I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERÍA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS
INTERNOS Y EXTERNOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE
INTERPROVINCIAL MICRO TAXI SAN CRISTÓBAL
AUTORA: Tec. Sindy Maribel Narváez Chinguá
ASESOR: Ing. Octavio Aníbal Bolaños
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, Ing. Octavio Bolaños, Catedrático de la Universidad Regional Autónoma de
los Andes, Extensión Tulcán, CERTIFICO, haber asesorado el presente trabajo de
investigación, el mismo que esta apegado a las normas y formatos establecidos para
tesis determinados por la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”, y que se ha realizado bajo mi orientación y dirección en su
totalidad por la señorita Narváez Chinguá Sindy Maribel, por lo tanto, AUTORIZO
su presentación para los fines estudiantiles pertinentes.
Atentamente,
Ing. Octavio Aníbal Bolaños.
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Narváez Chinguá Sindy Maribel, egresada de la Carrera de Administración de Empresas y
Negocios, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro que el
siguiente trabajo de Titulación, que lleva como Tema: Planificación Estratégica para Optimizar
los Procesos Internos y Externos de la Cooperativa de Transporte Interprovincial Micro Taxi San
Cristóbal, es de mi total autoría, el mismo que ha sido elaborado como requisito para obtener el
título de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, del mismo modo declaro que la
presente investigación se basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha sido
información tomada de la diversidad de fuentes como: textos, internet, revistas, etc.
AUTORIZO, a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, tenga la plena
facultad de hacer uso de lo derechos correspondientes a este trabajo de investigación, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, su Reglamento y Normativa Institucional
vigente.
Atentamente,
Tec. Sindy Maribel Narváez Chinguá
IV
DEDICATORIA
A mis padres: Rosa y Daniel que son el pilar fundamental en mi vida, por el apoyo incondicional y la comprensión que me han brindando durante mi vida estudiantil
A mis hermanas Viviana y Maritza por estar siempre pendientes de mí y darme fuerza para salir adelante
A mis sobrinas Lesly, María José y Linda porque son la razón de mi vida, por las que lucho todos los días por un futuro mejor y por el cariño sincero que siempre me han brindando
V
AGRADECIMIENTO
A mi familia por el apoyo incondicional.
A la Universidad Autónoma de los Andes UNIANDES sede Tulcán por los conocimientos aprendidos en prestigiosa universidad.
A la Cooperativa de Transportes Micro Taxi San Cristóbal que me permitió realizar la investigación necesaria para la ejecución del presente trabajo de tesis.
VI
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA III
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
INDICE GENERAL VI
INDICE DE CUADROS XVI
INDICE DE GRAFICOS XVII
INDICE DE TABLAS XIX
RESUMEN EJECUTIVO XXI
ABSTRACT XXIII
INTRODUCCION
XXV
CAPÍTULO I 1
I. Problema 1
1.1. Planteamiento Del Problema 1
1.1.1. Formulación Del Problema 2
1.1.2. Delimitación Del Problema 2
1.1.2.1. Objeto De Estudio 2
1.1.2.2. Campo De Acción 2
VII
1.1.2.4. Tiempo 2
1.1.3. Identificación De La Línea De Investigación 2
1.2. Objetivos 3
1.2.1. Objetivo General 3
1.2.2. Objetivos Específicos 3
1.3. Justificación 3
CAPÍTULO II 5
II. Marco Teórico 5
2.1. Antecedentes Investigativos 5
2.2. Fundamentación Teórica 5
2.2.1. Introducción A La Administración 5
2.2.2. Administración Estratégica 6
2.2.2.1. Importancia De La Administración 7
2.2.2.2. Beneficios Administración Estratégica 8
2.2.2.3. Elementos De La Administración Estratégica 9
2.2.3. Administradores 11
2.2.3.1. Las Principales Funciones Del Administrador 11
VIII
2.2.4. Planificación Estratégica. 14
2.2.4.1. ¿Qué Es La Planificación? 14
2.2.5. Estrategia y Táctica 16
2.2.6. Plan Estratégico. 18
2.2.6.1. El Análisis Situacional Como Punto De Partida De La P. E. 20
2.2.6.2. Fase Analítica. 22
2.2.6.2.1. Análisis FODA 23
2.2.6.3. Fase Filosófica. 24
2.2.6.3.1. Misión Estratégica 24
2.2.6.3.2. Visión Estratégica. 25
2.2.6.3.3. Objetivos. 26
2.2.6.4. Fase Operativa. 27
2.2.6.5. Fase De Desarrollo Y Control. 28
2.2.6.6. Fase De Ejecución 28
2.2.7. Análisis Interno 29
2.2.7.1. Macro Ambiente 30
2.2.7.1.1. Entorno Demográfico 30
IX
2.2.7.1.3. Entorno Natural 30
2.2.7.1.4. Entorno Tecnológico 31
2.2.7.1.5. Entorno Político 31
2.2.7.1.6. Entorno Cultural 31
2.2.7.2. Factores Micro ambientales 32
2.2.7.2.1. Proveedores 32
2.2.7.2.2. Intermediarios De La Mercadotecnia 33
2.2.7.2.3. Clientes 33
2.2.7.2.4. Competidores 34
2.2.8. Los Procesos Gerencial 35
2.3. Idea A Defender 38
CAPÍTULO III 39
Marco Metodológico 39
3.1. Modalidad De Investigación 39
3.2. Tipos De Investigación 40
a) Investigación Aplicada 40
b) Investigación Bibliográfica 40
X
d) Investigación Descriptiva 41
e) Investigación Correlacional 41
f) Investigación Explicativa 41
3.3. Población Y Muestra 42
3.3.1. Población Y Muestra 42
3.4. Métodos, Técnicas E Instrumentos 44
3.4.1. Método Empírico 44
3.4.1.1. Recolección de Datos 44
3.4.1.2. Observación Científica 45
3.4.2. Métodos Teóricos 45
3.4.2.1. Método Analítico – Sintético 45
3.4.2.2. Método Lógico Inductivo – Deductivo 46
3.4.2.3. Método de Sistémico 46
3.4.3. Técnica 46
3.4.3.1. La Encuesta 46
3.4.3.2. La Entrevista 46
XI
3.5. Interpretación De Resultados 47
3.5.1. Encuesta Externa 48
3.5.2. Encuesta Interna 72
3.5.3. Interpretación de Resultados Entrevista 92
3.6. Conclusiones Parciales 95
CAPÍTULO IV 97
Marco Propositivo 97
4.1. Titulo 97
Introducción 97
4.2. Desarrollo De La Propuesta 98
4.2.1. Análisis Situacional 98
4.2.2. Análisis Externo 98
4.2.2.1. Entorno Demográfico 98
4.2.2.2. Entorno Socioeconómico 99
4.2.2.3. Entorno Económico 100
XII
4.2.2.3.2. Tasa de Interés Activa 102
4.2.2.4. Entorno Social 103
4.2.2.4.1. Subsidio del Gobierno 104
4.2.2.4.2. Recategorización de licencias de conducir 105
4.2.2.4.3. Control de Velocidad por Radar 106
4.2.2.5. Análisis Del Microambiente 107
4.2.2.5.1. Análisis Del Sector Según Las 5 Fuerzas De Porter 107
4.2.2.5.2. Poder De Negociación De Proveedores 108
4.2.2.5.3. Amenazas De Servicios Sustitutos 110
4.2.2.5.4. Poder De Negociación De Los Clientes 112
4.2.2.5.5. Competencia 112
4.2.3. Análisis Interno 113
4.2.2.3.1. Capacidad Organizativa De La Cooperativa 113
4.2.2.3.2. Estructura Organizacional. 113
4.2.2.3.3. Capacidad Tecnológica E Infraestructura 116
XIII
4.2.3.4.1 Fortalezas 117
4.2.3.4.2. Oportunidades 118
4.2.3.4.3. Debilidades 118
4.2.3.4.4. Amenazas 119
4.2.3.4.5. Matriz FODA 119
4.2.3.4.6. Matriz Cruzada 120
4.2.4. Desarrollo De La Planificación Estratégica 124
4.2.4.1. Estructura Organizacional 124
4.2.4.2. Elementos Fundamentales Para La Administración De La Cooperativa 124
4.2.4.3. Elaboración De Una Planificación Estratégica 125
4.2.4.3.1. Direccionamiento Estratégico 125
4.2.4.3.2. Misión Y Visión De La Cooperativa San Cristóbal 125
4.2.4.3.3. Misión 125
4.2.4.3.4. Visión 126
4.2.4.3.5. Los Objetivos 126
XIV
4.2.4.3.5.2. Objetivos Estratégicos 126
4.2.4.3.6. Valores 127
4.2.4.3.7. Principios 129
4.2.4.3.8. Políticas 132
4.2.4.3.8.1. Políticas Generales 132
4.2.4.3.8.2. Políticas Por Área 132
4.2.4.3.9. Las Estrategias 134
4.2.4.3.10. Determinación De Las Actividades A Corto, Mediano Y Largo Plazo 136
4.2.4.3.11. Mapa Estratégico Con Actividades A Corto, Mediano Y Largo Plazo 137
4.2.4.3.12. Procesos Deficientes Que Existen Dentro De La Cooperativa 138
4.2.4.3.13. Determinación De Mejoras En La Planificación Estratégica 139
4.2.4.3.14. Actividad N° 1 A Corto Plazo 140
4.2.4.3.15. Actividad N° 2 A Corto Plazo 141
4.2.4.3.16. Actividad Nº 3 A Corto Plazo 142
4.2.4.3.17. Actividad N° 4 A Corto Plazo 143
XV
4.2.4.3.19. Actividad N° 6 A Corto Plazo 145
4.2.4.3.20. Actividad N° 1 A Mediano Plazo 146
4.2.4.3.21. Actividad N° 2 A Mediano Plazo 147
4.2.4.3.22. Actividad Nº 1 A Largo Plazo 148
4.2.4.3.23. Actividad Nº 2 A Largo Plazo 149
4.2.4.3.24. Matriz de Semaforización 150
CONCLUSIONES 152
RECOMENDACIONES 154
BIBLIOGRAFÍA 155
LINCOGRAFÍA 158
XVI
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Modelo del análisis situacional 20
Cuadro Nº 2: Análisis FODA 23
Cuadro Nº 3: Mapa de la Provincia del Carchi 99
Cuadro Nº 4: Las 5 fuerzas de Porter 108
Cuadro Nº 5: Organigrama Estructural de la Cooperativa 114
Cuadro Nº 6: Matriz FODA 119
Cuadro Nº 7: Matriz Cruzada 120
Cuadro Nº 8: Determinación de Proyectos 136
Cuadro Nº 9: Mapa Estratégico 137
Cuadro Nº 10: Actividad Nº 1 A corto Plazo 140
Cuadro Nº 11: Actividad Nº 2 A corto Plazo 141
Cuadro Nº 12: Actividad Nº 3 A corto Plazo 142
Cuadro Nº 13: Actividad Nº 4 A corto Plazo 143
Cuadro Nº 14: Actividad Nº 5 A corto Plazo 144
Cuadro Nº 15: Actividad Nº 6 A corto Plazo 145
Cuadro Nº 16: Actividad Nº 1 A mediano Plazo 146
Cuadro Nº 17: Actividad Nº 2 A mediano Plazo 147
Cuadro Nº 18: Actividad Nº 1 A largo Plazo 148
Cuadro Nº 19: Actividad Nº 2 A largo Plazo 149
XVII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Calificación del servicio 48
Gráfico Nº 2: Frecuencia de Viaje 50
Gráfico Nº 3: Empresas de Transporte de preferencia 52
Gráfico Nº 4: Aspectos Importantes al momento de elegir el servicio 54
Gráfico Nº 5: Conocimiento de los canales de distribución 56
Gráfico Nº 6: Horario de mayor frecuencia de salidas de busetas 58
Gráfico Nº 7: Tiempo de espera de la salida de las busetas 60
Gráfico Nº 8: Terminal propio para cada empresa 62
Gráfico Nº 9: Factores determinantes 64
Gráfico Nº 10: Implantar de normas 66
Gráfico Nº 11: Choferes respetan límites de velocidad 68
Gráfico Nº 12: Implantar un dispositivo de control de velocidad 70
Gráfico Nº 13: Planificación Estratégica 72
Gráfico Nº 14: Valores que se practican en la Cooperativa 74
Gráfico Nº 15: Nivel de conocimiento de la visión de la Cooperativa 76
Gráfico Nº 16: Nivel de conocimiento de la misión de la Cooperativa 78
Gráfico Nº 17: Cuenta con Objetivos definidos y difundidos 80
Gráfico Nº 18: Cuenta con estrategias definidas y difundidas 82
Gráfico Nº 19: Estructura Orgánica 84
XVIII
Gráfico Nº 21: Ambiente de Trabajo 88
Gráfico Nº 22: Imagen Corporativa de la Cooperativa 90
Gráfico Nº 23: Inflación 101
XIX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Población 42
Tabla Nº 2: Muestra 43
Tabla Nº 3: Técnicas y métodos de investigación 47
Tabla Nº 4: Calificación del servicio 48
Tabla Nº 5: Frecuencia de viaje 50
Tabla Nº 6: Empresas de Transporte de preferencia 52
Tabla Nº 7: Aspectos importantes al momento de elegir el servicio 54
Tabla Nº 8: Conocimiento de los canales de distribución 56
Tabla Nº 9: Horario de mayor frecuencia de salida de busetas 58
Tabla Nº 10: Tiempo de espera de salida de las busetas 60
Tabla Nº 11: Terminal propio para cada empresa 62
Tabla Nº 12: Factores determinantes 64
Tabla Nº 13: Implantar normas 66
Tabla Nº 14: Choferes respetan los límites de velocidad 68
Tabla Nº 15: Implementar un dispositivo de control de velocidad 70
Tabla Nº 16: Planificación Estrategias 72
Tabla Nº 17: Valores que practican en la Cooperativa 74
Tabla Nº 18: Nivel de conocimiento de la visión de la Cooperativa 76
Tabla Nº 19: Nivel de conocimiento de la visión de la Cooperativa 78
XX
Tabla Nº 21: Cuenta con estrategias definidas y difundidas 82
Tabla Nº 22: Estructura Orgánica 84
Tabla Nº 23: Cultura Organizacional 86
Tabla Nº 24: Ambiente de trabajo 88
Tabla Nº 25: Imagen Corporativa de la Cooperativa 90
Tabla Nº 26: Inflación 101
XXI
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene como objetivo diseñar una planificación estratégica para ayudar a
solucionar las falencias administrativas de la Cooperativa de Transporte Interprovincial
“Microtaxi San Cristóbal”, que permita alcanzar la eficiencia en sus procesos administrativos
En la actualidad, se determina la necesidad de que cada empresa tenga una planificación
estratégica adecuada, ya que hay muchas empresas que no tienen fijada su filosofía empresarial y
no conocen a que deben regirse para poder brindar un mejor servicio a la colectividad
Al diseñar la planificación estratégica, se pretende mejorar los procesos tanto internos como
externos de carácter administrativo ayudando al desempeño de la Cooperativa dando solución al
manejo de los recursos administrativos de la Cooperativa, para guiar a la misma por el camino del
éxito mediante objetivos y metas claras, en base a las funciones y responsabilidades de su
personal que se adopten a las necesidades, requerimientos y actividades de las distintas áreas que
integran la Cooperativa
En el primer capítulo, se detalla la problemática de la Cooperativa de Transporte Interprovincial
de Pasajeros “Microtaxi San Cristóbal” lo que permite realizar un diagnóstico de lo que se va a
mejorar, detallando el planteamiento del problema, logrando establecer una serie de objetivos que
XXII
En el segundo capítulo, se encuentra el marco teórico que sustenta de manera teórica y científica
la presente investigación, vinculando las variables tanto dependiente como independiente
mediante una supra ordenada reconociendo los aspectos que son motivos de la presente
investigación.
En el tercer capítulo, se describe el marco metodológico, en cuanto se refiere a la modalidad y el
tipo de investigación, método, técnicas e instrumentos, que se aplicaron para determinar los
aspectos administrativos financieros y operacionales que se pretenden mejorar, así como realizar
un estudio de mercado e interpretar los resultados para conocer las falencias y las fortalezas que
tiene la Cooperativa.
En el cuarto capítulo, se plasma la propuesta en sí, conociendo los factores del macro ambiente y
micro ambiente del sector del transporte de pasajeros y su impacto positivo o negativo con la
Cooperativa, identificando a través del FODA sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para poder implementar nuevas estrategias acordes a las necesidades de la misma.
Al Final de esta tesis se formula las principales conclusiones y recomendaciones se que logro
captar de la investigación realizada, ya que es la base fundamental para comenzar aplicar dicha
XXIII
ABSTRACT
This thesis aims to design a strategic plan to help solve the shortcomings administrative
Interprovincial Cooperative Transport "Micro taxi San Cristobal" that achieves efficiency in
administrative processes
At present, determine the need for every company to have a proper strategic planning, as there
are many companies that have no fixed business philosophy and know not to be governed in
order to provide better service to the community
In designing the strategic planning process is intended to improve both internal and external
administrative performance helping the Cooperative providing solutions to the management of
administrative resources of the Cooperative, to guide it along the road to success with objectives
and clear, based on the roles and responsibilities of its staff to adopt to the needs, requirements
and activities of the different areas that make up the Cooperative
In the first chapter, detailing the problems of Interprovincial Cooperative Passenger Transport
"Micro taxi San Cristobal" allowing a diagnosis of what is going to improve, detailing the
XXIV
In the second chapter, is the theoretical framework underlying scientific theory and so this
research, linking both dependent and independent variables by recognizing orderly aspects above
are reasons for this investigation.
In the third chapter describes the methodological framework, as it relates to the mode and type of
research, methods, techniques and tools that were applied to determine the financial and
administrative aspects that are intended to improve operational and make a market study and
interpret the results to find the weaknesses and the strengths that the Cooperative.
In the fourth chapter, the proposed plasma itself, knowing the factors of macro environment and
micro environment of the passenger transport sector and its positive or negative impact to the
Cooperative, through the SWOT identifying their strengths, weaknesses, opportunities and threats
to implement new strategies that meet the needs of the same.
At the end of this thesis is formulated the main conclusions and recommendations that capture
achievement of the research, as it is the foundation to begin applying this strategic planning in
XXV
INTRODUCCIÓN
Identificando la Línea de investigación como Administración Estratégica para la Carrera de
Administración de Empresas y Negocios de acuerdo a los lineamientos de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, se desarrolla una planificación estratégica para
optimizar los procesos internos y externos de la Cooperativa de Transporte Interprovincial de
Pasajeros “Micro Taxi San Cristóbal”.
Para lograrlo se ayudará mediante una planificación estratégica, adecuada al desarrollo de la
Cooperativa, determinando la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias claras, para saber a
que debe regirse y poder incrementar los ingresos de la misma
Con la oportunidad de poder lograr obtener más clientes en el mercado del transporte
interprovincial, con ventajas competitivas que, les permitan superar los obstáculos, que al
momento tienen los mismos que deben ser superados. Con la implementación de una nueva
estructura organizacional y funcional que permita tener el éxito.
Para ello, se debe conocer con precisión la competencia y los potenciales clientes, para poner en
práctica las estrategias necesarias en base a la investigación y resultados obtenidos tendientes a
implantar nuevas rutas que permitan el crecimiento de la Cooperativa y por ende lograr mayores
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
I.
PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
A nivel nacional se observa que existen muchas empresas de transporte de pasajeros las mismas
que no cuentan con un adecuado control de sus actividades, lo que conlleva a tener grandes
pérdidas económicas, además se observa la ausencia de un plan administrativo y de logística, los
cuales les permita hacer más eficientes en sus actividades al brindar un mejor servicio al
público.
En el Carchi, se ha observado un gran desarrollo en la creación de nuevas empresas de
transporte de pasajeros, las cuales sólo se han dedicado a la tarea de percibir ingresos sin antes
elaborar un modelo de gestión lo cual efectivice sus actividades, la falta de estrategias en una
empresa conlleva a que las mismas estén en desventajas con relación a la competencia y no
puedan crecer a nivel provincial y mucho menos a nivel nacional. En la ciudad de Tulcán. Se
encuentra gran cantidad de cooperativas de transporte de pasajeros, las mismas que no cuentan
con una planificación estratégica para mejorar su servicio y poder cubrir las necesidades de cada
uno de los usuarios y tampoco para el personal administrativo de la cooperativa
En la cooperativa de transporte interprovincial Microtaxi San Cristóbal, se observa la necesidad
imprescindible de contar con un buen sistema de control interno ya que, al momento la
planificación estratégica no es la apropiada, para tener un buen direccionamiento que determinen
2 1.1.1. Formulación del problema
¿Cómo mejorar los procesos internos y externos de la Cooperativa de Transporte Interprovincial
Microtaxi San Cristóbal?
1.1.2. Delimitación del Problema
1.1.2.1. Objeto de estudio
Administración estratégica
1.1.2.2. Campo de acción
Planificación estratégica
1.1.2.3. Lugar
Se va a desarrollar la investigación en la Cooperativa de Transporte Interprovincial Micro Taxi
San Cristóbal, cuyas oficinas se encuentran ubicadas en la Avenida Veintimilla, frente a
Comercial Hidrobo
1.1.2.4. Tiempo
El tiempo en el que se va realizar la planificación estratégica es 6 meses aproximadamente
1.1.3. Identificación de la Línea de Investigación
Administración Estratégica
3
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Elaborar una planificación estratégica para la optimización de los procesos internos y externos de
la Cooperativa de Transporte Interprovincial Microtaxi San Cristóbal de la ciudad de Tulcán
1.2.2. Objetivos Específicos
Determinar los referentes teóricos para la planificación estratégica de la Cooperativa de
Transporte Interprovincial Microtaxi San Cristóbal
Caracterizar el estado actual de los procesos internos y externos aplicados en la
Cooperativa de Transporte Interprovincial Microtaxi San Cristóbal
Diseñar la planificación estratégica para la Cooperativa de Transporte Interprovincial
Microtaxi San Cristóbal
1.3.
Justificación
Esta planificación estratégica propuesta para la Cooperativa de Transporte Interprovincial
Microtaxi San Cristóbal, será de gran utilidad para el nuevo funcionamiento que se pretende
implantar con un alto nivel de asertividad en las decisiones
Este trabajo pretende entregar una serie de herramientas y metodologías para ampliar la visión
administrativa en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia en la toma de decisiones, que
parten de datos y hechos que reflejan el verdadero comportamiento y estado de los procesos
principalmente de aquellos considerados críticos para el logro de sus objetivos.
Dado que la Cooperativa de transporte Interprovincial de Pasajeros Microtaxi San Cristóbal es
4
social en cuanto al cumplimiento de políticas como: calidad, seguridad, salud ocupacional y
ambiental, esto significa realizar las actividades en forma limpia, eficiente y segura cumpliendo
con las legislaciones locales y manteniendo estrictos niveles de seguridad.
El beneficio con el Planificación estratégica para la Cooperativa es que tendrá un plan al cual
regirse tanto los directivos como el personal administrativo y poder tomar mejores decisiones
5
CAPÍTULO II
II.MARCO TEÓRICO
2.3. Antecedentes investigativos
En el ámbito nacional las cooperativas de transporte de pasajeros, han buscado la forma más
operativa para poder desarrollar sus procesos administrativos, buscando siempre el desarrollo
institucional.
En muchas de las cooperativas de transporte de pasajeros, están desarrollando con mayor interés
en el mejoramiento de los procesos administrativos. En su mayoría no saben la manera más
adecuada de plasmar sus cambios a seguir teniendo la convicción de nuevos retos latitudinal.
En la ciudad de Tulcán, por el momento no hay estudios que estén direccionados a la función
administrativa de las cooperativas de transporte de pasajeros, por lo que este estudio es practico e
innovador en el diseño de una Planificación Estratégica para mejorar los procesos internos y en
este caso para la Microtaxi San Cristóbal, por lo tanto servirá como ejemplo para otras futuras
investigaciones y obtener buenos resultados en los procesos de cambio
2.4. Fundamentación teórica
2.4.1.Introducción a la Administración
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rápido como la
6
La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto
es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de
la era moderna1
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo
tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele
considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y
Estados Unidos en el siglo XXI.
En la actualidad la administración es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier
organización que quiera llegar al éxito, conociendo la evolución de la misma vemos la necesidad
de aplicar una administración adecuada acorde a las necesidades de la Cooperativa de Transporte
Interprovincial Microtaxi San Cristóbal.
2.4.2.Administración Estratégica
Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos”
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias2.
1
THOMPSON, Jr. et al, (2004), Administración Estratégica, , editorial McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V, 13a edición.
2
7
Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale
la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por
comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que, dentro de los
sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes
integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas
esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y
sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres
dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración
y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de
la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya
finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad.
La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización como la Cooperativa de Transporte Interprovincial San Cristóbal posea una
estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso
2.4.2.1. Importancia De La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean
productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica porque
una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición3.
3
8
La administración permitirá enfocarse directamente a la optimización de los recursos con los que
cuenta la Cooperativa de Transporte Micro Taxi San Cristóbal, orientados a la eficacia, eficiencia
y desarrollo óptimo de las actividades en mejora de su servicio a la sociedad.
2.4.2.2. Beneficios Administración Estratégica
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:
BENEFICIOS FINANCIEROS:
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son
más rentables y exitosas que aquellas que no las usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica
y enfoque a largo plazo4.
Es necesario aplicarlos en la Cooperativa de pasajeros San Cristóbal, ya que resultaría rentable y
exitoso, ayudando con ello al mejor manejo de la administración de la misma.
BENEFICIOS NO FINANCIEROS:
Además de ayudar a las cooperativas de transporte de pasajeros a evitar tener problemas
financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor
alerta ante las amenazas externas.
4
9
La administración estratégica produce los siguientes beneficios:
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
Sirve para que la Cooperativa de Transporte Interprovincial Microtaxi San Cristóbal tenga mejores estrategias gracias a que utiliza un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la administración estratégica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante que se va realizar a la Cooperativa esta en el mejoramiento de los procesos tanto internos como externos
2.2.2.3. Elementos de la Administración Estratégica5
A). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.
• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.
5
10
• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo
institucional.
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos
pueden identificar y resolver sus propios problemas.
• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.
• Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.
• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o
minimizar la amenaza externa.
C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.
• Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.
• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus metas.
• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el
logro de las metas.
D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente
Los elementos permiten indagar los puntos clave de la estructura organizacional de la
Cooperativa San Cristóbal, para poder enfocar de la manera más correcta los objetivos en
11
2.4.3.Administradores
Son individuos que en una organización dirigen las actividades de otros. Estos también podrán
tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos6:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
El administrador de la Cooperativa San Cristóbal es quien optimiza: tiempo, personal y recursos
para obtener mejores resultados al momento de ejecutar sus funciones cuyo poder de asignación
de funciones al personal administrativo de la cooperativa, así como también mantener al tanto
de la administración a los socios de la cooperativa
2.4.3.1. Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente
de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo
es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores se
tiene en una organización, llamada de bienes o de servicios.
12
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma organización, dependiendo
del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
Mercadotecnia: La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos
e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes7.
Resulta de suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la
organización la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de
los sistemas de venta que la organización ofrece a un mercado específico como es el caso de la
Cooperativa de Transporte de Pasajeros Micro Taxi San Cristóbal
Finanzas: "Área de actividad económica, en la cual el dinero es la base de las diversas
actividades, sean éstas inversiones en bolsa, en inmuebles, empresas industriales, en
construcción, desarrollo agrario, etc.", y "Área de la economía en la que se estudia el
funcionamiento de los mercados de capitales y la oferta y precio de los activos financieros8.
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para
cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Talento humano: es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa,
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas
7 PHILIP, kotler , , Dirección de Mercadotecnia ,Octava edición (pág. 7)
13
tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en
Talento Humano) junto a los directivos de la organización9.
Departamento de vital importancia, ya que, mediante el uso adecuado de programas de
reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del
personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
En buen manejo de las funciones del administrador esta el éxito de la Cooperativa, conociendo
cada empleado las actividades y funciones que deben cumplir, de la mano con una gestión
administrativa por parte del gerente de la Cooperativa
2.2.3.2. Objetivos De La Administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la Cooperativa.
Eficacia. Cuando la cooperativa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la organización tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios.
Las funciones del administrador corresponden obtener un desarrollo adecuado de las actividades
en los diferentes departamentos con las que cuenta la Cooperativa de pasajeros San Cristóbal, en
14
función de optimizar los recursos y desarrollando una comunicación departamental para una
correlación de los objetivos en base a las necesidades que tiene el cliente
2.4.4.Planificación estratégica.
El trabajo en las organizaciones debe ser producto del esfuerzo de un conjunto de personas que
desempeñan diferentes roles y realizan distintas tareas. Este conjunto de personas participan
activamente desde el principio en la formulación de la idea y en la planificación de las acciones a
seguir, sintiéndose parte de una tarea común.
Para concretar éste desafío se propone una nueva herramienta técnica – comercial, la
Planificación Estratégica, como un recurso conceptual metodológico que permita definir sus
principales objetivos de mediano y largo plazo y, con ello poder diseñar las mejores estrategias
generales posibles para lograrlos10.
La planificación estratégica para la Cooperativa comprime y comunica los procesos
administrativos, así como para que los socios y los empleados se familiaricen más con la
Cooperativa y puedan ejecutar mejor las funciones asignadas conociendo los propósitos, las
metas y los objetivos de la Cooperativa a corto y a largo plazo
2.4.4.1. ¿Qué es la planificación?
Planificar en términos de Mintzberg es “Prever racionalmente las acciones a realizar en función
de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones”.
10
15
Se Analiza los elementos de esta definición:
Prever.- implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que se
deberán realizar.
Racionalmente.- implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que
serán combinados para alcanzar eficacia.
Acción.- se habla aquí de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a realizar.
Recursos.- son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros de la
organización.
Objetivos.- son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a
emprender.
Transformaciones.- los cambios, el futuro deseado en cuanta construcción de una situación
mejor.
Este desglose de palabras se relaciona con el concepto de planificación, permiten entender que la
planificación es una actividad inherente a las acciones del ser humano, y que supuestamente se
planifica todo, el problema está entonces en la claridad de los objetivos y a su vez en la definición
del problema11.
11
16
Se puede decir también, que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones. Conocer la
realidad presupone hacer un diagnóstico. Es reducir la incertidumbre a partir de lograr
información, analizar e interpretar esa realidad que implica entender el ambiente en el que se
desarrollará las acciones que permitirán alcanzar el logro de los objetivos, metas o propósitos.
La planificación es una herramienta que permitirá apoyar en la toma de decisiones a la
Cooperativa, en torno al que hacer actual y el camino que se debe recorrer en el futuro para
adaptarse a los cambios y a las demandas que impone el entorno para logar la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en el servicio se que brinda.
2.4.5. Estrategia y táctica
“Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo que la organización
es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana concreto”12.
Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas
miembros de una organización.
Por otra parte, puede decirse también que la estrategia es un arte, ya que implica realización de un
proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas, presentándose en distintos tipos de
estrategias: de desarrollo, de negociación, de alianzas, de poder. Por lo que cada estrategia
constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la organización
desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.
Las tácticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su mismo objetivo.
17
Los conceptos de Planificación Estratégica (PE) representa el llamado Poder Central de la
empresa. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y
dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen los conceptos de
plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia.
Durante la Planificación Estratégica se comienza a realizar análisis del entorno y a concentrar el
interés en áreas determinadas de la organización. La planificación estratégica, desde un enfoque
holístico, parte de una situación inicial (resultado del diagnóstico) y desde ese punto se establece
una trayectoria integradora (arco direccional) hacia la nueva situación objetivo deseado.
A esta situación deseada se quiere llegar mediante el planteamiento de acciones estratégicas que
logran el cumplimiento de los objetivos propuestos y ejecutados en fases o programas, en los que
en cada uno se inserta la filosofía empresarial consolidada en los valores, principios o
paradigmas13.
Una situación es clara, tanto el enfoque holístico como el de procesos, parten de la realidad, del
análisis del contexto interno y externo. De allí que para lograr establecer los pasos que ha de
seguir el diseño del Plan Estratégico para La Cooperativa San Cristóbal de Marca se debe
entender la misión y visión institucional y los gustos, preferencias y comportamiento de
consumo. Por lo que se entiende que el plan no requiere de un diseño de la parte filosófica
empresarial, ni del rediseño de la misión o visión. Si no, del cumplimento de los objetivos
estratégicos a través de programas creativos que se concretan en cuatro objetivos, para el logro
del posicionamiento de la marca en la mente del consumidor.
18
En cambio la Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la Gente y establece que cada
Gerente o Líder es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y
adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo14. Las
estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización y deben ser desarrolladas
en forma democrática y participativa.
Es importante señalar que la Gestión Estratégica es realmente una habilidad y una
responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial. Ya no es
un grupo de elegidos (Planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la organización,
sino que éste debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en el ámbito corporativo, que
genere una guía para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios funcionales de la
Cooperativa San Cristóbal
2.4.6. Plan estratégico.
Plan es el conjunto de acciones sistemáticas que buscan alcanzar un fin, mientras que estratégico
proviene de estrategia que también es una acción, esta vez, con el carácter ordenador y regulable
que asegura una decisión óptima. Se analiza a continuación:
Según el criterio de kotler quien define al plan como, “Un programa de actuación que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y como nos proponemos conseguirlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
19
Un plan estratégico, entonces es un proyecto, se trata de un modelo sistemático que se elabora
antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan
también es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.”15
El logro de una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades
futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.” 16
“Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas
que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas”17.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el
"qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica para la
Cooperativa San Cristóbal se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus
formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
15 PORTER, Michael E. (2006), Estrategia y Ventaja Competitiva. Ediciones Líderes del Management. Dirección. Editorial Deusto. Barcelona. 16
MINTZBERG Henry, QUINN, James Brian. VOYER, John,. (2007), El Proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos. Edición breve. Editorial Prentice Hall. México.
20
MACRO ENTORNO Análisis PEST
MICRO ENTORNO Análisis 5 fuerzas de PORTER
INTERNO EMPRESA Análisis de la cadena de valor de
PORTER
AMENAZAS OPORTUNIDAD
ES
FORTALEZA S
DEBILIDAD ES
Modelo de análisis situacional
Fuente: Ventaja Competitiva de PORTER. Pág. 38 Elaborado por Tec. Sindy Narváez
2.4.6.1. El análisis situacional como punto de partida de la planificación
estratégica.
Cuadro Nº1
De lo anteriormente expuesto se puede afirmar que, el análisis situacional es un detallado
informe sobre el medio ambiente de mercadeo de la organización, las actividades específicas y el
sistema interno de mercadeo.18 Es la acción de reunir y estudiar información relativa uno o más
aspectos de una organización. También, investigación de los antecedentes que contribuye a
formular mejor el problema de investigación, en si es una auditoria.
18
21
La auditoría del medio ambiente o entorno, es un detalle sobre los mercados y factores de
incidencia a la empresa, sus clientes, competidores y el medio ambiente político y económico, es
decir el entorno tanto macro externo como micro externo.
El análisis situacional, como se puede observar en el gráfico anterior, estructurado sobre el
modelo diagnóstico de Porter, envuelve actividades de investigación y recolección de datos
históricos acerca de la compañía, sus productos y competidores, que de diversas maneras influyen
directa o indirectamente en la cotidianeidad de la Cooperativa San Cristóbal
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director19. La esencia de la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas
que surgen en el entorno presente, los cuales combinados con otros datos importantes de las
acciones internas de la empresa, fortalezas y debilidades, proporcionan la base para qué una
organización tome mejores decisiones para explotar las oportunidades y evitar las amenazas.
Entonces planear significa diseñar un escenario futuro desde una perspectiva presente e
identificando las formas para lograr definidas en una estrategia.20.
Una Planificación Estratégica iniciaría con el conocimiento tanto interno como externo en la manera de
cómo se está desarrollando su operatividad, como son sus políticas, sus manuales, sus procedimientos
como manejar sus conflictos, como fueron sus objetivos y metas anteriores, la manera de cómo priorizaron
19
TAYLOR, KINNEAR. (2000), Investigación De Mercados, Un Enfoque Aplicado, Mc Graw Hill, Colombia, quinta edición.
22
sus utilidades en el momento de cambiar las unidades para mejorar la manera de brindar sus servicios de
transporte de pasajeros
2.4.6.2. Fase Analítica.
Se basa en realizar un diagnóstico profundizado del destino a través de un análisis interno y otro
externo, que permiten determinar la amenazas del ambiente, esto nos ayuda a identificar las
fortalezas y oportunidades factores internos que posee la empresa y así por el otro lado las
oportunidades y amenazas factores externos de la empresa, que deben ser estudiados en la
elaboración de un plan estratégico21.
Se realizara un análisis FODA para conocer la situación actual de la Cooperativa, y poder
conocer lo que se debe mejorar, modificar y mejorar en la Cooperativa como también en el
servicio a sus clientes
21
23
2.4.6.2.1. Análisis FODA
Para determinar este estudio se debió usar una herramienta administrativa muy efectiva como lo
es el Análisis FODA, esquema que ayuda a determinar la fase analítica”.22
Cuadro Nº 2
El FODA permite conocer las fortaleza, oportunidades debilidades y amenazas de la Cooperativa
ayudando a crear estrategias aprovechando de la mejor manera las fortalezas y las oportunidades
22 SHIFFMAN, León S, Comportamiento del Consumidor, Ed. Prentice Hall, año 2001.
24
que tiene la Cooperativa para poder posicionarse mejor en el mercado y brindar mejor servicio a
sus clientes
2.4.6.3. Fase Filosófica.
Consiste en establecer una dirección organizativa tomando en cuenta que, los puntos más
importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna, siendo esta la clave de la
motivación, se fortalecerá la comunicación interna a través de la formulación o revisión de los
elementos organizacionales “MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS”, que servirán como un vínculo
entre la comunicación interna y la comunicación externa23.
Es importante señalar que la misión, visión y objetivos son fundamentales para el buen
funcionamiento de la Cooperativa, para que el personal interno de la misma como los socios y el
personal administrativo tengan un plan de acción al cual regirse y poder cumplir la visión de la
Cooperativa así como la misión y los objetivos
2.4.6.3.1. Misión Estratégica
Es una descripción breve que justifica la existencia de la cooperativa es la meta que incentiva los
esfuerzos del personal. De lo anterior se desprende que, el propósito de la Misión es dar una
dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo y crecimiento de la
cooperativa. Para definir la misión de la cooperativa se deben considerar los siguientes aspectos:
Debe expresar los productos y servicios que ofrece la cooperativa.
23
25
Debe estar dirigida al fomento de los valores positivos en el personal que labora para la
cooperativa.
Debe ser sencilla clara y directa.
La misión debe ser básicamente la identidad de la Cooperativa para ser reconocida en su entorno,
los valores, reglas, principios, en otras palabras la misión debe responder a la pregunta ¿Para que
existe la Cooperativa?
2.2.6.3.2. Visión Estratégica
Es un objetivo a largo plazo de lo que se desea que la cooperativa llegue a ser, básicamente es la
narración de los sueños cooperativistas que buscan ser la fuente de inspiración para que los
miembros de la empresa trabajen por un motivo en la misma dirección. Para definir la visión de
la empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
Debe proyectar el estado ideal de la cooperativa dentro de un periodo de tiempo.
Debe motivar los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos organizacionales.
Debe ser sencilla clara y directa24.
La visión, de futuro señala el rumbo, da direccionamiento, es la cadena o el lazo que une en la
Cooperativa en presente con el futuro, así como describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la Cooperativa
26
2.2.6.3.3. Objetivos.
Expresan los resultados que se desean alcanzar, tomando en cuenta la Misión y la Visión. Los
objetivos constituyen la expresión de un propósito a obtener. Para definir los objetivos de la
empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
Deben expresar lo que realmente se debe conseguir.
Debe ser coherente con las variables internas y externas.
Deben estar claramente definidos.
Deben ser congruentes entre sí.
Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran.”25
Los objetivos para alcanzar la Cooperativa de Transporte Micro Taxi San Cristóbal son:
Mejorar las condiciones administrativas
Manejar un buen ambiente de trabajo, basado en el cumplimiento de la planificación
estratégica, manteniendo al personal comprometido con la Cooperativa
Cumplir la misión y la visión propuesta por la Cooperativa
25
27
2.2.6.4. Fase Operativa.
Finalmente la fase operativa, explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cómo y
cuándo implementar las políticas y estrategias marcadas. También incluye un detallado
presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en
base al cumplimiento de los objetivos comerciales26.
Factores que debemos tomar en cuenta en la fase operativa que es a corto plazo, cubre tareas,
operaciones individuales es lo que se hace y como se hace respalda las acciones cotidianas como
presupuestos programas procedimientos y reglamentos para la Cooperativa de transporte de
pasajeros San Cristóbal
2.2.6.5. Fase de Desarrollo y Control.
El control estratégico es un sistema que se basa en el planeamiento estratégico y que está
integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática)
cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan27.
Para ello, establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia
las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información
financiera, recolectando la información real de la cooperativa para la subsecuente toma de
decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan
Estratégico (largo plazo).
26
PORTER, Michael E. , (1995)“ Estrategia Competitiva ” Compañía Editorial Continental
28
El sistema de control estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida
de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y
es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.
Es siempre “a posteriori”, por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente
orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o
culpables.”28
En el control estratégico la verificación de lo pasado es la identificación de los problemas
relacionados con el logro de los Objetivos del Plan Estratégico de la Cooperativa San Cristóbal,
el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena
marcha hacia el futuro
2.2.6.6. Fase De Ejecución
El objetivo fundamental es formalizar la aceptación final del proyecto, asegurándose una correcta
transmisión del conocimiento a los usuarios recopilando la documentación final, así como la
organización de la salida del equipo de trabajo de una manera ordenada y secuencial.
28 GUILTINAN Joseph P. GORDON, W. Paul. MADDEN, Thomas J: (1998) Gerencia de Marketing, Estrategia y programas. Editorial. Mc
29
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del
proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características
técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en
la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este
punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia y
sujetos a tiempos establecidos29.
2.2.7. Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la cooperativa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una cooperativa reside en la gente que trabaja en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la
capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composición del portafolio de ejecutivos de la cooperativa tiene que variar, para ajustarse a la
etapa de la cooperativa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el
cooperativismo interno responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo
de nuevos servicios, se encargan a una persona que con espíritu cooperativista tecnológico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, es conocer la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de
negocio en este momento del análisis más interno de la cooperativa
29
30
2.2.7.1. Macro ambiente
Microambiente empresarial, la empresa y todos los demás actores que operan en un macro
entorno más amplio que las que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa.
Se figuran seis fuerzas principales del macro entorno de la cooperativa30.
2.2.7.1.1. Entorno demográfico: es el estudio de poblaciones humanas en términos de tamaño,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El entorno
demográfico resulta de gran interés para el mercadólogo porque ser refiere a las personas, y las
personas constituyen los mercados. La población mundial está creciendo de forma explosiva por
tanto plantea oportunidades como desafíos.
2.2.7.1.2. Entorno Económico: Los mercados requieren poder de compra además de gente. Este
apartado consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores. Las naciones varían considerablemente en sus niveles y distribución del ingreso.
Algunos países tienen economías de subsistencia -consumen casi toda su producción agrícola e
industrial-. Estos países ofrecen pocas oportunidades de mercado. En el otro extremo están las
economías industriales -que constituyen mercados prósperos para muchos tipos de bienes-. El
mercadólogo debe de estudiar de cerca las principales tendencias y los patrones de gasto de los
consumidores, tanto entre sus mercados mundiales como dentro de ellos.
2.2.7.1.3. Entorno Natural: Abarca los recursos naturales que se requieren como insumos que
resultan afectados por las actividades de marketing. Las preocupaciones ecológicas han
30
31
proliferado a un ritmo constante durante las últimas tres décadas. En muchas ciudades de todo el
mundo, la contaminación del aire y del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupación
mundial sobre el calentamiento global sigue aumentando, y muchos ecologistas temen que pronto
quedamos enterrados en nuestros propios desperdicios.
2.2.7.1.4. Entorno Tecnológico: Muestra la velocidad de los cambios tecnológicos, las infinitas
posibilidades de la innovación, los abultados presupuestos para investigación y desarrollo, la
búsqueda de pequeñas mejoras y no de avances importantes, así como los múltiples reglamentos
para los cambios tecnológicos31.
2.2.7.1.5. Entorno Político: Muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la
aplicación de éstas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de interés público.
Los sucesos que tienen lugar en el entorno político afectan marcadamente las decisiones tomadas
dentro de una organización. Este consiste en leyes, dependencias del gobierno, y grupos de
presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad determinada y los
limitan.
2.2.7.1.6. Entorno Cultural: Se compone de las instituciones y otras fuerzas que afectan
valores, percepciones, preferencias, y comportamiento básicos de una sociedad. La gente crece en
una sociedad determinada que moldea sus creencias y valores básicos, y absorbe una visión del
mundo que define sus relaciones con los demás. Las características culturales siguientes pueden
afectar a la toma de decisiones: Persistencia de valores culturales, Desplazamientos en los valores
culturales secundarios, Perspectiva de la gente sobre sí misma, Perspectiva de la gente por los
31
32
demás, Perspectiva de la gente sobre las organizaciones, Perspectiva de la gente sobre la
sociedad, y Perspectiva de la gente sobre la naturaleza.
Este análisis ayudara a conocer los entornos económicos, demográficos, culturales, legales,
políticos, tecnológicos los cuales afectan directamente a la Cooperativa, este análisis ayuda a
conocer las posibles oportunidades y amenazas de la Cooperativa, para poder elaborar estrategias
para disolver las amenazas aprovechando las oportunidades
2.2.7.2. FACTORES MICROAMBIENTALES
2.2.7.2.1. Proveedores
Estos son firmas comerciales y personas naturales que proporcionan los recursos que la
cooperativa y sus competidores necesitan para producir servicios. Los desarrollos en el ambiente
del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la
compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus
consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de
las entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar la
confianza del cliente a largo plazo.
Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de
un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento32.
32
