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HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
UNIDAD I
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INTRODUCCIÓN
Desde los tiempos más remotos, las sociedades han debido aplicar conceptos de administración para poder subsistir y hacer perdurable sus avances. Desde los babilónicos hasta la actualidad las organizaciones sociales funcionan en base a la toma de decisiones, las cuales con el paso del tiempo han adquirido forma de teorías y modelos que permiten analizar las distintas variables que intervienen en los procesos de administración y así hacer elecciones que beneficien al negocio y/o las personas.
En este curso se revisan los principios esenciales y herramientas cuantitativas que afectan el área administrativa y negocios en cuanto la toma de decisiones en función de los objetivos trazados por los entes públicos y privados, a las cuales sirve, compatibilizando la búsqueda de los fines propuestos con criterios eficientes y de respeto por valores morales y éticos de la sociedad.
Se propone entregar a los estudiantes de herramientas conceptuales y casos prácticos necesarios para posibilitar la optimización de las decisiones gerenciales de la empresa. Como así también proveerles de metodologías para el armado de modelos como recurso elemental para la decisión. Para ello es necesario proporcionar una visión integrada del contenido de la materia, que permita precisar sus alcances.
El proceso administrativo y la toma de decisiones.
Si les pedimos a 10 individuos que nos entreguen una descripción para identificar una empresa (o firma), lo más probable es que obtengamos 10 respuestas distintas. Para evitar la situación anterior, vamos a entender a la empresa/firma como un ser viviente que interactúa con su entorno en la búsqueda de un objetivo en particular, mediante el uso de terceros y factores productos. Técnicamente hablando, definiremos empresa como:
“Una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales físicos (inmuebles, mobiliario), insumos no tangibles (softwares, internet, etc.) y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos.”
No obstante lo anterior, existen otras definiciones que pueden ser igualmente útiles:
Definición 2: Es una organización que se dedica sistemáticamente a combinar y/o
3 La Empresa tiene una estructura interna y una distribución ordenada de elementos que responden a un objetivo.
Definición 3: Una empresa es una unidad productiva dedicada y agrupada para
desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy común la constitución continua de empresas. En general, se puede definir como una unidad formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan beneficios.
En cada una de las descripciones anteriores, existe un patrón común, el cual destaca la transformación de insumos (capital humano y/o capital físico) en un bien o servicio (Oferta), que apunta a satisfacer una Demanda, obteniendo una ganancia (lucro) en el proceso.
En términos económicos, la demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
Una definición más teórica apunta a que la demanda es la conjugación de una necesidad con el poder adquisitivo de aquellos individuos que buscan satisfacerla.
Con respecto a la oferta, ésta corresponde a la contraparte de la demanda. La oferta se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser producidos en los diferentes precios del mercado por un oferente/productor o por el conjunto de oferentes.
Imagine lo siguiente: Para saciar su necesidad de alimentación, debe acudir a alguna empresa que haya producido un determinado bien, cuyo objetivo sea satisfacer su deseo. Para conseguir dicho bien, usted debe desembolsar una determinada cantidad de dinero. Una vez que el lector haya encontrado un lugar donde pueda intercambiar su dinero por el bien en particular, diremos que se ha concretado un punto de equilibrio, donde la oferta y demanda por el producto son idénticas.
4 Fuente: Elaboración Propia
El eje inferior Q representa la cantidad de un bien, mientras que el eje vertical P, corresponde al precio del mismo bien. En el gráfico se muestra la interacción que existe entre las curvas de oferta y demanda. Existe un único lugar (punto azul), que llamaremos precio y cantidad de equilibrio, donde se intersectan ambas fuerzas del mercado (demanda y oferta).
Para cualquier otro punto de las curvas, el equilibrio no existe, por lo que no se concretaría el intercambio.Tal como mencionamos, cualquier otro punto a lo largo de las curvas de oferta y/o demanda no genera intercambio de bienes/servicios producidos, no obstante, la interpretación de las curvas de oferta y demanda tienen significados opuestos.
A mayor precio, menor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de mercado están dispuestos a consumir (adquirir)… esto corresponde a la interpretación de la curva de demanda. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio, mayor será la cantidad que los consumidores están dispuestos a adquirir.
A mayor precio, mayor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de mercado están dispuestos a producir (vender)… esto corresponde a la interpretación de la curva de oferta. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio, menor será la cantidad que los productores están dispuestos a ofertar.
El punto rojo que aparece en el gráfico anterior, muestra un exceso de producción. Éste ocurre por el elevado precio del bien, que incentiva a los productores a ofertar una mayor cantidad del producto, mientras que el elevado costo del producto, genera que los consumidores moderen (disminuyan) la cantidad adquirida del bien (punto verde). La línea azul corresponde al exceso de producción del bien, es decir, a todas aquellas unidades del producto que no podrán ser intercambiadas en el mercado.
5 Tras lo anterior, a raíz del equilibrio de las fuerzas de mercado, se originan diversas empresas que apuntan a satisfacer las múltiples necesidades de la sociedad. No obstante, la pregunta que surge en la mente de los agentes económicos es ¿Qué producir? ¿Cuánto
producir? ¿Dónde producir?... es decir, nuestro dilema es un problema de decisión y debe ser solucionada por un administrador o manager.
La decisión es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Principios de administración general.
A lo largo de los años, han surgido diversas teorías sobre cómo administrar una empresa, lo que en definitiva implica la toma de decisiones. De las teorías que han surgido y delineado el modo en que las organizaciones se desarrollan podemos mencionar: la administración burocrática; la Teoría Clásica; la Administración Científica y Conductas Humanas, entre otras. Sobre ellas volveremos más adelante.
En cuanto al impacto que la toma de decisiones tiene sobre la administración de un negocio es necesario comprender que ésta afecta cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
La Planeación: se refiere a la selección de misiones y objetivos así como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica toma de decisión en relación a las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
6 ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
La Organización: impacta al establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Responde a:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
La Dirección: requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cabe entonces preguntarse:
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
El Control: es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. La toma de decisiones se orienta a establecer:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva? En todas estas áreas el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
"Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
7 encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos
acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Modelos de administración.
Las primeras teorías sobre administración surgieron a partir del industrialismo –finales del siglo XIX-, dada la necesidad de incrementar la productividad en las industrias. A partir de entonces han evolucionado las perspectivas dando paso a distintos modelos, los cuales se revisan a continuación.
1. Administración Burocrática
La empresa posee una jerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos detallados, su fundador fue Max Weber, quién desarrollo 7 cualidades importantes a tener en consideración:
1) Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2) Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a consideraciones personales y emotivas en la evaluación.
3) División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y especializadas.
4) Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los empleados quienes conocen su ubicación en la organización.
5) Estructura de autoridad: derecho a tomar decisiones según el nivel. 6) Compromiso a largo plazo: asegura empleo y promoción si cumple.
7) Racionalidad: decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de la organización.
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Beneficios:
• Para la ejecución de tareas rutinarias asegura eficiencia y consistencia mediante reglas, manuales y procedimientos.
Limitaciones:
• Rigidez y lentitud para reaccionar frente a los cambios actuales.
• No incorpora fácilmente las inquietudes e intereses de los trabajadores.
2. El Enfoque Clásico Tradicional: Taylor y Fayol.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, quien desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, y fue quien desarrolló la Teoría Clásica, preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se comunicaron entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado Enfoque Clásico
Tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las
cuatro primeras décadas de dicho siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
La Escuela de Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos estuvo
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). Su preocupación básica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en
la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
o El enfoque administrativo es de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial).
o Predomina la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo". Fue además de
10 esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.
o Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad mediante el estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas.
o Su principal beneficio es la aplicación de tiempos y movimientos para reducir tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de trabajo.
o La limitación es que no considera las necesidades sociales y condiciones de trabajo que motivan a los trabajadores.
Por su parte, la corriente de la Teoría Clásica, desarrollada en Francia, estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. En este sentido, el enfoque de la dirección es
invertido al propuesto por la Escuela Científica; la ejecución del todo (desde arriba) hacia sus partes componentes (departamentos).
o Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal.
o Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los gerentes.
El modelo Cásico Tradicional se sustenta en la ocurrencia de dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
11 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada por el ingeniero mecánico americano Frederick Taylor, quien estableció cuatro principios:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Principio de excepción: un sistema de control operacional bastante simple basad en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema
12 de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema.
Los mecanismos a través de los cuales estos principios son implementados establecen que se deben seguir los siguientes pasos:
1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4) Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5) Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7) Preparar la producción, planearla y establecer incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos.
8) Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10) Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
A partir de los fundamentos expuestos por Taylor, uno de sus discípulos, -Emerson- buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo, creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Emerson, fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Sus principios de rendimiento son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina.
13 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Por su parte, los estudios de Ford, quien también siguió los postulados iniciales de Taylor, aprovecharon un sistema de integración vertical y horizontal de administración que fundamentalmente se hace cargo del proceso productivo completo, desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.
Ford creó, a través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Los principios básicos
de este enfoque son:
1. Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Eeconomicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Ford logro acelerar la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Críticas a la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada considerando que en la época en que fue concebida existan una serie de deficiencias en cuanto a la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados; la falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos y la precaria experiencia industrial y empresarial. En ese contexto las principales críticas efectuadas pueden resumirse en:
14 El mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".
La súper especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
La visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
La ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
El enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización.
La limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la
15 organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
El enfoque normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. El enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en
el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
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3. Teoría Clásica de la Administración
Como ya se mencionó, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica que concibe la organización como una estructura en la cual hay que lograr la eficiencia. Para su principal promotor, Henri Fayol, los aspectos fundamentales para alcanzar este objetivo son: la
división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841-1925), hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos; fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración; dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Seguridad: Relacionadas con la protección de los bienes de las personas. Contables: Relacionadas con los registros de balances, costos y estadísticas. Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Los principios de la Teoría clásica son:
1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
17 5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
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4. Escuela del Estudio de las Conductas Humanas
El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo: Cambios en la productividad se asociaban a factores sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la administración orientada a las personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se asociaban a factores de higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).
Teoría Motivacional de Abraham Maslow: Propone una jerarquía de necesidades: sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorrealización. Las personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de satisfacer necesidades de realización.
Fuente: Elaboración Propia
5. Teoría de los Sistemas.
Medio sistemático de representación de la realidad con una perspectiva integradora. Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre las ciencias, con modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (máquinas); es un mecanismo de integración entre ciencias naturales y sociales.
19 ¿Qué es un sistema? Es un conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento del sistema. Ejemplos de sistemas: el ser humano, una máquina envasadora, un vehículo, etc.
Un sistema es un conjunto de relaciones entre objetos (partes) y atributos (propiedades de los objetos). Algunos principios de la teoría de sistemas son:
a) El valor total del sistema depende de su estructura completa (no de la suma de sus partes): sinergia.
b) Hay un tamaño óptimo para un sistema.
c) Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus ambientes.
d) Los sistemas que no interactúan con su ambiente tienden a ser limitados. e) Una interrelación circular existe entre el sistema total y sus piezas.
6. Teoría de la toma de decisiones.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Es un estudio sobre la toma de decisiones. Estos estudios se hacen más complejos cuando hay más de una persona, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe comenzar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Sin embargo las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
20 La toma de decisiones en una organización irrumpe en cuatro funciones administrativas principales las cuales son: planeación, organización, dirección y control.
Planeación: Organización: Dirección o
ejecución: Control: Se refiere a los Procedimientos, Presupuestos, Programas, Políticas Estrategias, Objetivos, Propósitos
División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalizació n Jerarquización Supervisión Comunicación Motivación Integración Retroalimentación Corrección Medición
1. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un problema.
Cuando hay algún problema o una situación que requiera de la toma de una decisión para su solución es necesario que:
1. Identificación y diagnóstico del problema 2. Generación de soluciones alternativas 3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas 5. Evaluación de la decisión 6. Implantación de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema basado en cinco componentes primordiales:
Información: Estas se recolectadas tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
21 Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
MPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, se puede considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas. 2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada. 4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
22 Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
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A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
UNIDAD I
2 SEMANA 2
Introducción
En la empresa, como se revisó la semana previa, la toma de decisiones abarca las cuatro funciones administrativas -planear, organizar, conducir y controlar-. Pero ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La información es la materia prima para la toma de decisiones; es el input de la decisión y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción”.
Es a partir de la información de un proceso que es posible realizar la evaluación de la efectividad de la decisión. A continuación se presentarán diversos elementos que aportan –a modo de información y como modelos- a la toma de decisiones.
1. Datos para la toma de decisiones.
Antes de revisar las características de los principales modelos recordemos que la información que suele utilizarse para la toma de decisiones corresponde a
datos cualitativos, que son aquellos que describen detalladamente
situaciones, eventos, personas, comportamientos observables, citas textuales de la gente sobre sus experiencias, actitudes, creencias y pensamientos. Estos datos cualitativos pueden recogerse utilizando instrumentos como: grabación de entrevistas individuales, videos de observaciones de eventos particulares, testimonios escritos de las personas con respecto al tema a investigar, fotografías, historias de vida, documentos escritos como: actas, recortes de prensa.
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Lluvia de ideas: técnica especialmente efectiva para generar ideas
nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica.
Sinéctica: método que se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución
final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.
Decisiones por consenso: cuando los conocimientos sobre un tema en
particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
La técnica Delphi: es un método para predecir el futuro utilizando
expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
La pecera: es una técnica en la que el grupo que debe tomar la decisión
se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Interacción didáctica: Esta técnica se utiliza cuando se requiere una
decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas.
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La negociación colectiva: esta técnica generalmente es el resultado
del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.
Metodología Zopp: es el método final de panificación de proyectos en la
GTZ, caracterizado por un procedimiento de planificación por pasos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación.
Otros tipos de antecedentes a considerar al momento de tomar decisiones son los datos cuantitativos, aquellos que aportan valores medibles. Las técnicas para mediciones cuantitativas son:
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra
los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.
Árboles de decisión: Un método eficaz de combinar conceptos de
probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Programación lineal: Es una técnica que se aplica a una amplia gama
de problemas administrativos y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.
El sistema de inventarios: Ayudan al control de los costos totales de
inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
Teoría de colas: Se refiere a como optimizar una distribución en
condiciones de aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
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Teoría de redes: Permite a los gerentes hacer frente a las
complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta crítica) pert/ costo y programación con limitación de recursos.
Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.
La programación entera: El método de ramificar y limitar, la
programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros.
La simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear
un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.
El análisis de Markov: Le permite a uno predecir los cambios con el
tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida.
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2. Modelos para la toma de decisiones.
La toma de decisiones ha sido modelada estableciéndose categorías de problemas que dilucidar. Así, suponiendo que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de acción alternativos, la tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa de decisiones.
Esta tarea de hacer una selección caerá en una de las siguientes cuatro categorías generales, dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.
Categorías Consecuencias
Certidumbre Deterministas
Riesgo Probabilísticas
Incertidumbre Desconocidas Conflicto Influidas por un
oponente
2.1. Toma de decisiones bajo incertidumbre
En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.
Reglas de decisión
A continuación se describen las diferentes reglas de decisión en ambiente de incertidumbre, y que serán sucesivamente aplicadas al ejemplo de construcción del hotel.
Criterio de Wald Criterio Maximax Criterio de Hurwicz Criterio de Savage Criterio de Laplace
Para trabajar con los criterios utilizaremos la siguiente matriz:
Forma general de una tabla
8 Alternativas e1 e2 . . . en a1 x11 x12 . . . x1n a2 x21 x22 . . . x2n . . . . . . . . . . . . . . . am xm1 xm2 . . . xmn 2.1.1. Criterio de Laplace
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, está basado en el principio de
razón insuficiente: como a priori no existe ninguna razón para suponer que un
estado se puede presentar antes que los demás, podemos considerar que
todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la
ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son equiprobables. Así, para un problema de decisión con n posibles estados de la naturaleza, asignaríamos probabilidad 1/n a cada uno de ellos.
La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima aquella que proporciona un mayor resultado esperado:
n
j
j
i
i
x
a
e
n
a
máx
1
,
1
_
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra los resultados esperados para cada una de las alternativas.
Alternativas Terreno comprado Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A Aeropuerto en B Resultado esperado A 13 -12 0.5 B -8 11 1.5
9
A y B 5 -1 2
Ninguno 0 0 0
En este caso, cada estado de la naturaleza tendría probabilidad ocurrencia 1/2. El resultado esperado máximo se obtiene para la tercera alternativa, por lo que la decisión óptima según el criterio de Laplace sería comprar ambas parcelas. La objeción que se suele hacer al criterio de Laplace es la siguiente: ante una
misma realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, según los casos que se consideren. Por ejemplo, una partícula puede moverse o no moverse,
por lo que la probabilidad de no moverse es 1/2. En cambio, también puede considerarse de la siguiente forma: una partícula puede moverse a la derecha, moverse a la izquierda o no moverse, por lo que la probabilidad de no moverse es 1/3.
Desde un punto de vista práctico, la dificultad de aplicación de este criterio reside en la necesidad de elaboración de una lista exhaustiva y mutuamente
excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza.
Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su funcionamiento debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de toma de decisiones. Sin embargo, en aquellos casos en que la elección sólo va a realizarse una vez, puede conducir a decisiones poco acertadas si la distribución de resultados presenta una gran dispersión, como se muestra en la siguiente tabla: Estados de la Naturaleza Alternativas e1 e2 Resultado esperado a1 15000 -5000 5000 a2 5000 4000 4500
Este criterio seleccionaría la alternativa a1, que puede ser poco conveniente si la toma de decisiones se realiza una única vez, ya que podría conducirnos a una pérdida elevada
10
2.1.2. Criterio de Wald
Este es el criterio más conservador ya que está basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles, esto es, si el resultado x(ai, ej) representa
pérdida para el decisor, entonces, para ai la peor pérdida independientemente
de lo que ej pueda ser, es máx ej { x(ai, ej) }. El criterio minimax elige entonces
la acción ai asociada a :
(
,
)
_
a
imín
amáx
ex
a
ie
jElegir
i jEn una forma similar, si x(ai, ej) representa la ganancia, el criterio elige la
acción ai asociada a :
(
,
)
_
a
imáx
amín
ex
a
ie
jElegir
i jEste criterio recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un
pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al
decisor cuando elige una alternativa.
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con los niveles de seguridad de las diferentes alternativas: Alternativas Terreno comprado Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A Aeropuerto en B si A 13 - 12 -12 B - 8 11 -8 A y B 5 - 1 -1 Ninguno 0 0 0
La alternativa óptima según el criterio de Wald sería no comprar ninguno de los terrenos, pues proporciona el mayor de los niveles de seguridad.
11 En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas. Por ejemplo, consideremos la siguiente tabla de decisión, en la que se muestran los niveles de seguridad de las diferentes alternativas.
Estados de la Naturaleza Alternativas e1 e2 si a1 1000 99 99 a2 100 100 100
El criterio de Wald seleccionaría la alternativa a2, aunque lo más razonable
parece ser elegir la alternativa a1, ya que en el caso más favorable proporciona
una recompensa mucho mayor, mientras que en el caso más desfavorable la recompensa es similar.
