, bajo supervisión directa del tutor. • Reducción del coste de la beca según oferta del centro al profesor auxiliar.
Up gestiona actualmente 128 posiciones de profesores auxiliares repartidas en centros escolares de todo el país (curso 15/16). La empresa cuenta con una plantilla de 11 trabajadores (4 en la oficina central en Navarra y el resto repartidos por todo el país).
2 Presentación de la empresa 4
Los procesos de negocio que realiza se podrían dividir en 5 bloques principales: Procesos comerciales Selección Seguimiento Administrativos Dirección, innovación
2.1 Objeto Social
La prestación de servicios a centros educativos en asuntos de personal, orientación, análisis, gestión y selección de personal.
La intermediación y coordinación en la prestación de servicios de consultoría a empresas en las áreas de producción, comercial, recursos humanos y sistemas informáticos.
2.2 Principales procesos de negocio
A continuación, se van a exponer las principales áreas donde los procesos de negocio de la empresa tienen lugar:
2.2.1 Procesos comerciales
Son los que llevan a cabo los agentes comerciales. Abarcan las comunicaciones con los clientes (centros educativos), para mantener conversaciones informativas, de asesoramiento, acerca de reclamaciones o incidencias que puedan surgir, así como las visitas para exponer y plantear nuestra propuesta a centros educativos interesados.
2.2.2 Selección
Comprende el grupo de procesos que tienen el fin de seleccionar, mediante una serie de entrevistas y pruebas, a los candidatos idóneos para cada puesto de auxiliar de conversación ofrecido.
Los candidatos realizan, de forma online, un test de evaluación de competencias (herramienta FACE de Grupo Actual), así como varias entrevistas por videoconferencia, con Up y con los responsables del colegio.
2.2.3 Seguimiento
Abarca todas las actividades relacionadas con la asistencia a los auxiliares de conversación en los trámites administrativos que tienen que realizar, así como colaboración en su adaptación a vivir en nuestro país o ayuda con los problemas e incidencias que puedan tener.
Los procesos de seguimiento, área en la que yo trabajo fundamentalmente, los estudiaremos con detalle más adelante.
2.2.4 Procesos administrativos
5
2.2.5 Dirección, innovación
La dirección la constituyen dos jóvenes emprendedores navarros que realizan las funciones de planificar, organizar, asignar y coordinar los recursos de los que dispone Up International Education S.L., empresa que ellos crearon.
2.3 Capital humano
2.3.1 Los trabajadores de Up
En primer lugar, hay que resaltar la peculiaridad de que de los 11 trabajadores que tiene Up actualmente en plantilla solamente 4, es decir, menos de la mitad, trabajan con regularidad en la oficina que está ubicada en Navarra, trabajando los 6 restantes a distancia desde una Comunidad Autónoma diferente cada uno. Se trata, por tanto, de teletrabajos, que implican frecuentes desplazamientos, y de un elevado uso de servicios de telecomunicación.
Al tratarse de una pequeña empresa, muchos de los trabajadores tienen responsabilidades en diversas áreas, y hay muchas diferencias en las implicaciones de cada uno de ellos en la empresa. A continuación se muestran las responsabilidades y dedicaciones de los trabajadores de Up.
2 Presentación de la empresa 6
Tabla 1 Trabajadores de Up
2.3.2 Los auxiliares, una gran fuente de recursos
Los auxiliares de conversación son jóvenes con estudios universitarios procedentes de países de habla inglesa. Pueden ser un gran recurso para colegios bilingües porque establecen una conexión con una cultura extranjera, así como también pueden aportar un espíritu innovador.
Sin embargo, su rol en el colegio puede suponer un reto, debido en general a su falta de formación y experiencia en ambientes educativos.
Trabajador Responsabilidades Ubicación Dedicación
1 Dirección
Comercial en Navarra Seguimiento en Navarra
Pamplona Tiempo completo
2 Dirección
Comercial en todas las comunidades menos Galicia y Navarra.
Seguimiento en todas las comunidades menos Galicia y Navarra.
Madrid Tiempo completo
3 Apoyo seguimiento Navarra Apoyo selección
Contacto universidades
Pamplona Tiempo completo
4 Selección
Seguimiento Zaragoza (2 auxiliares)
Zaragoza Tiempo completo
5 Administración Pamplona Tiempo completo
6 Comercial y seguimiento en Galicia A Coruña Tiempo completo 7 Apoyo seguimiento Andalucía (43 auxiliares) Sevilla Tiempo completo 8 Apoyo seguimiento Comunidad Valenciana (3
auxiliares)
Valencia Tiempo parcial
9 Apoyo seguimiento Canarias (2 auxiliares) Tenerife Tiempo parcial 10 Apoyo seguimiento Murcia (1 auxiliar) Murcia Tiempo parcial
7
El contacto y trabajo conjunto con los más de 100 auxiliares que participan en el programa, que provienen de distintas culturas y disciplinas, aporta a la empresa un gran valor cultural.
2.4 Evolución de la empresa
La empresa Up International Education S.L. ha experimentado, desde su fundación, un continuo crecimiento, pasando de 5 auxiliares en Navarra durante el curso 2011/2012 a los 128 que están repartidos por 11 Comunidades Autónomas a día de hoy.
En el gráfico siguiente podemos observar la evolución en el tiempo del número total de auxiliares en el programa:
Ilustración 1 Número total de Auxiliares de Conversación de Up, por curso.
En la tabla y figuras mostradas a continuación quedan reflejadas la evolución en cada Comunidad Autónoma. Cabe señalar el crecimiento que experimentó la comunidad andaluza en el último curso, donde el número de auxiliares de conversación aumentó a más del doble (pasando de 17 a 43).
Tabla 2 Número de auxiliares de conversación por curso y Comunidad Autónoma 5 33 71 91 128 0 20 40 60 80 100 120 140 Curso 2011/2012 Curso 2012/2013 Curso 2013/2014 Curso 2014/2015 Curso 2015/2016
Auxiliares de Conversación
Curso 2011/2012 Curso 2012/2013 Curso 2013/2014 Curso 2014/2015 Curso 2015/2016
Navarra 5 9 13 16 15 Madrid 21 24 24 30 Castilla y León 1 1 3 3 Zaragoza 2 1 1 2 Galicia 12 16 15 Andalucía 11 16 43 Cataluña 3 4 13 Valencia 2 3 3 Murcia 3 2 1 La Rioja 1 0 0 Canarias 6 2 País Vasco 1 TOTAL 5 33 71 91 128
2 Presentación de la empresa 8
Ilustración 2 Evolución del número de auxiliares de Conversación por curso y C. Autónoma
De la misma forma, la plantilla de Up ha ido aumentando en consonancia al crecimiento de la actividad de la empresa, tal y como podemos ver en la siguiente figura:
Ilustración 3 Número de trabajadores en nómina de Up, por curso.
2.5 Organigrama
En las jornadas de coordinación que tuvimos el año pasado en Madrid entre todos llegamos al consenso de que el organigrama de la empresa sería así:
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Curso 2011/2012 Curso 2012/2013 Curso 2013/2014 Curso 2014/2015 Curso 2015/2016 Navarra Madrid Galicia Andalucía Cataluña 2 3 7 7 9 11 0 2 4 6 8 10 12 Curso 2010/2011 Curso 2011/2012 Curso 2012/2013 Curso 2013/2014 Curso 2014/2015 Curso 2015/2016
Número de trabajadores
9 DIRECCIÓN COORDINACIÓN INNOVACIÓN ADMINISTRACIÓN LEGAL MARKETING COMERCIAL CAPTACIÓN SELECCIÓN SEGUIMIENTO
11
CONOCIMIENTO
,
INDICADORES Y
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La naturaleza nos ha dado las semillas del conocimiento, no el conocimiento mismo.
Séneca (4 a.C. – 65 d.C.)
3.1 La Gestión del Conocimiento
esde el punto de vista de las organizaciones, se puede definir el conocimiento como la información que posee un valor para ellas, es decir, aquella información que permite generar acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales de la Organización.
La Gestión del conocimiento, también conocida en muchas ocasiones como “Knowledge Management” (KM) corresponde al conjunto de métodos y de técnicas desarrollados para utilizar, compartir, desarrollar, almacenar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, ya sean de conocimientos creados por la empresa (marketing, I+D) o conocimientos adquiridos en el exterior (inteligencia económica1), de manera que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La gestión del conocimiento incluye todos los procesos relacionados con la identificación, puesta en común y creación del conocimiento. Ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el mantenimiento de “repositorios” de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo (Nonaka, 1995).
La principal función de la gestión del conocimiento es que una empresa no tenga que pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepa cómo abordarlo utilizando información guardada de otras ocasiones. En realidad, la gestión del conocimiento tiene un
1 La inteligencia económica es el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento, distribución, y
protección de información, obtenida legalmente, útil sobre los actores económicos con el objetivo de elaborar una estrategia comercial.
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 12
objetivo añadido que viene a reforzar la segunda definición que dimos: la reducción de la dependencia que la organización tiene respecto al conocimiento que poseen los individuos. A tal fin, la organización tratará siempre de almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible. Como ejemplo de crecimiento, en gestión del conocimiento, indicar que en 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba que la cantidad de conocimiento se doblaba cada cinco años, y hacía la previsión de que en el año 2020 se doblaría cada 72 días (Dutta, 1997).
Uno de los principales objetivos en la gestión del conocimiento es el de conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios.
Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas procedía de estrategias como el liderazgo de costes (producir con costes más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.), pero ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las empresas: el conocimiento. En concreto, la mayoría de los investigadores coinciden en que esta nueva ventaja competitiva procede de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento (Porter, 1980).
La gestión del conocimiento nace como consecuencia de una serie de circunstancias que aparecen en el escenario social y empresarial no hace más de quince años, entre las que destacan las nuevas tecnologías de la información, la globalización de los mercados y el exceso de información y datos de acceso universal. Pero su nacimiento no ha sido casual, sino que poco a poco ha sido objeto de análisis y posterior sistematización con un objetivo claro: proporcionar valores añadidos a las empresas. La gestión del conocimiento se está desarrollando en un contexto complejo, en el que cada día se avanza más en una nueva definición de la economía y la manera de hacer los negocios. Este cambio está condicionado por una serie de factores de fuerte presencia como son el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y algunos cambios en las estructuras políticas y económicas (Vilaseca, y otros, 2003).
3.1.1 Definición de Gestión del Conocimiento.
Tanto el término como el concepto de gestión del conocimiento son de muy reciente aparición, lo que explica que todavía no exista un acuerdo generalizado para su definición. De hecho, en la bibliografía publicada se pueden encontrar casi tantas definiciones como autores:
El proceso de identificar, capturar y obtener ventaja competitiva del conocimiento para ayudar a la empresa a competir (O'Dell, y otros, 2012).
Se trata de un proceso específico, sistemático y organizativo de adquirir, organizar y comunicar tanto conocimiento explícito como tácito de los empleados para que otros empleados puedan hacer uso de él para ser más efectivos y productivos en su trabajo (Alavi, y otros, 1999).
Es una capacidad organizativa que permite a las personas de las organizaciones, que trabajan como individuos (trabajadores del conocimiento), o en grupos, proyectos u otras comunidades de interés, crear, capturar, compartir e influir en el conocimiento colectivo para mejorar el desempeño (Balasubramaniam, 1999).
Es la generación o adquisición de conocimiento; almacenamiento de conocimiento; cuidado, seguridad y apoyo continuo al conocimiento (Gallupe, 2001).
El proceso de crear valor a partir de los activos intangibles de una organización (Liebowitz, 2001). Se trata del proceso de facilitar actividades de conocimiento, como la creación, captura, transformación
y uso de conocimiento (Bhatt, 2002).
En todo caso, las definiciones de unos y otros coinciden sustancialmente. Sólo se distancian en el énfasis que ponen en uno u otro aspecto. Pero, en definitiva, nadie duda de que la gestión del conocimiento se compone de tres elementos sustanciales: la información o los datos, su sistematización y organización.
3.1.2 Datos, Información y Conocimiento.
Desarrollar el conocimiento desde uno a otro nivel supone realizar operaciones como las que se representan en la siguiente figura:
3.1.2.1 Datos
Los datos se componen de símbolos que representan objetos, eventos y sus propiedades.
Son productos de la observación. Las observaciones son realizadas ya sea por personas o instrumentos, como termómetros, odómetros y velocímetros. Los tableros de automóviles y aviones están llenos de estos mecanismos de observación.
Ackoff (2000) indica que los datos que han sido procesados hasta dar lugar a un formato útil y manejable se conocen colectivamente como información. Por consiguiente, la información también consta de símbolos que representan objetos, eventos y sus propiedades, pero la diferencia entre datos e información es su utilidad. Los datos son a la información lo que el mineral de hierro al hierro. Aunque es muy poco lo que puede hacerse con dicho mineral, una vez que se le procesa y convierte
Fenomenología del conocimiento
SUCESOS DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO
Representación Colección Proceso Manipulación Presentación Interpretación Evaluación Validación Codificación
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 14
en hierro, sus usos son ilimitados 3.1.2.2 Información
Ackoff (2000) razona que la información forma parte de descripciones y respuestas a preguntas que comienzan con palabras como quién, qué, dónde, cuándo y cuánto. Se considera útil decidir qué hacer, no cómo hacerlo. Por ejemplo, la cartelera cinematográfica que se anexa en casi todos los diarios nos permite seleccionar una película, pero no nos indica cómo llegar al cine; de manera similar, la dirección de un cine nos indica dónde se encuentra éste, pero no cómo llegar allí. Las respuestas a las preguntas que empiezan con la preposición cómo constituyen conocimiento.
3.1.2.3 Conocimiento
El conocimiento está contenido en instrucciones. Se compone de un saber cómo, por ejemplo: cómo funciona un sistema o cómo hacerlo funcionar de la manera deseada, lo cual hace posible el mantenimiento y el control de objetos, sistemas y eventos. Controlar algo es hacerlo funcionar o comportarse de forma eficiente para un fin predeterminado. Según Ackoff (2000), la eficiencia de un curso de acción suele medirse ya sea por:
1. Su probabilidad de producir un resultado esperado cuando se utiliza una cantidad determinada de recursos.
2. La cantidad de recursos necesarios para alcanzar una probabilidad de éxito.
3. Una función de recursos y probabilidad, cuyo mejor ejemplo sería el que se denomina costo esperado.
Ackoff (2000) argumenta que el conocimiento puede obtenerse ya sea a través de la experiencia —por ejemplo, mediante el método de ensayo y error o por experimentación—, o a partir de alguien que ha adquirido ese conocimiento por la experiencia, ya sea propia o de otros.
Conocimiento Explícito y Conocimiento Tácito
Para avanzar en cualquier sistema de gestión del conocimiento es imprescindible distinguir entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, entre el conocimiento que se puede representar fácilmente en documentos o bases de datos y el que, sin estar recogido en documento alguno, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario, es decir, somos capaces de utilizar, pero no podemos explicar. El explícito se define como aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido, y el tácito como aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar y distribuir. Está cercano al talento, al arte o a un determinado modelo mental, y se compone de actitudes, capacidades y de la mayoría de los conocimientos abstractos, complejos o sofisticados de las personas.
Dicho esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales. Queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenar este tipo de conocimiento en bases de datos, intranets, extranets y todo tipo de bases documentales.
Sin embargo, por lo que se refiere al conocimiento tácito, su naturaleza desestructurada y compleja no le hace susceptible de ser almacenado, razón por la que cualquier sistema de gestión del conocimiento contempla como la mejor estrategia para gestionarlo la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la organización e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los
conocimientos de los miembros de la organización. Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación a las personas implicadas en el proceso productivo de la organización.
De hecho, dadas sus características originarias, la transmisión de conocimiento tácito no resulta fácil entre las organizaciones o las personas, y es prácticamente inviable a través de la relación de mercado. Para que pueda ser rentabilizado es necesario, por tanto, sustraerlo del contexto de origen y formalizarlo, con lo que se genera una “espiral de Conocimiento” en cuatro procesos (Nonaka, 1995): De tácito a tácito (socialización del conocimiento). Equivale a compartir conocimiento tácito
de forma práctica, mediante la conversación personal, el ejemplo, la demostración, etc. De tácito a explícito (externalización del conocimiento). Consiste en cualquier proceso de
codificación del conocimiento tácito, mediante sistemas informáticos o de otra índole.
De explícito a explícito (combinación del conocimiento). Consiste en la suma o estructuración de múltiples conocimientos explícitos.
De explícito a tácito (interiorización del conocimiento). Consiste en la incorporación del conocimiento tácito por parte de los agentes de cualquier organización.
3.1.3 ¿En qué consiste el know-how?
El valor añadido de un producto, de un servicio, de una metodología de trabajo o de un proceso reposa invariablemente en la constitución de una base de conocimientos accesible, que permita implementar de forma concreta las mejores prácticas derivadas de la experimentación.
Lo que se verifica en el sector industrial también es aplicable a una prestación de servicio, con más motivo sí se trata de servicios intelectuales, cuya existencia individual es efímera.
Estas bases de conocimientos, auténticas riquezas de la empresa, se forman con el tiempo y permiten materializar un know-how específico, transferible y reproducible, vector esencial de competitividad y permanencia.
Los retos relacionados con la conservación y el desarrollo del know-how superan hoy ampliamente el marco de una simple memoria colectiva o documental y se inscriben en una lógica estratégica a largo plazo.
El valor formal de los conocimientos adquiridos, experimentados e incluso renovados, es uno de los primeros elementos competitivos que favorecen legítimamente la constitución de un “capital intelectual” aplicable a la acción y propicio a una constante mejora de las competencias colectivas. Si la permanencia de una empresa es función del sencillo principio según el cual la satisfacción de la clientela es prioritaria, se presupone que, para lograr ese objetivo, su know-how debe ser lo bastante flexible para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, en un universo que tiende a ser cada día más complejo.
Dicho esto, el entorno en el que evoluciona cada organización no es más complejo que hace cincuenta años. Desde siempre, los cambios han marcado cada época y las empresas han tenido que adaptarse a nuevas formas de conocimientos u otras formas de tecnologías.
Como un producto, servicio o profesión, el know-how tiene por tanto un tiempo de vida que se identifica con el valor producido, durante un ciclo que se puede representar por cinco fases distintas como queda reflejado en la siguiente ilustración:
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 16
Ilustración 6 Ciclo de vida del Know-How (Bück, 1999)
3.1.4 Principios de implantación de un proyecto de gestión del conocimiento
La implementación de un proyecto de capitalización de los conocimientos no es resultado del azar, sino que se construye a partir de una profunda reflexión consensuada, tras una toma de conciencia colectiva acerca de la necesidad de conservar y preservar el know-how.
La implantación de un sistema de capitalización e intercambio de conocimientos está subordinada al uso de una metodología adaptada. Como cualquier gestión de proyecto, ésta debe seguir una lógica iterativa y progresiva.
Las acciones de conservación de los conocimientos responden a ciertas etapas obligatorias o requisitos previos. Estos se dividen en cuatro grandes fases (Bück, 1999):
1. Voluntad estratégica.
La realización de un proyecto de dicha envergadura requiere en primer lugar una auténtica implicación por parte del estado mayor. Los retos perfilados y los medios aplicados no dan un resultado nulo, lo que condiciona una voluntad estratégica que trasciende los efectos del discurso o de la invocación.
2. Diagnóstico de prácticas habituales.
El primer trabajo consiste en hacer el inventario de las prácticas habituales. Se trata de diagnosticar los puntos fuertes y débiles de la empresa comparados con las diferentes fuentes que le permiten crear un sistema de capitalización duradero.
3. Organización del sistema.
Tendrá que definir qué se debe conservar, bajo qué forma se concretará el conocimiento, cómo se podrá acceder a él, para quién y, por último, cómo se almacenará y protegerá.
4. Implantación y dirección del cambio.
Además del compromiso y del soporte de la dirección, muy desarrollados, la continuidad de un sistema de gestión de los conocimientos depende en esencia de los valores culturales existentes en la empresa, que deben integrar una nueva dimensión del intercambio.
3.1.5 El uso de Sistemas de Información para la gestión del conocimiento
Las aportaciones de los Sistemas de Información han cambiado cuantitativa y cualitativamente. De un uso meramente instrumental y automático, se ha evolucionado a una utilización inteligente para gestionar conocimiento. En la actualidad se suelen aceptar como herramientas indispensables para facilitar el flujo de conocimiento; por lo tanto, deben ser accesibles, entendibles y fácilmente recuperables.
A continuación, se muestra un análisis con perspectiva histórica de las contribuciones de los SI a los procesos productivos de las empresas (Van Heijst, y otros, 1998):
Tabla 3 Contribución de los SI a los procesos productivos
Etapa I Etapa II Etapa III
Uso de los SI para la automatización de tareas. Áreas de utilización: oficinas, registros de stocks, transacciones, direcciones de clientes… Problemas: duplicación y solapamiento de informaciones y base de datos, que dificultan controlar los errores.
Integración de sistemas informáticos con paquete de software para el trabajo en grupo
(groupware) y
herramientas de gestión del flujo de trabajo (workflow,
management tools).
Las redes informáticas no sólo comparten datos a gran escala, sino que también facilitan su explotación para compartir conocimiento, aumentando la capacidad de la organización. Las intuiciones y experiencias desarrolladas en una parte de la organización pueden ser evaluadas en otras partes y almacenadas en un
depósito de
conocimiento: la memoria corporativa.
3.1.6 Clasificación y almacenamiento del conocimiento
Una vez se ha creado o adquirido el conocimiento, éste debe ser almacenado para evitar su pérdida, para distribuirlo, modificarlo o utilizarlo.
Clasificar el conocimiento consiste en organizarlo según unos criterios previamente definidos
Esquemas de representación del conocimiento
A continuación se muestran algunas pautas para crear esquemas de representación del conocimiento (Riesco González, 2006):
a) Depósitos de conocimiento. Conviene comenzar con la documentación disponible y preparada dentro de la organización.
b) La creación de bases de casos. Primero hay que determinar qué factores son relevantes en el estudio de un caso con el objeto de conseguir los resultados ideales en un contexto determinado. Luego se identifican los valores reales del caso relacionados con esos factores. Una vez hecho esto, se describen las secuencias del proceso, que incluyen tareas y decisiones.
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 18
Finalmente se añade una explicación y se justifica la solución o se dan pistas para que el usuario la encuentre en su lugar de trabajo. Estos casos deben ser fácilmente compartidos y actualizados en los grupos de trabajo.
c) La creación de normas. La toma de decisiones es un procedimiento por el cual se puede desarrollar la pericia. En primer lugar, hay que identificar las principales decisiones que afectan al sistema de negocio; muchas de ellas tendrán que ver con la gestión de procesos. Como en las bases de casos, hay que descubrir las variables, la información y los datos necesarios para tomar o mejorar las decisiones.
d) La creación de bases de procesos. Las bases de procesos son mapas online y modelos sobre cómo se realiza el trabajo en la propia organización.
e) La creación de bases de conocimiento sobre las mejores prácticas. La captura del conocimiento sobre las mejores prácticas requiere tener información sobre cada componente del sistema de negocio, y posibilitar cómo interactúan esos componentes.
3.2 Definición de indicadores
Una de las primeras acciones que la empresa debe tomar para conocer su evolución es realizar una serie de medidas sobre el rendimiento y productividad.
Los indicadores son instrumentos o herramientas que permiten a las empresas evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, así como su progreso en el tiempo, y proporcionan la identificación de oportunidades de mejora adaptándose a metas más realistas acorde a resultados y ajustando consecuentemente las previsiones.
La implantación de sistemas de indicadores en la empresa va a permitir medir en todo momento las desviaciones tanto en la satisfacción de sus clientes como en su relación con los indicadores internos de gestión o la consecución de los objetivos estratégicos. Otro factor sobre el que la implantación de un sistema de indicadores incide favorablemente en la empresa al permitir obtener resultados es su contribución a la sensibilización y motivación hacia estos temas en toda la organización
La literatura y su aplicación corriente por parte de empresas consultoras han acreditado las cuatro perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, pero, aunque son las más comunes y aplicables a un gran número de empresas no suponen un modelo inalterable que haya de seguirse obligatoriamente (Ruiz-Canela López, 2004).
Un excesivo número de indicadores puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
La selección definitiva de los indicadores puede ayudarse mediante el estudio crítico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones individuales o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la organización (Fernández Hartre, 2003).
Tabla 4 Cuadro de valoración de indicadores
Indicadores Importancia Facilidad de medición Comprensión por los agentes Vinculación con la estrategia Puntación total Perspectiva financiera Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Perspectiva de clientes Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Perspectiva de proceso interno Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 20
3.2.1 Justificación de la norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores
Debido el auge que los sistemas de gestión de calidad de las empresas han experimentado en las dos últimas décadas, los organismos de normalización han intensificado la publicación de estándares cuyo motivo principal se ha orientado a conducir las organizaciones hacia el objetivo final de la calidad total, tal como fue diseñada por la industria japonesa a finales del pasado siglo.
La norma UNE 66175 de octubre de 2003, ofrece una guía para la implantación de sistemas de indicadores, facilitando la identificación y el establecimiento de los indicadores relevantes y cuadros de mando de la organización. Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico AEN/CTN66. Gestión de la Calidad y Evaluación de la Conformidad, cuya Secretaría desempeña AENOR.
Ilustración 7 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando (UNE 66175:2003)
De entre las distintas definiciones de los términos utilizados en la norma, señalamos los de indicador y objetivo por considerar que son los que mayor vinculación tienen con el tema tratado:
Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Objetivo: algo ambicionado o pretendido.
de su genérica aplicación a cualquier tipo de situación.
3.2.2 Características de los indicadores
En este aspecto la norma nos puede ayudar a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización. Las características que señala para los objetivos son las siguientes:
a) ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo b) ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad
c) estar coordinados
d) ser desafiantes y comprometedores e) involucrar al personal
f) poder desarrollarse en planes de actuación Y las relativas a los indicadores son:
a) referirse a procesos importantes o críticos
b) representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa c) ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación d) ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención
e) poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo f) ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez
g) ser fáciles de mantener y utilizar
h) no interferir con otros indicadores siendo compatibles con ellos i) permitir a la dirección conocer la información en tiempo real
3.2.3 Diseño, construcción, implantación y valoración de indicadores y cuadros de mando Diseño
El establecimiento de un cuadro de mando desarrollará la siguiente secuencia: a) selección del indicador
b) denominación del indicador
c) forma de cálculo y fuentes de información d) modalidad de representación
e) establecimiento de responsabilidades f) definición de límites y tolerancias
a) En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones:
- la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos. - la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia. - la situación de los procesos de la organización.
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 22
- el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores. - la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores.
- la motivación del personal inducida por el indicador.
b) La denominación del indicador debe responder a la mejor definición del objetivo de forma que no se preste a malas interpretaciones.
c) La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio, etc. Es importante concretar el alcance del indicador, si se refiere al todo o a una parte y especificar las adaptaciones a realizar ante la ocasional variación de los datos utilizados para el cálculo
d) La modalidad de representación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.
e) Conviene definir las responsabilidades inherentes a la captación de la información, el análisis de los efectos, la explotación de los resultados y la comunicación de las conclusiones a las personas pertinentes.
f) Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o mínimos del parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo.
Construcción e implantación del cuadro de mando
Un cuadro de mando debe poner en evidencia los resultados de la organización que no se ajusten a los límites establecidos de antemano y advertir sobre aquellos otros que se mueven en zonas delimitadas como de riesgo, asignando las responsabilidades consecuentes y facilitando la comunicación entre los diversos agentes implicados en la decisión. Los aspectos a considerar en su construcción son los siguientes:
- presentar sólo aquella información que resulte imprescindible de forma sencilla, resumida y eficaz. Se recomienda un número reducido de indicadores, considerando 25 como demasiados. - destacar lo relevante para la organización
- simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas, etc. - unificar su elaboración para facilitar el contraste de resultados entre departamentos
Es necesario involucrar a las personas afectadas por su implantación mediante el desarrollo de acciones de formación, comunicación y motivación.
La formación sobre los objetivos y el funcionamiento del sistema debe integrar una activa sensibilización de las personas responsables y ha de abarcar el diseño, la implantación, la explotación de la información y la mejora que se indican en esta norma, así como el aprendizaje sobre las acciones que debe realizar el personal afectado, sobre las acciones a realizar para impedir o corregir desviaciones sobre los objetivos marcados y mantener los indicadores en los niveles previstos.
Es preciso destacar el grado de vinculación que existe entre las actividades que realiza el personal y el resultado de los indicadores, con el fin de incrementar la motivación entre los responsables, los cuales podrán contemplar el fruto de sus esfuerzos.
La comunicación sobre el sistema de indicadores predispone al personal en la aceptación del mismo y a involucrarse en las acciones para su eficiente desarrollo, comprendiendo la utilidad de su participación y apreciando el impacto de su esfuerzo mediante:
progreso para la organización y no como elemento sancionador
- información sobre los resultados obtenidos y la evolución de los indicadores - interés por hacer comprensibles los indicadores para el personal involucrado
Valoración de indicadores
Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma recomienda establecer una validación de los indicadores a fin de determinar si resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con la consecución de los objetivos cuyo logro se pretende, mediante la preparación de una encuesta que recoja la opinión de los usuarios en la valoración de los siguientes apartados:
- utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones - vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar - compatibilidad con el resto de indicadores
- utilidad con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo - fiabilidad de los datos en relación con el tiempo
- claridad de la representación utilizada
- redundancia con otros operadores ya existentes - adecuación de la periodicidad establecida - sencillez en la obtención de la información - aprovechamiento de medios informáticos - divulgación idónea de los resultados
La norma también recomienda validar el conjunto del cuadro de mando, encuestando los siguientes aspectos:
- vinculación del cuadro de mando con una visión global del proceso
- utilidad del cuadro de mando para destacar los aspectos críticos del proceso - apreciación clara de las desviaciones entre resultados obtenidos y programados - utilidad del cuadro de mando para la toma de decisiones
- rentabilidad del cuadro de mando
La validación de indicadores debe continuarse en el tiempo para confirmar que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos.
Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha definido nuevos objetivos, se han modificado las circunstancias y expectativas o han cambiado el responsable o el cliente del objetivo. Al igual que los demás procesos, el sistema de indicadores y el cuadro de mando deben someterse a un proceso de mejora continua, manteniendo, modificando, suprimiendo indicadores o creando otros nuevos, cuando las circunstancias lo aconsejen, utilizando similar metodología que las demás acciones de mejora emprendidas en el sistema de gestión de la organización.
3.2.4 Explotación de la información
Generalidades
La explotación de la información no pertenece al ciclo de vida del sistema de indicadores, sino que se corresponde con la utilización de los datos de salida de este sistema.
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 24
Sin embargo, se aborda en la normativa, ya que esta etapa justifica la existencia del sistema de indicadores y cuadros de mando.
Un indicador es una información objetiva, y por tanto no debe estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir, en la fase de análisis.
Toma de decisiones y definición de las áreas de mejora
La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, así como la evolución de un proceso según sus objetivos, por ello facilita la toma de decisiones y permite identificar las áreas de mejora.
Comunicación de resultados
La comunicación de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite:
Realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados obtenidos
Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las acciones necesarias Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos
Implicar al personal de la organización
3.2.5 Examen periódico del sistema de indicadores y del cuadro de mando
Generalidades
Es importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores y cuadros de mando para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos.
Este examen puede realizarse, por ejemplo, aprovechando una revisión de los objetivos de la organización, mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su alineamiento con los nuevos objetivos.
Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando
Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles, o no son objeto de seguimiento, es importante conocer la causa y cuestionar su mantenimiento.
Mejora del sistema
Las acciones de mejora del sistema de indicadores y cuadros de mando pueden llevarse a cabo de la misma manera que otras acciones de mejora emprendidas en el sistema de gestión de la organización. 3.2.5.1 Anexos
La norma UNE 66175 culmina con varios anexos en los que se dan ejemplos de definición de indicadores y de su forma de desarrollo y de cálculo, así como de las diversas formas de representación gráfica para los mismos.
3.3 La comunicación en las organizaciones
La comunicación corporativa u organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización.
Comunicación interna
La comunicación interna sirve para que la misión y la historia de la organización sean compartidas por todos sus integrantes. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentación y al desconocimiento del sentido de las propias acciones en una organización.
Los principales objetivos de la comunicación interna en una empresa son (Robbins, 2003): Promover la comunicación entre los miembros
Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros
Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión
Comunicación externa
Es aquella en la que las redes y mensajes se dirigen hacia afuera de la organización.
Este tipo de comunicación es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.
3.3.1 Flujos de comunicación dentro de la empresa
Comunicación descendente
Es la que tiene lugar de la dirección hacia el personal. La comunicación descendente se utiliza para transmitir indicaciones respecto de las tareas a realizar, explicando los propósitos, informando sobre las normas y procedimientos o comentando los objetivos, metas y filosofía de la empresa.
Comunicación ascendente
Es la que se da desde el personal de la organización hacia la dirección. Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicación es de vital importancia en las organizaciones basadas en la información
Comunicación horizontal
Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc.
3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 26
Ilustración 8 Los flujos de comunicación en la empresa
3.3.2 Los obstáculos para la comunicación
Dedicamos mucho tiempo a comunicarnos. Aproximadamente el 70 por 100 del tiempo que estamos despiertos se dedica a establecer algún tipo de comunicación con otras personas. Pero no debemos dar por sentado que como quiera que dedicamos mucho tiempo a tal tarea la realizamos de modo eficaz. Este problema es aún más acusado en las organizaciones. El individuo pasa gran parte de su tiempo en ellas desarrollando una serie de tareas y relaciones personales y es muy frecuente que se queje de los fallos en la comunicación en la empresa, de la insuficiencia de canales de expresión, de la falta de información, etc., temas que suelen convertirse en problemas de gran importancia y que se concretan en un descenso de la eficacia y funcionalidad de la organización.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los gerentes no pueden recibir información y los directivos no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella.
Existen numerosas barreras que obstaculizan seriamente el proceso de comunicación. Algunas recomendaciones para poder superarlas (Millán Leal, 2001):
1. Usar la retroalimentación. Muchos de los problemas de la comunicación se deben a malos
entendidos e interpretaciones incorrectas; por tanto, el uso de la retroalimentación puede acabar con muchos de ellos.
2. Simplificar el lenguaje. Como el lenguaje puede ser una barrera, el emisor debe procurar
estructurarlo de manera que sea claro y comprensible.
3. Escuchar activamente. Cuando alguien habla, nosotros le oímos, pero no siempre le
escuchamos. Escuchar implica que dos personas están pensando: el emisor y el receptor; por tanto, supone la búsqueda activa de significado, mientras que oír es pasivo.
4. Controlar las emociones. Las emociones pueden oscurecer y distorsionar la transmisión de
significado, así que, si algo nos tiene emocionalmente perturbados, estamos más propensos a interpretar erróneamente los mensajes que nos lleguen y también es posible que no nos
COMUNICACIÓN HORIZONTAL COMUNICACIÓN ASCENDENTE COMUNICACIÓN DESCENDENTE
expresemos con claridad y precisión. En estos casos, lo mejor es aplazar la comunicación explícita hasta que recobremos la compostura, serenidad y control de la situación
5. Observar las indicaciones no verbales. Si las acciones dicen más que las palabras, es necesario vigilar nuestras conductas para que estén de acuerdo con lo que hemos dicho y no lo contradigan.
29
INCORPORACIÓN Y SEGUIMIENTO
Lo que queremos ver es a los niños en búsqueda del conocimiento, no al conocimiento en búsqueda de los niños.
George Bernard Shaw (1856 - 1950)
n este capítulo vamos a describir más detalladamente todos los procesos de negocio relacionados con el seguimiento de los auxiliares de Conversación (en adelante, AC). En los siguientes puntos se han seguido las líneas expuestas en el documento llamado Manual de seguimiento de profesores Auxiliares_Programa NET, que contiene las indicaciones generales del trabajo a realizar por el agente Up.
En el anexo se pueden encontrar la leyenda de los símbolos utilizados para los diagramas de actividades.
4.1 El papel del agente Up
Es importante comprender el papel que el agente Up debe jugar en el proceso, y la ayuda que debe prestar.
El programa NET introduce profesores auxiliares nativos en colegios. Esto implica principalmente dos grandes retos para el profesor auxiliar en el programa:
Conseguir trasmitir un idioma y adquirir destrezas pedagógicas en un plazo muy breve de tiempo.
Adaptarse y sobrevivir en un país extranjero del que muchas veces desconocen el idioma. Tan sólo el primer reto es ya suficiente trabajo y esfuerzo, así que Up International ha de trabajar para que la segunda parte sea lo más asequible posible, adelantándonos y ayudando en todos los problemas que surjan.
Los participantes tienen entre 22 y 30 años, y son autosuficientes, si bien, necesitamos que se sientan acogidos, contentos dentro del programa y generen una confianza suficiente con su agente Up, de
