Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos

(1)

Factores clave para la implementación

de la gestión de activos físicos

alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP

Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica

Factores clave para la implementación

de la gestión de activos físicos

alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP

Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica

Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director

PMM Institute for Learning

Research Universidad Politécnica de Valencia

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Copyrights © PMM Institute for Learning

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Factores clave para la

implementación de la

gestión de activos físicos

alineado ISO 55000 a través del

análisis de GAP - Assessment PAM

Casos Industria Eléctrica

Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universidad Politécnica de Valencia

(6)

Inge

niería

Inge

niería

Inge

niería Dirección,

Cliente y demás……

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Operaciones y

Mantenimiento

Tecnología

de la información

(TI)

Finanzas

_{y Contabilidad Inge}

_niería

_Inge

_niería

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Inge

niería

Inge

niería

Operacion

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Dirección,

Cliente y demás……

Finanzas

y Contabilidad

Operaciones y

Mantenimiento

Inge

niería

Tecnología

de la información

(TI)

Dirección,

Cliente y demás……

Inge

niería

Inge

niería

Operacion

Inge

niería

• Sustentabilidad de Activos

• Hablemos de Historia

•¿Por qué el Asset Management?

• Cómo lograr el valor que se debe conseguir con la PAS 55 –

ISO 55000

• Modelos & Metodologías de Gestión de Activos

• Caso de Estudio Implementación

(7)

¿A qué se refiere eso de la

(8)

En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…

(9)

¿Qué es la sustentabilidad?

Fuerzas del Norte

(10)

En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…

¿Qué es la sustentabilidad?

Objetivo logrado con esfuerzo…

Lo que ayuda a que equilibrar un Huevo en la cabeza de un clavo sea relativamente más fácil, que fuera de la línea ecuatorial… Se requiere ciertos skills, paciencia, y equilibrio

(11)

Fuerzas Fuerzas El Activo El Asset Management El Equilibrio

Las

fluctuaciones de

las materias

primas:

•Petróleo

•Cobre

•Plata

•Oro

Tecnología

Competencias

Crisis

Nuevos

retos de

producción

¿Qué es la sustentabilidad?

(12)

Hablemos de historia para

comprender el presente y

modelar el futuro…

(13)

1980 1993 1995 1998 2003 2004 2008 2010 1990

Antecedentes del Asset Management

“Gestión Integral de Activos Físicos”

N & T

(14)

1980

La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes.

Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.

1993 1995 1998 2003 2004 2008 2010 1990

N & T

(15)

Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo

objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación.

Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:

1. Trabajo en equipo

2. Contratistas orientadas a la productividad

3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección

5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo

7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas

9. Gestión de paradas de planta

10. Producción basada en confiabilidad

1993 1995 1998 2003 2004 2008 2010

1990

1980

Crisis industrial y Reducción de costes

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1993

1995 1998 2003 2004 2008 2010

1990

1980

Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)

Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas.

Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.

(17)

1993

1995

1998 2003 2004 2008 2010

1990

1980

En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas

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1993

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1998

2003 2004 2008 2010

1990

1980

En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management

Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda

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1993

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2003

2004 2008 2010

1990

1980

En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset Management.

Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management

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1993

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2003

2004

2008 2010

1990

1980

En mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard

PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.

Comité BSi (British Standard)

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2003

2004

2008

2010

1990

1980

Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están implementando.

La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica.

Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management

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1993

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2003

2004

2008

2010

1990

1980

El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decidido

la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos

basado en el documento de la PAS55

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO

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2003

2004

2008

2010

1990

1980

Creación de una nueva Norma ISO 55.000

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO

ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados? ¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?

(24)

Asset Management ≠ O&M Management

Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA Diseño Soluciones Estrategias Reemplazo

Operación

&

Mantenimiento

Compras Adquisiciones Almacenes (Bodegas) Construcción Asset Life Cycle Management Estrategia Técnicas Predictivas Confiabilidad Monitoreo Planificar Programas O&M Management

Políticas de Gestión

de Activos

(25)

(26)

ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos

Centro de Gestión del Conocimiento Requisitos de Gestión de Activos Capacitación en Gestión de Activos Metodología de Evaluación Marco de Competencias

The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM)

(27)

Plan Estratégico de la Organización

Organización & Personas

Asset Management

Decision Making Revisión _Riesgos

Planificación y Estrategia Asset

Management

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Clientes Legislación Inversores Entorno Comercial

Ciclo de Vida Adquirir Operar Mantener Retirar

Alcance Asset

Management

(28)

¿Qué es la sustentabilidad?

Sociedad Población Estilo de Vida Educación y Cultura Organización social Economía Agricultura Familia Industria Transporte Servicios Fuerza Laboral Medio Ambiente Atmósfera Hidrósfera Tierra Minerales Impacto Recursos Naturales

(29)

Desarrollo sostenible

¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?

Desarrollo Sostenible se hizo popular con la

definición del informe Brundtland (Comisión

Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en

1987).

¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible?

Representa un concepto ético relativo a la lucha contra

la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel

macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y

económica (Elkington (1998)).

(30)

Marco de la Gestión Sustentable de Activos

Plan Estratégico

Operacionalizando

la Estrategia

(Táctica)

Ejecución

Priorizar, Planificar, LCC, Planificación a Largo Plazo,

Políticas

Coordinación e integración, capital y financiamiento, análisis de necesidades y

capacidad de los activos

Assessment, Datos históricos de equipos, inventarios, gestión del mantenimiento y

operaciones,

Condition Monitoring, Servicio al Cliente

(31)

¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las

organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?

•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques,

modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de Activos

Físicos.

•Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzado

los niveles de rentabilidad apropiados a los actuales

tiempos

•Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimiento

de activo más como un gasto y no como una inversión.

•O se enfoca como la simple implementación de un

programa de software o de confiabilidad.

•En ocasiones proyectos de optimización de la gestión del

mantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no son

adaptadas a las necesidades reales de la organización.

(32)

¿Qué se puede usar para

protegernos y lograr los

objetivos?

Nos protegemos de los riesgos

Implementamos

RCM

Implementamos TPM

Implementamos RBI

Implementamos RCA

Compramos un software de confiabilidad

Cambiamos el EAM

actual por otro por

que se le ocurrió a IT

(33)

EXCELENCIA OPERACIONAL ING DE CONFIABILIDAD EXCELENCIA ORGANIZACIONAL MTTO PROACTIVO MTTO PLANEADO Gestión De Activos RAM Estandarización de Equipos RBI LCC RCM Benchmarking Externo Integración OP & MTTO TPM Mtto Predictivo Mejoramiento De Equipos Gestión de Materiales Monitoreo De Condiciones Competencias Técnicas Benchmarking Interno Análisis de Causa Raíz Mantenimiento Preventivo Manejo de Indicadores Histórico de Equipos Priorización De Trabajos Planeación y Programación EAM Enterprise Asset Management Ejecución de Trabajos

Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de RCM pero no alimenta el preventivo y no se cuantifican el costo de la inversión

Sin embargo al verificar como llevan los

aspectos del mantenimiento planeado se pudo identificar que a nivel de organización de la información del mantenimiento la OT no se documentaba o se desarrollaba debidamente

Otro aspecto resaltante es que el EAM era usado aproximadamente 30% de su real capacidad. Los históricos de

documentación de las OT era muy pobre

Sin tener datos fiables provenientes del EAM, los indicadores no son confiables o bien se contaba con muchos o se debía invertir mucho tiempo para su cálculo y finalmente no se hacia nada con ellos

Pero….

(34)

¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán

óptimo se están gestionando sus activos?

Responda a las siguientes preguntas:

¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos?

¿Es óptimo o no este valor?

¿Podemos optimizar nuestra actual gestión?

¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo?

(35)

¿Entonces cuáles son

los pasos para lograr la

(36)

¿Qué y cómo implementar u

optimizar la gestión integral de

activos físicos?

"Negocio”…

“Buenas prácticas”

“Tecnología”

(37)

Modelo de

(38)

Asset Management ≠ Maintenance Management

Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA Diseño Soluciones Estrategias Reemplazo Operación & Mantenimiento Compras Adquisicione s Almacenes (Bodegas) Construcción Asset Life Cycle Management Estrategia Técnicas Predictivas Confiabilidad Monitoreo Planificar Programas Maintenance Management Políticas de Gestión de Activos

3Ps

PAM

(39)

Etapas del Proyecto

Gestión de Activos

(40)

3Ps Nivel de Percepción 28 requerimientos PAS 55

ISO 55000 1.1 Asset Management

Análisis del GAP

Assessment

2.2 Desarrollo

de Estrategias

2.1 Baseline & Roadmap

Alignment

Habilitar la tecnología de gestión de activos

Implementing & Learning Sustainability

4.1 Gestión de Activos y crecimiento

Certificación

5.1 PAS 55 ISO 55000

Análisis del Gap

5.2 PAS 55 ISO 55000

Certification Audit

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Mejoramiento Continuo 6.1 Gest ión de Activos, crecimiento y mejoramiento continuo Etapa 6 Establecimiento Dirección, Construcción, Estrategia y Formación Identificación del GAP entre

el estado actual de la Gestión de Mantenimiento Ejecución y Aprendizaje “Desarrollo Competencias Claves” Operacionalizando la Estrategia y Sostenibilidad Certification Improvenment

Habilitar a la organización “Estructura y Competencias” 3.1 Implementación de las

Estrategias y Soluciones

Fases para la optimización de los activos

(41)

Datos sobre el tipo de Asset

Management

Assessment

Diagnóstico del Asset Management

Metodología de Trabajo

Diagnóstico

Sesión de Trabajo Equipo

Multidisciplinario

3Ps (

People, Process and

People

)

Mapas Mentales

“Brainstorming”

Identificación Oportunidades de Mejora Equipo

Clasificador

GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?

Establecer estrategias a Corto Plazo Establecer estrategias a Medio/Largo Plazo PAM (Pas Assessment Methodology)

(42)

Assessment Methodology

Gestión Integral de Activos Físicos

(43)

North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo

es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación.

Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:

1. Trabajo en equipo

2. Contratistas orientadas a la productividad

3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección

5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo

7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas

9. Gestión de paradas de planta

10.Producción basada en confiabilidad

Asset Management

(44)

Paso (1) Encuestas Paso (2) Análisis de los datos SPSS Paso (3) Definición de la clase de mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida Paso (4) Identificación de las áreas a potenciar Paso (5) Buenas prácticas Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004) R

(45)

Diagnóstico del Asset Management

Metodología de Trabajo

(46)

Análisis de los datos SPSS

(47)

Resultados

¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel

de la Gestión de Activos Físicos?

0 20 40 60 80 100 Clase Mundial Mejor en su clase Conciente Insatisfactorio Inocente Puntuación % de Clasificación Clases de Mantenimiento Inocente 99‐80 55 a 44 Insatisfactorio 119‐110 66 a 61 Conciente 139‐120 77 a 67 Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78 Clase Mundial 180‐160 100 a 89 Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de la Gerencia Statistics TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA 170 0 113,4294 113,0000 107,00 Valid Missing N Mean Median Mode Muestra = 63% en la escala Ref: Página 27 R

(48)

Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 ₃ 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Recursos del Mantenimiento y Operaciones Tecnología de la Información Mantenimiento Preventivo y Tecnología Planificación y Programación Soporte al Mantenimiento y Operaciones

Media % Moda % Media % Moda % P1 1,05 35 1 33 P31 P2 1,89 63 2 67 P32 1,83 61 2 67 P3 2,11 70 2 67P33 1,54 51 1 33 P4 2,02 67 2 67P34 1,34 45 1 33 P5 2,05 68 2 67 P35 2,41 80 2 67 P6 1,53 51 1 33 P36 NA P7 2,05 68 2 67 P37 1,83 61 2 67 P8 1,63 54 2 67 P38 2,07 69 2 67 P9 1,95 65 2 67 P39 2,05 68 2 67 P10 1,40 47 1 33P40 1,02 34 2 67 P11 2,02 67 2 67 P41 1,90 63 2 67 P12 1,35 45 1 33 P42 1,71 57 2 67 P13 2,33 78 2 67 P43 1,90 63 2 67 P14 1,79 60 2 67 P44 1,90 63 2 67 P15 1,93 64 2 67 P45 1,98 66 2 67 P16 2,07 69 2 67 P46 2,22 74 2 67 P17 2,37 79 2 67 P47 2,22 74 2 67 P18 1,77 59 2 67 P48 1,64 55 2 67 P19 1,43 48 2 67P49 1,50 50 1 33 P20 1,27 42 2 67P50 1,48 49 1 33 P21 2,02 67 2 67 P51 1,81 60 2 67 P22 1,27 42 1 33P52 1,10 37 2 67 P23 1,85 62 2 67P53 1,02 34 2 67 P24 1,71 57 2 67P54 1,26 42 1 33 P25 2,20 73 2 67 P55 1,84 61 2 67 P26 1,73 58 2 67 P56 2,00 67 2 67 P27 1,88 63 2 67P57 2,51 84 3 100 P28 1,41 47 1 33P58 1,33 44 1 33 P29 1,71 57 2 67 P59 2,10 70 2 67 P30 1,59 53 2 67 P60 1,62 54 2 67 NA

Valores en azul:destaca aquéllos valores que a pesar que con la moda fueron detectados con valor medio, valorando la media se perciben con valores bajos.

P12 = pregunta 12

Valores en rojo:son los aspectos más débiles percibidos considerando la moda de las respuestas de las encuestas Valores en verde:implica el aspecto considerado como fuerte

(49)

Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento

percibido por la organización de Mantenimiento

CLASE _{MANTENIMIENTO}ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN _{Y ORGANIZACIÓN} _{PROGRAMACIÓN}PLANEACIÓN Y _{MANTENIMIENTO}TÉCNICAS DE _DESEMPEÑOMEDIDAS DE

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SU USO INVOLUCRAMIE NTO DE LOS EMPLEADOS ANÁLISIS DE

CONFIABILIDAD ANÁLISIS DE PROCESOS

INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES

CLASE MUNDIAL Corporativa de Estrategia Mantenimiento Organización de alto desempeño Ingeniería de Mantenimiento y Planeación de largo plazo (Min. 3 años a la vista). Todas las tácticas derivadas de un análisis estructurado Efectividad de equipos, Benchmarking y excelente base de datos de costes Bases de datos totalmente integradas Equipos de trabajo autónomos Programa total de confiabilidad. Predicción y ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad Revisión regular de los procesos de costo, tiempo y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos de mantenimiento . Fuente única de información de infraestructura de equipos, componentes y las diferentes jerarquías. DE LO MEJOR EN SU CLASE Plan de mejoramiento a largo plazo Organización de mantenimiento integrada con proveedores de bienes y servicios Buena planeación y programación del trabajo. Soporte de Ingeniería de Mantenimiento . CBM formal y dando resultados. PPMs con base en RCM. Inspecciones basadas en riesgo. MTBF/MTTR, Disponibilidad, Costes de Mantenimiento muy estructurados y gestionados. EAM (Enterprise Asset Management) Convencional ligado a financiero y materiales. Equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando. Modelamiento de Confiabilidad. Algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (estratégicos. Tácticos y operativos). Infraestructura de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos. Tiempos de parada CONCIENTE Plan estratégico de mantenimiento a un año Mantenimiento integrada con las demás áreas de la compañía Grupos de Planeación e Ingeniería de Mantenimiento

establecidos. Algo de CBM. Algo de NDT.

con modo, causa y elemento de falla. Costes de mantenimiento EAM (Enterprise Asset Management) Convencional no ligado a otros sistemas. Comités de mejoramiento ad‐hoc. Buena base de datos de fallas en uso. RCFA y FMEA Revisiones periódicas de procesos o procedimiento s técnicos por disciplinas. Infraestructura de equipos jerarquizada y clasificada. disponibles. INSATISFACTORIO Plan de mejoramiento de mantenimiento preventivo Mantenimiento integrado a Operaciones Soporte para detección de fallas y programación Inspecciones basadas en tiempo. Algunos registros de falla y costes de mantenimiento no segregados. Algunos programas y registros de repuestos. Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad. Registro de fallas poco usado Procesos técnicos de mantenimiento revisados por lo menos una vez. Infraestructura de equipos y componentes estructurada en una base de datos

INOCENTE Mantenimiento _Reactivo Organización y administración funcional No Planeación. Programación elemental. No existe Ingeniería de Mantenimiento . Paradas anuales de inspección únicamente. Ninguna aproximación sistemática a costos de mantenimiento y fallas de equipos. Manual y registro ad‐hoc. Solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales o sociales. No existe registro estructurado de fallas. Procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados y nunca revisados. No existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes. Mantenimiento Reactivo Mantenimiento No Optimizado Mantenimiento Estratégico

Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM

Puntuación % de Clasificación Clases de Mantenimiento Inocente (Mantenimiento Reactivo) 99‐80 55 a 44 Insatisfactorio (Retroalimentación del Mantenimiento Preventivo) 119‐110 66 a 61 Consciente (Mantenimiento Estratégico) 139‐120 77 a 67 Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78 Clase Mundial 180‐160 100 a 89 Puntuaciones Moda:105 puntos Media: 102,5 puntos R

(50)

Assessment Methodology

(51)

Assessment Methodology

PAM –PAS 55

Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realiza

un Assessment para definir el nivel de madurez de la organización con

respecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado a

través de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudio

debe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tengan

responsabilidad en las decisiones del negocio

(Gerentes,

Superintendentes & Lideres)

con acceso a aspectos relacionados

al Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad,

Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa,

Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos,

Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes,

Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.

(52)

Assessment Methodology

PAM –PAS 55

(53)

Niveles de Madurez

Nivel de Madurez

(54)

Resultados del Nivel de Madurez

(55)

Diseño Baseline & Roadmap

(Asset Management)

(56)

Ejemplo de un Baseline & Roadmap

Entre 12 semanas

Assessment

Baseline & Roadmap

Aprox. 24 semanas Más allá de la PAS 55 – ISO 55000

Visión, Estrategia, Alcance del sistema de AM Procesos, Estándars y Procedimientos PAS 55 Capacitación en Gestión de Activos Proceso de la Gestión de Activos Optimizado (PMO) Mejora Continua Certificación en Asset Management Metodología, Modelo de AM Herramientas de Soporte a la Decisión LCC Equilibrio Integrado del Coste ‐ Riesgo Relación entre la inversión y el Asset Management Medición y Reporte del Desempeño de lo s act ivo s PAS 55 – ISO 55000 Manpower (Estructura, Roles y Competencias) Etapas Ejecutadas R

(57)

(58)

2. Operaciones y Mantenimiento 4. Estrategias de Risk Reliability 4.2 RCA/RCM IBR/Confiabilidad Humana

3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”

4.1 Toma Decisiones y Gestión de Riesgos IB ERP- EAM 2.5 Plan de Manejo de Equipos 4.6 Estrategias Mantenimiento 4.5 Estrategias Materiales 4.4 Estrategias Operaciones 3.1 Análisis de Datos 3.2 Impacto en el Negocio 3.3 Evaluación de Indicadores TOOL BOX Reliability 2.1 Operaciones 2.3 PM OT OT Planificación Ejecución 2.4 PdM Planificación Ejecución Documentar 2.2 RM Aviso Avería Planificación Ejecución OT Documentar Seguimient o y Control Condiciones de Diseño Identificar desviaciones Acciones TPM Documentar Documentar Información Evento 4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario

2.5 Overhaul – Paradas de Planta

1. Proyectos

1.1 Diseño 1.2 Procura

1.3 Construcción 1.4 Puesta en Marcha

1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

CAPEX

(59)

Implementación

(60)

Ejecución del Mantenimiento Análisis de Resultados y retroalimentación Programación de Mantenimiento Ejecución Modelo de Gestión de Activos Registro de Históricos y Métricos Evaluación de Criticidad de Sistemas o Equipos. Definición de indicadores de gestión BSC

Plan general de Gestión Integral de Mantenimiento de Activos PM, PdM y PAM Estructura desagregada de Instalación, Sistemas, Equipos y Componentes Fase 2 Estrategias de Confiabilidad (IBR/ACR/RCM/ Confiabilidad Humana) PMM Tool Box Reliability

LCC

Fase 3

Desarrollo del Plan de Mantenimiento de Activos. Fase 4 Plan de acción de cobertura del PdM Fase 5 Fase 6 Fase 7 Definición Políticas Asset Management Estructura Operacional de la Planta 4.1 ISO 14224 _4.3.1 4.3.2 NORSOK Standard Z-008 SAE JA1011 SAE JA1012 prEN 15341 KPIs 4.5.1 4.4 BI - ERP- EAM Enterprise Asset Management PMM Tool Box Reliability 4.5 A prEN 15341 KPIs 4.5.1.1 4.5.1.2 B Ejecución del sistema de mantenimiento EAM A 4.7 4.6

Metodología de Implementación del Asset Management (Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011 © Copyright PMM) Fase 1 Diagnóstico PAM 3Ps 4.5.1.4 _4.5.1.5 4.5.1.6 4.5.1.7 4.5.2 ISO/IEC 15504 Software PAS 99 UNE 20654-4

Guía de Mantenibilidad de Equipos

UNE 200001-3-11

Gestión de la Confiabilidad

UNE 60300-1, 60300-2

Diseño y Confiabilidad

BS 25999-1-2-2007 Gerencia

de Continuidad del negocio

PMO - AMO 4.5.1.3 4.4.7 4.4.8 4.4.9 B 4.3.3 4.3.4 4.5.1.1 ISO/IEC 15288 ISO 15663 (LCC) NORSOK Standard Z-008U3 Risk 4.2 ISO – 73 / ISO-31000 4.2 4.3.1

(61)

Mejoramiento de la Gestión de Activos

Analizar costos/fallas de Planta Mejorar la Efectividad PM - PdM Reducir las Fallas Reducir el Mantenimient o Innecesario Optimizar el nivel de servicio de Inventario Reducir la pérdida de Inventario Reducir las salidas de stock Reducir el Inventario de Materiales Mejorar el Rendimiento del Proveedor Análisis de Gastos Mejorar los Resultados de Adquisicione s Reducir el costo de Adquisicione s Aumentar la producción Disminuír los riesgos Disminuir los costos Operacionales Aumentar el retorno de la Inversión Disminuir los costos laborales Disminuir los costos materiales Disminuir los Activos Incrementar la utilización de los equipos

Iniciativa Impacto Beneficio Operacional Beneficio Financiero

ROE

ROA

(62)

Excelencia Operacional

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continua Desarrollo de alianzas Responsabilidad Social

(63)

63

Caso de Aplicación

Industria Eléctrica

(64)

Objetivo

Mostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a la

industria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. El

Assessment se dividió en 2 partes.

La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y la

aplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado a

los requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000.

Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización de

Mantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería).

Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego los

resultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), las

recomendaciones y ROADMAP.

(65)

(66)

CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO MEDIDAS DE DESEMPEÑO TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SU USO INVOLUCRAMIE NTO DE LOS EMPLEADOS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD ANÁLISIS DE PROCESOS INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES CLASE MUNDIAL Estrategia Corporativa de Mantenimiento Organización de alto desempeño Ingeniería de Mantenimiento y Planeación de largo plazo (Min. 3 años a la vista). Todas las tácticas derivadas de un análisis estructurado Efectividad de equipos, Benchmarking y excelente base de datos de costes Bases de datos totalmente integradas Equipos de trabajo autónomos Programa total de confiabilidad. Predicción y ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad Revisión regular de los procesos de costo, tiempo y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos de mantenimiento . Fuente única de información de infraestructura de equipos, componentes y las diferentes jerarquías. DE LO MEJOR EN SU CLASE Plan de mejoramiento a largo plazo Organización de mantenimiento integrada con proveedores de bienes y servicios Buena planeación y programación del trabajo. Soporte de Ingeniería de Mantenimiento . CBM formal y dando resultados. PPMs con base en RCM. Inspecciones basadas en riesgo. MTBF/MTTR, Disponibilidad, Costes de Mantenimiento muy estructurados y gestionados. EAM (Enterprise Asset Management) Convencional ligado a financiero y materiales. Equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando. Modelamiento de Confiabilidad. Algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (estratégicos. Tácticos y operativos). Infraestructura de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos. Tiempos de parada CONCIENTE Plan estratégico de mantenimiento a un año Mantenimiento integrada con las demás áreas de la compañía Grupos de Planeación e Ingeniería de Mantenimiento

establecidos. Algo de CBM. Algo de NDT.

con modo, causa y elemento de falla. Costes de mantenimiento EAM (Enterprise Asset Management) Convencional no ligado a otros sistemas. Comités de mejoramiento ad‐hoc. Buena base de datos de fallas en uso. RCFA y FMEA Revisiones periódicas de procesos o procedimiento s técnicos por disciplinas. Infraestructura de equipos jerarquizada y clasificada. disponibles. INSATISFACTORIO Plan de mejoramiento de mantenimiento preventivo Mantenimiento integrado a Operaciones Soporte para detección de fallas y programación Inspecciones basadas en tiempo. Algunos registros de falla y costes de mantenimiento no segregados. Algunos programas y registros de repuestos. Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad. Registro de fallas poco usado Procesos técnicos de mantenimiento revisados por lo menos una vez. Infraestructura de equipos y componentes estructurada en una base de datos

INOCENTE Mantenimiento _Reactivo Organización y administración funcional No Planeación. Programación elemental. No existe Ingeniería de Mantenimiento . Paradas anuales de inspección únicamente. Ninguna aproximación sistemática a costos de mantenimiento y fallas de equipos. Manual y registro ad‐hoc. Solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales o sociales. No existe registro estructurado de fallas. Procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados y nunca revisados. No existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes. 26% 13% 45% 3% 10% 3%

61%

39%

(67)

2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global

(sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)

(68)

2.1 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual

gestión de mantenimiento considerando sólo cargos

de Técnicos?

Mantenimiento, Operaciones e IPP.

Técnicos de Mantenimiento Inocente Mejor en su clase Técnicos de IPP Inocente Mejor en su clase Insatisfactorio Técnicos /Jefes de Operaciones Inocente Consciente Insatisfactorio Entre Inocente e insatisfactorio

(69)

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?

Implica:

1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento reactivo.

2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional, es decir una organización no integrada totalmente.

3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación, programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decir mantenimiento no optimizado.

4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamente y no basadas o derivadas de un análisis estructurado.

5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos o mantenimiento y fallas de equipos.

(70)

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?

Implica:

6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que convenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAM ligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentación exhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombres por especialidad en cada acción asociada al activo.

7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, las personas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcan exactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos.

8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga del mantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente).

9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados o nunca revisados o revisados una sola vez.

10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de la estructura de activos con su data técnicas e históricos.

(71)

2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual

gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de

supervisores, jefes, directores y director planta?

(72)

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?

Implica:

1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia de mantenimiento a largo plazo

2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimiento integrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios.

3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buena planificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería de mantenimiento.

4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar con mantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan de mantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas en riesgos.

5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores y gestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.

(73)

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?

Implica:

6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management) convencional y ligado a finanzas y materiales.

7. Involucramiento de los empleados: equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando.

8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad.

9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos).

6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos.

(74)

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce

(75)

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce

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3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce

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(78)

Plan Estratégico de la Organización

Organización & Personas

Asset Management

Decision Making Revisión _Riesgos

Planificación y Estrategia Asset

Management

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Clientes Legislación Inversores Entorno Comercial

Modelo Conceptual

Asset Management Conceptual Model

Ciclo de Vida Adquirir Operar Mantener Retirar Alcance Asset Management

(79)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos17 muy bajos

(80)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Niveles de Madurez Nivel de Madurez 1,7 puntos

(81)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Una organización con un Nivel de Madurez entre

1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimiento

de la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementos

de la PAS 55 y trabajan en la implementación de

los mismos.

(82)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Si bien es cierto la industria eléctrica no está

trabajando

directamente

sobre

los

28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, pero

existen evidencias que indican que están en un

proceso de transición hacia aspectos asociados a

los 28 requerimientos, está en proceso de

documentación de su sistema de gestión de

activos. Ejemplo de una orientación hacia algunos

requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:

(83)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Como requerimientos generales de acuerdo al punto

4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debe

definir la

política de su gestión de activos, operar y

gestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas con

los habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico y

económico, documentación de los overhaul, sistemas

integrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias de

Confiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas y

Documentadas). En este sentido como acción deben

iniciar un proceso de documentación de todos los

sistemas de información, (modelo de trabajo).

(84)

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la

Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de Asset Management especialmente hacia aspectos o elementos relativos a La Optimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).

Estos elementos son relativos a la orientación de la optimización del LCC, Optimización del Mantenimiento Planeado, Optimización de Costes de Mantenimiento (manejo de costos de mantenimiento), Auditorías del Sistema de Gestión de Activos, Evaluación de la Calidad de los Datos, Metas Alineadas a Estándares de Benchmarking e Indicadores claros que midan la eficiencia de la Gestión de Activos, e Integración de Sistemas, EAM (Enterprised Asset Management)

(85)

(86)

5. Roadmap (Asset Management)

Recursos del Mantenimiento y Operaciones Mantenimiento Preventivo y Tecnología Planificación y Programación Tecnología de la Información Soporte al Mantenimiento y Operaciones AMO Asset Management Office

¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión

Integral de Activos?

(87)

5. Roadmap (Asset Management)

Portafolio de Activos

ASSET MANAGEMENT POLITICAS IMPLEMENTACIÓN IT EAM MODELO DE OVERHAUL MODELO DE RELIABILITY PERFORMANCE MANAGEMENT KPI IMPLEMENTACIÓN LCC

Cartera de Proyectos

6 Proyectos

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Calculo ROA y ROE

€167,781,485 Activos Fijos € 476,610,000 Activos Totales € 644,391,485 Ingreso de Ventas € 432,533,149 Costos Operacionales € 405,773,620 Ganancia Operacional € 26,759,529 ROA 4.15% ROE 6.24% Débitos Totales € 215,241,494 Capital de Accionistas € 429,149,991 _{+ 25%} + 24% Equivalente a un Incremento de Venta de €104,046,875 (24%) Activos Actuales

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www.globalassetmanagement-amp.com

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El camino es la excelencia operacional

La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen en común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos, innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global).

(92)

Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso

Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000

Chile

Ecuador España

Australia Perú

Colombia

(93)

Oficinas de PMM

Europa – América – Africa – Australia

Oficinas Regionales PMM Sede de la Empresa PMM

Miami Bogotá Santiago de Chile VALENCIA – ESPAÑA Partners Brasil Ecuador México Perú California Partners

(94)

(95)

Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director

Asset & Project Management

PMM Institute for Learning Calle Lepanto, 27, 1º, 4 46120 – Valencia España 34-961 864337 34-645165999 luigi@pmmlearning.com www.pmmlearning.com www.globalassetmanagement-amp.com

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