Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por medio de LEAN MANUFACTURING.

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TAMAÑO “CARTA”

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“REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS POR MEDIO DE LEAN MANUFACTURING”

MÉXICO D.F. 2009

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N

E R É N D I R A H I L E R I O R U I Z E L I Z A B E T H J A I M E S J U Á R E Z M A R Í A I S A B E L S I M Ó N C H Á V E Z

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JESÚS ARIEL JUÁREZ GUERRERO J O E L P É R E Z R O D R Í G U E Z

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

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Índice

Resumen i

Introducción ii

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Justificación 1

1.3 Objetivo 2

1.4 Técnicas e instrumentos de investigación 3

1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto 6

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 Historia de la empresa 10

2.2 Perfil de la empresa 10

2.3 Producto 13

CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING

3.1 ¿Qué es Lean? 18

3.1.1 Antecedentes históricos de Lean 19

3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking 20

3.1.3 Las 7 mudas de Lean Manufacturing 22

3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota 23

3.2 Herramientas de Lean Manufacturing 24

3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC) 24

3.2.1.1 Bases de TOC 24

3.2.1.2 Tipos de restricciones 24

3.2.1.3 Ciclo TOC 25

3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT) 26

3.2.2.1 Las metas de la DFT 27

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iii

3.2.3 Value Stream Mapping (VSM) 28

3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado 28

3.2.3.2 Lead time, Cycle Time y Takt Time 29

3.2.3.3 Mapa de flujo de valor 29

3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual 34

3.2.3.5 Diseño de estado futuro 35

3.2.4 Administración visual 39

3.2.4.1 Herramientas de la administración visual 40

3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual 41 3.2.5 Mistake Proofing/ Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke) 41

3.2.5.1 Elementos de Poka-Yoke 42

3.2.5.2 Funciones básicas de Poka-Yoke 42

3.2.5.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora 43

3.2.6 Trabajo estándar 43

3.2.6.1 ¿Que es trabajo estándar? 43

3.2.6.2 Implementación del trabajo estándar 44

3.2.6.3 Beneficios del trabajo estándar 47

3.2.7 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD) 47

3.2.7.1 ¿Qué es SLAD? 47

3.2.7.2 Juntas de inicio de turno 47

3.2.7.3 Display visual primario 48

3.2.7.4 Indicadores de desempeño 48

3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta 48

3.2.8 Kaizen 50

3.2.8.1 Kaizen Blitz 51

3.2.9 Las 5 S 52

3.3 Herramientas para la Mejora Continua 59

3.3.1 Principio de Pareto 59

3.3.2 Diagrama Causa-Efecto 61

3.3.3 Histogramas 63

3.3.4 Gráfica de Gantt 66

3.4 Valoración de Riesgos 67

3.5 Análisis de Procesos 72

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iv CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing 78

4.2 Modelado de Procesos 112

4.3 Layout Actual de la Empresa 116

4.4 Diagrama de Procesos 118

4.5 Diagrama de Hilos 128

4.6 Value Stream Mapping 133

4.7 Diagnóstico de la empresa 138

CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS 5.1 Alineación de los Procesos 145

5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro 151

5.3 Propuesta y diseño de las 5´S 163

5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro 169

5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro 182

5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM) 183

5.7 Riesgos 189

Conclusiones 190

Bibliografía 191

Glosario 192

Anexos 196

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Resumen

El objetivo de este proyecto es la reducción de desperdicios para obtener una mejora continua que permita la eliminación de merma en materia prima, reducción en tiempos de procesos y productos defectuosos, conociendo el sistema de fabricación del producto obteniendo un artículo de calidad.

El método de estudio que se aplicó fue descriptivo y exploratorio, así mismo, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing, y posteriormente se identificaron las actividades del proceso de producción que agregan valor, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor).

Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la empresa. Para llevar a cabo dicha investigación abordamos los principios básicos de la teoría Lean permitiendo al lector el entendimiento y la óptima utilización de las mismas durante el desarrollo del proyecto.

El análisis del proyecto da como resultado que la empresa no cuenta con un sistema o proceso que le permita identificar de manera oportuna los errores, sino hasta que el cliente los detecta, la evolución consistió en aplicar un mapeo con las herramientas de Lean Manufacturing, se aplicó el principio de Pareto y diagramas de Ishikawa para deducir qué ocasiona el desperdicio de la materia prima.

Se realizó un layout actual, un diagrama de procesos que contiene los pasos que se siguen para toda la secuencia de actividades en la elaboración de gorras. Considerando que todas las fallas tienen un impacto monetario en la compañía.

Posteriormente, se elaboró un mapa de flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una visión ideal del proceso que consiste en implementar las herramientas de Lean Manufacturing como las 5S, que es un elemento que permite dar seguimiento a la mejora continua.

Para finalizar se mostrará un comparativo entre el flujo de valor actual contra el flujo de valor futuro, mostrando los posibles riesgos que la empresa tendrá en caso de implementarse este proyecto.

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Introducción

Mundialmente existe un ambiente de competitividad que obliga a la micro, pequeña y mediana empresa mexicana a modernizarse en el menor tiempo posible como único recurso de sobrevivencia.

Confección de Gorras y Sombreros es una empresa dedicada a la fabricación de gorras creada desde 1999 que originalmente se dedicó a cortar material y coserlo, debido a la demanda del producto se ve orillado a introducirse en la confección de gorras, para cubrir las necesidades de los clientes.

El presente proyecto titulado “Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por medio de Lean Manufacturing” esta basado en la metodología de sistemas de producción, originada hace 30 años por Toyota en Japón teniendo una plataforma de maximizar las ganancias, orientada a minimizar desperdicios.

El objetivo de este proyecto es la implementación de mejora continua que permita la eliminación de desperdicio de materia prima, así como los productos defectuosos, conociendo el proceso de fabricación del producto para alinear los procesos, obteniendo un artículo de calidad.

La tesina esta dividida en cinco capítulos los cuales estarán integrados de la siguiente manera:

En el capítulo uno, se presentará el marco metodológico con el que basaremos nuestra investigación, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing, así como técnicas y herramientas de investigación.

En el capítulo dos se mencionan los antecedentes generales de la empresa: historia, perfil, objetivo, misión, visión, políticas, reglas, organigrama y el giro que tiene en el mercado.

En el capítulo tres, se desarrollan los conceptos y herramientas que se manejarán en el trayecto de éste proyecto, tales como: Lean Manufacturing y sus antecedentes; principios de lean thinking, las 7 mudas, Value Stream Mapping, 5‟S, Kaizen, herramientas de control estadístico, análisis de riesgos y procesos entre otros.

El capítulo cuatro esta enfocado en la investigación y realización del diagnóstico, que nos permitieron visualizar y detectar a detalle las deficiencias que se presentan en la empresa. Se aplicaron las herramientas de Lean y su evaluación; se realizó una gráfica de radar de los 8

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iii desperdicios. Posteriormente se aplicaron herramientas estadísticas tales como diagrama de pareto y diagramas de Ishikawa con sus respectivas evaluaciones. Así mismo, se elaboró el modelado y mapeo de procesos, un layout actual de la empresa y el diagrama de procesos en el que se desglosa el proceso de elaboración de la gorra.

El capítulo cinco esta enfocado en la propuesta para la reducción de desperdicios, en la que se realizó el diagrama de proceso futuro y la propuesta del diseño de las 5‟S, así como los programas y riesgos que se generarán en caso de ser implantados.

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0

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

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1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del problema

En este capítulo mencionaremos los métodos en los que nos basáremos para realizar nuestra investigación, de modo en que ésta se pueda clasificar de diversas maneras originando técnicas para la recolección y análisis de datos.

La empresa ha detectado durante el transcurso de sus actividades productivas que los niveles de merma han aumentado considerablemente provocando la reducción de espacio en su área productiva, generando así un ambiente inapropiado de trabajo, no obstante el desorden está ocasionando la posible confusión entre la materia prima y el material inservible afectando directamente la productividad de la empresa como los tiempos de servicio comprometidos con el cliente.

El director de la compañía ha externado un ejemplo que nos permitirá comprender con más claridad la problemática de la empresa, lo acontecido sucedió durante la fabricación de un lote de cincuenta mil gorras que al final tuvieron problemas, ya que estas no cumplieron con los requerimientos del cliente. En el siguiente párrafo se cita textualmente las palabras del director de la compañía:

“Se compró material con otro proveedor, y ya que fue surtida la tela, nos dedicamos a estirarla para dar el patrón de corte, se cortó, cosió, ya todo estaba listo y se dió la entrega del pedido.

Cuando este se recibió, el cliente se dió cuenta que las gorras venían de diferente nivel de color por lo cual las regresaron, así que tuvimos que volver a realizar todo el trabajo desde el principio consiguiendo la tela con el proveedor usual, por este motivo ya llevamos un mes de retraso con el cliente”.

1.2 Justificación

Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo, sistema o proceso que le permita tener la habilidad para identificar de manera oportuna las fallas hasta que el cliente las detecta, recordando que todas las fallas de un proceso productivo tienen impacto monetario en la compañía. Es muy importante detectarlos de forma temprana, como en el caso de la empresa que las fallas las encuentra el cliente, por lo tanto, el costo de su reparación es muy grande por la cantidad de

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2 retrabajos que tienen que realizar sumado el alto nivel de desperdicio generado, además se corre el peligro de perder la confianza o peor aún perder al cliente.

Como se muestra en la figura 1.1 el impacto monetario que sufre la empresa es alto, debido a la carencia de herramientas que le permitan obtener la habilidad para identificar las causas potenciales que le generan desperdicio y fallas en forma temprana para atacarlos desde raíz, por esta razón, la empresa tiene que desembolsar grandes cantidades de dinero con la finalidad de rescatar la producción y cumplir con los requisitos del cliente.

1.3 Objetivo

El objetivo es determinar las principales causas que generan los desperdicios en la materia prima, así como los productos defectuosos, conociendo el procedimiento de fabricación y componentes del producto para posteriormente alinear los procesos con el fin de obtener un artículo de calidad y lograr una mayor productividad.

Proveedores Entrega Fabricación Inspección Almacén Entrega Cliente

Alto

Bajo

Para la empresa el Costo es muy alto ya que el cliente identifica la falla

Figura 1.1 Gráfica que muestra el costo e impacto de las fallas detectadas durante las diferentes fases del proceso.

Fase del proceso donde se identifican las Fallas

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3 1.4 Técnicas e instrumentos de investigación

Para la realización de la investigación se llevará a cabo un estudio exploratorio, ya que proporcionara información fundamental de la problemática, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing debido a que esta técnica es poco abordada; mediante la observación tomaremos fotografías las cuales nos proporcionaran información visual para analizar y percibir la distribución de la empresa, maquinaria, materiales y espacios asignados donde podamos verificar las mejoras que se puedan realizar, como son: herramientas del proceso de corte, obstrucciones en el área del trabajo, ubicación del área de almacenaje, colocación de piezas del producto al alcance del trabajador, espacio libre para mejor desarrollo en la estación de trabajo, etc. También utilizaremos grabaciones que nos ayudarán a verificar detalladamente el proceso de fabricación de gorras, realizando un Value Stream Mapping (VSM) actual e identificar causas potenciales de desperdicios mostrando oportunidades de mejora para alinear los procesos y establecer un VSM futuro.

Del mismo modo realizaremos un estudio descriptivo refiriendo los resultados de la observación aplicada concerniente al comportamiento del proceso de fabricación de gorras. Por medio de la entrevista se recabará la información relevante de la empresa, sobre el manejo de sus procesos (ventas, planeación, compra de materiales, fabricación y distribución de las gorras) de igual manera como influye la experiencia de los encargados de cada proceso para la toma de decisiones en caso de presentarse defectos o errores y cuestionarios para conocer la opinión y conocimiento que tiene el personal acerca de los procesos que realizan durante la fabricación del producto, el nivel de compromiso que tiene con la empresa, verificar su capacidad de trabajo, tiempos, conocimientos de desperdicios, limpieza, movimientos de materiales, equipo de trabajo y errores, es decir, los cuestionarios permitirán conocer el nivel de madurez de la empresa para utilizar las herramientas Lean Manufacturing.

En base a las investigaciones anteriores, se llevará a cabo un estudio explicativo, cómo su nombre lo índica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, en el que se describirán los resultados obtenidos de las herramientas utilizadas para la recopilación de información. Posteriormente graficar y determinar en que estado de Lean se encuentra la empresa, para así enfocarnos específicamente en cada una de las herramientas que presenten fallas en su aplicación y poder brindar mejoras.

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4 Tomando en cuenta las metodologías antes mencionadas, se desea identificar los desperdicios que presenta la empresa demostrando las causas que genera el despilfarro de materia prima reduciendo al máximo la merma del producto para posteriormente aplicar técnicas de Lean.

La aplicación del cuestionario, permitirá evaluar el grado o situación (diagnóstico rápido) sobre la utilización de herramientas Lean dentro de los procesos, esto será logrado por medio de un estudio de información que arrojaran los llamados aquí en adelante “Medibles de Lean Manufacturing”.

Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario que a su vez tendrá una escala máxima de 10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo de la herramienta (oportunidad de mejora).

ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACION: __________

8 Desperdicios

1. Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna acción real para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por parte del equipo de trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las áreas de la planta.

SI NO

2. El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en proyecto en gran escala. Los compañeros de equipo tienen conocimientos limitados de los 8 desperdicios, los cuales son muy altos.

SI NO

3. La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del desperdicio.

Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir los desperdicios, aunque son altos los niveles de desperdicios.

SI NO

4. Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su eliminación es

una rutina normal. Los niveles de desperdicio son bajos. SI NO 5. Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en actividades

específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los niveles de desperdicio son de lo mejor en la industria (clase mundial).

SI NO Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera, transportación, sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos innecesarios, producción con defectos, utilización de las personas. La ausencia de desperdicios indica que los compañeros de equipo de la planta no toleran la muda (el desperdicio en las áreas de manufactura).

Figura 1.2 Ejemplo de Cuestionario

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5 Con el resultado de todos los cuestionarios se realizará una gráfica de radar, en la cual cada medible estará representado por medio de un rayo. Esta permitirá indicar los puntos a mejorar y cómo enfocar el esfuerzo de todos para alcanzar esa meta, misma que puede y debe cambiar con el tiempo de acuerdo al compromiso de los integrantes de la empresa.

Gráfica Lean Manufacturing

0 2 4 6 8 10 8 desperdicios

5 S

Actividades

Flujo de una sola pieza SMED

Tiempo Takt

Análisis causa raíz/solución de problemas

Control visual

Enfoque en desempeño por equipo Multiproceso/ multimaquina

Trabajo estandarizadoKanban Administración de WIP/FIFO

Paro de Línea Mantenimiento productivo total

HEIJUNKA Desarrollo de proveedores

Lean material Handling Poka Yoke

Es importante mencionar que ésta gráfica con el tiempo se convertirá en una rueda que dará a conocer a la empresa el avance de sus mejoras por medio de sus medibles, para un control de costos a corto tiempo ya que son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo.

Figura 1.3 Ejemplo de Gráfica de radar.

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6 1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto

Análisis Diagnóstico

Recopilación

INICIO

Determinar el problema

Definición de objetivos para llevar a cabo el

proyecto

Investigación sobre las metodologías a utilizar

Diseño de evaluación Lean

Visita de campo e inspección visual

Grabación de proceso y captura de fotografías

Aplicación de evaluación Lean

Análisis de resultados de evaluación Lean

Realizar gráfica de radar

1

Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.

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7 Diagnóstico

Análisis Recopilación

1

Diagnóstico de gráfica y ver herramientas Lean

de mejora Levantamiento del

Layout actual

Definición del cuestionario en base

a las herramientas de mejora

Aplicación de cuestionarios

Analizar datos obtenidos de los

cuestionarios

La información es útil

Realizar gráfica donde refleja la falla

de la herramienta Lean

NO

SI

Verificar puntos a mejorar

Analizar grabaciones y fotografías

2

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8 Diagnóstico

2

Elaboración del diagrama del proceso

actual Elaboración del diagrama de hilos del

proceso actual

Analizar y elaborar el flujo de valor actual

Integrar tiempos Lead, Cycle, Takt al VSM Identificar desperdicios

por medio de las 7 mudas

Identificar áreas de oportunidad por medio

de herramientas Lean

Aplicación de herramientas estadísticas para detectar causas de

desperdicios

Las herramientas muestran los desperdicios

Analizar e identificar donde se requiere Kanban y en donde

supermercado

NO

SI

3

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9 Diagnóstico

3

Alineación de procesos cliente-

proveedor Seleccionar el

proceso que marca el cambio Pacamaker

Determinar el Pitch óptimo

Utilizar el método de nivel de producción Elaborar el estado de

Valor Futuro

Mostrar comparativo de mejoras del estado futuro contra

el actual

Segmentar el VSM futuro para programar el plan

propuesto

Elaboración del programa para la

propuesta de implantación

Presentación del VSM futuro y propuesta de implantación a la

empresa

FIN

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9

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

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10

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 Historia de la empresa

El empresario Juan Luís Jiménez Sarabia inició laborando en una fábrica de confección de gorras en la cual aprendió a realizar dichos artículos y observando la demanda que estos llevaban a cabo, decidió independizarse y crear su propia empresa en el año de 1999 la cuál llamó Confección de Gorras y Sombreros.

Al inicio contaba con un grupo de 5 personas, de la cuales eran un cortador, y cuatro costureros incluyendo al dueño teniendo como principales clientes a pequeñas tiendas; el procedimiento para la elaboración del producto se basa en:

 Adquisición de materia prima como tela, visera de plástico, bies, broches de plástico y metal, velcro, hilo, etcétera

 Corte de piezas en tela que integran la gorra

 Confección de la gorra

 Empaque de la pieza terminada

 Entrega al cliente

La realización de su producto, hacía que algunas de las tiendas le efectuarán pedidos de gorras de distintos colores, además de diferentes modelos, y las personas que las vendían tenían su maquinaria de bordado en las cuales sus clientes decidían que llevarían.

Así comenzó a operar esta microempresa con poca maquinaria, solamente se dedicaban a cortar el material y coserlo, pero cuando surgía más demanda de pedido de lo que podían realizar, solamente cortaban el material y contrataban una maquiladora para que esta les ayudara a coser las piezas. Posteriormente empezó a adentrarse al mundo de fabricación de gorras, adquiriendo nuevos clientes, confeccionando gorras para uso del personal tanto para promociones o publicidad.

2.2 Perfil de la empresa

El servicio que ofrece es su principal orgullo, ya que la empresa ha obtenido la experiencia para conocer las necesidades de cada uno de sus clientes, ya sea que éstos les proporcionen un

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11 modelo en específico del producto o sea mejorado. Sus clientes reciben constantemente un servicio de primera logrando con esto ser más competitivos.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre: Confección de Gorras y Sombreros

Dirección: Cerrada Cuauhtémoc # 1, Col. Tepalcates. C.P. 09210, Delegación Iztapalapa México, Distrito Federal.

Teléfono: 20-99-24-15

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Es considerada como una microempresa, ya que cuenta con un número de 10 personas incluyendo al dueño.

 1 Cortador

 8 Maquiladores

 1 Deshebrador

OBJETIVO

Incrementar las ventas en un 10% cada año, a una cantidad de pedido de 500 piezas mínimo.

MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la fabricación de gorras, la cual vamos incrementando a diario nuestra eficiencia y eficacia otorgando a nuestros clientes una gorra con calidad, tanto en la materia prima como en su confección, brindando años de experiencia en la realización del producto, así como una gorra que le perdure.

VISIÓN

Llegar a ser una empresa consolidada en la creación de gorras, así como adquirir un más amplio mercado en la competencia, proporcionando un excelente producto.

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12 Director

Ventas Producción Compras Calidad

Suajador Costura

Almacén Empaque

Diagrama 2.1 Organigrama de la empresa.

POLÍTICAS

 El material deberá estar debidamente cortado para no hacer desperdicio de éste

 Se entregará a la fecha indicada por el cliente

 Se comenzará hacer el pedido con un 20% de pago anticipado

REGLAS

 El pago se realizará en depósito bancario

 No se entregará el producto, si no esta debidamente liquidado

 Se entregará a la persona responsable, a la persona que realizó la contratación

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

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13 2.3 Producto

¿QUÉ ES UNA GORRA?

Una gorra, llamada también en algunos lugares cachucha, es una prenda para cubrir la cabeza. La característica más usual de una gorra es su forma ajustada, es fácilmente reconocible por su gran visera arqueada, además destaca su uso para promocionar eventos, compañías e instituciones.

Su uso puede ser para:

1.- Para la recreación y esparcimiento.

2.- Como parte de la vestimenta del individuo.

3.- Para la realización de trabajos de construcción.

4.- Por moda.

Foto 2.1 Diseño de Gorras.

(Fotografías Autorizadas por la empresa)

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14 Diagrama 2.2 Componentes del producto.

COMPONENTES DEL PRODUCTO

GORRA

HILO PLÁSTICO

TELA METAL

OJILLOS DEPENDIENDO

EL MODELO

BROCHE DEPENDIENDO

EL MODELO

BOTÓN

BIES

GAJOS

FORRO DE VISERA

FORRO DEL BOTÓN TAFILETE

ETIQUETA

VISERA

BROCHE DEPENDIENDO

EL MODELO

OJILLOS DEPENDIENDO

EL MODELO

HILO PARA ENSAMBLE

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15 PARTES FUNDAMENTALES DE LA GORRA

MATERIALES PARA FABRICAR UNA GORRA

METAL.- se define como un material solidó, duro y resistente. Dentro de este rubro se encuentran los ojillos y el broche que va en la parte trasera de la gorra y estos dependen del modelo de la gorra, también se encuentra el botón que de igual manera es de metal y posteriormente se forra de la tela con la que se hará la gorra.

VISERA DE PLÁSTICO

FORRO DE VISERA

GAJOS BOTÓN DE

METAL FORRADO

DE TELA

OJILLOS BORDADOS

CONTACTEL

Foto 2.2 Partes de la gorra.

Foto 2.3 Broches de metal y Botón.

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16 PLÁSTICO.- su significado se aplica a las propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. De este material sólo se tiene la visera, broche y velcro el cual depende del modelo de gorra.

Visera: es la parte delantera de la gorra teniendo como finalidad protegerse de los rayos del sol.

Broche: se utiliza para ajustar la gorra.

Velcro: es un sistema de apertura y cierre rápido. Cuenta en un lado con unos ganchos más ó menos deformables que se agarran a una tira de fibras enmarañadas.

Foto 2.4 Visera.

Foto 2.5 Broches de plástico.

Foto 2.6 Velcro.

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17 TELA: es una estructura laminar flexible, resultante de la unión de hilos o fibras de manera entrelazada o al unirlos por otros medios.

Los tipos de tela que se emplean para la elaboración del producto son: gabardina, malla, buldening y micro fibra. Los elementos de este material son el bies que su utilización depende del modelo de la gorra ya que es empleado para cubrir las costuras entre cada gajo y sirve como adorno; los gajos, que van desde 4 hasta 7 y con ellos se forma la gorra. Con la misma tela se hace el forro de la visera y el forro del botón de metal, así como el tafilete que es una tira de tela que va alrededor de la gorra en la parte de adentro.

Bies: tira de tela cortada de manera oblicua respecto al hilo de la costura, que se emplea para reforzar el borde de la gorra.

Hilo: es una hebra larga y delgada de un material textil, especialmente la que se usa para coser.

Este es uno de los materiales principales ya que con él se hace el ensamble de las partes de la gorra y también se bordan los ojillos.

Foto 2.7 Tela y malla.

Foto 2.8 Bies.

Foto 2.9 Hilos.

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17

CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING

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CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING

3.1 ¿Qué es Lean?

Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en día.¹

¿De dónde viene Lean?

Enfoque de Producción en Masa

Low Tech

1950s 1940s Aportación

de Toyoda, Ohno y Shingo

MIT University

“Lean Thinking”

Womanck & Jones

Sistema de Manufactura Lean

SMED (Shingo) Diseño de experimentos

(Taguchi)

Poka-Yoke (Shingo)

Six Sigma 1940s

1990s

1980s 1980s 1980s

1980s 1950s

1960s

S P C

1941- 1945 Y 1980-

1990

Figura 3.1 Origen de Lean Manufacturing (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

1 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 9

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19 3.1 .1 Antecedentes históricos de Lean

Henry Ford introdujo el primer auto (1908).En 1926, The Ford Motor Company tenía 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con más de 200,000 empleados. Su sistema de producción incluía:

 Visión y liderazgo

 Desarrollo de los empleados

 Estandarización del trabajo

 Mejora continua

Toyota, en los setentas Kiichiro Toyoda y Shingeo Shingo, “Padre del Sistema Toyota”, observaron el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de producción. Observaron que el flujo de producción podía ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños.

Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas enfocándose en el flujo, logró beneficios inmediatos en reducción del Lead time, incremento de productividad, reducción del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio.²

Dirigido por las necesidades del mercado el flujo ha continuado evolucionando, hasta ser lo que es ahora como LEAN. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye:

 Organización de las áreas de trabajo y controles visuales

 Administración del cambio

 Value Stream Mapping

 Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción

 Sistema de reposición de materiales basados en jalar/ Kanban

 Células de manufactura

Flujo Simple y visual

Dirigido por la demanda

Solo el inventario que se necesita Operación dirigida por Value Adders Lotes pequeños de producción Lead times mínimos

2 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 10-12 Funcional

Complejo

Dirigido por un Forecast Inventario excesivo

Operación dirigida desde arriba Producción por lotes

Lead time largos

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20 3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking

1. VALOR

El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el valor. El valor sólo lo puede definir el consumidor final en forma precisa en términos de productos específicos, con capacidades específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos.

La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de producto especializados.

Proporcionar un producto o servicio incorrecto de forma correcta es desperdicio.³

2. MAPA DE VALOR

El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto específico (un producto o servicio, o una combinación de ambos) por las tres de gestión críticas de cualquier empresa: la tarea de solución de problemas, que se inicia en la concepción y sigue en el diseño detallado de ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la información, que va desde la recepción del pedido a la entrega de éste, a través de una programación detallada; y por último, la tarea de transformación física, con los procesos existentes desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto terminado quede en manos del cliente.⁴

3. FLUJO

Después de conocer cuáles son los pasos que agregan valor dentro de todo el proceso y de haber mapeado todo el proceso de la organización, el siguiente paso es la creación del flujo para las actividades que agregan valor.

La alternativa de la Manufactura esbelta es redefinir las funciones, departamentos y la empresa, para que se pueda hacer una contribución positiva a la creación de valor y para dirigirse a las necesidades reales del personal en cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su interés hacer que el valor fluya.

3 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99

4Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99-100

(31)

21 Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades, en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamble, aprendiendo a cambiar rápidamente los dados o útiles necesarios para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar / “right sizing”) para que los pasos del proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensamble) pudierán llevarse a cabo inmediatamente uno después del otro, manteniendo en flujo continuo del objeto que se estaba fabricando.⁵

4. JALAR

Jalar, en términos sencillos, significa que nadie debe producir un producto o servicio hasta que el cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más complicado. La mejor manera para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es iniciar con un consumidor real, que expresa una demanda para un producto real, y una señal de trabajo para todos los pasos que se requieren para brindarle al producto o servicio el valor que el consumidor desea. En pocas palabras, si el cliente no consume un producto o da la señal de que requiere uno, ninguno de los procesos debe producir algo, ya que no se requiere cubrir ninguna necesidad o señal, y únicamente se estarían generando desperdicios en el proceso.⁶

5. PERFECCIÓN

Los cuatro principios iníciales interactúan entre sí, generando valor dentro de un flujo cada vez más rápido, expone los desperdicios que estaban ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte sea el jalón del cliente, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de ésta forma podrán ser eliminados. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de espacios, tiempos, costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un producto que está más cerca de lo que el cliente realmente desea. De repente, la perfección, el quinto y último principio de pensamiento esbelto, no parece una idea disparatada.

Tal vez el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, así los subcontratista, proveedores, distribuidores, clientes, empleados puedan ver todo de forma que resulte más fácil para descubrir mejores metodologías para la creación de valor produciendo una retroalimentación prácticamente instantánea.⁷

5Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100

6Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 100

(32)

22 3.1.3 Las 7 Mudas de Lean Manufacturing

Se han identificado siete tipos de desperdicios (mudas) los cuales se describen a continuación:⁸

Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.

Espera. Los operadores esperan, observando las máquinas trabajar o esperan por herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la máquina o a la materia prima.

Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.

Sobreprocesamiento o Procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimientos de los clientes, causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.

Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas tales como producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera. Caminar también puede ser un desperdicio.

Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas. Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.

(33)

23 3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota

Según Liker (2004) estos son los 14 principios:⁹

Filosofía de largo plazo

1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo, aún a expensas de las metas financieras de corto plazo.

El proceso correcto produce resultados correctos

2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie.

3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción.

4. Nivele la carga de trabajo (heijunka).

5. Construya en su organización sistemas que detengan y resuelvan los problemas para fabricar productos de calidad a la primera.

6. Estandaricé las tareas y capacite a su personal para logar el mejoramiento continuo.

7. Use control visual para que no se escondan los problemas.

8. Utilice equipos confiables: pruebe cuidadosamente la tecnología que sirve al proceso y a la gente.

Agréguele valor a su organización desarrollando a su gente y a los socios.

9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan esta filosofía y enseñen a otros.

10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.

11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de retos a alcanzar.

Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización que aprenda.

12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo.

13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere cuidadosamente todas las opciones pero impleméntelas rápidamente.

14. Conviértase en una organización que aprende a través de una reflexión implacable y un mejoramiento continuo.

9Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 255

(34)

24 3.2 Herramientas de Lean Manufacturing

3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC)

La teoría de restricciones es una filosofía administrativa desarrollada por Goldratt, quien dice que las restricciones determinan el desarrollo de un sistema y que cualquier sistema tiene pocas restricciones. Define a las restricciones como cualquier cosa que limita el desarrollo de un sistema para el logro de su meta, por lo tanto, se debe encontrar esa restricción o eslabón y hacer los cambios necesarios para eliminarlo.¹⁰

3.2.1.1 Bases de TOC

La teoría de restricciones esta basada en 5 pasos:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir como explotar esas restricciones.

3. Subordinar todas las operaciones a las restricciones.

4. Elevar las restricciones del sistema.

5. Mejorar de manera continua el sistema.

3.2.1.2 Tipos de restricciones

Restricciones físicas: Cuando la limitación puede ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento esta impuesto por la demanda de su productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.¹¹

10 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 26-28

11 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 29

(35)

25 3.2.1.3 Ciclo TOC

IDENTIFICAR

IDENTIFICAR restricciones, la Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.¹²

EXPLOTAR

Decidir como EXPLOTAR restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcázar un mejor desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

SUBORDINAR

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.¹²

ELEVAR

ELEVAR las restricciones de la empresa, para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

 La compra de una nueva máquina similar a la restricción

 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda de crecimiento

(36)

26 REPETIR

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.

3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT)

Patentado por JCIT Internacional, (el Instituto de la Tecnología, Inc.) la Tecnología de Flujo de la Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compañías fabricar los productos basados en la demanda de cliente real en vez de confiar en pronósticos. El acercamiento de la tecnología de flujo de la demanda a la fabricación se basa matemáticamente, centrándose en respuestas, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz.¹³

Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el proceso de fabricación y el tiempo de reacción a los clientes. Eliminando la rigidez y por encima asociado a la fabricación horario-basada, las compañías de flujo de la demanda benefician de una

IDENTIFICAR la restricción

Decidir como EXPLOTAR la restricción

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

ELEVAR la restricción

¿Hay una nueva restricción?

Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua

Figura 3.2 Ciclo TOC.

(Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

(37)

27 reducción dramática en mercancías acabadas en el inventario mientras que liberan encima el fondo de operaciones.¹³

Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos de los clientes.

La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla ancha de productos, están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda del cliente.

3.2.2.1 Las metas de la DFT

Las metas de la tecnología del flujo de demanda son producir una mezcla de alta calidad en el tiempo más corto posible mientras que mantienen el costo de mercancías acabadas competitivamente. Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la automatización, comercialización, ventas, entrada de orden, ingeniería, fabricación, surtidores, y finanzas.¹⁴

Alcance del DFT en una empresa.

Aumentar la calidad de los productos.

Ser más competitivos en el

mercado.

Búsqueda de un método que ayude a cumplir eficientemente

con las demandas del cliente.

Mejorar procesos de manufactura.

Reducir inventarios, y obtener una mano de obra más flexible.

Reducir tiempos de producción.

Figura 3.3 Metas DFT.

14Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 47-48

(38)

28 3.2.3 Value Stream Mapping (VSM)

Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y materiales necesarios desde que el cliente solicita su producto hasta que se entrega. Tiene como beneficio la relación entre tiempos de valor agregado y tiempos de espera o valor no agregado. En muchos casos el flujo de valor completo incluye varias compañías y plantas.

3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado

Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio. Cualquier actividad que NO adiciona valor es “desperdicio” y sólo le adiciona gastos al producto. Identificar el flujo de valor para cada línea de producto es el primer paso del pensamiento Lean.¹⁵

Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías:

Valor agregado

 Muda tipo I.- no agrega valor pero es necesario, también se le llama trabajo de valor no agregado

 Muda tipo II.- no agrega valor y se puede eliminar

 Muda = Desperdicio Flujo de Valor Total

Orden _________________________________________________________ Entrega Concepto _______________________________________________________ Lanzamiento Materia Prima ___________________________________________________ Cliente

Multi-planta

Planta

Acción

Acción Acción Acción Âcción Âcción Âcción

Figura 3.4 Flujo de Valor

(39)

29 Si se reducen las actividades de valor agregado, se tiene como resultado una mejora mínima.

Reduciendo desperdicio se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso.

3.2.3.2 Lead time, Cycle Time, Takt Time

Tiempo de proceso o Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a transformar el producto hasta el final del proceso.

Tiempo de ciclo o como Cycle Time, es que tan frecuente una parte o producto es terminado en un proceso, en un determinado tiempo, es igual a la suma de los tiempos de ciclo de cada operación individual dentro del proceso.

Takt Time, se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el indicador para producir. Marca el ritmo de producción y controla la sobreproducción y los inventarios en proceso.

El Takt Time se obtiene dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad total requerida.

3.2.3.3 Mapa del flujo de valor

Un mapa de flujo de valor es una descripción gráfica de cómo fluyen los materiales y la información conforme el producto va adquiriendo valor.¹⁶

 Nos ayuda a implementar efectivamente la mejora continua

 Nos da una visión panorámica general del flujo de valor actual y sus fuentes de desperdicio

 Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una mejora en el proceso

 Facilita la visión y el diseño del flujo de valor futuro

Tiempo disponible Demanda Takt Time

(T/T)

=

16Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 66

(40)

30 Mapeo del flujo de valor

 Mapear el estado actual mostrando los flujos de información y de materiales

 Medir/observar datos para encontrar oportunidades de mejora

 Diseñar el estado futuro del proceso

 Mapear el estado futuro de flujo de materiales y de información

 Segmentar el flujo de “ciclos” para planear la implementación

 Desarrollar el programa de implementación, con objetivos, responsables, fechas y revisiones programadas

 Ejecutar el plan y darle seguimiento

Flujo Físico del Material

Planear la implementación y

ejecución Diseño del Estado

Futuro Mapa del estado

actual

Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de producto

Inventario de materia prima

Inventario de producto terminado

Figura 3.5 Flujo físico de material.

(41)

31 Flujo Físico con Datos

Cantidad de inventario Datos

proceso 2 Cantidad de

inventario Datos

proceso 1 Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de producto

Entrega de Materias primas

Datos Cadena de Suministros

Cantidad de inventario

Datos proceso n

Cantidad de inventario Datos Demanda de

producto

Figura 3.6 Flujo físico con datos.

31

(42)

32 Datos a recolectar

Flujo de la información

 Forecast y órdenes de clientes. Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al departamento de control de la producción. Anote también el medio de comunicación, ejemplo e-mail, fax, teléfono, etcétera

 Forecast y órdenes a proveedores. Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor para ordenar las materias primas por parte de control de producción

 Programa de producción. Anote la frecuencia de comunicación entre control de la producción y los diferentes procesos productivos

 Programas de producción informales. Anote cualquier programa no oficial así como el esfuerzo invertido por el personal de piso, que esté fuera del programa oficial acordado por producción y control de la producción

Tiempo de ciclo Tiempo/cambios

Uptime Desperdicio

Turnos Tiempo de ciclo

de lotes Tripulación

Proceso

I ^Cliente ^Proveedor

Cantidad

Modelo solicitad Demanda Variación Paquete (piezas)

Freq. de envío FG inventario

M.P. Clave Freq. de envío Paquete (piezas)

RM inventario

Figura 3.7 Datos a recolectar.

(43)

33

Forecast

Órdenes

Programa de embarques Programa de

producción Programa de

producción

Órdenes de materia prima Materia prima

inventario Datos

proceso 1 Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de producto

Entrega de Materias primas

Datos proceso n

producto

SAP

Producción control

Figura 3.8 Flujo de la información.

33

(44)

34

3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual

T/T = Takt Time

Forecast

Órdenes

Programa de embarques Programa de

producción Programa de

producción

Órdenes de materia prima Materia prima

inventario Datos

proceso 1 Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de producto Entrega de

Materias primas

Datos proceso n

producto

SAP

Producción control

VA Time

NVA Time Pacemarker

X 1 seg. X 2 seg. xn seg.

X 1 día x 2 días x 3 días vn días

Figura 3.9 Marcapasos del Cliente.

34

(45)

35

 El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total

 Provee el inventario necesario para asegurar la entrega de la producción diaria al consumidor final

 Provee la distancia recorrida en Km. La distancia que crea valor son solo algunos Metros

3.2.3.5 Diseño del estado futuro

A continuación se mencionan los pasos para llevar a cabo el diseño del estado futuro:¹⁷

Paso 1.- Determina el Takt Time Seleccione el

proceso que marca el ritmo Pacemaker

Diseñe vínculos con Cliente Proveedor

Determine la pichada óptima de

las entregas Pitch

Utilice el método de

“Level Production” y determine el mejor

programa de producción

Identifique donde se requiere Kanban y

donde un supermercado

Determine el Takt Time

Identifique procesos de flujo continuo y balancee la línea al

Takt Time

Identifique áreas de mejora críticas:

 Trabajo estándar

 Reducción de arranques

 Mantenimiento productivo total

 Poka Yoke

 SMED

Tiempo disponible Demanda total Takt Time =

Figura 3.10 Diseño del “Estado Futuro”.

(46)

36 Paso 2.- Identificar los procesos que puedan vincularse en un solo flujo.¹⁷

 Ver si se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que las líneas se sincronicen con el Takt Time

 Los procesos distantes pueden necesitar un “supermercado” para alinearse a la línea principal

 Los tiempos de cambio deben ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo

 Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros procesos debe de ser confiable para así evitar el paro de la línea entera

 Si algún proceso trabaja para más de uno, se debe trabajar con un “Buffer” dentro de un supermercado

 El trabajo estándar es necesario si la variación del tiempo de ciclo es inaceptable

 Las partes defectuosas en una línea Lean, son altamente destructibles. El Poka Yoke y otras acciones correctivas de problemas de raíz son requeridas si el índice de aceptación es extremadamente alto

Paso 3.- Identificar Kanban y supermercado.

 Se usa Kanban para vincular procesos donde sea posible

 Se usa Supermercado donde el Kanban de proceso no sea práctico por la distancia o debido a requerimientos compartidos del servicio

Paso 4.- Diseñar el vínculo con el cliente.

Consideraciones con los clientes:

 Variabilidad en la demanda del cliente.- si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario un supermercado de producto terminado para absorber las fluctuaciones

 Flexibilidad en la capacidad.- si la línea es lo suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el supermercado de producto terminado

 Confiabilidad en los procesos.- un supermercado de producto terminado será necesario para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable

 Requerimientos de un número grande de modelos, durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos darán el tamaño de los supermercados

(47)

37 Opción 1:

Construyendo para enviar

Proceso

Requerimientos del cliente

Ensamble final

Shipping

Flujo

CLIENTE

Producto Terminado Supermercado Opción 2:

Construyendo para supermercado

Proceso

Requerimientos del cliente

CLIENTE Ensamble final

Shipping

Flujo

Proveedor

1 pieza M.P.

Proceso 1 Kanban

Inventario M.P.

Eliminado

Proceso 2

Opción 1:

Una pieza fluye del proveedor

1 pieza M.P.

Flujo

Proveedor

Control Prod.

Órdenes

Materia Prima Supermercado

Proceso 1 Proceso 2

Parte

Opción 2:

Usar un supermercado de Materia Prima

Flujo

(48)

38 Paso 5.- Seleccione el proceso que marca el ritmo.

Órdenes diarias

CLIENTE Proceso 1

PACEMAKER

Materia Prima Supermercado PROVEEDOR

Shipping Proceso n Shipping

Proceso2 Shipping

Scrap Std work

IP Kanban

Std work C/T reduction

Interproceso Supermercado

Std work changeover

Std work downtime

Producto terminado supermercado

Std work Requerimientos del

cliente

Órdenes diarias

38