UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
Implementación del Sistema de Gestión por Procesos para la
Empresa Sistemas y Equipos Industriales S.A. SEIN Ecuador
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: GABRIEL DAVID QUINTEROS CÁRDENAS
DIRECTOR: ING. SIMÓN HIDALGO
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015
DECLARACIÓN
Yo GABRIEL DAVID QUINTEROS CÁRDENAS, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Gabriel David Quinteros Cárdenas
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Implementación del Sistema de Gestión por Procesos para la Empresa Sistemas y Equipos
Industriales S.A SEIN Ecuador”, que, para aspirar al título de Ingeniero
Industrial y de Procesos fue desarrollado por Gabriel David Quinteros
Cárdenas, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la
Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________
Ing. Simón Hidalgo Narváez
DEDICATORIA
Dedicó mi tesis primero a Dios por ser mi guía y por brindarme siempre nuevas oportunidades.
A mis padres, por permitirme haber llegado a este momento tan importante en mi vida, por brindarme siempre su apoyo incondicional para ellos todo mi amor.
A mi madre por ser mi soporte constante, por siempre motivarme a hacer mejor las cosas, por estar orgulloso de mis triunfos y siempre apoyarme en todo momento, lo logramos madre.
A mi padre por confiar siempre en mí, por estar dispuesto a darme los mejores consejos en los momentos más indicados y por todo su apoyo en todo el transcurso de mi vida, lo logramos padre.
A mi hermana Andrea porque siempre me ayuda a tomar decisiones o aconsejarme cuando más la he necesitado.
También dedico este trabajo a mi novia Belén por ser mi apoyo en toda esta etapa de mi carrera y ser mi fiel compañera y demostrarme su amor incomparable, para usted todo mi amor.
A mis amigos que son como mis hermanos, Marita, Fausto, Andrea, Mabel, Andrés, Diana, Andrés P., Anita, Saddam, Priss, Diego y Kathe, que han formado parte de mi vida de mis logros para ellos de igual manera mi dedicatoria. Lo logramos muchachos.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por regalarme la vida y permitir disfrutar segundo a segundo cada momento y por brindarme nuevas oportunidades de vivir me ha llenado siempre de bendiciones.
A mis padres, y hermana por todo su cariño y amor que me brindan a diario, por todo su apoyo incondicional, por siempre creer en mí, por sembrar en mi principios valiosos que me han permitido ser la persona que ahora soy y por estar conmigo en todos momentos buenos y malos de mi vida.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y a todos mi profesores que me aportaron conocimientos y me formaron académicamente para surgir profesionalmente.
Al Ing. Simón Hidalgo por ser mi guía en este proceso y por siempre estar dispuesto a brindarme consejos, enseñanzas y sobre todo tiempo para la realización de este trabajo.
A la empresa SEIN S.A por ayudarme constantemente en el logro de este objetivo. A Rubí por brindarme su apoyo y crear fortaleza en cada acción que se deba tomar.
I
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN ... X ABSTRACT ... XII
1. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. OBJETIVOS ... 3
1.1.1. OBJETIVO GENERAL ... 3
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 4
1.2. ALCANCE ... 4
2. MARCO TEÓRICO ... 5
2.1. PROCESOS ... 5
2.1.1. LÍMITES Y ELEMENTOS DE UN PROCESO ... 6
2.1.2. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS ... 9
2.1.3. LÍMITES ENTRE PROCESOS ... 10
2.1.4. GESTIÓN POR PROCESOS ... 10
2.1.5. FASES DE GESTIÓN POR PROCESOS ... 11
2.1.6. ACTUALIDAD DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ... 14
2.2. ANÁLISIS DE PROCESOS ... 15
2.2.1. DOCUMENTACIÓN ... 15
2.2.2. MAPA DE PROCESOS ... 16
2.2.3. TIPOS DE PROCESOS ... 16
2.2.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ... 17
2.2.4. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS . 19 2.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ... 20
2.3.1. SELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS ... 21
II
2.3.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ... 25
2.3.4. MANUAL DE PROCESOS ... 25
2.3.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 26
2.3.6. HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN DE PROCESOS ... 26
2.4. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ... 27
2.4.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS ... 29
2.4.2. INDICADORES DE GESTIÓN ... 30
2.4.3. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO ... 31
2.4.4. INDICADORES DE EVALUACIÓN ... 31
2.4.5. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ... 31
2.5. MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS ... 32
2.5.1. CICLO PHVA ... 33
2.6. CADENA DE VALOR ... 35
2.6.1. CONSTITUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR ... 35
2.6.2. ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR ... 37
2.7. DEFINICIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ... 38
2.7.1. DECLARACIóN DE MISIÓN ... 39
2.7.2. DECLARACIóN DE VISIÓN ... 40
2.7.3. VALORES CORPORATIVOS ... 40
2.7.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO... 40
2.7.5. ANÁLISIS FODA ... 41
3. METODOLOGÍA ... 43
3.1. SITUACIÓN INICIAL ... 43
3.1.1. UBICACIÓN ... 45
III
3.1.3. VISIÓN ORGANIZACIONAL ... 46
3.1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ... 46
3.1.5. VALORES DE LA ORGANIZACIÓN ... 47
3.1.6. INFRAESTRUCTURA ... 47
3.1.7. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS ... 48
3.1.8. RECURSO HUMANO ... 48
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN ... 49
3.2.1. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN ... 49
3.2.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ... 50
3.2.3. MAPA DE PROCESOS ... 51
3.2.4. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO ... 52
3.2.5. DESIGNAR RESPONSABLE DEL PROCESO ... 53
3.2.6. CARACTERIZACIONES DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN ... 54
3.3. PROCESOS CRÍTICOS ... 55
3.3.1. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ... 55
3.3.2. INDICADORES DE GESTIÓN ... 56
3.4. DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN .. 57
3.4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN ... 58
3.4.2. MISIÓN ORGANIZACIONAL ... 59
3.4.3. VISIÓN ORGANIZACIONAL ... 60
3.4.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ... 61
3.4.5. ANÁLISIS FODA DE LA ORGANIZACIÓN ... 61
IV
4.1. PROCESOS DE SEIN S.A. ... 63
4.1.1. DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN ... 64
4.2. ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS DE SEIN S.A. ... 64
4.2.1. CLASIFICACIÓN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS ... 66
4.2.2. CARACTERIZACIONES DE PROCESOS ... 67
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS SUBPROCESOS CRÍTICOS ... 76
4.3.1. DESPLIEGUE Y ANÁLISIS DE LOS SUBRPOCESOS CRÍTICOS ... 78
4.3.2. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO ... 80
4.3.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ... 81
4.3.4. DIAGRAMAS DE FLUJO DIVISIÓN VENTAS ... 81
4.3.5. DIAGRAMAS DE FLUJO LOGÍSTICA INTERNACIONAL ... 87
4.3.6. DIAGRAMAS DE FLUJO ADUANAS ... 93
4.3.7. DIAGRAMAS DE FLUJO INGENIERÍA ... 101
4.3.8. DIAGRAMAS DE FLUJO SERVICIOS VÁLVULAS, MEDICIÓN Y SISTEMAS ... 109
4.3.9. DIAGRAMA DE FLUJO SITUACIÓN INICIAL LOGÍSTICA NACIONAL ... 117
4.3.10. DIAGRAMA DE FLUJO SITUACIÓN INICIAL CONSTRUCCIÓN ... 120
4.3.11. DIAGRAMA DE FLUJO SITUACIÓN INICIAL RECLUTAMIENTO Y SELECCCIÓN ... 124
4.3.12. DIAGRAMA DE FLUJO SITUACIÓN INICIAL CONTABILIDAD ... 127
4.3.13. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE SEIN S.A EN BASE A LA METODOLOGÍA PHVA ... 130
V
4.4. DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DE SEIN S.A. ... 137
4.4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ... 137
4.4.2. MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 138
4.4.3. ANÁLISIS FACTORES SEIN S.A... 140
4.4.4. ANÁLISIS DE HECHOS SEIN S.A. ... 141
4.4.5. ANÁLISIS MATRIZ FODA SEIN S.A. ... 142
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 144
5.1. CONCLUSIONES ... 144
5.2. RECOMENDACIONES ... 145
6. BIBLIOGRAFÍA ... 147
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Simbología de diagramas de procesos... 18
Tabla 2. Matriz de Holmes ... 27
Tabla 3. Formato de Caracterización de Procesos ... 54
Tabla 4. Matriz de Priorización de Subprocesos ... 56
Tabla 5. Matriz de indicadores de gestión ... 57
Tabla 6. Encuesta Organizacional Interna ... 59
Tabla 7. Análisis de Factores ... 62
Tabla 8. Matriz FODA ... 62
Tabla 9. Clasificación de Procesos ... 66
Tabla 10. Caracterización de Proceso Gestión Estratégica ... 68
Tabla 11. Caracterización de Proceso Gestión Integral ... 69
Tabla 12. Caracterización de Proceso Gestión Comercial ... 70
Tabla 13. Caracterización de Proceso Gestión Logística ... 71
Tabla 14. Caracterización de Proceso Gestión Proyectos ... 72
Tabla 15. Caracterización de Procesos Servicios ... 73
Tabla 16. Caracterización de Procesos Gestión Recursos Humanos ... 74
Tabla 17. Caracterización de Procesos Gestión Financiera ... 75
Tabla 18. Matriz de Priorización de Procesos SEIN 2015 ... 76
Tabla 19. Análisis Valor Agregado Situación Inicial División Ventas ... 84
Tabla 20. Análisis Valor Agregado Situación Mejorada División Ventas ... 86
Tabla 21. Análisis Valor Agregado Situación Inicial Logística Internacional 90 Tabla 22. Análisis Valor Agregado Situación Mejorada Logística Internacional ... 92
Tabla 23. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Aduanas... 98
Tabla 24. Análisis de valor Agregado Situación Mejorada Aduanas ... 100
Tabla 25. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Ingeniería ... 106
Tabla 26. Análisis de Valor Agregado Situación Mejorada Ingeniería ... 108
Tabla 27. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Servicios ... 114
Tabla 28. Análisis Valor Agregado Situación Mejorada Servicios ... 116
VII
Tabla 30. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Construcción ... 122
Tabla 31. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Reclutamiento y Selección ... 126
Tabla 32. Análisis de Valor Agregado Situación Inicial Contabilidad ... 129
Tabla 33. Indicadores de Gestión Comercial ... 132
Tabla 34. Indicadores de Gestión Integral ... 133
Tabla 35. Indicadores de Gestión Logística ... 134
Tabla 36. Indicadores de Gestión Proyectos ... 135
Tabla 37. Indicadores de Gestión Servicios ... 135
Tabla 38. Indicadores de Gestión Recursos Humanos ... 136
Tabla 39. Indicadores de Gestión Financiera ... 136
Tabla 40. Encuesta Organizacional ... 138
Tabla 41. Análisis de Factores Internos y Externos ... 140
Tabla 42. Factores de Hechos... 141
Tabla 43. Matriz FODA ... 142
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elementos de un proceso ... 6
Figura 2. Gestión por procesos ... 10
Figura 3. Fases de gestión por procesos ... 13
Figura 4. Ciclo PHVA para el Sistema de Gestión por Procesos ... 34
Figura 5. Cadena de Valor Genérica de Porter ... 37
Figura 6. Mapa de Procesos ... 52
Figura 7. Cadena de Valor de la Organización ... 58
Figura 8. Mapa de Procesos SEIN 2015 ... 65
Figura 9. Diagrama de Flujo Situación Inicial División Ventas ... 82
Figura 10. Diagrama de Flujo Situación Mejorada División Ventas ... 83
Figura 11. Diagrama de Flujo Situación Inicial Logística Internacional ... 88
Figura 12. Diagrama de Flujo Situación Mejorada Logística Internacional . 89 Figura 13. Diagrama de Flujo Situación Inicial Aduanas ... 95
Figura 14. Diagrama de Flujo Situación Mejorada Aduanas ... 97
Figura 15. Diagrama de Flujo Situación Inicial Ingeniería ... 103
Figura 16. Diagrama de Flujo Situación Mejorada Ingeniería ... 105
Figura 17. Diagrama de Flujo Situación Inicial Servicios ... 111
Figura 18. Diagrama de Flujo Situación Mejorada Servicios ... 113
Figura 19. Diagrama de Flujo Situación Inicial Logística Nacional ... 118
Figura 20. Diagrama de Situación Inicial Construcción ... 121
Figura 21. Diagrama de Flujo Situación Inicial Reclutamiento y Selección ... 125
Figura 22. Diagrama de Flujo Situación Inicial Contabilidad ... 128
Figura 23. Mejoramiento de Proceso Críticos ... 131
Figura 24. Diseño de la cadena de Valor de SEIN S.A. ... 137
IX
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO I. Orgánico Estructural SEIN S.A. ... 150
ANEXO II. Listado Maestro de Procedimientos ... 151
ANEXO III. Ejemplo de Procedimiento de Servicios ... 152
X
RESUMEN
El objetivo del presente estudio fue realizar la Implementación de un Sistema de Gestión por Procesos en la empresa SEIN S.A de la ciudad de Quito. Para iniciar la investigación se recopiló la información referente a las áreas de la organización y todas sus particularidades, encontrando que nunca existió una enfoque de procesos y una de las metas que la empresa se planteó para este año fue en ir diseñando el Sistema Integrado de Gestión, manejado directamente por el área de HSE-Q quien se encargó de realizar una planificación en conjunto con la asesoría de Colombia debido a que ellos ya manejan un SIG.
Al momento de levantar todas las necesidades en base a un check list, se pudo identificar que SEIN S.A nunca ha manejado una gestión por procesos, generando inconformidades entre clientes internos y externos. A partir de la situación inicial de la empresa se identificaron los procesos y procedimientos respectivos.
A través de un análisis de valor agregado se estudiaron los procesos para detectar las actividades que generaban valor al cliente y a la empresa y aquellas actividades que no agregaban valor.
Como siguiente pasó, se diseñó la estructura del mapa de procesos, tomando en consideración la observación in situ, durante la ejecución y en base al desarrollo, se fue identificando documentos que serán obligatorios para manejar ordenadamente la información y generar datos con respecto a cada proceso de la empresa.
XI Para la realización de los procesos de SEIN S.A se ha utilizado herramientas que nos ayudaron a establecer todo este sistema de gestión por procesos, se concientizo al personal de la empresa sobre qué ventajas trae implementar este sistema. Como toda organización que entra en un cambio se empezó identificando nichos de poder y su inercia excesiva al cambio para atacar en esos puntos desde el inicio, potenciando así el concepto del proceso y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Después de haber identificado cada uno de los procesos y sub-procesos SEIN S.A se procedió a asignar los responsables de los mismos para que de tal forma aseguren su cumplimiento y eficacia.
XII
ABSTRACT
The aim of this study was conducted the Implementation of Process Management System in the company SEIN SA de Quito. To initiate research information concerning the areas of the organization and all its peculiarities was collected, finding that has never been a process approach and one of the goals that the company decided to go this year was in designing the Integrated Management System, managed directly by the HSE-Q area who was commissioned to conduct planning in conjunction with advice from Colombia because they already handle a GIS.
Upon lifting the needs based on a check list, which was identified SEIN SA has never handled a process management, creating disagreements between internal and external customers. From the initial situation of the company processes and procedures they will be identified.
Through an analysis of value-added processes they are studied to show the activities that generate value to the customer and the company and activities that did not add value.
As this happened, the structure of the process map was designed, taking into account the observation in situ, during implementation and based on the development, it was identifying documents that will be required to neatly manage information and generate data for each process of the company.
Once reviewed and approved new procedures for the areas of the company, we proceeded with the publication and communication of its term staff. These documents are the basis for the implementation of the new structure and as a basis for the further implementation of Integrated Management Systems SEIN SA
XIII attack at these points from the start, thus enhancing the concept of process and working with an objective view of customer inertia.
1
1. INTRODUCCIÓN
A través del modelado de los procesos, al interior de la organización se puede lograr un mejor entendimiento de la operación de la empresa y generar la oportunidad de procesos y con ello mejorar el desempeño. El diseño de la gestión por procesos nos permite determinar y reducir errores, afirmando que el modelo basado en procesos se sobrelleve siempre de la misma manera. La administración por procesos permite asegurar a las organizaciones a que elaboren y desarrollen eficientemente sus procesos, cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la obtención de información para determinar acciones de mejora, utilizando herramientas que nos ayude a enfocarnos en los problemas que ocasionen a que los procesos no puedan cumplir con sus objetivos que es satisfacer la necesidad del cliente interno y externo.
2 las grandes como para las pequeñas empresas, con esto se propone un Sistema de Gestión por Procesos para SEIN S.A con enfoque de mejoramiento continuo. La implementación práctica de un Sistema de Gestión por Procesos no está exenta de paradigmas y valores culturales anclados en éxitos del pasado, por esta razón la importancia de brindar un lineamiento para el crecimiento sostenido, a la par con la tecnología en cuanto a lo social. (Pérez, 2010)
En la actualidad las organizaciones independientemente de su tamaño y de su actividad o sector deben enfrentarse a situaciones más competitivas, en las que se deben tomar en cuenta la satisfacción, tanto de los clientes externos como de los clientes internos. Para esta situación SEIN S.A está buscando la manera de atender mejor las necesidades de sus clientes, se ha logrado identificando de manera general los siguientes problemas:
Una estructura departamental que presenta excesiva burocracia para la
empresa, lo que ha generado ineficiencias e insatisfacción del cliente, y les ha hecho menos competitivos ante empresas nacionales.
Sus actividades no son estructuradas en base a un direccionamiento estratégico con el cual se pueda distinguir tanto la misión como la visión de la empresa, por lo que no se plantean objetivos claros en beneficio de la organización que permita fijar a un rumbo a seguir.
3
Hay una falta de estandarización en este tipo de documentos y dependiendo del caso, cada persona utiliza su propio formato, viéndose un desorden a la hora de presentación de informes y resultados.
Otros de los problemas relevantes son la duplicidad de actividades, los reproceso y las demoras. Todo esto contribuye a que el trabajo de control y seguimiento sea casi inexistente.
SEIN S.A no ha podido expandirse más en el mercado debido a la falta de diseñar, moldear, organizar, documentar y optimizar de forma continua los procesos de la empresa, por lo cual se busca cambiar de una operación funcional a una operación por procesos.
Actualmente en SEIN S.A, los servicios generan insatisfacción en el cliente principalmente en sus procesos misionales, ya que al momento en que el cliente genera una oferta existe demoras para que sea atendido eficazmente, ya que no se la direcciona correctamente a las partes involucradas generando inconformidad y retraso en el tiempo de respuesta ante el pedido del cliente. Al implementar un Sistema de Gestión por Procesos se establecerá orden en cada una de las áreas e involucrará al personal a la mejora continua y dar seguimiento a la perfección.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
4 1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar el diagnóstico de las áreas de la empresa.
2. Levantar los procesos organizacionales llevados por la empresa.
3. Identificar los procesos críticos que deben prestarse atención para el mejoramiento. Estandarizar los procesos de SEIN S.A.
4. Diseñar la cadena de valor de SEIN S.A. Desarrollar el direccionamiento estratégico de la empresa.
1.2. ALCANCE
5
2. MARCO TEÓRICO
A continuación se detalla algunas definiciones sobre gestión por procesos, métodos, herramientas de mejora y técnicas utilizadas para un correcto sistema de gestión por procesos, además de algunos conceptos adicionales que ayudarán a la realización de la metodología.
2.1. PROCESOS
Existen varias definiciones, un proceso es una secuencia de actividades que uno o varios sistemas desarrollan para hacer llegar una determinada salida (output) a un usuario, a partir de la utilización de determinados recursos (entradas/input). Expresado de otra forma, los procesos son aquello que constituye el núcleo de una organización, son las actividades y tareas que realiza a través de las cuales producen o genera un servicio o producto para sus usuarios. El punto central implícito en la gestión de calidad de un proceso es el “agregar valor” a este resultado u output. Un proceso se lo establece
como una gestión de actividades de una organización que generan un valor agregado en sus bienes y/o servicios; o a la vez, es un conjunto de actividades que son mutuamente relacionadas y que interactúan con otros procesos o áreas, en cada proceso hace que se transformen entrada en resultados o salidas a proveedores internos o externos.
6 En la figura 1, se detallan los elementos de un proceso:
Figura 1. Elementos de un proceso
(Pérez, 2012)
2.1.1. LÍMITES Y ELEMENTOS DE UN PROCESO
7 Los elementos del proceso, son los encargados de definir sus límites, para ello el personal encargado de definirlos debe ser responsable de que se encuentren conectados entre sí, los elementos de un proceso son:
Insumo: entrada del proceso que puede ser información o materia prima que del cual cumple ciertas actividades, se transforman a través de una operación, también es importante asegurar que se deben cumplir con ciertas especificaciones requerimientos que se establezcan en un proceso.
Proveedor: ente físico o área de la organización del que nos proporciona los insumos o información, estos pueden ser internos y/o externos.
También es necesario lograr que el proveedor sea parte integral en nuestros procesos, que conozca a pormenor los productos e información, esto se traducirá en el desempeño de especificaciones de los insumos.
Input (entrada principal): definido con características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido, es decir, es un producto que provienen de un suministrador externo o interno; es la salida de otro proceso, precedente en la cadena de valor o de un proceso del proveedor o del cliente.
Producto: es el resultado de un proceso que deriva en un producto o servicio, del cual se proporciona al cliente.
8 aplique o requerimientos de calidad de esta manera se asegurará su satisfacción.
Output (salida): es un producto con la calidad exigida por el estándar del proceso, destinada a un cliente externo o interno.
Existen dos tipos de output:
De producto, tangible, que será sometido posteriormente a un control de calidad, y el que deberá satisfacer y cumplir las necesidades y requerimientos de los clientes (Díaz, 2009).
De eficacia, resultados, que darán valor a los productos y satisfacción de alcanzar los resultados planificados correctamente.
Cliente: es la persona más importante de la organización, pues se convierte en el objetivo del trabajo de la organización.
9 Retroalimentación (FeedBack): se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. (Agudelo, 2012)
2.1.2. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Según la Norma ISO 9001:2008 International Standardization Organization (2008), las organizaciones deben establecer documentación e implementar del cual se mantendrá un sistema de gestión en la calidad y el mejoramiento continuo de los procesos de la organización (Gutiérrez, 2010).
La organización debe:
a. Determinar una interacción con cada uno de los procesos de la organización.
b. Determinar criterios y métodos necesarios para un buen sistema de gestión.
c. Debe tener claro la disponibilidad de los recursos e información necesaria para que se dé bien la operación y el seguimiento de los procesos.
d. Realizar un seguimiento y una medición cuando sea aplicable y realizar análisis de los procesos.
10 2.1.3. LÍMITES ENTRE PROCESOS
De acuerdo a (Pérez, 2012), no existe una interacción uniforme sobre los límites de los procesos, ya que estos varían con el tamaño de la empresa. Es importante que:
Los límites de los procesos determinen una unidad adecuada para la gestión de los mismos en sus diferentes niveles de la responsabilidad.
Estén fuera de los departamentos para poder hacer una interacción con el resto de los proceso (proveedores y clientes).
2.1.4. GESTIÓN POR PROCESOS
Se considera como concepto de la gestión por procesos al enfoque en la mejora continua mediante una función gerencial (Ortiz, Izquierdo & Rodríguez, 2013). En la Figura 2, se identifica el marco conceptual de la gestión por procesos.
Figura 2. Gestión por procesos
11 Se establece que las empresas son eficientes cuando también sus procesos interactúan correctamente. En la mayoría de las organizaciones se toman responsabilidades de esto y se plantean cómo mejorar y así evitar errores habituales como: rendimiento, poco interés en los clientes, barreras de comunicación, subprocesos inservibles debido por falta de visión y misión global de los proceso, pérdida de clientes o negocios potenciales debido a la poca información, mala interacción con proveedores, etc. (Maldonado 2011).
La incorporación de las TIC¨S, permiten redefinir los procesos alcanzando eficacia y eficiencia eminentes ya que siempre se tomará en cuenta en automatizar los procesos y así mejorar su control. Una gestión de procesos se deberá presentar una visión global y orientarla al cliente tanto interno como externo y de ser posible según en elementos basados en modelos de excelencia empresarial. Para se debe tener en cuenta que cada uno de los procesos tienen una serie de secuencias para desarrollar y es importante documentar cada uno de sus subprocesos (Maldonado, 2011).
2.1.5. FASES DE GESTIÓN POR PROCESOS
Forma secuencial para cada proceso. Considerando que cada proceso tiene diferente niveles de avances y no se trabaja con todos los procesos a la vez. Según (Bravo, 2011), la gestión por procesos se divide en 4 ciclos con sus 9 fases las cuales son:
Ciclo 1: Enmarcar a la gestión por procesos en el plan estratégico
de la organización. En este ciclo se identifica una sola fase:
12 preparación del personal como también en la identificación de tecnología adecuada para las líneas de trabajo.
Ciclo 2: Modelamiento visual de los procesos: En este ciclo se identifica dos fases:
Diseñar el mapa de procesos: Fundamental para la elaboración del plan estratégico de la organización y consisten en la observación de la totalidad de los procesos, los mismos que en una organización son procesos de dirección estratégica, negocio y de apoyo, que deberán segmentarse.
Representar los procesos mediante modelos visuales: Se realizan procedimientos como flujogramas de información, listas de tareas, observaciones y recomendaciones generales.
Ciclo 3: Intervenir procesos modelados: Conocimiento previo del modelamiento total de los procesos. En las dos fases donde se prioriza la mejora y el rediseño de proceso, también llamado optimización de procesos. En este ciclo se identifican cuatro fases: Gestión estratégica de procesos: Fundamentándose en la estrategia se prioriza procesos, definición de indicadores y responsables de cada proceso, de la misma manera indica los objetivos para la optimización de procesos.
Mejorar procesos: Definición y aplicación de mejoras para el cumplimiento de los objetivos planteados.
13 Formalizar procesos: Detalle completo del procedimiento a utilizar para la optimización de procesos. Seguimiento y control para que se mantenga en la organización.
Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado: Proceso formalizado producto de un rediseño u optimización. En este ciclo se identifica dos fases:
Controlar procesos: Dirigido por el responsable del proceso, consiste en el seguimiento, cumplimiento de estándares y medidas ante situaciones fuera del estándar.
Mejora continua: Perfección constante del diseño de procesos para su adaptación a la realidad y a la respectiva capitalización de innovaciones. Los ciclos y las fases de la gestión por procesos se observan en la Figura 3.
Figura 3. Fases de gestión por procesos
14 2.1.6. ACTUALIDAD DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La norma ISO 9001:2008 establece la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad, de tal forma que se aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Cuando se adopta este enfoque, se enfatiza en la importancia de:
· Comprender y cumplir con los requisitos del cliente.
· Considerar los procesos en los términos que aportan valor.
· Obtener los resultados y mediciones del desempeño y eficacia del proceso.
· Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
De igual forma existe una guía voluntaria de relevancia similar a la norma ISO 9001, la cual plantea un lineamiento de gestión basado en procesos enfocada a la gestión de proyectos. Los lineamientos de gestión de proyectos del Project Management Institute (PMI, 2008), siguen al igual que la norma ISO 9001 una estructura netamente basada en procesos. Estas guías sirven de marco referencial para la gestión de proyectos de diversa naturaleza, tamaño y complejidad alrededor del mundo (Gutiérrez, 2010).
Actualmente en Ecuador se habla de la administración por procesos como un método de mejora y control de la administración pública, para su verificación se toma como referencia el acuerdo ministerial 1580 (Presidencia de la República, 2013), el cual habla de una “Norma Técnica de Administración por Procesos” y es de obligatorio cumplimiento por todos los organismos de la
15 Por tanto la administración pública en Ecuador se rige por principios administrativos basados en procesos. Todo lo anterior indica que la gestión por procesos es una herramienta, idónea, adecuada y moderna para la administración y gestión de cualquier empresa y/o emprendimiento a seguir.
2.2. ANÁLISIS DE PROCESOS
En la realización del diseño y análisis de procesos para su transformación de recursos en bienes y servicios de acuerdo con Heizer & Render (2009) se plantea las siguientes interrogantes:
¿Se diseñó el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación, respuesta o bajo costo?
¿El proceso elimina actividades que no agregan valor?
¿Maximiza el proceso valor para el cliente según la percepción del
mismo?
¿Permitirá obtener pedidos el proceso?
2.2.1. DOCUMENTACIÓN
16 2.2.2. MAPA DE PROCESOS
Representación gráfica e identificación de la estructura de los procesos de una organización, reflejando sus interacciones (Medina, 2012).
En el mapeo de procesos la representación, complejidad, nivel de detalle y número de procesos no es fija, depende de la organización.
La finalidad del mapeo de procesos es reflejar el correcto funcionamiento de la organización, identificando principales procesos y sus respectivas interacciones (Aguilera & Morales, 2011).
2.2.3. TIPOS DE PROCESOS
Procesos Estratégicos
Son procesos que controlan y establecen la instauración del sistema como lineamiento para el cumplimiento de objetivos y políticas de la organización (Parrales & Vergara, 2013).
Procesos Operativos o Claves
17
Procesos de Apoyo o Soporte
Son aquellos procesos que sirven de apoyo a los operativos. Se los considera determinantes para la consecución de objetivos de la organización (Pérez, 2012).
2.2.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Un diagrama de flujo de proceso se lo define como la generación de una diagramación visual para detallar un proceso productivo (Schroeder & Rungtusanatham, 2011).
Según (Palacios, 2009), los diagramas de flujo se los considera como una herramienta técnica valiosa para la ejecución de procesos en forma esquemática y ordenada, evidenciando la secuencia dinámica y lógica del trabajo; facilitando la comprensión de la descripción de procesos mediante instructivos y documentos.
a. Objetivos
Identificación de aspectos importantes del trabajo
Favorecer al análisis y mejoramiento de los procesos
Evidenciar dinámica y responsables del trabajo
Suministrar elementos para el control de procesos.
b. Ventajas
18
Desarrollo, representación y verificación del proceso.
Visualización y secuencia de un proceso y la responsabilidad de los ejecutantes.
Detallar puntos débiles y fuertes del proceso.
Identificar procesos simples y complejos.
La simbología para la realización de flujogramas se indica en la Tabla 1.
Tabla 1. Simbología de diagramas de procesos
19 2.2.4. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
De acuerdo con (Mallar, 2010), cuando una organización está orientada a los procesos, posee las siguientes características:
Dominio del proceso sobre la estructura organizacional.
La estructura organizacional es vista como infraestructura. Se puede afirmar ahora que: la estructura sigue al proceso y el proceso sigue a la estrategia.
Horizontalidad de la organización y gestión por procesos
A diferencia de la organización tradicional, principalmente de tipo vertical, que con respecto a los procesos se orientaba al desempeño de tareas en flujos dentro de departamentos (dentro de las áreas funcionales).
También se apoyan en puestos y personas en determinadas tareas especializadas, la gestión de procesos tiene como finalidad la configuración de un conjunto o sistema de procesos parciales y actividades que los conforman, para orientarlos a un objetivo final que posibilite la creación de valor para el cliente (Bravo, 2012)
Predominio de la información
20
Orientación a la generación de valor.
En lugar de buscar la optimización en la combinación de factores o de una racionalización orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, la organización por procesos se orienta al valor producido en un producto o servicio y a que dicha orientación sea el criterio fundamental para la configuración de los procesos (Irulegui, 2009).
2.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Para el levantamiento y estudio de los procesos se usa una serie de herramientas que permiten determinar y proponer mejoras que ayuden en el desempeño de la organización. Para llegar a esta meta se debe diagramar cada uno de los subprocesos. Para empezar habitualmente el levantamiento de los procesos y subprocesos se realiza cuando la organización se encuentra conformada y desarrollando las funciones asignadas por la legislación que le corresponde, sin embargo se puede encontrar organizaciones que realizan sus actividades con base en el conocimiento empírico y las costumbres de sus colaboradores que tengan más experiencia, sin contar con procesos y/o procedimientos que sistematice y estandarice la realización de sus actividades (Mora, 2010).
21 unidades o gerencias para asegurar la correcta ejecución de las labores diarias. (Romero, 2014).
Para el caso del levantamiento de los procesos y formalizar la representación de las actividades que se ejecutan en al actualidad de forma empírica resulta más espontaneo establecer procesos, puesto que se cuenta con información inconsecuente sobre la ejecución de las labores, en cambio en el diseño de procesos, delimitar la forma correcta de realizar funciones nunca antes desarrolladas se debe empezar de cero para determinar la manera óptima de ejecutar las tareas encomendadas. Para estos efectos sobre el levantamiento de procesos, frecuentemente resulta de gran ayuda analizar documentación técnica conexa con el tema de análisis administrativo de procesos e inclusive analizar en qué organizaciones con que objetivos y actividades similares han delimitado sus procesos, subprocesos y procedimientos (Tawfik, 2012).
2.3.1. SELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS
22 posterior a esto se generará la documentación del proceso por medio de un diagrama de flujo (Pérez, 2010).
También es recomendable considerar que durante la observación del proceso no se entre en una etapa de mucha creatividad, es decir no se diseñe en formas nuevas y mejoras imposibles de realizar en el proceso que ayuden al cumplimiento de obligaciones de las salidas de productos e información y por ende en la satisfacción del cliente. Durante el cumplimiento de esta etapa, se debe definir aquella documentación que se utilizará para asegurar la eficacia de la operación y control de los procesos. Igualmente se deberá analizar desechar aquellos documentos que no son necesarios para el proceso o integrarlos a un sistema nuevo (Velasco, 2012).
2.3.2. DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
Es una herramienta para calcular la validez de los procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor y percepción que tiene un cliente que describe sobre el contenido de un producto o servicio con el fin de satisfacer su necesidad y perspectiva. Al analizar el valor agregado en los procesos y subprocesos permite equilibrar costos de fabricación sin afectar la funcionalidad, duración o apariencia del producto o servicio, y ayuda a instaurar la relación conveniente entre las actividades, el cual se divide en actividades que generen valor agregado y actividades que no agreguen valor.
23 restantes que no genera valor (Mora, 2010). Constan de dos clases de actividades que agregan valor en las organizaciones que son:
Valor agregado para el cliente (VAC).- son actividades que agregan valor al cliente y por lo tanto están dispuesto a pagar.
Valor agregado para la empresa (VAE).- son actividades que agregan valor para la empresa y que vienen hacer el resultado del favorecer al cliente.
Entre las actividades que no generan valor son cinco tipos:
Actividades de Preparación (P).- Son actividades anteriores a un estado de práctica para realizar una tarea del cual se debe analizar los tiempos que toman estos tipos de actividad.
Actividades de Inspección (I).- Actividades de revisión o verificación de documentos, registros o indagación que se interviene en el proceso.
Actividades de Espera (E).- Tiempo en el que no se desempeña ninguna actividad a esto se lo denomina tiempo muerto en las actividades del proceso.
24 Actividades de Archivo (A).- Actividades que permiten el almacenamiento temporal o definitivo de la información o registros, de los materiales y documentos o registros que se utilizan en los procesos o subprocesos.
El estudio de valor agregado comienza por la obtención o el diseño del diagrama de flujo del subproceso, para disponer de las actividades, en seguida se clasifica las actividades por clase y se establecen los tiempos de actividad desde que inicia hasta que culmine. Posteriormente se anotan los datos por tipo de actividad logrando así el número de actividades y el tiempo total de la actividad. Con los datos anteriores se procede a calcular el índice de valor agregado del proceso. (Tawfik, 2012)
2.3.2.1. ROL DEL PROPIETARIO DEL PROCESO
En toda organización las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, por lo general nadie se responsabiliza del mismo, ni de sus resultados finales. La gestión de procesos introduce como figura esencial el tener a un propietario del proceso para que genere control del mismo.
El dueño o líder del proceso, es la persona que participa en actividades indirecta o directamente. También será el responsable indudable, teniendo control del proceso desde la iniciación hasta el final ya que generalmente este rol es establecido a un líder o directivo de la organización (López, 2009).
25 Entre las diferentes funciones que se debe cumplir:
Documentar procesos e información que se vaya generando.
Establecer indicadores para evaluar la eficiencia del proceso
Optimar la efectividad del proceso
Inspeccionar cualquier mejora relacionada con el proceso.
Suministrar entradas al programa de mejora continua
Direccionar asuntos que se relacionen al funcionamiento del proceso.
Asegurar distribución oportuna de recursos para cada proceso.
2.3.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
La caracterización de procesos es un documento que describe esquemáticamente la secuencia de actividades que deben seguir por las personas de las áreas involucradas en el desarrollo de un proceso. Las caracterizaciones incluyen diagramas de flujo de acuerdo con el tipo establecido por la organización y remiten a los formatos, instructivos y registros (Agudelo, 2012).
2.3.4. MANUAL DE PROCESOS
26 2.3.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es una herramienta administrativa que documenta información que se utiliza dentro de un área, departamento, gerencia de una organización. El manual debe contestar las preguntas sobre lo que hace el área y como hace (procedimientos) para dirigir el área, departamento u organización y para reconocer los procesos asociados a la calidad del producto o servicio que se ofrezca, esto puede incluir a partir de la determinación de los requerimientos del cliente hasta la entrega del producto o del servicio, valorando el nivel de servicio post a la venta realizada para generar fidelidad por parte del cliente (Agudelo, 2012).
2.3.6. HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
La herramienta de priorización de procesos es una técnica que permite comprimir actividades sobre componentes que se desee priorizar y estos partes pueden ser productos, procesos y actividades etc. Para su elaboración se debe realizar las siguientes actividades:
27 2.3.6.1. MATRIZ DE HOLMES
Esta herramienta se utiliza cuando se desee tomar decisiones sobre qué clase de subprocesos se desee mejorar, en el cual se considerará clases importantes para la organización y lo que lo rodea.
Se usará la siguiente ponderación, mediante la tabla 2.
Tabla 2. Matriz de Holmes
(Nogueira, 2010)
2.4. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
28 Cuando no se alcancen los resultados planificados, se deben llevar acabo correcciones y acciones correctivas según sea conveniente.
Al determinar los métodos apropiados es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de seguimiento que se desea aplicar para controlar cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficiencia del sistema de gestión.
Los procesos deben estar alineados con las políticas y las estrategias, la mejora continua debe tener mediciones relacionadas con un objetivo en específico, deben aportar valor, y deben ayudar a la comprensión y cumplimiento de requisitos.
Es necesario que se realice la medición del desenvolvimiento de las actividades para determinar si es viable mantener la ruta establecida o cambiarla, respetando las políticas y estrategias que tenga la institución (Pérez, 2010).
Dentro del diseño del proceso es muy importante el Control y la Evaluación y según el autor, para dominarle al proceso hay que controlarlo, con tareas como la medición.
29 2.4.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS
PROCESOS
Es conveniente identificar los indicadores relevantes en cada una de las actividades que conforman la cadena de valor del proceso, por lo menos las relativas al control del tiempo, incidencias y no conformidades.
Los procesos, subprocesos y procesos de último nivel están diseñados para cumplir con objetivos, la medición de los resultados de estos objetivos son los llamados de gestión.
Las medidas definidas por el proceso deben ser aquellas que permitan juzgar el impacto de una decisión sobre la misión a alcanzar.
Los indicadores nos permiten tener una vigilancia a los procesos, sobre todo de los críticos para evaluar la gestión y si es que existen inconvenientes, analizar qué cambios se puede realizar o sea entrar en el mundo de la mejora continua (Naranjo, 2013).
Los indicadores de gestión proporcionan una evaluación cuantitativa del logro del objetivo del proceso.
30
Variable a medir
Unidad de medición
Procedimiento de cálculo
Frecuencia de medición
2.4.1.1. EFICACIA
La eficacia mide los resultados que se alcanzan con respecto a los objetivos planteados, suponiendo que se ha cumplido de manera organizada y ordenada (Mallar, 2010).
2.4.1.2. EFICIENCIA
Es la medición de los esfuerzos requeridos para alcanzar los objetivos, este indicador está muy relacionado con los costos, el tiempo, el uso de los recursos y la calidad. Los mejores resultados se ven cuando se consume adecuadamente los materiales, en el momento oportuno, al menor precio y cumpliendo con las normas de calidad (Mallar, 2010).
2.4.2. INDICADORES DE GESTIÓN
31 2.4.3. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
Los indicadores de cumplimiento, se los relaciona con la culminación de una tarea generada en un proceso. Todos los indicadores de cumplimiento son ratios que nos indican el grado de consecución de tareas o trabajos y sobre los cuales se haya o no obtenido la meta deseada (Naranjo, 2013).
2.4.4. INDICADORES DE EVALUACION
Los indicadores de evaluación, son aquellos que tienen que ver con el rendimiento de una tarea o proceso. Estos se los relaciona con ratios o métodos que nos faciliten identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de acciones mejora en los procesos (Naranjo, 2013).
2.4.5. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Para la realización de los indicadores de gestión de los procesos de una organización se considera los siguientes elementos: (Naranjo, 2013).
Definición del indicador
32
Objetivo del indicador
El objetivo es lo que se desee obtener por medio del indicador. Indicando lo que busca y el sentido de mejora que se desee dar al proceso como puede ser (maximizar, minimizar o eliminar).
Valores de referencia del indicador
Es la forma del cómo se desee medir, o través de la comparación de datos.
Responsabilidad
Es la persona quién obtendrá los datos controlando dicho indicador de acuerdo a la periodicidad planteada por el indicador y también controlará el cumplimiento de las metas.
Periodicidad
Se debe definir el tiempo de realización de la medida de un proceso, como se presenten los datos y cuando se realicen levanten datos puntuales y promedios que se obtenga de los procesos.
2.5. MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
33 que debe hacerse ininterrumpidamente. Además da algunas vías que conducen a la mejora continua, éstas son:
Considerar que todo trabajo es un proceso
Procesos efectivos, eficientes y adaptables
Anticiparse a las necesidades cambiantes
Controlar el desempeño del proceso
Mantener una insatisfacción constructiva
Eliminar desperdicios y reprocesos
Investigar actividades que no agregan valor
Eliminar no conformidades
Aplicar benchmarking
Innovar
Conservar los avances
Actuar en base a lecciones aprendidas
Usar métodos técnicos
2.5.1. CICLO PHVA
La herramienta que se debe aplicar para gestionar un sistema es el ciclo de Deming o ciclo PHVA. Este ciclo comprende cuatro etapas las que son muy importantes:
Planear: lo que se va a realizar, etapa donde se establecen los objetivos y
procesos necesarios para lograr las metas.
34
Verificar: que es monitorear, medir los procesos y productos y evaluar los
resultados obtenido con el modelo implementado.
Actuar: que es corregir los procesos de acuerdo a los resultados, para
mejorar y enmendar las fallas, desmotivación, alta rotación, indisciplina y deslealtad.
El ciclo de Deming es la base de la calidad total, ya que si contamos con esta metodología podemos tener un control del proceso y estar en constante actualización y mejora (Nogueira, 2010). En la figura 4 se puede observar cómo funciona un ciclo PHVA como herramienta de mejora continua para el sistema de gestión por procesos.
Figura 4. Ciclo PHVA para el Sistema de Gestión por Procesos
35
2.6. CADENA DE VALOR
Una cadena de valor se parte del concepto de la organización y donde debe crear valores a los productos y servicios que vaya a ofertar a sus clientes, así que la ocasión de preguntarse sobre qué se trata o a qué se refiere ese valor. Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos. Entonces decimos que, la cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Ortiz, 2013).
2.6.1. CONSTITUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR
36
Actividades primarias
Las actividades primarias se determinan a aquellas actividades que se relacionan directamente con la producción, comercialización del producto o realización de un servicio.
Logística Operaciones
Logística Internacional Ventas
Servicios
Actividades de apoyo
Son actividades que generan valor a un producto o servicio, pero no están directamente relacionadas con comercialización, pero solo sirven de apoyo y soporte para las actividades primarias.
Gestión de recursos humanos Desarrollo de la tecnología Aprovisionamiento
37 A continuación se describe en la figura 5, el cual explica cómo se divide por categorías y como está constituida la cadena de valor.
Figura 5. Cadena de Valor Genérica de Porter
(Agudelo, 2012)
2.6.2. ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, se basa en los conceptos de costo, valor y margen.
38 Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.
Margen: es la diferencia entre el precio de venta y el costo. Para maximizar el margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y reducir los costos.
Valor agregado: se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto.
Cadena de valor: está conformada por una serie de etapas de agregación de valor y proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores.
Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El margen resultante será positivo si el valor total excede el costo total resultante de la culminación de todas las actividades de la cadena de valor (Brull, 2011).
2.7. DEFINICIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
39 organización llevar a cabo sus objetivos. Lo primero antes de cualquier decisión es conocer a fondo la organización, cuales son los lineamientos que determinan el rumbo por seguir, cual es el “Querer de la organización”, cuál
es su razón de ser y que segmento o que mercado pretende cubrir. Para conocer todo esto se debe partir de la planeación estratégica que genera a su vez el direccionamiento estratégico identificando la forma de ser. La organización que quiera construir debe conocer su entorno, donde está ubicado y con quien interactúa, quienes son sus competidores y cuales los productos y servicios que ofrece, cual es la percepción del cliente final sobre la oferta del mercado y a partir de esa percepción establecer que parte de ese mercado quiere cubrir (Nogueira, 2010).
Análisis: El análisis en la Dirección Estratégica se ocupa de las metas
estratégicas (Misión, Visión y Objetivos Estratégicos) junto al análisis interno y externo de la organización.
Decisiones: Las decisiones estratégicas son tomadas por los líderes de
la organización; pero son de poca utilidad sino se las lleva a la acción.
Acciones: Las empresas deben emprender las acciones necesaria s para
implantar sus estrategias, las mismas son realizada s por los líderes que asignan los recursos necesarios y diseñan la organización para hacer realidad las estrategias ideadas.
2.7.1. DECLARACIÓN DE MISIÓN
40 del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser”. Para contestar la pregunta central, “¿cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado claro de la
misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente (Nogueira, 2010).
2.7.2. DECLARACIÓN DE VISIÓN
La visión de una organización es y debe ser ideal para determinar el futuro e indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida en los próximos años. La visión describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro (es un horizonte de planificación). Describe cómo la organización ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 o 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar (Nogueira, 2010).
2.7.3. VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos consisten en un resumen de la filosofía corporativa, principios, valores e ideales, con el fin de crear un compromiso entre todos los que toman decisiones estratégicas sobre la orientación de la organización reconociendo la responsabilidad social y ética que deben mantener como empresa (Nogueira, 2010). El propósito de la ética no consiste tanto en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, sino en suministrar herramientas a las personas para que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de sus decisiones.
2.7.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
41 prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensible s, alcanzables, además cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo (Nogueira, 2010)
2.7.5. ANÁLISIS FODA
Un análisis DAFO es una herramienta que nos ayuda a conformar una matriz de la situación inicial de la organización, también permite de esta manera obtener un análisis más conciso del cual permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos formulados. El término DAFO es una sigla conformada por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). En estas cuatro variables, fortalezas y debilidades son internas de la organización, por lo que es posible tomar decisiones directamente sobre estas variables. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas (Ponce, 2014)
Fortalezas: son aquellos contenidos con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición contraria frente a la competencia. Estos recursos son los que nos ayudan a controlar, capacidades y habilidades que se poseen en la organización y actividades que se desenvuelven positivamente, etc.
Oportunidades: son factores que determinan elementos positivos,
favorables, que se descubren en el entorno y en el que actúa la organización además donde permite que se obtenga ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Debilidades: son elementos que provocan una posición perjudicial frente a la
42
Amenazas: son aquellos elementos que proceden del entorno y que
43
3. METODOLOGÍA
De acuerdo a los objetivos plateados inicialmente, a continuación se presenta la metodología a aplicar para el cumplimiento de cada uno de estos objetivos.
3.1. SITUACIÓN INICIAL
SEIN S.A. constituida en el año 1987, nació por la empresa norteamericana Puffer Sweiven, para importar y comercializar equipos electrónicos al sector industrial, alimenticio, generadoras de energía y petróleo, proporcionando soluciones integrales de automatización y control de procesos industriales.
Una vez constituida legalmente en el Ecuador, la empresa norteamericana Emerson Process Management confiere a SEIN S.A la representación exclusiva de su línea Fisher Control y Crsoby Valves. Al tomar posición en el mercado Ecuatoriano, en el año de 1.996 la empresa norteamericana Emerson Process Management, concede la representación de sus líneas, Rosemount, Rosemount Analytical, Brooks Instruments, Fisher – Rosemount
Systems, y Micro Motion. En este mismo año SEIN S.A. adquiere la representación de los productos de la empresa norteamericana Xomox Inc.
44 representación de las líneas Peppelr & Fuchs, Atmos, y de Emerson Process Management las líneas Bettis, Hytork y Shafer.
A inicios de este año SEIN S.A pone en marcha su Centro de Servicios especializados para la reparación y mantenimiento de válvulas, medidores y sistemas y ensamblaje de gabinetes electrónicos, esto beneficiara a muchas industrias locales, el cual podrán enviar esta clase de productos a las mejores manos e igual manera suministrar piezas que para muchos clientes son difíciles de obtenerlas por varios factores, como son temas de importación, costos por envió o tiempos muertos en las paradas de producción que ocasiona estos tipos de mantenimientos correctivos en las industrias ecuatorianas.
Además de poseer esta nueva infraestructura, cuenta con equipamiento tecnológico de punta y capital humano altamente capacitado y calificado para el área operativa y administrativa.
El área de ventas y de proyectos y servicios son la clave en el crecimiento de la organización, debido a que por ser una empresa que presta servicios y comercializa productos genera aumento de rentabilidad, mayor presagio y experticia en esta clase de actividades a industrias petroleras y de consumo masivo.
45 una empresa líder a nivel nacional e internacional en cuanto a soluciones industriales.
Descomponer el trabajo de la organización en tareas especialistas, para ser asignadas a personas y departamentos de la organización, el coordinar también las tareas que se han establecido en líneas de autoridad. Esto se fragmenta principalmente en:
Dirección Gerencial
Dirección de Ventas Ventas Internas Ventas Externas
Financiero
Recursos Humanos
HSEQ
Proyectos y Servicios
Logística
3.1.1. UBICACIÓN
46 almacenar los productos de los clientes de los cuales ingresan al Centro de Servicios para que se efectué los mantenimientos de los equipos industriales.
3.1.2. MISIÓN ORGANIZACIONAL
La misión organizacional de SEIN S.A indica prácticamente que se enfoca en el “crecimiento en ventas de todas las líneas de productos mientras
mejoramos continuamente la satisfacción de nuestros clientes y nuestra productividad organizacional”. Esta misión fue creada cuando se inició la
empresa con sus actividades, pero al momento se elaboró una misión organizacional que abarque todas las áreas implementadas y la creación de nuevos procesos y servicios para la satisfacción del cliente.
3.1.3. VISIÓN ORGANIZACIONAL
La visión habla sobre “ser considerados por nuestros clientes y proveedores como la compañía más fácil para hacer negocios, con valor y capacidad incomparable en el país”. Esta visión fue creada igualmente cuando se inició la empresa con sus actividades, pero al momento se elaboró una visión organizacional de acuerdo a las nuevas metas y perspectivas que tienen los socios y la alta dirección de la organización.
3.1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales de SEIN S.A son:
47
Proveer servicios para el desarrollo de proyectos llave en mano.
Proveer servicios de instalación, conexión, optimización y mantenimiento para los sistemas completos (instrumentación, válvulas, sistemas de control).
Se planteó nuevos objetivos tomando en cuenta los comentarios de la alta dirección y de acuerdo a los análisis internos y externos.
3.1.5. VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
De acuerdo al código de ética de la organización los valores organizacionales son los siguientes:
Integridad
Compromiso
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Enfoque en los clientes
Orientación a resultados
3.1.6. INFRAESTRUCTURA
48 Al igual que en otros países de Latinoamérica como son (Venezuela, Chile y Colombia) que representan a la empresa norteamericana Puffer Sweiven cuentan con un Centro de Servicios. Ante la necesidad de crecimiento de SEIN S.A y para mejorar la satisfacción del cliente, la empresa norteamericana junto con el Gerente Regional de Latinoamérica, se toma la decisión de implementar un Centro de Servicios en Ecuador. Las áreas que se implementó en esta nueva infraestructura y después de un análisis minucioso se determinó que la organización por el hecho de que comercializa productos, desarrolla ingeniería y brindar servicios de mantenimiento como son: válvulas, sistemas de medición y ensamblaje de gabinetes, ocuparan el nuevo Centro de Servicios mejorando así sus tiempos de respuesta y brindando compromiso de mejora en cuanto a lo que viene realizando la empresa hasta la actualidad.
3.1.7. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS
La organización siempre ha mantenido una tendencia en cuanto a la actualización de nuevas tecnologías, esto lo hace como un arma para su crecimiento y fortalecimiento generando nuevas expectativas y confianza a clientes.
3.1.8. RECURSO HUMANO
